DESAIN SISTEM KOMPENSASI HUMAN CAPITAL BERBASIS PERSON VALUE PADA PERUSAHAAN AGROINDUSTRI ALEX DENNI

Transkripsi

1 DESAIN SISTEM KOMPENSASI HUMAN CAPITAL BERBASIS PERSON VALUE PADA PERUSAHAAN AGROINDUSTRI ALEX DENNI SEKOLAH PASCA SARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

2 PERNYATAAN MENGENAI DISERTASI DAN SUMBER INFORMASI Dengan ini saya menyatakan bahwa disertasi yang berjudul Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri ini adalah karya saya sendiri dengan arahan komisi pembimbing dan belum pernah diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir disertasi ini. Bogor, Agustus 2011 Alex Denni NIM. F

3 ABSTRACT ALEX DENNI. Person Value Based Human Capital Compensation System Design for Agroindustrial Company. Under direction of IRAWADI JAMARAN, YANDRA ARKEMAN, and AJI HERMAWAN Human Resource Management system expanded in industrial era has nowadays transformed in the era of knowledge and information into human capital approach. The man, who once referred to as a resource, is currently expressed as company most valuable asset. This study attempts to define the value of an employee; that in this research refers to a person value; based on the competency he or she has which is then referred to determinant used to calculate his or her base pay at a certain position. Until this time, compensation system for base pay has been focused more on job value determined through a series of processes called job evaluation. Person value based human capital compensation system produces formula of S = C B [wv P + (1-w) V j ], where S is Salary, C B is Constanta of Budget Factor, w is Weight for Person Value, V P is Person Value and V j is Job Value. Base pay calculation system is developed through an Expert Panel method with the use of the decision support instruments, Focus Group Discussion (FGD) and Multi Rater AHP (Analytical Hierarchy Process). The advantages of this system is that base pay counting system with person value based is oriented more to people as the job holders so that the sense of internal equity will be easier to fulfill. In addition, since individual competency is designated as the most influence determinant of the base pay this system will automatically encourage employees to increase their competencies in order to support the company performance. The system was tested using the Net Promoter Score (NPS) method and showed excellent value of face validity: 64.87%. This base pay calculation system can only be implemented with these requirements: availability of the job descriptions, competency dictionary, job competency model and competency profile of the individual. Keywords: competency, base pay, job value, person value

4 RINGKASAN ALEX DENNI. Disain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri. Dibimbing oleh IRAWADI JAMARAN, YANDRA ARKEMAN, dan AJI HERMAWAN. Sistem Manajemen Sumberdaya Manusia (SDM) yang berkembang di era industri, mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada era pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia yang dulunya disebut sebagai sumberdaya, saat ini dinyatakan sebagai aset yang paling berharga bagi perusahaan. Dalam hal ini, sebutan aset merujuk pada kompetensi yang dimiliki oleh seorang karyawan, yakni karakteristik yang melekat pada seseorang yang memiliki hubungan sebab akibat dengan kinerjanya pada situasi, tugas atau jabatan tertentu. Adapaun karakteristik dari kompetensi ini dapat berupa ketrampilan (skill), pengetahuan (knowledge) maupun perilaku (behavior). Penelitian ini mendefinisikan nilai dari seorang karyawan sebagai person value, berdasarkan kriteria yang ditetapkan oleh sebuah organisasi. Dalam penelitian ini, kompetensi yang dimiliki seorang karyawan dijadikan determinan untuk menghitung kompensasinya pada sebuah jabatan tertentu. Selama ini sistem penghitungan kompensasi lebih difokuskan kepada job value (nilai jabatan) yang ada di dalam organisasi, melalui serangkaian proses yang disebut job evaluation (evaluasi jabatan). Asumsi yang digunakan dalam proses evaluasi jabatan adalah bahwa setiap pemangku jabatan memiliki kinerja yang sama 100%. Dengan menggunakan asumsi ini gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama. Dalam kenyataannya pada era informasi dan pengetahuan sekarang ini, asumsi tersebut menjadi tidak relevan. Hal ini disebabkan karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi berbeda berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan pada posisi yang sama. Karena itu biasanya orang-orang yang memiliki kompetensi lebih tinggi merasa sistem penggajian semacam ini kurang adil buat mereka. Penelitian ini berangkat dari cara pandang yang berbeda bahwa karena sesungguhnya yang menghasilkan kinerja dan yang menerima gaji itu adalah orang sebagai pemangku jabatan. Karena itu basis dari gaji pokok seharusnya lebih ditekankan pada person value sebagai pemangku jabatan daripada nilai jabatan itu sendiri. Nilai jabatan sendiri ditentukan oleh nilai yang dihasilkan dari model kompetensi sebagai persyaratan jabatan, sementara person value ditentukan oleh nilai dari atribut individu pemangku jabatan, yakni berupa kompetensi yang relevan dengan jabatan yang dipegangnya. Penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi sistem terlebih dahulu. Dalam hal ini penulis merumuskan skema umum determinan gaji pokok yang menunjukkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap gaji pokok dalam bentuk influence diagram. Berdasakan skema umum tersebut,

5 kegiatan penelitian dilanjutkan dengan kegiatan pemodelan kompetensi jabatan, penghitungan nilai relatif kompetensi, penghitungan nilai jabatan dan penghitungan person value sebagai determinan utama gaji pokok. Setelah itu baru dilakukan pembuatan model penghitungan gaji pokok sesuai dengan determinan yang sudah dihasilkan sebelumnya. Sistem penghitungan yang dihasilkan kemudian diuji menggunakan pendekatan face validity. Pemodelan kompetensi jabatan dilakukan dengan menggunakan pendekatan expert panel (panel ahli). Adapun para ahli yang dijadikan responden adalah Senior Manager SDM dari perusahaan sub-holding yang membawahi PT XYZ, General Manager PT XYZ dan seorang konsultan ahli manajemen SDM yang sudah berpengalaman lebih dari 18 (delapan belas) tahun dan pernah menjadi praktisi Manajer SDM di perusahaan Agroindustri selama lebih dari 5 (lima) tahun. Metodologi yang digunakan dalam pemodelan kompetensi jabatan ini adalah multi rater analytical hierarchy process. Kamus kompetensi yang digunakan adalah kamus kompetensi pembeda (differentiating competency) yang dikembangkan oleh Spencer & Spencer (1993) dan sudah dikontekstualkan dalam penelitian ini untuk keperluan PT XYZ. Keduapuluh kompetensi pembeda tersebut adalah orientasi berprestasi, kepedulian terhadap keteraturan, inisiatif, pencarian informasi, pemahaman hubungan antar manusia, orientasi pada pelayanan pelanggan, dampak dan pengaruh, pemahaman keorganisasian, membangun jejaring, mengembangkan orang lain, pengarahan, kerjasama, kepemimpinan, pemikiran analitis, pemikiran konseptual, pengendalian diri, keyakinan diri, fleksibilitas, komitmen berorganisasi dan pengembangan keahlian. Nilai relatif masing-masing kompetensi ditetapkan dengan melakukan pair wise comparison (perbandingan berpasangan) menggunakan skala AHP, berdasarkan kebutuhan organisasi. Dalam hal ini yang menjadi rater (ahli) adalah Senior Manager SDM sub-holding, yang dianggap sebagai pihak yang paling berkepentingan dan netral, mewakili manajemen perusahaan. Perhitungan job value masing-masing jabatan dilakukan dengan menjumlahkan semua nilai kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan dengan formula : V j =, dimana V j adalah job value, adalah nilai kompetensi ke-i sesuai model kompetensi dan adalah jumlah kompetensi pada model kompetensi jabatan. Perhitungan person value untuk masing-masing pemangku jabatan dilakukan dengan memasukkan hasil penilaian kompetensi individu ke dalam nilai relatif kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan masing-masing, dengan formula : VP =, dimana V P adalah Person Value dari pemangku jabatan, adalah nilai kompetensi ke-i pemangku jabatan sesuai model kompetensi jabatan dan adalah jumlah kompetensi sesuai model kompetensi jabatan.

6 Adapun sistem penghitungan gaji pokok dirumuskan dengan mengalokasikan faktor anggaran kepada Job Value dan Person Value, dengan dengan formula : S = C B [wv P + (1-w) V j ], dimana S adalah Salary (gaji pokok), C B adalah Constanta of Budget Factor (konstanta factor anggaran), w adalah Weight for Person Value (Bobot dari Person Value), V P adalah Person Value and V j adalah Job Value. Pengujian sistem dilakukan dengan pendekatan face validity menggunakan metode Net Promoter Score (NPS) yang dikembangkan oleh Fred Reichheld dalam bukunya The Ultimate Questions (2006). Sistem Gaji Pokok Berbasis Person Value ini dipresentasikan di hadapan praktisi SDM secara utuh, kemudian kepada mereka diberikan kuesioner dengan pertanyaan Seberapa besar keinginan anda untuk merekomendasikan sistem ini diterapkan di perusahaan Anda? dengan rating Responden yang menjawab 9-10 disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan 0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter (P) dikurangi dengan Detractor (D). Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa sistem ini valid dan dapat diandalkan. Hasil NPS yang diperoleh dalam pengujian sistem yang dilakukan terhadap 37 orang responden yang merupakan para praktisi SDM dengan pengalaman rata-rata lebih dari 10 (sepuluh) tahun adalah 64.87%. Angka ini diperoleh dari 24 (duapuluh empat) orang Promoter, 13 (tiga belas) orang Passive dan tidak ada Detractor. Dengan demikian, menggunakan pendekatan Face Validity menggunakan NPS sebagai alat ukur, dapat disimpulkan bahwa sistem yang dihasilkan valid dan dapat diandalkan. Kelebihan sistem ini dibandingkan dengan sistem konvensional penghitungan gaji pokok adalah lebih berorientasi kepada orang sebagai pemangku jabatan, sehingga rasa keadilan internal akan lebih mudah untuk dipenuhi. Disamping itu sistem ini akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kompetensinya guna mendukung kinerja perusahaan, karena kompetensi individu ditetapkan sebagai determinan yang paling menentukan tinggi-rendahnya gaji pokok. Kata kunci : kompetensi, gaji pokok, job value, person value

7 Hak Cipta milik IPB, tahun 2011 Hak Cipta dilindungi Undang-undang 1. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumber : a. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah b. Pengutipan tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB 2. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.

8

9 DESAIN SISTEM KOMPENSASI HUMAN CAPITAL BERBASIS PERSON VALUE PADA PERUSAHAAN AGROINDUSTRI ALEX DENNI Disertasi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Doktor pada Program Studi Teknologi Industri Pertanian DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011

10 Penguji pada Ujian Tertutup : Prof. Dr. Ir. Eriyatno, MSAE Dr. Ir. Amril Amman, M.Sc. Penguji pada Ujian Terbuka : Prof. Dr. Bomer Pasaribu, SH. SE. MS Dr. Ir. Handry Satriago, MM. MBA

11 Judul Disertasi Nama : Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri : Alex Denni NIM : F Disetujui Komisi Pembimbing Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran, MSc Ketua Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng Anggota Dr. Ir. Aji Hermawan, MM Anggota Mengetahui Ketua Program Studi Teknologi Industri Pertanian Dekan Sekolah Pascasarjana Dr. Ir. Machfud MS Dr. Ir. Dahrul Syah, Msc.Agr Tanggal Ujian: Tanggal Lulus:

12 PRAKATA Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-nya sehingga penulis dapat menyelesaikan disertasi yang berjudul Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value pada Perusahaan Agroindustri ini dengan baik. Terima kasih yang tidak terhingga penulis haturkan kepada yang terhormat Bapak Prof. Dr. Ir. Irawadi Jamaran selaku ketua komisi pembimbing yang telah memberikan dukungan, bimbingan dan arahan tiada henti kepada penulis hingga penulis merasa tidak akan pernah mampu untuk membalas jasa-jasanya. Penulis juga menyampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih yang tulus kepada Bapak Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng. dan Bapak Dr. Ir. Aji Hermawan, MM selaku anggota komisi pembimbing atas semua saran, bimbingan, arahan dan dukungan yang besar dalam penyelesaian disertasi ini. Dengan segala keterbatasan yang penulis miliki, penelitian ini hanya bisa diselesaikan dengan dukungan penuh dari keluarga; khususnya istri tercinta (Ernita Sari), Mama (Dra. Narcis Boer), Papa (Drs. Daftuni), Bapak mertua (Ir. M. Soekmono) dan Ibu mertua (Maryati Soekmono); rekan-rekan Dunamis; khususnya Dunamis Human Capital; rekan-rekan sebimbingan di bawah asuhan Bapak Irawadi Jamaran, manajemen tempat penelitian; Bapak Iman Santoso, Bapak Alita Ilyas, Ibu Yoomeidinar dan Bapak Ishom Subkhan; para penguji ujian tertutup dari luar komisi; Prof. Dr. Ir. Eriyatno MSAE dan Dr. Ir. Amril Amman; serta banyak pihak yang nama mereka tidak mungkin untuk penulis sebutkan satu persatu, yang telah memberikan kemudahan, inspirasi, penajaman pemikiran, doa dan suntikan semangat pada penulis. Karena itu hanya ucapan terima kasih dan doa tulus yang bisa penulis panjatkan, semoga amal ibadah mereka dilipatgandakan hendaknya oleh Allah Yang Maha Kuasa. Akhir kata, penulis berharap semoga karya ilmiah ini dapat memberikan manfaat bagi perkembangan ilmu dan pengetahuan, serta memberikan inspirasi kepada masyarakat umum, khususnya ananda Khadijah Vivinca Alessandra dan Khadijah Jovanka Alessandra dalam mengarungi kehidupannya kelak. Bogor, Agustus 2011 Alex Denni

