BAB II LANDASAN TEORI. A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia. yang dapat diterima oleh setiap ahli, masing-masing ahli memberikan pendapat

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Seperti halnya ilmu lain yang mengenai manusia tidak ada definisi khusus yang dapat diterima oleh setiap ahli, masing-masing ahli memberikan pendapat yang berbeda-beda. Dibawah ini ada beberapa pendapat yang mendefinisikan manajemen sumber daya yang berbeda satu dengan yang lain. Menurut Edwin B. Filippo ( 1995 : 5 ) berpendapat bahwa: Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat. Sedangkan T. Hani Handoko (1998 : 4 ) mengemukakan bahwa: Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Pendapat umum menerangkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen umum yang memfokuskan diri pada manusia sebagai pengelola organisasi atau perusahaan. Sumber daya manusia merupakan unsur yang teramat penting bagi perkembangan perusahaan, keberadaannya bukan hanya sebagai asset utama, namum sebagai mitra perusahaan yang ikut menentukan arah, misi dan tujuan perusahaan dengan karyanya, bakatnya, kreatifitasnya serta semangat kerja yang dimilikinya. 6

2 Dari definisi-definisi diatas dijelaskan bahwa mengelola sumber daya manusia merupakan pokok dalam mengelola organisasi bukan sumber daya yang lain. Hal ini berhubungan dengan usahanya memberikan tujuan kerja yang efektif bagi perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut manajemen sumber daya manusia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasikan dan memelihara karyawan dalam jumlah dan tipe yang tepat sesuai dengan kebutuhan. Adapun 2 (dua) fungsi manajemen sumber daya manusia, yaitu : 1. Fungsi Manajerial yang terdiri dari : a. Perencanaan ( Planning ) Merupakan penentuan program personalia dalam membantu tercapainya sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan organisasi. b. Pengorganisasian ( Organization ) Jika telah ditemukan bahwa fungsi-fungsi personalia tertentu akan membantu kearah tercapainya sasaran perusahaan, maka manajer personalia harus menyusun suatu organisasi dengan merancang struktur hubungan antara karyawan, personalia dan faktor-faktor fisik. c. Pengarahan ( Directing ) Memberikan pengarahan atau motivasi agar karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya secara efektif. 7

3 d. Pengendalian ( Control ) Merupakan usaha yang berhubungan dengan pengaturan kegiatan agar sesuai dengan rencana personalia yang sebelumnya telah dirumuskan berdasarkan analisa terhadap sasaran dasar organisasi. 2. Fungsi Operasional yang terdiri dari : a. Pengadaan ( Procurement ) Merupakan usaha untuk mendapatkan jenis dan jumlah karyawan yang diperlukan untuk menyelesaikan sasaran organisasi. b. Pengembangan ( Development ) Merupakan usaha peningkatan keterampilan melalui pendidikan dan pelatihan yang diperlukan untuk dapat menjalankan tugas dan baik, kegiatan ini menjadi sangat penting dikarenakan semakin berkembangnya teknologi dan makin kompleksnya tugas-tugas manajemen. c. Kompensasi ( Compensation ) Sebagai balas jasa yang memadai dan layak kepada karyawan sesuai dengan kontribusi mereka untuk mencapai tujuan organisasi. d. Integrasi ( Integration ) Merupakan usaha untuk menghasilkan suatu rekonsiliasi atau kecocokan yang layak atas kepentingan-kepentingan individu, masyarakat dan organisasi. 8

4 e. Pemeliharaan ( Maintenance ) Suatu usaha menjaga dan mempertahankan keadaan yang sudah ada seperti pemeliharaan kondisi fisik karyawan ( kesehatan dan keamanan ) serta pemeliharaan yang baik misalnya program pelayanan karyawan. f. Pemisahan ( Separation ) Merupakan pemutusan hubungan kerja dan mengembalikan karyawan tersebut kepada masyarakat. Maksud dari semua kegiatan yang diikhtisarkan diatas, yakni manajerial dan operasional adalah untuk membantu dalam menyelesaikan sasaran-sasaran dasar. Sehingga arah, misi dan tujuan yang telah ditetapkan perusahaan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien oleh para karyawan dalam meningkatkan kinerja perusahaan. B. Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Apabila hal itu dikerjakan dengan benar, maka para karyawan, penyelia mereka, departemen SDM, dah akhirnya perusahaan akan menguntungkan dengan jaminan bahwa upaya para individu karyawan yang mampu mengkontribusi pada fokus strategic dari perusahaan. Namun, penilaian kinerja dipengaruhi oleh kegiatan lain dalam perusahaan dan pada gilirannya mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Penilaian kinerja meliputi dimensi kinerja karyawan dan akuntabilitas. Dalam dunia kompetitif yang mengglobal, perusahaan-perusahaan membutuhkan kinerja tinggi. Pada waktu yang sama, para karyawan membutuhkan umpan balik 9

