RINGKASAN EKSEKUTIF ELANG SATRIANA ALAM, SETIADI DJOHAR IMAM TEGUH SAPTONO.

Transkripsi

1 RINGKASAN EKSEKUTIF ELANG SATRIANA ALAM, Strategi Pengelolaan Automatic Teller Machine (ATM) PT. Bank XYZ (Persero) Tbk.. Di bawah bimbingan SETIADI DJOHAR dan IMAM TEGUH SAPTONO. Persaingan dunia perbankan yang semakin meningkat baik dalam penyediaan produk dan jasa maupun fasilitas yang tersedia menjadi tuntutan masyarakat yang harus mampu dipenuhi oleh dunia perbankan. Disamping itu pula tuntutan yang mengharapkan kegiatan perbankan tetap dapat dilakukan ketika bank-bank itu sendiri tidak beroperasi. Salah satu alternatif untuk memenuhi tuntutan tersebut adalah pemanfaatan transaksi melalui ATM yang dapat beroperasi selama 24 jam sehari dan 7 hari dalam seminggu. Sedemikian pentingnya fungsi ATM sebagai pengganti transaksi perbankan, sudah selayaknya bank untuk lebih serius dalam pengelolaan dan pengembangan bisnis ATM itu sendiri, karena ATM sudah merupakan pengganti petugas front office yang semakin meningkat kompleksitas transaksinya. Tidak hanya sebatas pada pengambilan uang tunai, tetapi juga untuk transaksi non cash lainnya seperti transfer rekening antar cabang, pembayaran telepon, listrik, PAM, kartu kredit dan lain-lain. Pada sisi lain pengelolaan ATM yang tidak fokus akan berakibat buruk terhadap kinerja / performance ATM bank tersebut yang pada gilirannya akan berdampak terhadap image buruk pada bank tersebut. PT. Bank XYZ (Persero) Tbk selanjutnya disebut Bank XYZ adalah salah satu bank di Indonesia yang mempunyai jumlah ATM cukup besar yaitu sebanyak buah ATM (Mei 2003) yang tersebar ke seluruh kota, disamping itu pula mempunyai jaringan komunikasi/transaksi ATM dengan bank-bank lain yang sangat luas baik di dalam / luar negeri seperti Link, Visa Elektron, Bukopin. Beranjak dari hal tersebut, penulis melihat bahwa pengelolaan ATM pada Bank XYZ belum sepenuhnya dikelola dengan baik, hal ini terlihat pada terlalu banyaknya unit / divisi yang terlibat dalam pengelolaan ATM baik dalam perencanaan, pengadaan, pengembangan maupun pengoperasian sehari-hari, disamping itu pula koordinasi antar unit tersebut sangatlah lemah, sehingga sering kali terjadi penggandaan jenis pekerjaan kepada bebera unit. Melihat kondisi yang terjadi pada Bank XYZ, penulis untuk mencoba mendapatkan alternatif strategi pengelolaan yang tepat, dengan harapan dapat meningkatkan kinerja / performance ATM Bank XYZ mencapai 97% (performance standard 97%) yang dapat berpengaruh langsung terhadap image Bank XYZ di mata masyarakat. Proses penulisan tesis ini dilakukan dengan memilih lokasi penelitian di ATM RC Jakarta Kota dan Divisi Operasional yang merupakan unit yang bertanggung jawab terhadap pengoperasian ATM sehari-hari (day to day operation) pada kurun waktu April 2003 hingga Mei Data primer dan sekunder diperoleh dari intern Bank XYZ, literatur,