13 DAFTAR RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Lintau, Sumatera Barat, pada tanggal 27 Desember 1968 sebagai anak sulung dari 3 bersaudara pasangan Drs. Daftuni dan Dra. Narcis Boer. Pendidikan sarjana ditempuh di Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, lulus pada tahun Pada tahun 1993 penulis melanjutkan studi di Magister Manajemen Universitas Atma Jaya Jakarta dan lulus pada tahun Pada tahun 2004 penulis melanjutkan studi Doktoral di Sekolah Pasca Sarjana Institut Pertanian Bogor dengan program studi Teknologi Industri Pertanian. Setelah menyelesaikan program sarjana pada akhir tahun 1990, penulis memulai karir di sebuah perusahaan Badan Usaha Milik Negara patungan, SUCOFINDO (Superintending Company of Indonesia) sebagai konsultan junior. Beberapa pengalaman manajerial sempat dilalui penulis selama hampir sepuluh tahun di perusahaan ini seperti Manajer Analisa dan Pengembangan Bisnis, Manajer Evaluasi Mutu, Manajer Pengembangan Usaha, Manajer Pemasaran, Chief Executive Officer Kopsucofindo, Direktur perusahaan investasi Nisessa Adhikatama dan Komisaris Sucofindo Nissessa Apraisal. Pada tahun 2000, penulis bergabung dengan sebuah perusahaan konsultan Manajemen Sumberdaya Manusia (SDM) bernama Parardhya Mitra Karti (PMK) sebagai senior konsultan yang juga acting sebagai Managing Partner. Pada tahun 2003 penulis dipercaya sebagai President Director sekaligus Managing Partner di perusahaan tersebut. Penulis kemudian mendirikan perusahaan konsultan pada tahun 2005, yang diberi nama A+ Consulting. Pada tahun 2006, perusahaan ini kemudian diakuisisi oleh Dunamis Organization Services yang merupakan pemegang lisensi FranklinCovey di Indonesia. Sejak saat itu, penulis menjadi Partner di Dunamis Organization Services. Selama periode penulis dipercaya sebagai Sekretaris Jendral Asosiasi Manajemen Indonesia (AMA Indonesia). Pada tahun 2000 penulis menikah dengan Ernita Sari dan saat ini dikaruniai 2 (dua) orang putri yang diberi nama Khadijah Vivinca Alessandra (3.5 tahun) dan Khadijah Jovanka Alessandra (1.5 tahun).

14 PUBLIKASI ILMIAH Berdasarkan disertasi ini telah siap diterbitkan 2 (dua) buah publikasi ilmiah yaitu : 1. Pemodelan Kompetensi Jabatan Pada Perusahaan Agroindustri Menggunakan Multi Rater AHP, pada Jurnal Teknologi Industri Pertanian, ISSN Desain Sistem Kompensasi Gaji Pokok Berbasis Person Value Pada Perusahaan Agroindustri, pada Jurnal Manajemen Vol. VI, No. 3, Desember 2010.

15 ii DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL... iii DAFTAR GAMBAR... vi DAFTAR LAMPIRAN... vii PENDAHULUAN... 1 Latar Belakang Tujuan Penelitian Ruang Lingkup Penelitian... 4 TINJAUAN PUSTAKA Sistem Kompensasi dan Gaji Pokok Gaji Pokok dan Evaluasi Jabatan Pro dan Kontra terhadap Evaluasi Jabatan Manajemen Kompetensi dalam Transformasi Human Capital Analytical Hierarchy Process untuk Pengambilan Keputusan Multi Kriteria Kesimpulan Tinjauan Pustaka METODOLOGI Kerangka Pemikiran Tahapan Pelaksanaan Pemodelan Kompetensi Jabatan Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi.. 45 Penghitungan Job Value Penghitungan Person Value Penghitungan Gaji Pokok Pengujian Sistem Pengumpulan dan Pengolahan Data 53 HASIL DAN PEMBAHASAN Uraian Singkat Perusahaan...55 Identifikasi Sistem Identifikasi Uraian Jabatan Permodelan Kompetensi Jabatan Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi 87

16 iii Penghitungan Job Value Penghitungan Person Value Penghitungan Gaji Pokok Pengujian Sistem Penghitungan Person Value Perhitungan Gaji Pokok Pengujian Sistem Keterbatasan Sistem KESIMPULAN DAN SARAN DAFTAR PUSTAKA

17 iv DAFTAR TABEL Halaman 1. Tabel 1 Skala nilai perbandingan berpasangan Tabel 2 Perbandingan validitas metode evaluasi kompetensi Tabel 3 Model Kompetensi Jabatan General Manager Tabel 4 Model kompetensi jabatan Plant Manager Tabel 5 Model Kompetensi JabatanSupply Chain and By Product Manager Tabel 6 Model Kompetensi Jabatan Finance & Administration Manager Tabel 7 Model Kompetensi Jabatan HSE Superintendent Tabel 8 Model Kompetensi Jabatan Maintenance Superintendent Tabel 9 Model Kompetensi Jabatan Feedstock Superintendent Tabel 10 Model Kompetensi Jabatan Technology Superintendent Tabel 11 Model Kompetensi Jabatan HR & GA Supervisior Tabel 12 Model Kompetensi Jabatan Public Relation Supervisor Tabel 13 Model Kompetensi Jabatan Process Supervisor Tabel 14 Model Kompetensi Jabatan Utility Supervisor Tabel 15 Model Kompetensi Jabatan Maintenance Planning & Control Supervisor Tabel 16 Model Kompetensi Jabatan Mechanical Supervisor Tabel 17 Model Kompetensi Jabatan Electrical Supervisor Tabel 18 Model Kompetensi Jabatan Warehouse Supervisor Tabel 19 Model Kompetensi Jabatan Process Engineering Supervisor Tabel 20 Model Kompetensi Jabatan Laboratory Supervisor Tabel 21 Model Kompetensi Jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor Tabel 22 Model Kompetensi Jabatan Port Panjang & Bay Product Supervisor Tabel 23 Nilai relatif kompetensi di PT XYZ Tabel 24 Nilai kompetensi berdasarkan level... 89

18 v 25. Tabel 25 Job Value untuk Jabatan General Manager Tabel 26 Job Value untuk jabatan Plant Manager Tabel 27 Job Value untuk jabatan Supply Chain and By Product Manager Tabel 28 Job Value untuk jabatan Finance & Administration Manager Tabel 29 Job Value untuk jabatan HSE Superintendent Tabel 30 Job Value untuk jabatan Maintenance Superintendent Tabel 31 Job Value untuk jabatan Feedstock Superintendent Tabel 32 Job Value untuk jabatan Technology Superintendent Tabel 33 Job Value untuk jabatan HR & GA Supervisior Tabel 34 Job Value untuk jabatan Public Relation Supervisor Tabel 35 Job Value untuk jabatan Process Supervisor Tabel 36 Job Value untuk jabatan Utility Supervisor Tabel 37 Job Value untuk jabatan Maintenance Planning & Control Supervisor Tabel 38 Job Value untuk jabatan Mechanical Supervisor Tabel 39 Job Value untuk jabatan Electrical Supervisor Tabel 40 Job Value untuk jabatan Warehouse Supervisor Tabel 41 Job Value untuk jabatanprocess Engineering Supervisor Tabel 42 Job Value untuk jabatan Laboratory Supervisor Tabel 43 Job Value untuk jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor Tabel 44 Job Value untuk jabatanport Panjang & Bay Product Supervisor Tabel 45 Daftar Job Value jabatan manajerial PT XYZ Tabel 46 Person Value Mr X sebagai General Manager Tabel 47 Person Value Mr Y sebagai Finance & Administration Manager Tabel 48 Person Value Mr Z sebagai HSE Superintendent Tabel 49 Person Value Mr A sebagai HR & GA Supervisor

19 vi DAFTAR GAMBAR Halaman 1 Gambar 1 Skema Umum Determinan Gaji Pokok Gambar 2 Tahapan Penelitian Gambar 3 Bagan Alir Pemodelan Kompetensi Jabatan Gambar 4 Diagram Input Output Perhitungan Nilai Relatif Kompetensi 46 5 Gambar 5 Diagram input Output Perhitungan Job Value Gambar 6 Diagram Input Output perhitungan Person Value Gambar 7 Diagram Input Output perhitungan Gaji Pokok Gambar 8 Peta Lokasi Pabrik PT XYZ Gambar 9. Influence Diagram Sistem Penghitungan Gaji Pokok Gambar 10. Diagram Input Output Penghitungan Job Value... 90

20 vii DAFTAR LAMPIRAN Halaman 1 Uraian Jabatan Kamus Kompetensi

21 PENDAHULUAN Latar Belakang Sistem manajemen sumberdaya manusia (SDM) yang berkembang di era industri, mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada era pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia yang dulunya disebut sebagai sumberdaya, saat ini dinyatakan sebagai aset yang paling berharga bagi perusahaan. Aset penting yang dimiliki oleh manusia pada era informasi dan pengetahuan ini adalah berupa kompetensi yang memiliki hubungan sebab-akibat dengan kinerja manusia tersebut di dalam sebuah organisasi. Adapun karakter dari kompetensi ini dapat berupa keterampilan (skill), pengetahuan (knowledge) dan perilaku (behavior) yang relevan dengan pekerjaan atau jabatan tertentu. Saat ini kompetensi telah menjadi salah satu faktor penting dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pengelolaan manusia di dalam sebuah organisasi, seperti keputusan perekrutan, penempatan, pengelolaan kinerja, pengelolaan karir dan pemberian kompensasi. Masing-masing keputusan penting tadi didukung oleh sub-sistem tertentu, seperti sub-sistem perekrutan, sub-sistem penempatan, sub-sistem pengelolaan kinerja, sub-sistem pengelolaan karir dan sub-sistem kompensasi, yang terintegrasi dalam satu kesatuan Human Capital Management System (HCMS). Setiap sub-sistem tentunya dapat dilihat sebagai satu sistem sendiri yang berinteraksi dan berkoordinasi dengan sistem lainnya di dalam organisasi. Sistem kompensasi merupakan satu dari tiga alasan utama seorang karyawan pindah dari suatu perusahaan, selain perilaku dari atasan langsung dan ketidak-jelasan karir dan pengembangan. Berkaitan dengan hal ini Rappaport et al, dalam Harvard Business Review on Compensation (2001) menyebutkan bahwa yang penting bukan seberapa besar perusahaan membayar gaji karyawannya, tetapi lebih pada bagaimana sistem pembayaran gaji tersebut dilakukan. Tidak banyak perusahaan yang secara transparan memberitahukan sistem penghitungan kompensasi yang diberikan kepada karyawannya. Dengan informasi yang terbatas, karyawan biasanya mencoba membanding-bandingkan apa yang dia terima dengan apa yang diterima oleh karyawan lainnya. Sebagai akibatnya,

22 2 persepsi yang muncul akan memberikan dampak pada cara pandang karyawan tersebut terhadap perusahaan tempatnya bekerja. Persepsi atau keterterimaan yang baik atas sistem kompensasi dapat mendorong kinerja karyawan dan meningkatkan daya saing organisasi. Sebaliknya, persepsi atau keterterimaan yang buruk terhadap sistem kompensasi dapat menurunkan motivasi karyawan dan berdampak kepada rendahnya kinerja organisasi secara keseluruhan. Lebih jauh dari itu, keterterimaan yang buruk atas sistem kompensasi ini dapat menyebabkan organisasi kehilangan orang-orang terbaiknya yang pindah ke pesaing. Karena itu salah satu tantangan yang dihadapi oleh para pimpinan organisasi adalah menemukan cara-cara baru di dalam mengelola sistem kompensasi, agar efektif mendukung strategi organisasi dan mampu mempertahankan talenta terbaiknya untuk memenangkan persaingan yang semakin terbuka dan kompetitif. Sistem kompensasi total menurut Chingos (2002) harus mempertimbangkan 3P, yaitu pay for position (kompensasi atas posisi), pay for person (kompensasi atas orang), dan pay for performance (kompensasi atas kinerja). Salah satu komponen dari sistem kompensasi ini adalah gaji pokok, yang biasanya ditentukan oleh nilai jabatan yang dihitung dengan serangkaian proses yang disebut job evaluation (evaluasi jabatan). Metode evaluasi jabatan menggunakan asumsi yang sama pada basis perhitungannya yaitu setiap pemangku jabatan dianggap memiliki kinerja maksimal 100%. Dengan menggunakan asumsi ini gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama. Kalaupun ada perbedaan, biasanya hanya perbedaan kecil yang timbul karena ada pertimbangan pendidikan dan pengalaman kerja dari seorang pemangku jabatan. Pada era informasi dan pengetahuan sekarang ini, asumsi ini sebetulnya sudah tidak lagi relevan, karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi berbeda berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan pada posisi yang sama. Menurut Aplied Phsycology Journal yang dimuat pada materi lokakarya Leadership: Great Leaders, Great Teams, Great Result yang dikembangkan oleh FranklinCovey (2006), kinerja superior (hebat) dibandingkan dengan kinerja yang