5 tentang kinerja mereka sebagai petunjuk untuk mempersiapkan perilaku masa depan. Departemen SDM menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui penilaian kinerja untuk mengevaluasi keberhasilan kegiatan rekruitmen, seleksi, orientasi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, dan kegiatan lainnya. Meskipun penilaian informal selama kegiatan berlangsung hari demi hari adalah penting bagi kegiatan yang cepat. Namun, metode ini tidaklah cukup bagi kebutuhan departemen SDM. Penilaian formal dibutuhkan untuk membantu para manajer dalam menentukan penempatan, pembayaran, dan keputusan lainnya. Secara traidisional penilaian kinerja memiliki peranan dalam memberikan informasi yang kuat bagi manajer dalam melakukan pengambilan keputusan, tetapi hal ini hanya sebatas memberi informasi tentang seberapa jauh usaha atau kinerja yang telah dilakukan atau dicapai karyawan dalam mencapai tujuan, dan tidak memberikan informasi bagaimana cara tujuan tersebut dicapai. Definisi kerja (performance) diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi atau mencapai persyaratan kerja yang ditentukan (Milkovich dan Boudreau, 1994 : 65 ), sedangkan pengertian penilaian kinerja (performance appraisal) dapat disampaikan sebagai berikut : Penilaian kinerja adalah suatu proses dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode waktu tertentu (Fisher, Schoenfeld and Shaw, 1993 : 471). Sedangkan menurut Olson (1981 : 36) penilaian kinerja merupakan suatu strategi untuk menilai seberapa baiknya suatu jabatan atau pekerjaan dilakukan dan apabila perlu dapat digunakan untuk memperbaiki 10

6 kinerja karyawan. Milkovich dan Boudreau (1994 : 65) menyatakan penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja karyawan. Ada beberapa definisi lain mengenai penilaian kinerja antara lain : Menurut Manullang ( 1998 : 97 ) mengemukakan bahwa : Penilaian karyawan adalah sebuah penelitian sistematis daripada seorang karyawan oleh atasannya atau oleh beberapa ahlinya yang paham akan pelaksanaan pekerjaan karyawan atau pada jabatan tersebut. Sedangkan Malayu S. P. Hasibuan ( 1997 : 97 ) yakni : Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku dan kinerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan. Selanjutnya penilaian perilaku yaitu menilai kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerjasama, loyalitas, dedikasi dan partisipasi karyawan. Selanjutnya pendapat T. Hani Handoko ( 1998 : 135 ) sebagai berikut : Penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi atau menilai kinerja karyawan, untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Selanjutnya pendapat AA. Anwar Prabu Mangkunegara ( 2000 : 01 ) sebagai berikut : Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau Actual Performance ( prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang di capai oleh seseorang ). Pengertian kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dari beberapa definisi tersebut diatas, dapat dibuat batasan definisi penilaian kinerja merupakan suatu proses yang sistematis mengenai penilaian dan kajian kemampuan, perilaku kerja dan hasil kerja dalam satu periode waktu 11

7 tertentu dan digunakan untuk bahan pertimbangan bagi pengambilan keputusan tentang tindakan-tindakan di bidang SDM. Atau dapat pula disimpulkan bahwa penilaian kinerja (performance appraisal) adalah suatu evaluasi terhadap pekerjaan karyawan. Hal ini akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik dan pengaruhnya terhadap karier mereka di masa mendatang. Pada batasan pengertian ini diimplisitkan bahwa penilaian kinerja sebenarnya tidak hanya dilakukan pada level karyawan menengah ke bawah saja, akan tetapi akan lebih baik jika dilakukan juga pada level eksekutif puncak (Zulaihati, Sri, 1997 : 36). Penilaian pada eksekutif puncak dimaksudkan sebagai sarana untuk merencanakan dan mengendalikan pekerjaan ke arah yang lebih baik. Sehingga eksekutif puncak juga akan belajar dari kesalahan yang telah dilakukan dan menarik manfaat atas keberhasilan yang telah dicapai. Menurut Levinson(1970) dalam Zulaihati menghubungkan antara kinerja individual dengan tujuan organisasi, mendasari keputusan gaji dan promosi serta menjadi alat untuk pengawasan dan integrasi organisasi. Dalam pelaksanaan penilaian kinerja sangat diperlukan sikap obyektivitas yang tinggi dari para penilai, sehingga diperoleh hasil yang memuaskan baik bagi karyawan maupun bagi perusahaan. C. Manfaat Penilaian Kinerja Penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut: 12

8 a. Perbaikan kinerja Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja. b. Penyesuaian kompensasi Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada sistem merit. c. Keputusan penempatan Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif; misalnya dalam bentuk penghargaan. d. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali. Setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri.. e. Perencanaan dan pengembangan karir Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan. f. Defisiensi proses penempatan staff Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM. g. Ketidakakuratan informasi Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari system manejemen personal. Hal 13