2 majalah, media internet dianalisa dengan metode deskriptif untuk mendapatkan gambaran yang jelas dan benchmarking terhadap bankbank pesaing yang dinilai lebih baik dari pada Bank XYZ serta metode QSPM untuk mendapatkan satu model strategi yang akan dipilih. Pengelolaan ATM meliputi enam kegiatan rantai nilai yang terbagi menjadi dua bagian utama yaitu procurement, site selction & deployment, product development & marketing merupakan bagian utama strategi dan pengembangan. Bagian utama lainnya adalah day to day operation yang meliputi Card production & distribution, ATM maintenance, dan ATM replenishment. Menurut Boston Consulting Group terdapat tiga model pengelolaan ATM, yaitu : 1. Functional Model, pada model ini fungsi marketing diberikan kewenangan dalam menyusun strategi dan pengembangan, dan fungsi day to day operation dilakukan oleh unit operasional. 2. Single Unit Model, seluruh kegiatan pengelolaan dan pengembangan ATM dikendalikan oleh satu unit organisasi / divisi. 3. Booz Allen and Hamilton (BAH) Model, model ini hampir sama dengan functional model. Perbedaannya adalah day to day operation dilakukan oleh unit Card Center yang memiliki kompetensi dalam pengembangan Card Business. Model menjadi kurang berkembang karena Card Center lebih cenderung kepada Card Business-nya. Bank XYZ saat ini dalam mengelola bisnis ATM-nya tidak menggunakan salah satu model diatas. Beberapa unit organisasi yaitu Divisi OPR, PBE, PMR, PKU dan TEK terlibat dalam pengelolaan ATM Bank XYZ, masing-masing unit bekerja dengan koordinasi yang lemah sehingga seringkali terjadi tumpang tindih wewenang dan tanggung jawab. Kondisi internal dan eksternal bank pesaing yaitu Citibank dan BCA sebagai benchmark yang termasuk sepuluh bank terbaik dalam pengelolaan ATM (Infobank Maret 2003), kemudian opini dari manajemen Bank XYZ terhadap aspek-aspek yang tercermin dari masing-masing fungsi tersebut, dihasilkan model yang cocok bagi Bank XYZ dalam mengelola bisnis ATM-nya adalah menggunakan Single Unit Model. Pengelolaan ATM Bank XYZ yang belum optimal dengan birokrasi yang berbelit-belit dan belum menggunakan salah satu dari ketiga model yang ada dan berdasarkan analisa yang telah dilakukan, maka model yang cocok untuk diterapkan oleh Bank XYZ dalam mengelola bisnis ATM-nya adalah menggunakan single unit model. Dalam pelaksanaan strategi ini diperlukan penetapan unit yang akan bertanggung jawab, untuk itu Manajemen harus menunjuk unit tersebut. Melihat kondisi dan fungsi dari masing-masing yang telah terlibat sebelumnya, maka sangat dimungkinkan bahwa Divisi OPR akan cocok sebagai unit yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan strategi yang dipilih, dengan pertimbangan bahwa Divisi OPR telah berpengalaman dalam pelaksanaan strategi pengembangan ATM dan day to day operations. Namun penerapan suatu strategi baru hendaknya disosialisasikan terlebih dahulu kepada pihak-pihak yang sebelumnya terlibat, begitu pula perlunya

3 komitmen dan kesadaran yang kuat dari masing-masing pihak untuk melaksanakan dan melakukan pengawasan yang ketat atas strategi yang dipilih. Tanpa itu strategi yang terbaik sekalipun akan menjadi sia-sia. Kata kunci : ATM, value chain pengelolaan ATM, strategi pengelolaan ATM, Bank XYZ Divisi Operasional dan ATM RC Jakarta Kota, Benchmark, QSPM.