23 3 poor (buruk) di era informasi dan pengetahuan ini semakin jauh rentangnya. Perbedaan kinerja pada jenis pekerjaan yang kategorinya sederhana saja bisa mencapai 300%. Adapun contoh dari pekerjaan yang kompleksitasnya rendah ini adalah pramusaji. Dengan perbandingan kinerja seperti itu, perusahaan lebih baik memiliki 1 orang pramusaji yang kinerjanya superior dibandingkan memiliki 3 pramusaji yang kinerjanya buruk. Sementara itu untuk pekerjaan yang kategori kompleksitasnya sedang bisa mencapai 1200%. Contoh pekerjaan untuk kategori sedang ini adalah produksi pabrik. Perbedaan kinerja yang tidak terhingga bisa terjadi pada pekerjaan dengan kategori sangat kompleks seperti investment banking, konsultan manajemen atau dokter spesialis. Aspek yang dianggap paling berpengaruh kepada perbedaan kinerja ini adalah kompetensi. Beberapa penelitian sudah dilakukan untuk merumuskan kompetensi yang dibutuhkan organisasi; biasa disebut kamus kompetensi; atau yang dibutuhkan oleh suatu jabatan; biasa disebut model kompetensi jabatan; agar sukses menjalankan misinya. Begitu juga penelitian tentang bagaimana meningkatkan efektivitas dari proses perekrutan, penempatan atau pengembangan karir karyawan di dalam organisasi, dikaitkan dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh masing-masing jabatan di dalam organisasi. Penelitian ini mencoba melihat aspek yang lain dari manajemen sumberdaya manusia berkaitan dengan aspek kompetensi, yaitu sistem kompensasi yang diberikan kepada human capital yang ada di perusahaan. Kebaruan dari penelitian ini diawali dengan perubahan cara pandang terhadap sistem kompensasi yang selama ini lebih fokus pada nilai jabatan (job value) sebagai faktor yang paling berpengaruh, kepada person value yang ditentukan oleh kompetensinya sebagai pemangku jabatan. Pada sistem kompensasi yang konvensional, nilai jabatan sangat mempengaruhi gaji seseorang. Nilai jabatan adalah nilai relatif dari suatu jabatan dibandingkan dengan jabatan lainnya yang ada di dalam sebuah organisasi. Nilai jabatan ini kemudian dilekatkan pada rentang gaji yang memberikan pedoman tentang gaji maksimum dan minimum pada suatu jabatan atau klasifikasi jabatan tertentu. Kemudian untuk menentukan gaji seorang karyawan yang duduk di suatu jabatan, biasanya manajemen melakukan judgment dengan mempertimbangkan

24 4 latar belakang, pengalaman, gaji saat ini dan kompetensi dari karyawan tersebut untuk ditempatkan pada rentang gaji sesuai dengan jabatan yang ditugaskan kepadanya. Kebaruan dari studi ini adalah pada formula penetapan gaji pokok seorang karyawan yang menempatkan kompetensi sebagai determinannya, sebagai aspek yang dianggap paling berpengaruh pada kinerja. Dengan demikian hal yang selama ini ditetapkan dengan pertimbangan manajemen; yang berpotensi menimbulkan rasa ketidak-adilan; dapat ditetapkan menggunakan formula yang lebih transparan guna meningkatkan keterterimaan karyawan. Disamping itu, melalui sistem ini, yang lebih dominan mempengaruhi gaji seseorang bukanlah nilai jabatannya, melainkan person value yang dimilikinya. Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk menghasilkan desain sistem kompensasi human capital berbasis person value pada perusahaan Agroindustri yang memberikan rasa keadilan kepada karyawan. Perbedaan person value secara relatif di dalam perusahaan akan ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki, yang relevan dengan kebutuhan organisasi atau jabatan yang dipangku oleh karyawan di dalam organisasi tersebut. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah sebagai berikut : (1) Desain sistem kompensasi dibatasi pada aspek gaji pokok sebagai komponen utama dari sistem kompensasi. (2) Penghitungan person value dibatasi pada aspek kompetensi sebagai faktor yang diasumsikan bersifat paling berhubungan dengan kinerja dan menjadi komponen utama dalam persyaratan jabatan. (3) Ruang lingkup kompetensi dibatasi pada 20 kompetensi yang ditemukan oleh Spenser & Spencer (1993) sebagai kompetensi pembeda (differentiating competency).

25 5 (4) Organisasi yang dijadikan tempat penelitian adalah PT. XYZ yang merupakan perusahaan Agroindustri berbahan baku singkong, dengan produk utamanya adalah ethanol. (5) Ruang lingkup jabatan dan pemangku jabatan yang akan dianalisis terbatas pada jabatan struktural yang ada di PT XYZ, sebagai jabatan kunci yang ada di perusahaan tersebut.

26 TINJAUAN PUSTAKA Sistem Kompensasi dan Gaji Pokok Tujuan utama dari sistem kompensasi adalah menyelaraskan tujuan dan keinginan karyawan dengan tujuan dan keinginan organisasi (Heneman, 2001). Keinginan organisasi, misalnya, adalah memiliki karyawan yang berpikir dan berperilaku seperti pemilik bisnis. Untuk hal-hal pokok seperti tujuan organisasi dan penghargaan untuk setiap pencapaian perlu diketahui semua karyawan melalui strategi korporat yang membantu menentukan tujuan yang diraih karyawan dan sistem kompensasi yang menghubungkan upaya karyawan meraih tujuan tersebut. Selanjutnya Heneman menjelaskan bahwa sistem kompensasi sebaiknya dirancang sesuai strategi bisnis guna mendukung kinerja organisasi secara efektif. Pernyataan Henneman ini mendukung apa yang sudah dijelaskan oleh Berger (1994), bahwa organisasi dengan strategi bisnis berbeda memerlukan strategi pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berbeda pula. Strategi pengelolaan SDM ini termasuk di dalamnya adalah strategi kompensasi. Penyelarasan strategi kompensasi ini dilakukan dengan mempertimbangkan strategi bisnis, perencanaan strategis operasional dan nilai-nilai organisasi dengan pertimbangan tuntutan (konstrain) yang ada. Beberapa pilihan strategi pengelolaan sumberdaya sebagai daya saing dalam menghasilkan produk atau jasa yang akan mempengaruhi pilihan strategi kompensasi selanjutnya diuraikan oleh Heneman sebagai berikut : a. Strategi Pelayanan Pelanggan Perusahaan yang menggunakan strategi ini mencoba untuk menghasilkan keunikan produk atau jasanya melalui fokus pada faktor-faktor utama pelayanan pelanggannya, seperti pelayanan secara fisik dan keandalan produk atau jasa yang diberikan. Pelayanan pelanggan yang baik dapat didefinisikan dalam berbagai faktor. Salah satunya adalah berupa wujud dari pelayanan yang diterima oleh pelanggan melalu tenaga pelayanan pelanggannya,

27 7 seperti tanggapan yang cepat, keramahan dan sikap tubuh yang bersahabat. Faktor lain misalnya adalah keandalan dari produk atau jasa yang diberikan, dikaitkan dengan tingkat pemenuhan atas kualitas yang diminta oleh pelanggan, pada kegiatan bisnis yang berulang. b. Strategi Kualitas Perusahaan berkompetisi dengan basis kualitas produk atau jasa. Dalam hal ini, pendekatan Total Quality Management (TQM) sering digunakan bersama dengan aktivitas pengendalian proses (Statistical Process Control), aktivitas komunikasi dengan pelanggan perihal pemenuhan kebutuhan, aktivitas perencanaan proses bisnis terhadap sasaran-sasaran mutu, dan aktivitas proses pengambilan keputusan. Dengan menggunakan Statistical Process Controll (SPC) atau pengendalian proses secara statistik perusahaan dapat mengukur seberapa baik kwalitas produk atau jasa yang mereka hasilkan atau bilamana produk tersebut gagal memenuhi spesifikasi yang sudah ditetapkan, untuk kemudian dilakukan tindakan koreksi atau perbaikan. Dengan menjalin komunikasi yang rutin, perusahaan dapat memastikan kebutuhan pelanggannya terpenuhi. Melalui rekayasa perusahaan dapat memastikan bilamana proses bisnis sejalan dengan sasaran-sasaran mutu yang ditetapkan. Melalui proses pengambilan keputusan, perusahaan dapat mendapat masukan langsung dari karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan sehingga situasi yang muncul dapat dengan cepat ditanggapi. c. Strategi Inovasi dan Waktu Produk atau jasa hasil inovasi yang berkelanjutan dari suatu perusahaan tidak dengan mudah ditiru pesaing, sehingga kecenderungan lamanya waktu untuk meniru juga lama. Upaya ini

28 8 menuntut kemampuan perusahaan untuk melakukan pembelajaran dalam melakukan inovasi secara berkelanjutan. Ketika inovasi tercipta, tidak menjamin keunggulan bersaing dimiliki selamanya. Disamping itu, gagasan yang baik harus bisa dihantarkan ke pasar secara cepat. Perusahaan perlu memiliki kemampuan untuk melakukan inovasi secara terus menerus. Beberapa hal harus dipersiapkan terlebih dahulu. Pertama, harus ada sistem yang ditetapkan untuk proses pengembangan produk atau jasa. Misalnya, dibentuknya tim lintas fungsi untuk melakukannya. Kedua, harus ada sistem yang memungkinkan perusahaan melakukan alih pengetahuan. Dalam hal ini proses pembelajaran pada suatu bagian di perusahaan dapat diteruskan ke bagian lain di perusahaan tersebut. Beberapa perusahaan, seperti General Electric misalnya, mempunyai Chief Learning Officer yang bertanggung jawab untuk memastikan proses alih pengetahuan ini berjalan dengan baik. Ketiga, pengetahuan harus dilembagakan sehingga dapat digunakan secara berulang. d. Strategi Produktivitas Strategi ini mengupayakan peningkatan produk atau jasa yang dihasilkan (output) dan menurunkan jumlah sumber daya manusia yang digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut (input). Peningkatan output berarti peningkatan kualitas produk/jasa, penurunan input berarti peningkatan kompetensi SDM untuk lebih produktif. Output dapat ditingkatkan dengan menghasilkan produk atau jasa yang lebih berkualitas, sementara input dapat diturunkan dengan mengurangi jumlah orang yang terlibat dalam produksi produk atau jasa tersebut. Upaya menurunkan jumlah SDM yang dibutuhkan dalam proses produksi, perlu upaya peningkatan kompetensi SDM sehingga karyawan memiliki kemampuan untuk bekerja lebih produktif dan mengembangkan cara-cara yang lebih efisien dalam menghasilkan produk atau jasa

29 9 e. Strategi Biaya Cara umum dan mudah ditiru ini mengupayakan penurunan biaya untuk menghasilkan peningkatan jumlah pelanggan. Hal ini mengakibatkan, perusahaan dapat terjebak pada kondisi perang harga yang berdampak pada penurunan kualitas produk atau jasa. f. Strategi Keuangan Dengan memanfaatkan secara lebih produktif aset yang ada melalui model Economic Value Added (EVA), strategi ini mengupayakan perusahaan menghasilkan pengembalian aset yang diinvestasikan dibanding alternatif investasi lain. g. Strategi Human Capital Cara pandang bahwa karyawan adalah aset untuk menghasilkan pendapatan bagi perusahaan memiliki hubungan yang positif dengan kinerja keuangan dan tingkat kepuasan pelanggan. Semakin banyak temuan yang menunjukkan bahwa iklim kekaryawanan di sebuah perusahaan ternyata memiliki hubungan yang positif dengan kinerja keuangan perusahaan tersebut. Disamping itu, juga ditemukan bahwa sikap karyawan dalam bekerja memiliki hubungan yang positif pula dengan tingkat kepuasan pelanggan. Kondisi ini mengarah pada kenyataan bahwa tingkat kepuasan pelanggan memiliki hubungan yang sangat kuat dengan pertumbuhan pendapatan perusahaan. h. Balanced Scorecard Perspektif terhadap penggunaan lebih dari satu strategi bersaing memungkinkan sebuah perusahaan memberikan penekanan berbeda tergantung pada situasi persaingan saat itu. Pendekatan ini disebut dengan Balanced Scorecard. Pendekatan ini juga memungkinkan terbentuknya kombinasi yang relatif unik dibandingkan dengan pesaing yang ada.

30 10 Pilihan strategi bisnis akan mempengaruhi perilaku dari organisasi (Gibson et al, 2000). Perilaku organisasi ini tercermin dari keputusan-keputusan yang dibuat oleh manajemen dan tindakan atau respon yang dilakukan oleh karyawan terhadap keputusan dimaksud atau terhadap cara atau proses keputusan itu dibuat. Salah satu keputusan penting yang sangat mempengaruhi perilaku organisasi adalah keputusan tentang sistem kompensasi. Menurut Case (2001) di era informasi dan pengetahuan sekarang ini dimana informasi tentang gaji sangat sulit untuk dirahasiakan, maka manajemen perlu lebih berhati-hati di dalam menyusun kebijakan dan sistem kompensasi agar tidak menimbulkan kontraproduktif di kalangan karyawan. Di samping itu manajemen perlu untuk meningkatkan inovasi dan kreativitasnya di dalam penyusunan kebijakan dan sistem kompensasi agar perusahaan mampu mempertahankan orang-orang terbaiknya dan bahkan mampu menarik talentatalenta unggul dari luar untuk mau bergabung dengan perusahaannya. Pendapat Case dikaitkan juga dengan teori internal equity. Menurut teori ini seorang karyawan memiliki kecenderungan untuk membandingkan dirinya dengan orang lain yang dianggap pantas untuk sebanding dengan dirinya. Adapun aspek yang dibandingkan adalah rasio dari outcomes (hasil) dengan input (masukan). Outcomes adalah segala sesuatu yang dia terima dari perusahaan. Segala sesuatu ini dapat berupa gaji, tunjangan-tunjangan, insentif, bonus, status, kebanggaan dan lain sebagainya. Sedangkan input adalah segala sesuatu yang dia bawa ke perusahaan, mencakup pendidikan, pengalaman, kompetensi, energi semangat dan lain sebagainya. Apabila seorang karyawan merasa rasio outcomes terhadap input-nya lebih besar atau sama dengan pembanding yang dia tetapkan, maka dia akan merasa perusahaan berlaku adil kepadanya. Tetapi apabila terjadi hal yang sebaliknya, dimana rasio outcomes terhadap input-nya lebih kecil dibandingkan dengan pembanding yang dia tetapkan, maka dia akan merasa sedang diperlakukan tidak adil oleh perusahaan. Dalam situasi seperti ini, setiap karyawan biasanya berusaha untuk mendapatkan keadilan internal (internal equity) dari perusahaan.