9 demikian akan mengarah pada ketidaktepatan dalam keputusan menyewa karyawan, pelatihan, dan keputusan konseling. h. Kesalahan rancangan pekerjaan Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. Lewat penilaian dapat didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut. i. Kesempatan kerja yang sama Penilaian kinerja yang akurat yang secara actual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminasi. j. Tantangan-tantangan eksternal Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, financial, kesehatan, atau masalah-masalah lainnya. Jika masalah-masalah tersebut tidak diatasi melalui penilaian, departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuannya. k. Umpan balik pada SDM Kinerja yang baik dan buruk disseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM diterapkan. Terdapat beberapa manfaat secara umum pelaksanaan kinerja bagi organisasi dan individu (Werther W. B. and Davis K., 1996 : 31) yaitu : Sebagai performance improvement, dimaksudkan dengan mengetahui hasil penilaian kinerja maka karyawan dapat melakukan peningkatan atau perbaikan kinerja individu 14

10 Untuk menentukan besaran pendapatan yang layak (compensation adjustment). Sebagai dasar pengambilan keputusan yang terkait dengan promosi, transfer, demosi (placement decisions). Untuk menentukan apakah perlu dilakukan pelatihan kembali (retraining) atau tidak (training and development need). Sebagai career planning and development. Menunjukkan kelemahan dan kekuatan prosedur staffing. Mendiagnosa kesalahan pada saat job design. Menggambarkan baik buruknya fungsi departemen SDM. Manfaat penilaian kinerja menurut pendapat T. Hani Handoko ( 1992 : ) adalah sebagai berikut : a. Perbaikan Kinerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki kinerja karyawan. b. Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. c. Keputusan-keputusan Penempatan Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap kinerja masa lalu. 15

11 d. Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan untuk latihan, demikian juga kineja yang baik mungkin mencerminkan kinerja yang bisa dikembangkan. e. Perencanaan da Jenjang Karier Umpan balik kinerja mengarahkan kepada keputusan-keputusan karier yaitu tentang jalur karier yang harus diteliti. f. Mencegah Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing Kinerja yang baik atau buruh mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. Ketidak akuratan informasi kinerja yang buruk mungkin merupakan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisa jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponenkomponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusankeputusan personalia yang diambil tidak efektif dan atau tidak tepat. g. Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain karyawan. Penilaian kinerja membantu diagnosa kesalahankesalahan tersebut. h. Kesempatan Kerja yang Adil Penilaian kinerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. 16

12 i. Tantangan-tantangan Eksternal Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi keuangan atau masalah-masalah pibadi lainnya. Dengan demikian kinerja departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan. Sedangkan Susilo Martoyo ( 1996 : 87 ) berpendapat bahwa tujuan dari penilaian kinerja karyawan sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi para karyawan mana yang membutuhkan pendidikan dan latihan. 2. Menetapkan kenaikan gaji ataupun upah karyawan. 3. Menetapkan kemungkinan perpindahan karyawan kepenugasan yang baru. 4. Menetapkan kebijaksanaan baru dalam rangka reorganisasi. 5. Mengidentifikasi para karyawan yang akan dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi dan sebagainya. Semua tujuan dari penilaian kinerja harus tegas, jelas, positif, realistic dan merupakan suatu kesatuan yang bulat, sehingga manfaat dari penilaian kinerja ini dapat memberikan pedoman dalam peningkatan jenjang karier. D. Elemen-elemen Sistem Penilaian Kinerja Pendekatan penilaian kinerja hendaknya mengidentifikasikan standar kinerja yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik pada karyawan dan departemen SDM (lihat gambar 1). Jika Standar kinerja atau perhitungan tidak ada kaitannya dengan pekerjaaan, evaluasi dapat mengarah pada ketidakakuratan atau hasil yang bias, merenggangkan hubungan manajer dengan 17

13 karyawan, dan memperkecil kesempatan kerja yang sama. Tanpa umpan balik, perbaikan dalam perilaku SDM tidaklah mungkin terjadi dan departemen tidak akan memiliki catatan akurat dalam sistem informasi SDM-nya. Dengan demikian, keputusan-keputusan dasar dalam membuat rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu. Kinerja Karyawan Penilaian Kinerja Umpan Balik Karyawan Ukuran Kinerja Standar Kinerja Keputusan SDM Catatan Karyawan Gambar 1 : Elemen-elemen Kunci Sistem Penilaian Kinerja (Mangkuprawira, Sjafri. 2001;225) E. Pengertian Karier Istilah karier dalam manajemen sumber daya manusia sangat bervariasi, sehingga dalam literature ilmu pengetahuan engenai perilaku pada umumnya menggunakan istilah tersebut dengan 3 (tiga) pengertian: 18