4 PT. BNI Kantor Cabang Utama Tangerang adalah kantor cabang utama yang membawahi 15 buah kantor layanan dan cabang pembantu yang tersebar di seluruh wilayah Tangerang. Sebagai kantor cabang PT. Bank BNI Kantor Cabang Utama Tangerang mempunyai fungsi sebagai ujung tombak dari organisasi Bank BNI secara keseluruhan, karena melaksanakan usaha di bidang perbankan dalam arti yang seluas-luasnya untuk menunjang tercapainya misi Bank BNI dengan cara menggali bisnis di daerah kerja yang bersangkutan, dan memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya kepada nasabah untuk meningkatkan citra bank dan memberikan kontribusi laba yang optimal. PT. Bank BNI Kantor Cabang Utama Tangerang memiliki tiga macam produk tabungan yaitu Taplus, Tabungan Haji Indonesia (THI) dan Taplus Utama. Dalam kurun waktu tiga tahun sejak tahun 2000 sampai tahun 2003 perkembangan produk tabungan Taplus Utama masih rendah jika dibandingkan dengan produk tabungan Bank BNI lainnya, yaitu Taplus. Dalam hal ini kantor cabang perlu mengevaluasi dan merumuskan kembali strategi pemasaran yang telah dijalankan dalam rangka mengantisipasi persaingan perbankan yang semakin ketat khususnya di sektor ritel. Untuk itu diperlukan suatu strategi yang dapat diaplikasikan secara terintegrasi, sehingga menjadi suatu potensi yang dapat terus dikembangkan bagi Taplus Utama. Penelitian ini dilakukan untuk menjawab permasalahan tersebut di atas, yaitu merumuskan strategi pemasaran Taplus Utama yang tepat bagi pihak manajemen Bank BNI KCU Tangerang. Untuk membatasi lingkup penelitian, maka penelitian ini hanya dibatasi mengenai strategi pemasaran Taplus Utama dan hanya untuk responden yang berada di wilayah Tangerang. Metodologi penelitian yang dipakai adalah analisis persepsi konsumen, analisis SWOT dan Matriks QSPM untuk perolehan prioritas alternatif strategi yang harus dijalankan. Dari hasil kuesioner yang disebarkan untuk mendapatkan persepsi dari konsumen, diperoleh data mengenai profil dari responden, yaitu sebagian besar responden adalah pria. Kelompok usia terbesar dari responden adalah kelompok usia tahun yang merupakan kelompok usia produktif. Tingkat pendidikan responden sebagian besar adalah S1 dengan pekerjaan sebagai pegawai BUMN dan kelompok penghasilan terbesar adalah yang berpenghasilan di atas Rp. 5 juta. Jawaban kuesioner juga memperlihatkan bahwa rata-rata kepemilikan rekening di Bank BNI adalah 5 tahun (39.42%) yang berarti responden loyal terhadap banknya. Jawaban lainnya menunjukkan bahwa responden memilih menyimpan dananya di Bank BNI adalah karena bank tersebut merupakan bank yang aman (49.04%) dan responden memilih menggunakan produk Taplus Utama karena bunga yang tinggi (60.23%). Jika dikaitkan dengan strategi pemasaran yang dilakukan oleh Bank BNI KCU Tangerang, maka sebagian besar responden menjawab belum mengetahui mengenai produk Taplus Utama, karena produk ini namanya hampir sama dengan produk tabungan Bank BNI lainnya yaitu Taplus yang lebih dikenal para responden karena lebih gencar

5 dipromosikan. Untuk itu Bank BNI KCU Tangerang mempunyai peluang besar dalam memasarkan produk Taplus Utama. Hal ini dikarenakan Bank BNI sendiri mempunyai banyak kelebihan yang dapat dijadikan acuan bagi strategi pemasaran Taplus Utama berdasarkan analisa SWOT. Salah satu kelebihan yang dimiliki oleh Bank BNI adalah sebagai bank yang aman dan mempunyai kinerja yang baik selama ini, sehingga strategi yang dijalankan tidak lagi perlu difokuskan untuk memperkenalkan perusahaannya terlebih dahulu, tetapi dapat langsung kepada produk yang dipasarkan. Berdasarkan atas matriks QSPM diperoleh prioritas alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Bank BNI KCU Tangerang yaitu 1. Meningkatkan pangsa pasar yang ada dengan memanfaatkan reputasi perusahaan yang baik dan juga memanfaatkan reputasi bank swasta yang kurang baik 2. Pemasaran agresif dengan memanfaatkan jaringan kantor layanan yang tersebar di seluruh wilayah Tangerang untuk dapat memperluas pangsa pasar Taplus Utama 3. Peningkatan kualitas produk agar nasabah tertarik terhadap produk Taplus Utama ini. 4. Peningkatan mutu pelayanan dan kualitas SDM yang ada untuk memperluas pasar sasaran Taplus Utama 5. Peningkatan promosi Taplus Utama dengan memanfaatkan dana rekapitalisasi yang ada dan mengganti nama produk dengan yang lebih menarik, simpel dan mudah diingat. 6. Mempertahankan dan membangun nasabah yang loyal. 7. Mempertahankan image sebagai bank yang aman dan mempunyai jaringan kantor layanan yang representatif di wilayah Tangerang. 8. Promosi yang kontinue dan berkesinambungan harus dilakukan agar dapat bersaing dengan bank lokal maupun bank asing lainnya. 9. Peningkatan mutu produk dan SDM agar dapat bertahan dalam kondisi politik, ekonomi, dan sosial yang cenderung tidak stabil. Taplus Utama yang dikeluarkan oleh Bank BNI mempunyai banyak kelebihan yang belum diketahui oleh masyarakat luas khususnya di wilayah Tangerang, yang dapat dijadikan peluang untuk menarik minat masyarakat. Bank BNI KCU Tangerang masih harus lebih agresif lagi dalam memasarkan produk Taplus Utama ini kemasyarakat luas dengan membuat strategi pemasaran yang lebih baik lagi. Kata Kunci : Taplus Utama, PT. Bank BNI KCU Tangerang, Strategi Pemasaran, SWOT, QSPM.