31 11 Keinginan untuk mendapatkan keadilan internal ini biasanya dimulai dengan berupaya untuk mendapatkan outcomes yang lebih besar. Caranya adalah dengan berdialog dengan atasan langsung, bagian sumberdaya manusia atau pihak-pihak yang menurutnya akan berpengaruh atas keputusan peningkatan outcomes yang akan diterimanya. Apabila upaya ini tidak berhasil, maka biasanya karyawan memilih untuk mengurangi input yang diberikannya ke perusahaan. Perilaku yang muncul bisa dengan mengurangi jam kerja efektifnya, sering mangkir, apatis dan perilaku-perilaku lainnya yang bisa sangat merugikan perusahaan. Pilihan terakhir bagi seorang karyawan untuk memperjuangkan rasa keadilannya adalah keluar dari perusahaan. Dalam hal ini perusahaan kehilangan aset paling berharga yang sudah dibina mungkin selama beberapa tahun. Christensen dan Raynor (2003) menjelaskan bahwa peran senior manejemen dalam hal inovasi; termasuk inovasi sistem kompensasi; ini sangatlah penting. Peran pertama adalah untuk berdiri diantara kenyamanan situasi bisnis saat ini dengan keberanian untuk keluar dari zona tersebut, serta kemudian memutuskan mana yang perlu dirubah dan mana yang tidak. Peran kedua adalah menciptakan mesin perubahan dan memastikan setiap individu mendukung rencana perubahan tersebut. Peran ketiga menurut Christensen adalah memastikan organisasi senantiasa peka terhadap perubahan dan secara terus-menerus memotivasi organisasi untuk melakukan perubahan baru sesuai kebutuhannya. Sejalan dengan itu Ross (2003) menyatakan bahwa salah satu nilai yang paling berharga dari seorang pimpinan perusahaan adalah kemampuannya untuk melakukan pembaharuan yang mempertimbangkan tren masa depan. Begitupun Dotlich dan Cairo (2003) memperkuat argumen tersebut dengan menyatakan bahwa salah satu penyebab gagalnya seorang pemimpin dalam era sekarang ini adalah terlalu arogan dan tidak peka dengan lingkungannya yang berubah. Pengembangan dan transformasi organisasi sepertinya sudah menjadi perjalanan tiada henti yang harus ditempuh oleh semua organisasi. Menurut

32 12 Cummings dan Worley (2001) para manajer sebaiknya memiliki pendekatan yang sistematis dalam melakukan pengembangan dan perubahan organisasinya. Pandangan ini memperkuat temuan Kotter (1998) yang mengatakan bahwa salah satu penyebab gagalnya transformasi organisasi adalah tidak adanya perencanaan yang sistematis atas kemenangan-kemenangan jangka pendek. Di samping itu Kotter juga menemukan bahwa kurangnya rasa sence of urgency untuk berubah, menjadi penyebab lain dari gagalnya transformasi. Menurut Wilson (2003) inovasi sistem kompensasi penting sekali untuk dilakukan pada situasi kerja yang sedang melakukan perubahan, karena perubahan seringkali membawa ketidaknyamanan bagi karyawan. Ketidaknyamanan ini perlu distimulasi dengan sistem kompensasi yang mendukung arah dan kebijakan perusahaan sesuai perubahan yang direncanakan. Perubahan pada sistem kompensasi biasanya akan mempengaruhi sub-sistem lain dari organisasi. Karena secara keseluruhan organisasi ada untuk mencapai tujuan tertentu, maka perilaku para anggotanya dapat dijelaskan sebagai pengejaran rasional terhadap tujuan tersebut. Dalam hal ini Robbins (2001) memberikan teorinya bahwa organisasi terdiri dari kelompok-kelompok yang masing-masing mencoba untuk memuaskan kepentingannya sendiri. Kelompok-kelompok tersebut menggunakan kekuasaan mereka untuk mempengaruhi distribusi sumberdaya dalam organisasi. Menyeimbangkan kebutuhan karyawan sebagai suatu kelompok dan kemampuan perusahaan yang diwakili oleh manajemen pada kelompok lainnya menjadi tantangan sendiri dalam aspek kompensasi. Pilihan-pilihan yang dibuat oleh manajemen sebaiknya menumbuhkan kepercayaan yang tinggi dari anggota organisasi, agar dukungan optimal dapat diperoleh sebagai konsekuensinya. Menurut Covey (2006), tingkat kepercayaan akan berhubungan dengan kecepatan dan biaya yang ditanggung oleh organisasi. Apabila kepercayaan tinggi, maka kecepatan organisasi akan meningkat dan biaya yang ditimbulkan akan rendah. Sedangkan bila tingkat kepercayaan rendah, maka kecepatan organisasi akan berkurang dan organisasi akan terjebak pada biaya tinggi.

33 13 Sementara itu menurut Krames (2003), seorang pemimpin perusahaan harus mampu menciptakan budaya berkinerja tinggi yang didukung oleh kemampuan belajar organisasi. Budaya berkinerja tinggi ini juga memerlukan dukungan dari sistem organisasi, tidak terkecuali sistem kompensasi. Sistem kompensasi sendiri oleh Berger & Berger (2000) dikelompokkan ke dalam empat komponen utama, yaitu Base Pay (Gaji Pokok), Benefit (Manfaat dan Tunjangan), Short Term Incentive (Insentif Jangka Pendek) dan Long Term Incentive (Insentif Jangka Panjang). Gaji pokok merupakan komponen utama dari sebuah sistem kompensasi yang dibayarkan secara tetap setiap satu kurun waktu tertentu yang disepakati antara pemberi kerja dan pekerja. Sementara itu manfaat dan tunjangan merupakan tambahan kenikmatan yang diberikan oleh pemberi kerja kepada pekerjanya, dapat berupa uang tunai atau dapat pula dalam bentuk kemanfaatan non tunai, seperti cuti, kupon bensin, pulsa telepon, asuransi, kendaraan, rumah, dan lain sebagainya. Adapun insentif merupakan stimulus yang diberikan oleh pemberi kerja kepada pekerjanya dengan tujuan untuk mendorong kinerja, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Pemberian kompensasi kepada karyawan merupakan kewajiban dan upaya perusahaan untuk memenuhi kebutuhan dari karyawannya. Menurut Covey (2004) karyawan sebagai manusia memiliki 4 (empat) kebutuhan yang ingin dia puaskan dari waktu ke waktu, yaitu kebutuhan body (fisik) untuk hidup, kebutuhan mind (pikiran) untuk tumbuh dan berkembang, kebutuhan heart (perasaan) untuk membangun hubungan yang lebih kuat dan kebutuhan spirit (jiwa) untuk berkontribusi dan meninggalkan warisan. Semakin baik karyawan merasa kebutuhannya dipenuhi, semakin tinggi pula komitmen karyawan pada perusahaannya. Manajemen dihadapkan pada pilihan-pilihan di dalam menerapkan sistem kompensasi ini guna memenuhi kebutuhan karyawan tersebut. Apabila dikaitkan dengan pilihan-pilihan yang dibuat oleh manusia setiap harinya, Covey (2006) menyebutkan bahwa sadar atau tidak kita dihadapkan pada choice of act (pilihan bertindak), choice of purpose (pilihan atas tujuan) dan choice of principle (pilihan atas prinsip). Dalam konteks sistem kompensasi, pilihan atas prinsip keadilan biasanya menjadi pertimbangan yang

34 14 utama. Rasa keadilan yang ditimbulkan oleh sistem kompensasi yang diberikan akan mendorong komitmen karyawan dalam memberikan kontribusi terbaiknya kepada organisasi. Zender (2001) menjelaskan bahwa kesempatan yang sama yang diberikan kepada para konsultan mereka untuk memperoleh penghasilan sesuai dengan perilaku mereka di dalam organisasi, telah membuat kinerja mereka tumbuh secara baik dan turn over konsultan yang sangat rendah. Pemberian sistem kompensasi total menurut Chingos (2002) harus mempertimbangkan 3P, yaitu Pay for Position (kompensasi atas posisi), Pay for Person (kompensasi atas orang), dan Pay for Performance (kompensasi atas kinerja). Kompensasi atas posisi dan atas orang biasanya mempengaruhi komponen gaji pokok dan manfaat atau tunjangan yang diberikan. Sedangkan kompensasi atas kinerja biasanya mempengaruhi insentif jangka pendek atau insenstif jangka panjang. Menurut Ellis et al, (2004) kombinasi pemberian kompensasi kepada karyawan berkorelasi dengan produktivitas karyawan di dalam organisasi. Selanjutnya Ellis menjelaskan teorinya mengenai peningkatan produktivitas kompensasi dengan menggunakan sistem penilaian kerja strategik. Sementara itu Sallie (2004) juga menyatakan bahwa salah satu tantangan utama di dalam sistem kompensasi adalah mendapatkan internal equity (rasa keadilan internal). Smith dan Mazim (2004) lebih jauh menjelaskan bahwa perasaan karyawan atas kompensasi yang diterimanya merupakan sinyal kuat atas keputusan penting yang akan dibuat oleh karyawan tersebut berkaitan dengan masa depannya di organisasi tersebut. Meskipun kompensasi bukanlah alasan nomor satu dari keluarnya seorang karyawan dari organisasi, namun pada setiap survey karyawan selalu saja ditemukan ruang untuk perbaikan dari aspek ini. Gaji Pokok dan Evaluasi Jabatan Gaji pokok biasanya ditetapkan dengan menghitung nilai jabatan terlebih dahulu. Nilai jabatan diperoleh melalui proses evaluasi jabatan, yakni serangkaian kegiatan yang dilakukan secara sistematis untuk menentukan nilai

35 15 relatif suatu jabatan terhadap jabatan-jabatan lainnya yang ada di dalam suatu organisasi. Beberapa metode yang biasa dilakukan dalam proses evaluasi jabatan adalah metode ranking, metode grading (classification) dan metode point system (Berger & Berger, 2000). Menurut Sushil (2009), metode ranking adalah metode yang paling mudah dan sederhana. Setiap jabatan yang ada diranking berdasarkan tingkat kepentingannya di dalam organisasi, yang mencerminkan nilai relatif dari jabatan tersebut dibandingkan dengan jabatan lain yang ada di organisasi tersebut. Kelemahan dari metode ranking adalah ketidakmampuannya membedakan jarak antar ranking. Kita tidak bisa mengetahui apakah jarak antara ranking 1 (satu) ke ranking 2 (dua) sama atau tidak dengan jarak antara ranking 2 (dua) ke ranking 3 (tiga) dan seterusnya. Disamping itu, metode ini tidak efektif untuk diterapkan pada perusahaan besar yang jumlah jabatannya lebih dari 30 (tiga puluh). Metode grading (classification) muncul untuk menjawab kebutuhan perusahaan yang jumlah jabatannya banyak. Dengan metode ini, jabatan-jabatan yang dianggap memiliki karakteristik yang sama dikelompok-kelompokkan kedalam kelas tertentu. Misalnya kelas general manager, kelas senior manager, kelas manager dan seterusnya. Metode yang paling banyak digunakan saat ini adalah metode point system (sistem poin). Dengan metode ini setiap jabatan yang ada di dalam organisasi dapat ditentukan poinnya sebagai acuan nilai relatif dari jabatan tersebut terhadap jabatan lain yang ada. Poin nilai jabatan ini diperoleh dengan menetapkan faktor penting yang disebut sebagai compensible factor. Pada perusahaan-perusahaan besar yang jumlah jabatannya ratusan, seringkali metode grading dan point system dikombinasikan penerapannya. Secara konseptual, metode evaluasi jabatan juga dijadikan dasar dalam pertimbangan nilai kesetaraan dan menghilangkan kesenjangan upah berdasarkan gender. Namun sejauh mana evaluasi jabatan tersebut bisa menjadi alat yang efektif untuk upah yang setara dalam organisasi saat ini mulai ditanggapi secara skeptis. Banyak peneliti telah melakukan kajian atas pro dan

36 16 kontra dari penggunaan evaluasi jabatan sebagai instrument keputusan utama dalam pemberian kompensasi. Pro dan Kontra terhadap Evaluasi Jabatan Sejak diperkenalkan dan digunakan secara luas, sampai dengan saat ini banyak sekali studi yang membahas metode, kegunaan dan manfaat yang diberikan oleh proses evaluasi jabatan kepada organisasi. Muara dari studi tersebut adalah adanya pro dan kontra dengan argumentasi dan paradigma yang terus berkembang di dalamnya. Mahoney (1983) menyebutkan bahwa penggunaan istilah nilai relatif dalam evaluasi jabatan harus bisa menjawab tantangan dari aspek sosial dan aspek legal di dalam organisasi. Kita mengetahui bahwa pada masa itu banyak sekali praktek diskriminasi yang diberikan oleh perusahaan kepada pekerjanya, baik berupa jender ataupun ras. Sementara itu Ahmed (1989) menyebutkan bahwa evaluasi jabatan merupakan proses yang sistematik dalam menentukan nilai relatif jabatan di dalam organisasi. Beberapa pendekatan analitis kuantitatif diterapkan untuk mempelajari kompleksitas tugas, pendidikan yang diperlukan, tingkat supervisi yang dibutuhkan dan mental atau kebutuhan lain yang relevan dengan tugas pemangku jabatan untuk bisa menghasilkan kinerja secara efektif. Chang dan Kleiner (2002) menyebutkan bahwa sebagai suatu proses yang sistematik untuk memperoleh informasi yang valid, evaluasi jabatan harus mampu membantu manajemen dalam mengambil keputusan. Karena itu pendekatan sistematik ini harus didukung oleh kerjasama yang baik dari karyawan dan metode yang dapat diterima oleh fungsi SDM di dalam organisasi. Beberapa langkah yang disarankan Chang adalah (1) identifikasi dan isolasi komponen tugas dalam sebuah jabatan, (2) kaji bagaimana tugas dilaksanakan oleh pemangku jabatan, (3) identifikasi area penting tanggung jawab, (4) beri catatan lingkungan kerja yang dihadapi, menyangkut aspek fisik, sosial dan finansial, serta (5) identifikasi persyatatan yang harus dimiliki oleh pemangku jabatan untuk bisa menjalankan tugasnya dengan baik. Proses yang