14 1. Karier sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerja. Dalam konteks ini semua orang dengan sejarah kerja mereka disebut mempunyai karier. 2. Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan lateral ke jabatanjabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik dalam atau menyilang hirarki hubungan kerja sama selama kehidupan kerja seseorang. 3. Karier sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu pola kemajuan yang sistematis dan jelas jalur karier. Menurut Edwin B. Filippo ( 1995 : 271 mendefinisikan karier sebagai berikut : Karier merupakan suatu rangkaian kegiatan kerja yang terpisah tetapi berkaitan yang memberikan kesinambungan, ketentraman dan arti dalam hidup seseorang. Karier disadari individual dan dibatasi secara sosial dimana manusia tidak hanya meniti atau mencetak karier dari pengalamanpengalaman khusus mereka, tetapi juga kesempatan-kesempatan karier yang diberikan dalam masyarakat juga mempengaruhi dan membentuk manusia. Sedangkan T. Hani Handoko ( 1998 : 121 ) berpendapat bahwa: Semua pekerjaan (jabatan) yang dipunyai selama kehidupan kerja seseorang. 19

15 Berdasarkan pengertian karier diatas bahwa masalah karier ini sangat erat hubungannya dengan masalah kepegawaian. Dalam hal ini T. Hani Handoko ( 1998 : 123 ) juga menguraikan mengenai istilah perencanaan karier, yaitu : 1. Perencanaan karier adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tersebut. 2. Pengembangan karier adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier. 3. Karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. 4. Jalur karier adalah pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk karier seseorang. 5. Sasaran-sasaran karier adalah posisi diwaktu yang akan datang dimana seseorang berjuang untuk mencapai sebagai bagian dari kariernya. F. Perencanaan dan Jenjang Karier Menurut T. Hani Handoko ( 1998 : ) menjelaskan dalam praktek departemen personalia mendorong perencanaan karier dengan tiga cara yaitu : 1. Pendekatan Karier Departemen personalia dapat meningkatkan kesadaran karyawan akan pentingnya perencanaan karier melalui berbagai macam teknik pendidikan, diantaranya lokakarya dan seminar tentang perencanaan karier. 2. Informasi pada Perencanaan Karier Departemen personalia seharusnya memberikan kepada karyawan berbagai informasi yang mereka butuhkan untuk merencanakan karier. Misalnya, 20

16 deskripsi dan spesifikasi jabatan, persyaratan-persyaratan jabatan yang harus dipenuhi. 3. Konseling Karier Departemen personalia dapat menawarkan bimbingan karier kepada para karyawan untuk membantu mereka menetapkan sasaran-sasaran karier dan menentukan jalur-jalur karier yang tepat. Menurut Gary Dessler ( 1995 : ) tahapan perjalanan karier atau daur karier karyawan adalah sebagai berikut : 1. Tahapan Pertumbuhan Tahap ini merupakan periode dimana seseorang mengembangkan suatu citra pribadi dengan mengidentifikasikan dirinya dan berinteraksi dengan orang lain. 2. Tahap Eksplorasi Merupakan periode seseorang berusaha menggali berbagai alternatif keahlian secara serius, dengan upaya membanding-bandingkan alternatif tersebut, minat serta kemampuannya sendiri. 3. Tahap Pemantapan Merupakan periode dimana seseorang secara terus menerus menguji kemampuan dan ambisinya dengan pilihan semula. Tahap ini sendiri terdiri dari 3 (tiga) sub tahap yaitu : 21

17 a. Percobaan Selama periode ini orang yang bersangkutan menentukan apakah bidang yang dipilih cocok atau tidak, apabila tidak mungkin diupayakan beberapa perubahan. b. Stabilisasi Tujuan pekerjaan perusahaan (diharapkan) ditetapkan dan orang yang bersangkutan merencanakan karier secara lebih ekspisit untuk menentukan urutan promosi, perubahan pekerjaan dan atau aktivitas pendidikan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. c. Krisis karier pertengahan Dalam sub tahap ini orang sering melakukan penilaian kembali kemajuan mereka dalam hubungannya dengan ambisi dan tujuan semula. Biasanya sebagian orang untuk pertama kali menyadari bahwa mereka memilih jangkar. 4. Tahap pemeliharaan Dalam tahap ini seseorang telah menciptakan suatu tempat dalam dunia kerja dan semua upaya umumnya sekarang diarahkan untuk mengamankan tempat tersebut. 5. Tahap Kemunduran Pada saat usia pension mendekat, sering terdapat suatu periode perlambaan dimana banyak orang menghadapi prospek untuk harus menerima keadaan 22