37 17 sama disajikan oleh Balderrama (2003) dalam publikasinya yang berjudul rediscovering job evaluation. Dengan memperhatikan konsep yang dilakukan Taber dan Peters (1991), menyebutkan bahwa akurasi dari proses evaluasi jabatan sangat ditentukan oleh kelengkapan informasi yang disajikan. Semakin lengkap informasi yang disajikan, semakin tinggi tingkat akurasi proses yang dilakukan oleh para analis. Pada tahun 1986, Levine melakukan penelitian terhadap metode analisa jabatan berbeda untuk kepentingan yang berbeda. Ada 7 (tujuh) metode evaluasi jabatan yang dipilih dalam penelitian ini, yaitu critical incident technique (teknik kejadian kritis), position analysis questionnaire (kuesioner analisa jabatan), job element method (metode unsur jabatan), ability requirement scales (skala persyaratan kemampuan), functional job analysis (analisa jabatan fungsional), task inventory-codap (kumpulan tugas-codap), threshold trait analysis (analisa persyaratan minimum). Metode-metode ini dipilih karena penggunaannya yang luas dan perbedaan kedalaman diantaranya. Metode yang berbeda dari analisa jabatan ternyata memberikan rating yang berbeda pada kepentingan yang berbeda. Misalnya untuk kepentingan job description (deskripsi jabtan), kombinasi metode task inventory dan functional job analysis memiliki rating yang paling tinggi. Sementara itu untuk kepentingan job classification (klasifikasi jabatan), disamping task inventory dan functional job analysis, position analysis questionnaire juga menunjukkan rating yang tinggi. Davis et al, (1991) menyebutkan bahwa metode pembobotan dapat dijadikan alternatif untuk memperkuat metode lainnya dalam implementasi. Sedangkan Skenes dan Kleiner (2003) menjelaskan bahwa metode evaluasi jabatan yang paling banyak digunakan saat ini adalah metode poin. Studi yang dilakukan oleh Wilde (1992) terhadap sebuah hypermarket (kulakan) besar yang memiliki puluhan gudang yang tersebar di seluruh daerah memberikan makna lain dari proses evaluasi jabatan. Perusahaan ini memiliki 29 (dua puluh Sembilan) departemen yang berbeda yang masing-masingnya membutuhkan spesialis tertentu. Jumlah karyawannya adalah sekitar (seribu enam ratus tujuh puluh orang) sampai (seribu delapan ratus dua

38 18 puluh orang) tergantung musim. Faktor yang disepakati sebagai compensable factor (faktor penentu kompensasi) adalah pendidikan dan pengetahuan dasar yang dibutuhkan, pengalaman, kompleksitas tugas, tanggungjawab pada material atau dampak dari kesalahan, kontak dengan pihak lain atau lingkungan kerja, kerahasiaan data, supervisi yang diterima dan tanggung jawab untuk melakukan supervisi. Wilde menyimpulkan bahwa manfaat dari evaluasi jabatan akan optimal jika metode yang digunakan adalah metode yang sudah dikenal, mudah dimengerti dan mudah diterapkan. Sejalan dengan ini Hornsby et al, (1994) melakukan kajian atas dampak dari sistem pengambilan keputusan terhadap metode evaluasi jabatan. Dalam hal ini Hornsby menyimpulkan bahwa keterlibatan karyawan dalam pemilihan metodologi akan memberikan tingkat kepercayaan dan keterterimaan lebih tinggi dibandingkan metode yang dipilih oleh manajemen dengan tidak melakukan pelibatan. Sementara itu Collins dan Muchinsky (1993) menyebutkan bahwa ada 4 (empat) aspek yang perlu dipertimbangkan dalam evaluasi jabatan, yaitu keterampilan, tanggungjawab, upaya yang dituntut dan kondisi kerja. Meskipun demikian tidak ada batasan yang jelas terhadap keempat hal tersebut secara pasti, melainkan berupa judgment (pendapat subjektif) dari para evaluator yang selalu menimbulkan pertanyaan berkaitan dengan akurasinya. Terhadap aspek yang perlu dievaluasi, Buonasera (1994) kemudian mengembangkan beberapa kemungkinan metode skoring yang bisa digunakan. Kelemahan dari proses evaluasi jabatan yang ditemukan oleh Benson dan Hornsby (1988) adalah adanya pengaruh yang kuat dari politik kantor terhadap hasil evaluasi jabatan yang dilakukan oleh komite evaluasi. Pengaruh politik kantor ini sangat mungkin dimanfaatkan oleh orang yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dengan pandangan-pandangan yang dirasionalkan melalui kemampuan komunikasi verbal. Montemayor dan Rose (1994) secara tegas menyatakan bahwa kajian yang bertujuan untuk memberikan rasa kesetaraan sebetulnya hanyalah mitos. Kejadian yang sesungguhnya adalah bahwa setiap proses evaluasi jabatan tidak akan pernah memuaskan semua orang terlepas sebaik apapun hasil yang

39 19 diperoleh. Dia bahkan menyatakan diskriminasi tetap akan terjadi dalam bentuk ras, jender, warna kulit atau kecacatan. Pendapat ini diperkuat oleh Behrooz dan Kalantar (1995) yang menyebutkan bahwa dilema dalam perbedaan upah merupakan dinamika yang terjadi melalui proses evaluasi jabatan. Bahkan di Amerika pekerja wanita tetap mengalami ketidakadilan sampai saat ini, sebagai bukti nyata dari gagalnya evaluasi jabatan. Senada dengan ini, Naughton dan Thomas (1998) juga menemukan bahwa satu dari dua jabatan yang berkaitan dengan wanita memiliki nilai 5.6% lebih rendah. Hal ini biasanya dikaitkan dengan aspek upaya dan aspek tanggungjawab yang dibutuhkan dalam bekerja, bukan pada aspek pendidikan atau pengetahuan. Chen dan Brasher (1999) bahkan menemukan tingkat kesalahan yang lebih besar pada proses evaluasi jabatan yang terjadi karena bias jender, yakni 34%-44% terhadap jabatan-jabatan yang didominasi oleh pekerja wanita. Sementara itu Grams dan Schwab (1986) melakukan kajian yang agak berbeda dari kajian-kajian yang dilakukan oleh peneliti lainnya. Kalau kebanyakan peneliti mengkaji bias jender yang terjadi pada jabatan-jabatan yang memiliki preferensi jender, maka Grams justru melakukan kajian atas bias hasil evaluasi jabatan yang terjadi karena perbedaan jender evaluatornya. Perbedaan komposisi jender dalam evaluasi jabatan ternyata menunjukkan beberapa perbedaan pada hasil evaluasi jabatan tersebut. Seperti diketahui perbedaan hasil evaluasi jabatan akan membawa implikasi kepada penetapan gaji. Welbourne dan Trevor (2000) menjelaskan bahwa peran dari suatu departemen atau posisi tawar dari evaluator juga sangat berpengaruh pada hasil evaluasi jabatan. Hal ini diperkuat oleh Arnault et al, (2001) yang menyatakan bahwa setiap jabatan memiliki nilai inheren yang bebas dari harga pasar dan pengaruh supply demand. Namun ternyata dari penelitian yang dilakukannya, satu dari 3 (tiga) evaluator gagal mengukur nilai relatif ini secara akurat. Kesimpulan yang ditarik oleh Arnault adalah bawah penilaian nilai relatif jabatan sensitif terhadap evaluator yang dipilih.

40 20 Studi lain yang dilakukan oleh Rutt dan Doverspike (1999) adalah dampak gaji dan hirarki organisasi yang terjadi terhadap hasil evaluasi jabatan. Kecenderungan yang terjadi adalah semakin tinggi hirarki organisasi maka akan semakin tinggi pula nilai evaluasi yang diberikan oleh evaluator. Hal ini menimbulkan efek vertikal pada karyawan, yakni keinginan untuk mendapatkan promosi ke hirarki yang lebih tinggi guna mendapatkan gaji yang lebih tinggi pula. Yu dan Kleiner (1992) melakukan kajian atas peraturan yang dikeluarkan pada 20 desember 1994 oleh Department of Labor (departemen tenaga kerja) di Amerika yang berisi tentang Labor Condition Application (LCA). Dalam hal ini pemerintah mengharuskan para pekerja untuk memperoleh sertifikasi tertentu, yang sebetulnya bertujuan untuk melindungi pekerja lokal dari pekerja migran. Hal ini membuktikan bahwa kecenderungan untuk terjadinya bias tetap belum bisa dieliminasi sepenuhnya. Figart (2000) menyatakan bahwa sebetulnya evaluasi jabatan dirancang untuk mengeliminasi praktek-praktek manajemen yang paternalistik, yang kadang-kadang melihat pekerja dari lingkungan keluarga dari pekerja tersebut, sejarah bekerjanya selama ini dan segala hal yang bersifat personal yang kemudian dikaitkan dengan penentuan gaji. Pada tahun 2001, Figart melakukan kajian yang cukup komprehensif atas evaluasi jabatan. Dia menyebutkan bahwa sebetulnya penggunaan evaluasi jabatan secara luas mulai dikenal antara tahun 1920-an dan 1930-an. Kemudian ramai kembali dibicarakan pada era pasca perang dunia ke dua antara tahun 1940 sampai dengan Era pasca perang dunia kedua ini juga sering disebut sebagai era Fordism. Fordism adalah semacam penyebutan terhadap era dimana Henry Ford, pemilik perusahaan otomotif terkemuka pada saat itu di Amerika Serikat mengeluarkan kebijakan berkaitan dengan hubungan pabrik otomotif yang dimilikinya dengan para pekerja. Salah satu kebijakan yang dikeluarkan oleh Henry adalah kebijakan 5 dollar a day, dimana pekerja mendapatkan upah sebesar 5 (lima) dolar perhari. Kesimpulan dari penelitian Figart adalah bahwa saat ini pendekatan evaluasi jabatan mulai diabaikan oleh neo-economist maupun oleh political economist.

41 21 Salah satu contoh dari kesimpulan Figart mungkin bisa dilihat dari ilustrasi yang disampaikan oleh Ang et al, (2002) yang melakukan penelitian terhadap IT Professional (professional teknologi infromasi) sebanyak1576 (seribu lima ratus tujuh puluh enam) orang dari 39 (tiga puluh sembilan) institusi berbeda. Kajian yang dilakukannya menunjukkan bahwa gaji secara signifikan ditentukan oleh nilai human capital yang diperoleh melalui pendidikan dan pengalaman. Perusahaan besar membayar lebih mahal dibandingkan perusahaan kecil kepada orang yang memiliki pendidikan lebih tinggi, sedangkan perusahaan kecil membayar lebih mahal dibandingkan perusahaan besar kepada orang yang memiliki pendidikan lebih rendah. Pembayaran gaji ternyata tidak ada korelasinya terhadap nilai evaluasi jabatan yang dilakukan sebelumnya. Prinsip dari evaluasi jabatan adalah membandingkan pekerjaan dengan menggunakan prosedur formal dan sistematis untuk menentukan posisi relatif dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam hirarki upah dengan asumsi bahwa setiap pemangku jabatan dianggap memiliki kinerja maksimal 100%. Dengan menggunakan asumsi ini gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama. Kalaupun ada perbedaan, biasanya hanya perbedaan kecil yang timbul karena ada pertimbangan pendidikan dan pengalaman kerja dari seorang pemangku jabatan. Pada era informasi dan pengetahuan sekarang ini, asumsi ini sebetulnya sudah tidak lagi relevan, karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi berbeda berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan pada posisi yang sama. Seperti yang sudah disampaikan pada bagian pendahuluan bahwa perbedaan kinerja pada jenis pekerjaan yang kategorinya sederhana saja bisa mencapai 300%. Semakin rumit suatu pekerjaan, semakin besar jarak kinerja antara kinerja unggul dengan yang buruk. Evaluasi jabatan merupakan prosedur formal yang secara hirarki mengatur serangkaian pekerjaan sesuai dengan kapabilitas masing-masing pekerja. Semakin besar nilai sebuah jabatan dalam sebuah organisasi, semakin besar gaji yang didapat oleh pemangku jabatannya. Inti dari evaluasi jabatan ini lebih difokuskan kepada pembayaran yang didasarkan atas 'nilai tarif' dari

42 22 jabatan dan bukan didasarkan kepada nilai perorangan dari pemangku jabatannya. Sementara itu kita mengetahui bahwa yang menghasilkan kinerja sesungguhnya adalah orang atau karyawan sebagai pemangku jabatan. Begitupun yang menerima gaji adalah orangnya dan bukan jabatannya. Hal inilah yang kemudian menjadi penyebab munculnya rasa ketidakadilan di antara karyawan yang merasa memiliki kompetensi lebih dibandingkan orang lain. Heneman et al, (2003) menyatakan bahwa dengan banyak sekali kritik yang dilontarkan kepada praktek evaluasi jabatan ini maka perlu dicari alternatif baru yang lebih bisa menjawab tantangan ini secara berkelanjutan. Sistem kompensasi perlu mempertimbangkan strategi organisasi dan lingkungan bisnis yang berubah dari waktu ke waktu. Salah satu alternatif yang ditawarkan oleh Hughes (2003) adalah mengaitkan pembayaran gaji secara langsung dengan keterampilan atau pendidikan pekerja. Dalam hal ini dia kemudian melakukan kajian atas mana yang sebaiknya lebih menentukan gaji, apakah keterampilan, ataukah diploma yang diperoleh dari proses pendidikan. Kesimpulan yang diperoleh Hughes mengindikasikan bahwa pada banyak kasus, keterampilan mendapatkan prioritas lebih sebagai faktor yang lebih mempengaruhi.

43 23 Manajemen Kompetensi dalam Transformasi Human Capital Sistem Manajemen SDM yang berkembang di era industri, mengalami transformasi menuju pendekatan human capital pada era pengetahuan dan informasi sekarang ini. Manusia yang dulunya disebut sebagai sumberdaya, saat ini dinyatakan sebagai aset yang paling berharga bagi perusahaan. Adapun wujud aset yang dimiliki oleh manusia adalah berupa kompetensi; ketrampilan (skill), pengetahuan (knowledge) dan perilaku (behavior); yang diyakini memiliki hubungan sebab-akibat dengan kinerja manusia tersebut di dalam sebuah organisasi. Pengelolaan kompetensi sebagai wujud aset yang dimiliki oleh manusia di dalam organisasi menjadi faktor kunci keberhasilan organisasi di era ini. Fitz-enz (2002) menyatakan bahwa dalam pendekatan human capital, inisiatif pengelolaan manusia di dalam organisasi haruslah bisa diukur perkembangannya. Dengan dilakukannya pengukuran ini, manajemen dapat mengambil keputusan-keputusan penting berkaitan dengan aset yang paling berharga tersebut. Kompetensi didefinisikan oleh Spencer & Spencer (1993) sebagai karakteristik melekat yang dimiliki oleh seseorang yang berhubungan sebab akibat dengan kinerjanya pada situasi atau standar kinerja tertentu. Kompetensi dikelompokkan dalam Threshold Competency (Kompetensi Ambang) dan Differentiating Competency (Kompetensi Pembeda). Kompetensi Ambang; biasanya berupa skill (Keterampilan) atau knowledge (Pengetahuan); merupakan karakteristik dasar minimal yang harus dimiliki oleh seseorang agar dia bisa efektif dalam menjalankan tugas-tugasnya. Sementara itu, Kompetensi Pembeda; biasanya berupa kumpulan perilaku; merupakan karakteristik yang akan membedakan orang yang kinerjanya superior dengan orang yang kinerjanya rata-rata dalam suatu tugas atau jabatan tertentu. Dari riset terhadap 200 (dua ratus) jabatan, ditemukan 20 (dua puluh) kompetensi pembeda, yaitu orientasi berprestasi, kepedulian terhadap keteraturan, inisiatif, pencarian informasi, pemahaman hubungan antar manusia, orientasi pada pelayanan pelanggan, dampak dan pengaruh, pemahaman keorganisasian, membangun jejaring, mengembangkan orang lain, pengarahan, kerjasama, kepemimpinan,

44 24 pemikiran analitis, pemikiran konseptual, pengendalian diri, keyakinan diri, fleksibilitas, komitmen berorganisasi dan pengembangan keahlian. Begitu pentingnya isu manajemen kompetensi saat ini sehingga Hansen et al, (2001) menyarankan agar setiap organisasi merumuskan strategi khusus untuk mengelola pengetahuan guna memenangkan persaingan di era informasi dan pengetahuan ini. Menurut Hansen pengelolaan pengetahuan dapat dilakukan dengan kodefikasi maupun melalui strategi personalisasi. Sejalan dengan pemikiran ini, Krames (2008) menyebutkan bahwa salah satu hal penting yang dilakukan oleh pemimpin hebat di era informasi dan pengetahuan ini adalah melakukan audit terhadap kompetensi karyawannya. Audit kompetensi ini dimaksudkan untuk menemukan kekuatan dari masing-masing karyawan untuk selanjutnya diberdayakan secara optimal. Buckingham dan Cliffton (2001) juga menyarankan agar organisasi lebih fokus kepada kekuatan karyawannya, untuk membuat kelemahannya menjadi tidak relevan. Sementara itu kebanyakan pemimpin jutsru berusaha keras untuk memperbaiki kelemahan karyawannya. Hal ini menurut Buckingham sangatlah tidak efektif. Dari pada memboroskan energi untuk menutupi kelemahan, dia menyarankan untuk mengembangkan kekuatan orang-orang untuk menjadi yang terbaik di bidangnya. Apapun pilihan yang diambil oleh sebuah organisasi, diperlukan suatu proses yang sistematis terlebih dahulu untuk mendefinisikan kompetensi yang dibutuhkan, sebelum melakukan audit terhadap kompetensi yang dimiliki oleh karyawan. Setelah itu barulah dipikirkan cara-cara untuk mengembangkan kompetensi tersebut secara cepat guna mendukung kinerja organisasi. Menurut Brown dan Duguid (2001) pendekatan pembelajaran organisasi dapat dilakukan untuk mempercepat proses ini. Melalui pembelajaran organisasi, keterbatasan anggaran dan waktu yang dimiliki oleh pendekatan pelatihan yang konvensiaonal dapat dieliminasi. Hal ini memperkuat pandangan Prokesh (2000) yang menjelaskan bahwa organisasi akan memperoleh hasil yang luar biasa jika mampu melepaskan energi belajarnya secara kolektif. Proses mendefinisikan semua kompetensi yang dibutuhkan oleh sebuah jabatan oleh Spencer disebut sebagai pemodelan kompetensi jabatan. Hasilnya disebut model kompetensi jabatan.

45 25 Dalam organisasi yang menerapkan Competency Based Human Resource Management (CBHRM), pemodelan kompetensi ini merupakan langkah awal yang sangat menentukan keberhasilan organisasi. Hal ini disebabkan karena selanjutnya proses pengelolaan SDM akan menggunakan model kompetensi jabatan ini sebagai dasar pengambilan keputusan yang berkaitan dengan manajemen SDM. Keputusan rekrutmen, penempatan atau promosi akan didasari pada kesesuaian kompetensi kandidat dengan model kompetensi jabatan. Keputusan pelatihan dan pengembangan akan difokuskan pada kesenjangan antara kompetensi seseorang dengan model kompetensi jabatannya. Keputusan pengelolaan karir akan dimulai dengan menetapkan jenjang karir berdasarkan kedekatan model kompetensi jabatan dari sekumpulan jabatan tertentu. Begitu juga dengan keputusan tentang kompensasi. Sama halnya dengan pendapat yang dikemukakan oleh Spencer, Martone (2003) juga menyebutkan bahwa kompetensi merupakan salah satu aspek penting yang harus diperhatikan dalam menyusun sistem pengelolaan kinerja di era pengetahuan dan informasi seperti sekarang ini. Lebih lanjut Martone menyatakan bahwa di dalam sistem pengelolaan kinerja, kompetensi yang berorientasi kepada perilaku jauh lebih penting untuk dijadikan pertimbangan dibandingkan hasil pekerjaan itu sendiri. Hal ini juga didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Ridley pada tahun 2007, yang menemukan bahwa aspek perilaku manusia memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap perbedaan kinerja. Perilaku yang disebutkan di sini adalah perilaku yang berkaitan dengan kebutuhan pekerjaan itu sendiri (job related behavior), atau yang oleh Spencer disebut sebagai kompetensi. Pemodelan kompetensi menurut Spencer dapat dilakukan dengan beberapa metode. Tiga metode yang paling banyak digunakan adalah (1) survey, (2) behavior event interview (BEI) dan (3) expert panel. Masing-masing metode memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing. Metode survey misalnya memiliki keunggulan karena prosesnya dapat lebih cepat dan murah. Disamping itu pelibatan karyawan di dalam survey juga

46 26 dapat memberikan dampak positif dari aspek komitmen karyawan. Tetapi kelemahan dari metode survey adalah keterbatasan data yang diperoleh dari kuesioner yang dibagikan. Jika informasi yang ingin digali lebih banyak, survey juga bisa menjadi tidak efisien untuk dilakukan. Metode behavior event interview (BEI) memiliki keunggulan pada kedalaman informasi yang dihasilkan. Metode ini juga memberikan informasi tentang algoritma berfikir para responden yang biasanya dipilih karena perbedaan kinerja mereka yang superior dibandingkan dengan kinerja rata-rata. Melalui BEI juga bisa dihasilkan bahan dan informasi yang sangat berguna untuk kepentingan assessment dan pengembangan karyawan. Informasi ini dapat dimanfaatkan oleh pusat pengkajian dan pengembangan karyawan dalam menemukan cara-cara yang efektif untuk kepentingan pengembangan. Pusat pengkajian dan pengembangan karyawan (assesment center) menurut Woodruffe (2003) tidaklah diartikan sebagai sebuah tempat, melainkan pendekatan yang komprehensif menggunakan beberapa alat, metoda dan rater di dalam menilai kompetensi seseorang. Dibandingkan dengan pendapat seseorang (single rater), Kipley dan Lewis (2008) menyatakan bahwa multi rater dapat memberikan kelengkapan sudut pandang terhadap aspek yang dinilai, dilihat dari sudut pandang yang berbeda. Adapun kelemahan dari metode BEI terletak pada banyaknya waktu dan biaya yang diperlukan untuk melaksanakannya. Karena itu, biasanya untuk organisasi yang besar dan memiliki banyak sekali jabatan, metode ini menjadi sulit untuk dilakukan. Metode expert panel memiliki keunggulan dari aspek kecepatan dan efisiensi proses. Dalam hal ini panel ahli adalah orang yang dianggap memiliki kompetensi di bidang organisasi dan manajemen kompetensi. Kelemahan dari metode ini terletak pada kemungkinan perbedaan sudut pandang dari masingmasing ahli dan kemungkinan mereka terjebak dalam motherhood statement. Tetapi menurut Lohman (2004), kelemahan ini sekaligus dapat dijadikan kekuatan, bila metode panel ahli didukung oleh sistem pengambilan keputusan yang dapat diandalkan.

47 27 Sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi merupakan cara formal pembentukan keterampilan dan perilaku karyawan untuk berhasil dalam perannya sekarang dan untuk pertumbuhan organisasi di masa depan. Ekspektasi perusahaan kepada karyawan diinformasikan dan ditempatkan pada jalur yang jelas melalui model kompetensi yang dihasilkan dari kerangka kerja terstruktur guna menyelaraskan kinerja karyawan dengan sasaran (jangka pendek dan jangka panjang) organisasi. Sejumlah organisasi berusaha membuat program berbasis kompetensi yang mengharuskan semua karyawan untuk kuat di semua keterampilan namun cenderung gagal karena tidak mencerminkan kenyataan bahwa semua orang tidak memiliki keterampilan dan minat yang sama. Namun dengan mengetahui perbedaan dan kekuatan individu sementara pada saat yang sama mengajarkan karyawan ketergantungan, keselarasan dan kemampuan untuk bekerja sama dengan erat, output kolektifnya akan jauh lebih besar daripada individu yang bekerja secara independen. Sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi memungkinkan organisasi bisa menggambarkan kriteria kinerja untuk setiap tingkat sehingga menciptakan dasar untuk pengakuan, penghargaan, dan promosi. Dengan sistem ini perusahaan akan dapat lebih mudah mengelola bakat karyawan, merencanakan suksesi perencanaan dan membangun kekuatan baku. Aspek penting yang harus dipertimbangkan dalam merancang dan menerapkan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi adalah : 1. Membangun Kompetensi Perusahaan menentukan kompetensi budaya seperti integritas, profesionalisme, akuntabilitas, kualitas, fokus hasil, dan profitabilitas. Perusahaan memilih tiga sampai empat kompetensi budaya, mendefinisikan dan membuat daftar prilaku untuk setiap kompetensi tersebut. Perusahaan juga dapat memilih kompetensi organisasi, yaitu keterampilan khusus yang diharapkan ditunjukkan oleh karyawan pada setiap tingkatan untuk promosi.

48 28 2. Menetapkan Target dan Ekspektasi Kinerja Perusahaan perlu menetapkan dan ekspektasi kinerja untuk setiap pemimpin dan karyawan. Para pemimpin membuat laporan tentang target dan ekspektasi kerja untuk pengembangan karyawan dan mereka sendiri. Tahap penandatanganan oleh pemimpin dan karyawan adalah tahap penting untuk memastikan keselarasan target dan ekspektasi kinerja tersebut. Meskipun langkah ini bisa memakan waktu, langkah ini adalah komponen kunci. Target yang ada harus selaras antara target yang di tingkat atas dengan tujuan di tingkat di bawahnya sehingga secara kolektif hasil tujuan fungsional dan individu akan selaras. Misalnya, target pendapatan yang ditetapkan untuk sales representative perorangan harus sama atau melebihi target pendapatan yang sudah ditetapkan untuk departemen penjualan, dan target yang ditetapkan untuk semua departemen harus sama atau melebihi target pendapatan untuk keseluruhan organisasi. 3. Memonitor Keberhasilan Kinerja dan Umpan Balik Ada banyak proses monitoring keberhasilan kinerja dan umpan balik, tapi yang harus dipilih adalah yang terkait dengan kompetensi dan yang memberikan arahan berkelanjutan, pengukuran, dan umpan balik. Kunci sukses proses ini adalah menjadikannya bagian dari dialog yang dilakukan secara teratur antara karyawan dan atasan langsung. Cara paling buruk untuk mengelola sebuah proses monitoring keberhasilan kinerja dan umpan balik adalah melakukan proses penetapan tujuan sekali setahun dan kemudian tidak memberikan umpan balik sampai penilaian akhir tahun. Padahal, kunci sukses proses monitoring keberhasilan kinerja dan umpan balik adalah membuat proses ini bagian dari dialog yang dilakukan secara teratur antara pimpinan dan bawahannya. Dialog informal harian, mingguan, dan bulanan dan dialog formal triwulan formal atau, minimal, setengah tahunan menjadi proses bekerja. Diskusi triwulanan atau tahunan formal kuantitatif dan kualitatif memberikan karyawan umpan balik yang