18 menurunnya level kekuasaan dan tanggung jawab, selanjutnya orang memasuki masa pension yang tidak dapat dihindarkan. Selanjutnya menurut Gary Dessler adalah mengidentifikasikan jangka karier seseoang yang dikutip dari pendapat Edgar Schein, yang mengemukakan bahwa perencanaan karier merupakan proses penemuan yang berkelanjutan. Yaitu suatu proses dimana seseorang mengembangkan citra pribadi tentang bidang keahlian yang lebih jelas secara perlahan-lahan sesuai dengan bakat, kemampuan, motif, kebutuhan, sikap dan nilainya. Oleh karena itu pada saat seseorang makin banyak belajar tentang dirinya, makin jelas pula ia memiliki jangkar karier yang dominan yaitu suatu minat atau nilai yang dipegang seseorang secara kukuh, apabila harus diambil. G. Metode-metode Penilaian Kinerja Karyawan T. Hani Handoko ( 1998 : ) menjelaskan bahwa ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan yang dikelompokkan menjadi 2 (dua) bagian, yaitu : 1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu Metode-metode yang berorientasi pada masa lalu, mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap kinerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Kelemahan dari metode ini adalah kinerja dimasa lalu tidak dapat dirubah. Tetapi dengan mengveluasi kinerja di masa lalu, para karyawan memperoleh umpan balik mengenai upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarahkan kepada perbaikan-perbaikan kinerja karyawan. Teknik-teknik penilaian ini mencakup antara lain : 23

19 a. Metode Rating Scale Bentuk penilaian kinerja karyawan ini merupakan yang tertua dan paling banyak digunakan. Pada metode ini evaluasi subyektif dilakukan oleh penilaian terhadap kinerja karyawan dengan skala tertentu dari yang terendah hingga yang tertinggi. Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilainilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung dan diperbandingkan diantara para karyawan. Kelebihan metode ini adalah tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya, penilai hanya memerlukan sedikit latihan, tidak memakan waktu dan dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang lebih besar. Sedangkan kelemahan dari metode ini adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. b. Metode Checklist Metode ini dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat yang menggambarkan kinerja karyawan karyawan dan karakteristik-karakteristik karyawan. Penilai biasanya adalah atasan langsung dan tanpa diketahui oleh penilai departemen personalia dapat memberikan bobot langung pada item-item yang berbeda pada checklist. Pemberian bobot ini memungkinkan penilaian yang dapat dikuantifikasi sehingga skor total dapat ditentukan. Metode checklist bisa memberikan suatu 24

20 gambaran kinerja karyawan secara akurat, bila daftar penilaian berisi itemitem yang memadai. Kebaikan dari metode checklist adalah ekonomis, mudah administrasinya, latihan bagi penilai terbatas dan terstandarisasi, sedangkan kelemahannya adalah penggunaan kriteria kepribadian disamping kriteria yang ada, kemungkinan terjadinya bias penilai, intepretas yang salah terhadap item-item checklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat. c. Metode Peristiwa Kritis ( Critical Incident Method ) Suatu metode penilaian yang berdasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat buruk dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis dan peristiwa itu dicatat oleh penyelia. Metode peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan dari metode ini adalah bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada dan bersikap subyektif. d. Metode Peninjauan Lapangan Dengan metode ini, wakil dari departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang kinerja karyawan, kemudian mempersiapkan evaluasi dan hasilnya dikirim kepada penyelia untuk review berupa perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. 25

21 e. Metode Tes dan Observasi Kinerja Karyawan Bila jumlah karyawan terbatas, penilaian kinerja karyawan didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang dilangsungkan mungkin dapat berupa tertulis dan peragaan keterampilan. f. Metode Evaluasi Kelompok Penilaian ini biasanya dilakukan penyelia atau atasan langsung. Metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk. Ada berbagai metode evaluasi kelompok, antara lain : 1. Metode Ranking Metode ini berarti penilai membandingkan karyawan yang satu dengan yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik dan kemudian menempatkan karyawan dalam urutan terbaik sampai yang terburuk. Kelebihanya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya. Sedangkan kelemahannya adalah sulit untuk menentukan factor pembanding, subjek kesalahan kesan terakhir dan hallo efek. 2. Metode Grading Metode yang memisah-misahkan atau menyortir para karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda-beda. Biasanya suatu proporsi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. 26

22 3. Metode Alokasi Nilai Penilai memberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara karyawan dan kelompok karyawan yang lebih baik diberi nilai yang lebih besar daripada para karyawan dengan kinerja yang lebih buruk. Kelebihan metode ini adalah penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif diantara para karyawan. Dan kelemahannya adalah hallo efek dan bias kesan terakhir. 2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan Metode ini memusatkan pada kinerja karyawan di waktu yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau penetapan sasaran-sasaran kinerja di masa yang akan datang. Teknik-teknik yang akan digunakan adalah : a. Metode Penilaian Diri Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan. b. Metode Penilaian Psikologis Penilaian ini umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologis, diskusi dengan atasan langsung dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Biasanya penilaian ini dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan datang, 27

23 sehingga akurasi penilaian sepenuhnya tergantung pada keterampilan psikolog tersebut. c. Metode Pendekatan Management by Objective ( MBO ) Inti dari pendekatan MBO ini adalah setiap karyawan secara bersama-sama menetapkan tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Dengan sasaran tersebut penilaian kinerja dapat dilakukan secara bersama pula. d. Metode Teknik Pusat Penilaian Untuk membantu identifikasi talenta mengenai waktu yang akan datang dan banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Pusat penilaian adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilai ini dapat meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologis, diskusi kelompok, simulasi dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang. H. Dasar Penilaian dan Unsur-unsur yang Dinilai Dasar penilaian adalah uraian pekerjaan dari setiap individu karyawan karena dalam uraian karyawan inilah ditetapkan tugas-tugas dan tanggung jawab yang akan dilakukan oleh setiap karyawan. Tolak ukur yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan adalah standar. Standar dapat dianggap sebagai penguku yang ditetapkan, secara umum standar berarti apa yang akan dicapai sebagai ukuran untuk penilaian. 28