49 29 diperlukan, untuk memastikan bahwa mereka berada di jalur, berfokus pada hal yang benar, dan memiliki alat yang tepat untuk mencapai tujuan mereka. Secara keseluruhan, mekanisme ini membuat semua orang di organisasi mendapat informasi yang dibutuhkan dan memungkinkan semua orang untuk mengetahui bilamana seorang individu sedang bekerja dengan benar. 4. Membuat Profil Lengkap Karyawan dan Rencana Pengembangan Profil karyawan berisi ringkasan keterampilan, pengalaman, pendidikan, prestasi besar, posisi penting yang dijabat, dan kekuatan dan bidang pengembangan untuk setiap karyawan. Profil ini menjadi peta karir karyawan. Komponen fundamental dari perusahaan-perusahaan sukses adalah adanya umpan balik yang berkelanjutan, kuantitatif dan kualitatif yang dilakukan secara teratur antara leadermanajer dan stafnya. Tim eksekutif senior harus meninjau dan secara berkala dimutakhirkan proses ini. Pemimpin tim harus mampu melihat bilamana mereka memiliki orang yang tepat pada peran yang tepat bagi perusahaan yang akan sukses. 5. Memulai Perencanaan Suksesi dan Manajemen Talenta Pemimpin mengidentifikasi kandidat suksesi dan kesenjangan keterampilan dan bakat di organisasi. Rencana tindakan dikembangkan untuk menutup kesenjangan tersebut. Dengan cara ini, pemimpin dapat mengelola dan mengembangkan bakat mereka dan fokus pada perilaku dan pengembangan keterampilan secara kolektif dan secara individual untuk mencapai gol utama organisasi. Sistem kompetensi berbasis kinerja juga mengikat secara langsung proses rekrutmen dan seleksi. Dalam proses ini pemimpin menentukan keahlian, pengalaman, dan perilaku yang dibutuhkan. Proses ini juga memberikan wawasan yang jelas tentang kapan harus mendapatkan bakat di luar organisasi. Menurut Cappelli (2008) keputusan untuk mengembangkan kompetensi dari

50 30 dalam organisasi harus diimbangi dengan keputusan untuk membeli bakat dari luar organisasi. Organisasi berkejaran dengan waktu, sehingga penting sekali untuk dapat mengambil keputusan yang tepat guna mendapatkan hasil yang maksimal. Di era ekonomi pengetahuan ini, keberhasilan organisasi dalam mengelola manusia sebagai aset paling berharga merupakan modal utama memenangkan persaingan bisnis. Fatwan dan Denni (2009) menyatakan bahwa kinerja organisasi ditentukan oleh kompetensi organisasi dan kompetensi organisasi ditentukan oleh kompetensi orang-orang yang ada di dalamnya. Penggunaan AHP untuk Pengambilan Keputusan Multi Kriteria Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah metode yang dikembangkan oleh Dr. Thomas L. Saaty dari Wharton Svhool of Business pada tahun 1970-an untuk mengorganisir informasi dan pendapat ahli (judgment) dalam memilih alternatif yang paling disukai. Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik dan dinamik menjadi bagian-bagian dan tertata dalam suatu hirarki (Marimin dan Magfiroh, 2010). Tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik, yang secara subjektif memberikan arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut. Turban (1995) menyebutkan bahwa AHP dapat membantu pengambil keputusan untuk sampai pada keputusan terbaik apabila dihadapkan pada konflik multi objek atau kriteria. Kelebihan AHP ini dibandingkan dengan metode mengorganisir informasi lainnya adalah sebagai berikut: 1. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuensi dari kriteria yang dipilih, sampai pada sub dari subkriteria yang paling dalam. 2. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambil keputusan.

51 31 3. Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan. Taticchi (2009) menyebutkan bahwa AHP mempunyai kemampuan untuk memecahkan masalah yang multi-objektif dan multi-kriteria yang berdasarkan pada perbandingan preferensi dari setiap elemen dalam hirarki. Jadi, model ini merupakan suatu model pengambilan keputusan yang komprehensif. Sutterfield, et al (2008) menyebutkan bahwa AHP merupakan alat bantu pengambilan keputusan yang sangat bisa diandalkan untuk situasi kompleks karena struktur hirarki sebetulnya merupakan dasar dari pemikiran manusia, yang mencakup aktivitas identifikasi elemen-elemen suatu persoalan, mengelompokkannya ke dalam kumpulan yang homogen dan menatanya ke dalam tingkatan yang berbeda. Beberapa penelitian terbaru yang menggunakan AHP sebagai alat bantu pengambilan keputusan diantaranya adalah yang dilakukan oleh Natarajan, Sarminto, Bhatta, dan Charouz. Natarajan (2010) melakukan kajian atas penggunaan AHP dalam pemilihan preferensi oleh pelanggan consumer banking melalui Self-Service Technology (SST). Dalam hal ini Natarajan mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan pelanggan pada waktu bertransaksi menggunakan perangkat semacam Anjungan Tunai Mandiri (ATM). Melalui penelitian ini Natarajan menyimpulkan bahwa AHP adalah alat bantu yang efektif dalam membantu pengambilan keputusan pelanggan. Sementara itu Sarmiento dan Thomas (2010) menggunakan AHP untuk mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki dalam implementasi green initiative melalui pendekatan rantai pasok. Kajian yang dilakukan oleh Sarmiento adalah menyangkut kesenjangan hasil pada studi-studi terdahulu menyangkut rantai pasok, pengelolaan rantai pasok dan isu-isu benchmarking. Temuan dari kajian yang dilakukan Sarminto adalah bahwa studi-studi terdahulu memiliki kelemahan pada aspek ruang lingkup dan fokus pembahasan. Karena itu kebaruan dari kerangka kerja dan pendekatan yang dilakukannya dengan menerapkan AHP pada green initiative memberikan ruang pada perbaikan.

52 32 Bhatta dan Doppler (2010) juga menggunakan AHP dalam melakukan kajian atas diferensiasi pertanian pada perkampungan di daerah pegunungan Nepal. Dalam hal ini Bhatta mengkaji faktor-faktor dominan yang berpengaruh pada keragaman pertanian di kawasan padat lembah Kathmandu, sebagai sentra produksi sayuran bagi kebutuhan kota di sekitarnya. Penelitian yang hampir sama dilakukan pula oleh Charouz yang menggunakan AHP sebagai alat bantu pengambilan keputusan multi kriteria dalam menentukan portofolio manajemen. Charouz menggunakan AHP untuk menetapkan pilihan portofolio investasi dalam memaksimalkan hasil yang akan diperoleh. Dalam hal ini keputusan yang harus diambil adalah keputusan atas alokasi ases, mana yang perlu dijual dan mana yang perlu dibeli untuk keperluan investasi. Pengambilan keputusan multi kriteria juga dikaji oleh Athawale et al, (2011) untuk aplikasi pemilihan pemasok berdasarkan kriteria kualitas, harga, ketepatan waktu pengiriman, penyelesaian masalah, kepakaran dan reputasi pemasok. Menurut Marimin (2010), AHP dapat digunakan pula sebagai alat bantu pengambilan keputusan yang melibatkan multi rater atau panel ahli. Penggabungan pendapat ahli tadi dilakukan menggunakan rata-rata geometrik. Rata-rata (average) adalah nilai yang mewakili sehimpunan atau sekelompok data (a set of data). Nilai rata-rata pada umumnya mempunyai kecenderungan terletak ditengah-tengah dalam suatu kelompok data yang disusun menurut besat kecilnya nilai. Dengan perkataan lain ia mempunyai kecenderungan memusat. Oleh karena itu rata-rata sering disebut ukuran kecenderungan memusat (measures of central tendency). Beberapa jenis rata-rata yang sering digunakan adalah rata-rata hitung (arithmatic mean), rata-rata ukur (geometric mean) dan rata-rata harmonis (harmonic mean). Dalam AHP (analytical hierarchy procces), salah satu perbedaan dari pendekatan deterministik dan pendekatan statistik adalah terletak pada adanya suatu pertimbangan-pertimbangan, pengelompokan atau penyatuan dari beberapa prioritas secara keseluruhan. Bila dalam suatu kelompok, masing-masing

53 33 mempunyai pertimbangan yang berbeda maka perlu adanya suatu derajat atau pangkat yang dapat dipergunakan untuk menyatukan dari beberapa alternatif tersebut, karena pada dasarnya sebuah kelompok pasti mempunyai perbedaan pertimbangan dalam memilih alternatif. Bila dua alternatif dipangkatkan, akan mempengaruhi pertimbangan yang diambil, tetapi masih tetap mempunyai kesamaan kepentingan hingga akhirnya akan memberikan satu kesepakatan yang disebut rata-rata kelompok. Pendekataan yang paling tepat dalam hal ini adalah rata-rata geometrik (Robert et al, 1999). Kesimpulan Tinjauan Pustaka Kesimpulan yang dapat ditarik dari kajian pustaka yang dilakukan adalah bahwa belum ditemukan istilah person value dalam kajian-kajian yang menyangkut sistem kompensasi. Selama ini kajian terhadap sistem kompensasi banyak membahas tentang job value yang dihasilkan melalui serangkaian proses yang disebut job evaluation (evaluasi jabatan). Kompetensi merupakan atribut yang dimiliki oleh seseorang dan memiliki hubungan sebab akibat dengan kinerjanya pada suatu jabatan, situasi atau tugas tertentu. Dengan demikian atribut yang sesuai dengan kebutuhan jabatan, situasi atau tugas tertentu ini dapat dijadikan determinan dalam menentukan gaji pokok yang akan dibayarkan kepada seorang karyawan. Analytical Hierarchy Process (AHP) dapat digunakan untuk membantu proses pengambilan keputusan dengan kriteria majemuk dalam skala pemanfaatan yang luas. Alat bantu ini sangat bermanfaat untuk menyederhanakan persoalan kompleks, karena struktur hirarki sebetulnya merupakan dasar dari pemikiran manusia, yang mencakup aktivitas identifikasi elemen-elemen suatu persoalan, mengelompokkannya ke dalam kumpulan yang homogen dan menatanya ke dalam tingkatan yang berbeda. Dengan demikian alat bantu ini dapat diandalkan dalam proses penyusunan desain sistem kompensasi sesuai dengan subjek penelitian ini.

54 METODOLOGI Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran yang dikemukakan dalam penelitian ini adalah bahwa gaji pokok lebih dipengaruhi oleh person value dari pada job value. Hal ini sejalan dengan pemikiran Chingos (2002) yang menyebutkan bahwa sistem kompensasi harus mempertimbangkan jabatan, orang, kinerja, dan diperkuat oleh Jim Collins (2001) yang menyebutkan bahwa organisasi yang hebat adalah organisasi yang mempertimbangkan orang terlebih dahulu, baru apa yang dikerjakannya. Nilai jabatan sendiri ditentukan oleh nilai yang dihasilkan dari model kompetensi sebagai persyaratan jabatan, sementara person value ditentukan oleh nilai dari atribut individu pemangku jabatan, yakni berupa kompetensi yang relevan dengan jabatan yang dipegangnya. Adapun skema umum determinan gaji pokok ini dapat digambarkan sebagai berikut: Persyaratan Jabatan: Model Kompetensi Atribut Individu: Kompetensi Individu Nilai Jabatan: Job Value Person Value Gaji Pokok Gambar 1. Skema Umum Determinan Gaji Pokok. Penelitian ini berangkat dari cara pandang bahwa sesungguhnya yang menghasilkan kinerja dan yang menerima gaji di dalam sebuah organisasi adalah orang sebagai pemangku jabatan. Karena itulah sistem penghitungan gaji pokok seharusnya lebih ditekankan pada person value sebagai pemangku jabatan, daripada nilai jabatan itu sendiri. Berdasarkan kajian literatur yang dilakukan pada bagian Tinjauan Pustaka dapat disimpulkan bahwa gaji pokok pada umumnya ditetapkan dengan menghitung nilai jabatan terlebih dahulu. Nilai jabatan diperoleh melalui proses evaluasi jabatan, yakni serangkaian kegiatan yang dilakukan secara sistematis

55 35 untuk menentukan nilai relatif suatu jabatan terhadap jabatan-jabatan lainnya yang ada di dalam suatu organisasi. Pada kajian literatur juga ditemukan asumsi yang digunakan pada evaluasi jabatan adalah bahwa kinerja pemangku jabatan ditetapkan sama 100%. Dengan menggunakan asumsi ini gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama. Kalaupun ada perbedaan, biasanya hanya perbedaan kecil yang timbul karena ada pertimbangan pendidikan dan pengalaman kerja dari seorang pemangku jabatan. Pada era informasi dan pengetahuan sekarang ini, asumsi ini sebetulnya sudah tidak lagi relevan, karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi berbeda berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan pada posisi yang sama. Seperti yang disampaikan pada bagian pendahuluan disertasi ini bahwa perbedaan kinerja pada jenis pekerjaan yang kategorinya sederhana saja menurut Covey (2006) bisa mencapai 300%. Sementara itu untuk pekerjaan yang kategori kompleksitasnya sedang bisa mencapai 1200%. Dan bahkan perbedaan kinerja yang tidak terhingga bisa terjadi pada pekerjaan dengan kategori sangat kompleks. Memperhatikan fenomena tersebut di atas, penelitian ini mencoba merumuskan desain sistem kompensasi khususnya penghitungan gaji pokok yang berbasis kepada person value, sebagai alternatif pemikiran dalam mendukung konsep human capital di era informasi dan pengetahuan. Tahapan Pelaksanaan Penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi sistem terlebih dahulu. Identifikasi ini bertujuan untuk merumuskan skema umum determinan gaji pokok yang menunjukkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap gaji pokok, seperti yang sudah ditunjukkan oleh Gambar 1 sebelumnya. Berdasakan skema umum tersebut, kegiatan penelitian dilanjutkan dengan kegiatan pemodelan kompetensi jabatan, penghitungan nilai relatif kompetensi, penghitungan nilai jabatan dan penghitungan person value sebagai determinan utama gaji pokok. Setelah itu baru dilakukan penghitungan gaji pokok sesuai dengan determinan yang sudah dihasilkan sebelumnya. Disain sistem penghitungan yang dihasilkan kemudian