24 Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 1997 : ) bahwa standar penilaian terdiri dari : 1. Tangible Standard adalah sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya atau standardnya yaitu : a. Standar dalam bentuk fisik : standa kuantitas (kilogram, meter), standar kualitas (baik, buruk) dan standar waktu (jam, hari, bulan) dan lain-lain. b. Standar dalam bentuk uang : standar biaya, standar penghasilan serta standar investasi. 2. Intangible Standard adalah sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukurnya atau standardnya seperti : standar perilaku, kesetiaan, partisipasi, dedikasi karyawan terhadap perusahaan. Dengan penentuan standar untuk berbagai keperluan maka akan muncul istilah standarisasi yang penentuan dan penggunaan berbagai ukuran, tipe, gaya tertentuk dan sebagainya berdasarkan suatu kelompok standar. Sedangkan unsur-unsur yang di nilai dalam penilaian kinerja karyawan yaitu : 1. Kesetiaan Penilai menilai kesetiaan pekerja terhadap pekerjaannya, jabatannya dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi didalam maupun diluar pekerjaan dari rongrongan yang tidak bertanggung jawab. 29

25 2. Kinerja Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan. 3. Kejujuran Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya. 4. Kedisiplinan Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan mengerjakan pekerjaanya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya. 5. Kreativitas Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna. 6. Kerja sama Penilai menilai kesediaan karyawan itu berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya baik secara vertikal maupun horizontal didalam maupun diluar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik. 7. Kepemimpinan Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif. 30

26 8. Kepribadian Penilai menilai sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan yang menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik dan penampilan yang simpatik serta wajar dari karyawan tersebut. 9. Prakarsa Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinil dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya. 10. Kecakapan Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam unsur yang semuanya terlibat didalam penyusunan kebijaksanaan dan didalam situasi manajemen. 11. Tanggung jawab Penilai menilai kesetiaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaan pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakannya, perilau serta hasil dari bawahannya. Unsur kinerja karyawan yang akan dinilai oleh setiap organisasi atau perusahaan tidak selalu sama, tetapi pada dasarnya unsur-unsur yang dinilai itu mencakup hal-hal diatas. I. Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja Karyawan Pada dasarnya penilaian kinerja manusia pada pekerjaan menghadapkan penilai dengan empat realitas yaitu : (1) aktivitas ini tidak dapat dihindari oleh 31

27 semua organisasi, baik yang besar atau kecil, pemerintah, swasta, serta organisasi lokal maupun internasional, (2) penilaian kinerja merupakan aktivitas serius yang harus dilaksanakan dengan sebaik-baiknya oleh perusahaan, (3) penilaian kinerja merupakan aktivitas yang kompleks yang menghadapkan penilai dengan keadaan yang rumit yang dapat menghalangi penilai untuk melakukan penilaian secara bersih dan akurat, (4) adanya kenyataan bahwa penilaian kinerja cenderung menemui kekusutan bila dihubungkan dengan politik organisasi (Ghorpade, 1995 : 32). Adapun langkah-langkah dalam proses penilaian kinerja yaitu : mengindentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian kinerja yang akan dilaksanakan, menetapkan job analysis, menguji kinerja pekerjaan, menilai kinerja dan mendiskusikan hasil dari penilaian kinerja. Sedangkan yang menjadi objek dalam penilaian kinerja adalah sifat, perilaku, dan outcome karyawan. Yang menjadi catatan adalah adanya faktor internal (misal budaya organisasi) dan faktor eksternal (misal undang-undang dari serikat buruh). Penilaian kinerja sebagai program pengembangan karyawan dapat ditingkatkan dengan pemberian umpan balik yang efektif, baik itu umpan balik positif maupun negative. Seserang karyawan akan senang apaabila dia mendapat pujian dan penghargaan atas kinerja yang telah dilakukan, sebaliknya karyawan yang tidak pernah mendapat umpan balik lalu tiba-tiba mendapat kritikan atas kesalahan yang telah diperbuatnya pada masa lalu maka karyawan itu merasa diperlakukan tidak adil. Oleh karena itu umpan balik harus diberikan dengan segera setelah terjadi penilaian kinerja. 32

28 Dari penilaian kinerja, organisasi dapat mengetahui kelemahan dan kekuatan sumber daya yang dimilikinya sehingga organisasi dapat dengan segera menciptakan program pelatihan dan pengembangan yang memungkinkan individu untuk membangun kekuatan dan meminimalkan bahkan menghilangkan kelemahannya sedini mungkin. Selain itu hasil dari penilaian kinerja dapat digunakan oleh perusahaan untuk dasar pemberian kompensasi. Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan dan pengembangan sistem penilaian kinerja, di antaranya adalah proses perencanaan sistem penilaian tersebut. Menurut A. M Mohrman Jr, S. M. Resnick West dan E.E. Lawler III ( 1999 : 36 ) dinyatakan bahwa proses yang paling cocok dalam merancang penilaian kinerja mendasarkan pada 5 prinsip dasar yaitu: (1) Adanya perlibatan orang-orang yang tepat dalam merancang penilaian kinerja. (2) Peniliaian kinerja harus dilihat sebagai sub sistem dari sistem yang kompleks. (3) Belajar dari proses implementasi, sehingga modifikasi dapat dilakukan kalau memang diperlukan. (4) Fleksibilitas harus tetap terjaga agar sistem yang dibuat dapat meningkatkan hasil kerja karyawan. (5) Bersikap sabar untuk mengimplementasikan dengan benar diperlukan waktu yang cukup lama. Menurut Joy & Loscum ( 2001 : 34 ) dinyatakan bahwa terdapat dukungan yang menyatakan bahwa cirri organisasi dan lingkungannya akan mempengaruhi cara pengukuran kinerja. Sedangkan menurut Simamora ( 1997 ) menyatakan bahwa struktur organisasional menentukan siapa yang memiliki tanggung jawab atas penilai. Dijelaskan juga bahwa iklim organisasional, lingkungan internal organisasi yang meliputi komunikasi, imbalan kepemimpinan dan proses 33

29 penentuan tujuan juga mempengaruhi jenis penilaian kinerja. Adanya tingkat desentralisasi dalam pengambilan keputusan, adanya kerjasama dan bentuk supervise dalam organisasi dapat mengidentifikasikan siapa yang melaksanakan penilaian kinerja, dan penekanan tujuan khusus apa penilaian kinerja dilakukan. Selain itu sumber daya yang dimiliki juga mempengaruhi proses penilaian. Hadi Poerwono ( 1999 : 194 ) menyatakan bahwa ada beberapa unsur pokok pelaksanaan kinerja karyawan yaitu : 1. Siapa yang bertindak sebagai penilai Pimpinan perusahaan itu sendiri yang biasanya bertindak sebagai penilai. Penilaian juga dapat dilakukan oleh karyawan dalam suatu tingkatan atau penilaian yang dilakukan oleh sekelompok orang yang dikenal sebagai panitia penilaian kinerja karyawan. 2. Waktu Penilaian Pada dasarnya waktu melaksanakan penilaian tidak harus 6 bulan atau 1 tahun sekali, sehingga berdasarkan penilaian yang objektif dan kontinue dapat ditemukan gambaran mengenai kinerja karyawan. 3. Tempat diolahnya Tempat diolahnya penilaian kinerja karyawan adalah di bagian personalia. Bagian personalia juga menyelidiki kelemahan dan kekurangan yang yang terdapat didalam sistem penilaian kinerja karyawan yang dianut oleh perusahaan. 34

30 4. Hak menyanggah Sebaiknya dalam daftar penilaian dicantunkan catatan yang perlu diperhatikan oleh karyawan yang dinilai. 5. Sifat penilaian Pada dasarnya tidak banyak yang ingin kepribadiannya diketahui oleh yang tidak berkepentingan, karena sifatnya rahasia maka penilaian ini harus benar-benar dijaga sebab mengandung unsur pribadi yang dinilai. J. Penggabungan Kualitas Kinerja Secara Obyektif dalam Sistem Penilaian Kinerja Meluruskan tujuan individu dengan tujuan organsisasi adalah dasar kesuksesan bagi kita. Ini berarti kita harus melakukan 3R dalam manajemen kinerja (Geoff Hutt, 1994 : 8 ), yaitu : (1) requirement, mendapatkan kejelasan persyaratan untuk individu mana yang harus mereka jalankan, (2) review, memberrikan penilaian secara umum dan pemeriksaan ulang kinerja individu yang sesuai dengan persyaratan, (3) reward, kepastian yang tepat serta imbalan yang pantas untuk individu yang sesuai dengan tingkat kinerja. Sistem penilaian itu sendiri telah memposisikan diri secara hati-hati dan keseluruhan proses untuk mengatur karyawan dan untuk berhubungan dalam mengidentifikasikan system support. Dalam sistem manajemen kinerja kita, yang dibangun dengan premis bahwa secara umum orang-orang kita datang bekerja untuk melakukan hal yang terbaik untuk dirinya sendiri, dan untuk tim. Sebuah panduan kinerja yang membagi proses antara tiap individu dan tim kader mereka. Di dalam berbagai 35

31 cara kita telah memilih untuk mengimplementasikan panduan kinerja seseorang yang terdiri dari 5 hal yang signifikan (Geoff Hutt, 1994 : 9-11 ), yaitu : (1) prime purpose, tujuan utama untuk tiap orang harus mengandung pernyataan yang ringkas dalam pencapaian prestasi karyawan, (2) critical success factors, disini ada beberapa atribut penting di tiap-tiap pekerjaan, yang ditujukan untuk mencapai prime purpose, (3) key test, memuat tentang apa yang harus dilakukna untuk mencapai hasil, (4) performance standar, digunakan sebuah tes untuk melihat apa sudah sesuai untuk mengidentifikasikan key test, (5) improvement objective, dapat juga bersifat perseorangan yang berhubungan terhadap masa depan individu. K. Umpan Balik Pada Sistem Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan salah satu tugas penting bagi setiap manajer, akan tetapi dalam mencapai tujuan penilaian kinerja yang efektif tentu banyak kendala. Diantara kendala yang muncul adalah bahwa system penilaian kinerja seringkali hanya ditujukan untuk membantu manajer, tetapi tidak membeirkan informasi tentang apa yang salah dan apa yang seharusnya dilakukan oleh karyawan. Untuk itu diperlukan adanya mekanisme umpan balik dalam pelaksanaan penilaian. Umpan balik didefinisikan sebagai suatu sub bagian dari informasi yang memungkinkan karyawan menilai dirinya sendiri serta memperbaiki perilak mereka dalam mencapai tujuan yang telah disepakati bersama ( Ashford, 1986 : 32 ). Perusahaan yang akakn mampu bersaing adalah perusahaan yang senantiasa berusaha meningkatkan kinerja bisnisnya dengan 36

32 meningkatkan kinerja individu yang ada, namun semuanya tidak akan sukses apabila tidak ada mekanisme umpan balik yang efektif. Karyawan yang termotivasi untuk mengumpulkan informasi mengenai kinerjanya akan selalu berupaya menyesuaikan perilaku mereka dalam standard perilaku yang lebih dapat diterima lingkungan. Proses penciptaan umpan balik merupakan hal penting, karena kepuasan karyawan terhadap sistem penilaian kinerja sangat dipengaruhi besarnya umpan balik yang tersedia. Selanjutnya kepuasan tersebut sangat mempengaruhi persepsi sistem keadilan gaji karyawan. Umpan balik juga sangat dibutuhkan karyawan, di dalam maupun di luar pekerjaan. Akan tetapi persoalan yang masih seringkali dihadapi adalah adanya keterkaitan umpan balik dengan faktor budaya, karena persepsi yang selama ini maish ada yaitu bahwa umpan balik indentik dengan kritik, kecaman yang tidak enak. Sehingga orang menjadi defensive saat menerima umpan balik, padahal umpan balik tidak selalu mengkritik tetapi dapat berupa umpan balik positif. Umpan balik positif diberikan untuk membuat keseimbangan dengan umpan balik negative. Dengan berjalan seiring, keduanya mampu membuat karyawan tetap memiliki harga diri (self esteem) serta melihat bahwa pemberi feedback bertindak dengan obyektif. Di samping adanya keseimbangan (balance) umpan balik juga harus spesifik dan timely. Pada organisasi tradisional, feedback dilakukan oleh atasan kepada bawahannya saja, model ini memiliki kelemahan karena sebenarnya atasan belum tentu merupakan orang yang paling tahu kinerja bawahannya. 37

33 Sehingga akan lebih efektif apabila sistem penilaian kinerja dilakukan dengan model umpan balik 360 derajat (360 0 feedback). Semua orang dalam perusahaan memiliki kewajiban mengevaluasi kinerja rekan kerjanya. Pada model penilaian ini, kinerja individu akan dapat lebih meningkat dan lebih baik, individu diminta mengevaluasi diri sendiri dan menerima umpan balik dari rekan kerja serta anggota organisasi lainnya. Penilaian ini diharapkan akan memperoleh hasil yang lebih obyektif, karena berdasarkan pada penilaian banyak sumber yang memiliki kedekatan dan bekerja sama secara langsung dengan individu yang dinilai. Karena itulah maka setiap orang akan berusaha untuk menunjukkan kinerja yang baik, bukan hanya pada atasan saja tetapi juga pada rekan sekerja, bawahan dan pelanggannya. Penilaian kinerja yang efektif akan membantu menumbuhkan motivasi dan peningkatan bagi karyawan. Efektifitas akan terlaksana dengan dukungan top manajemen dalam menunjukkan komitmen mereka serta kemampuan mereka dalam menterjemahkan tujuan organisasi serta tujuan karyawan secara individu dan spesifik. L. Penyebab Timbulnya Bias dalam Penilaian Kinerja Penilaian kinerja dapat menimbulkan bias karena : (1) Penilaian dapat mengasumsikan sebuah emosional yang tinggi, kadang jika kita mempunyai sebuat pengertian yang baik tentang instrument mental dan proses emosional, ini tidak akan memberikan hasil yang akurat. (2) Karena ada politik dalam penilaian kinerja, politik dalam penilaian kinerja ini dapat bersifat positif atau negatif. 38