56 36 diuji menggunakan pendekatan face validity. Secara ringkas tata laksana penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2 berikut : Mulai Identifikasi Sistem Pemodelan Kompetensi Jabatan Perhitungan Nilai Relatif Kompetensi Perhitungan Job Value Perhitungan Person Value Perhitungan Gaji Pokok Pengujian Sistem Kesimpulan dan Saran Selesai Gambar 2. Tahapan penelitian

57 37 Pemodelan Kompetensi Jabatan Pemodelan kompetensi menurut Spencer & Spencer (1993) dapat dilakukan dengan beberapa metode, yakni metode survey, behavior event interview (BEI), expert panel (panel ahli), expert system (sistem pakar) dan observasi (pengamatan). Masing-masing metode pemodelan kompetensi memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing. Metode survey misalnya memiliki keunggulan karena prosesnya dapat lebih cepat dan murah. Disamping itu pelibatan karyawan di dalam survey juga dapat memberikan dampak positif dari sapek komitmen karyawan. Tetapi kelemahan dari metode survey adalah keterbatasan data yang diperoleh dari kuesioner yang dibagikan. Jika informasi yang ingin digali lebih banyak, survey juga bisa menjadi tidak efisien untuk dilakukan. Metode behavior event interview (BEI) memiliki keunggulan pada kedalaman informasi yang dihasilkan. Metode ini juga memberikan informasi tentang algoritma berfikir para responden yang biasanya dipilih karena perbedaan kinerja mereka yang superior dibandingkan dengan kinerja rata-rata. Melalui BEI juga bisa dihasilkan bahan dan informasi yang sangat berguna untuk kepentingan assessment dan pengembangan karyawan. Informasi ini dapat dimanfaatkan oleh pusat pengkajian dan pengembangan karyawan dalam menemukan cara-cara yang efektif untuk kepentingan pengembangan. Adapun kelemahan dari metode BEI terletak pada banyaknya waktu dan biaya yang diperlukan untuk melaksanakannya. Karena itu, biasanya untuk organisasi yang besar dan memiliki banyak sekali jabatan, metode ini menjadi sulit untuk dilakukan. Metode panel ahli memiliki keunggulan dari aspek kecepatan dan efisiensi proses. Kelemahan dari metode ini terletak pada kemungkinan perbedaan sudut pandang dari masing-masing ahli dan kemungkinan mereka terjebak dalam motherhood statement. Tetapi menurut Lohman (2004), kelemahan ini sekaligus dapat dijadikan kekuatan, bila metode panel ahli didukung oleh sistem pengambilan keputusan yang dapat diandalkan. Dibandingkan dengan pendapat seseorang (single rater), Kipley dan Lowis

58 38 (2008) menyatakan bahwa multi rater (panel ahli) dapat memberikan kelengkapan sudut pandang terhadap aspek yang dinilai, dilihat dari sudut pandang yang berbeda. Dengan pertimbangan cost-effectiveness (efektivitas biaya), metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode expert panel (panel ahli). Panel ahli dapat berasal dari pemangku jabatan, atasan dari pemangku jabatan, orang yang pernah menjadi pemangku jabatan, perancang organisasi atau konsultan ahli yang memahami ruang lingkup dari jabatan atau yang memahami teori organisasi. Kamus kompetensi yang digunakan adalah kamus kompetensi pembeda (differentiating competency) yang dikembangkan oleh Spencer & Spencer (1993) dan sudah dikontekstualkan dalam penelitian ini untuk keperluan PT XYZ. Keduapuluh kompetensi pembeda tersebut adalah orientasi berprestasi, kepedulian terhadap keteraturan, inisiatif, pencarian informasi, pemahaman hubungan antar manusia, orientasi pada pelayanan pelanggan, dampak dan pengaruh, pemahaman keorganisasian, membangun jejaring, mengembangkan orang lain, pengarahan, kerjasama, kepemimpinan, pemikiran analitis, pemikiran konseptual, pengendalian diri, keyakinan diri, fleksibilitas, komitmen berorganisasi dan pengembangan keahlian. Kontekstualisasi kamus kompetensi dengan kebutuhan PT XYZ dimaksudkan untuk menyesuaikan istilah-istilah dan membuat kesepakatan berkaitan dengan jumlah level atau tingkatan kompetensi yang akan dijadikan konevensi oleh PT XYZ. Proses kontekstualisasi kamus kompetensi dilakukan melalui Focus Group Discusion (FGD) yang dilakukan oleh panel ahli. Panel ahli yang dipilih dalam penelitian ini adalah Senior Manager Sumberdaya Manusia dari sub-holding company, yang juga menjadi perancang organisasi PT XYZ, General Manager PT XYZ yang mewakili direksi sebagai pimpinan tertinggi operasional PT XYZ di lokasi pabrik dan seorang konsultan ahli organisasi yang sudah berpengalaman lebih dari 20 tahun termasuk lebih dari 5 tahun di perusahaan berbasis agroindustri. Secara teori tidak ada batasan jumlah yang pasti mengenai berapa

59 39 orang ahli yang sebaiknya tergabung di dalam panel ahli. Karena studi pemodelan kompetensi merupakan studi kualitatif, yang lebih penting adalah kualitas keahlian yang dimiliki oleh ahli yang tergabung di dalam panel, termasuk keterterimaan atau pengakuan manajemen perusahaan kepada mereka. ditetapkan bahwa setiap kompetensi memiliki 5 (lima) level atau tingkatan kedalaman kompetensi. Pada setiap level kemudian didefinisikan indikator perilaku yang kemudian disepakati menjadi kamus kompetensi yang akan digunakan pada tahap selanjutnya. Kamus kompetensi inilah yang kemudian dimodelkan pada masingmasing jabatan yang ada di ruang lingkup studi. Pemodelan kompetensi adalah proses menentukan kompetensi yang paling relevan (dibutuhkan) untuk setiap jabatan. Beberapa metode yang dapat digunakan dalam hal ini antara lain adalah metode ranking, metode pembobotan dan point allocation (alokasi poin). Dengan menggunakan metode ranking, panel ahli cukup memeringkat semua kompetensi yang ada pada kamus kompetensi berdasarkan kepentingannya terhadap suatu jabatan. Ranking pertama adalah kompetensi yang dianggap paling dibutuhkan oleh jabatan tertentu sedangkan ranking terakhir adalah kompetensi yang dianggap paling tidak dibutuhkan oleh jabatan tersebut. Kemudian panel ahli dapat menyepakati sampai ranking berapa kompetensi dimasukkan sebagai model kompetensi pada suatu jabatan. Metode ini relatif mudah untuk digunakan. Namun metode ranking memiliki kelemahan, yakni kita tidak bisa memperoleh informasi perbedaan nilai relatif antar dua ranking yang berbeda. Misalnya perbedaan dari ranking 1 (satu) ke ranking 2 (dua) tidak bisa diketahui sama atau tidak dengan perbedaan dari ranking 2 (dua) ke ranking 3 (tiga), dan begitu seterusnya. Sementara itu untuk menentukan person value ataupun nilai jabatan, informasi menyangkut perbedaan nilai relatif ini sangat dibutuhkan. Metode pembobotan dapat menjawab perbedaan nilai relatif antar kompetensi, sesuai dengan bobot yang diberikan oleh panel ahli pada masingmasing kompetensi. Bobot tertinggi diberikan pada kompetensi yang dianggap paling relevan (dibutuhkan) oleh suatu jabatan dan bobot paling rendah diberikan pada kompetensi yang dianggap paling tidak dibutuhkan oleh jabatan tersebut.

60 40 Kemudian panel ahli dapat menyepakati berapa persen bobot kompetensi secara akumulatif yang akan dimasukkan sebagai model kompetensi suatu jabatan. Namun karena bobot diberikan secara subjektif, sulit melakukan kontrol terhadap kualitas hasil yang diperoleh. Sehingga hal ini bisa menimbulkan penolakan dari manajemen atau karyawan jika mereka meragukan kredibilitas dari ahli yang ditunjuk. Sama halnya dengan metode pembobotan, metode alokasi poin juga dapat memberikan informasi nilai relatif suatu kompetensi dibandingkan dengan kompetensi lainnya terhadap kebutuhan jabatan. Misalnya poin yang akan dialokasikan adalah 1000 (seribu), maka panel ahli diminta mengalokasikan sejumlah poin tertentu kepada setiap kompetensi yang ada di kamus kompetensi berdasarkan derajat kepentingannya terhadap suatu jabatan tertentu. Poin yang lebih banyak dialokasikan pada kompetensi yang paling penting untuk suatu jabatan dan poin yang paling sedikit dialokasikan pada kompetensi yang dianggap paling tidak dibutuhkan oleh jabatan tersebut. Pada akhir proses, semua poin yang 1000 (seribu) tadi harus habis dialokasikan kepada semua kompetensi yang ada pada kamus kompetensi. Selanjutnya panel ahli menyepakati jumlah poin maksimum yang secara komulatif mewakili kompetensi yang akan ditetapkan sebagai model kompetensi jabatan. Kelemahan dari metode ini juga sama dengan metode pembobotan, yakni karena bobot diberikan secara subjektif, sulit melakukan kontrol terhadap kualitas hasil yang diperoleh. Dalam penelitian ini, metode yang digunakan adalah metode Pairwaise Comparisson menggunakan skala Analytical Hierarchy Process (AHP). Penggunaan metode AHP dapat menjawab kelemahan dari metode pembobotan dan alokasi poin karena kontrol kualitas dari masing-masing rater dapat dilakukan melalui penghitungan consistency ratio. Rater yang memiliki consistency ratio lebih besar dari 0.1 dapat dikatakan sebagai rater yang tidak konsisten dan dapat dikeluarkan dari perhitungan. Dengan demikian, kredibilitas dari hasil yang diperoleh melalui multi rater yang tergabung dalam panel ahli dapat dipertahankan di mata manajemen atau karyawan.

61 41 Panel ahli terlebih dahulu melakukan Focus Group Discusion (FGD) untuk menentukan jumlah kompetensi yang akan diproses menggunakan AHP. Panel menyepakati untuk tidak memproses semua kompetensi yang ada pada kamus kompetensi, melainkan dengan melakukan seleksi awal terlebih dahulu. Seleksi awal yang dimaksud adalah masing-masing ahli mengusulkan sejumlah kompetensi yang dianggap paling dibutuhkan pada masing-masing jabatan. Semua kompetensi yang diusulkan oleh semua ahli inilah yang akan diproses menggunakan multi rater AHP (analytical hierarchy process) untuk melihat derajat kepentingan masing-masing kompetensi pada setiap jabatan yang dimodelkan. Dalam hal ini panel ahli menyepakati bahwa masing-masing ahli yang tergabung di dalam panel ahli pada waktu seleksi awal diminta mengusulkan 6 (enam) kompetensi yang dianggap paling dibutuhkan oleh setiap jabatan yang ada di dalam ruang lingkup studi. Kesepakatan ahli untuk mengidentifikasi 6 (enam) kompetensi ini didasarkan atas pemikiran bahwa secara terpisah mereka perlu mengidentifikasi 30% dari 20 (dua puluh) kompetensi yang ada. Setelah masing-masing ahli mengidentifikasi 6 (enam) kompetensi, kemudian dirumuskan himpunan semestanya, yakni semua kompetensi yang masuk di dalam daftar usulan semua ahli. Selanjutnya semua kompetensi tadi dibobot kepentingannya oleh panel ahli secara terpisah berkaitan dengan kebutuhan jabatan yang dicerminkan oleh uraian jabatan yang ada, menggunakan pendekatan multi rater AHP (Analytical Hierarchy Process). Proses AHP dilakukan dengan membandingkan satu persatu masing-masing kompetensi (pair wise comparison) dengan skala perbandingan sesuai Tabel 1 berikut :

62 42 Tabel 1. Skala nilai perbandingan berpasangan Nilai Keterangan 1 Kompetensi pertama dianggap sama penting dengan kompetensi kedua. 3 Kompetensi pertama dianggap sedikit lebih penting dari kompetensi kedua. 5 Kompetensi pertama dianggap jelas lebih penting dari kompetensi kedua. 7 Kompetensi pertama dianggap sangat jelas lebih penting daripada kompetensi kedua. 9 Kompetensi pertama dianggap mutlak lebih penting daripada kompetensi kedua. 2,4,6,8 Apabila ragu-ragu diantara nilai yang berkekatan. 1/(2-9) Kebalikan dari keterangan nilai 2-9. Proses agregasi nilai dari ketiga ahli ini dilakukan dengan perhitungan rata-rata geometri terhadap pendapat ahli yang sudah konsisten. Pemilihan metode rata-rata geometri ini sesuai dengan hasil kajian yang dilakukan pada bagian tinjauan pustaka. Hasil dari proses AHP adalah daftar kompetensi yang dibutuhkan pada masing-masing jabatan yang kemudian diurutkan berdasarkan bobot kepentingannya dari yang paling besar ke yang paling kecil, sesuai dengan hasil agregasi pendapat ahli. Langkah selanjutnya adalah menentukan berapa banyak kompetensi yang akan ditetapkan sebagai model kompetensi jabatan. Melalui FGD ditetapkan bahwa kompetensi model adalah kompetensi yang secara akumulatif mewakili 80% bobot kompetensi yang dibutuhkan oleh suatu jabatan. Angka threshold (ambang) 80% ini ditetapkan oleh panel ahli dengan pemikiran yang sejalan dengan pareto rule (hukum pareto), yakni ada sekitar 20%

63 43 kompetensi yang mempengaruhi 80% sukses dari pemangku jabatan. Menurut Juran (1992) hukum pareto dapat ditemui pada berbagai situasi. Secara sederhana prinsip pareto menyebutkan bahwa bahwa 80 % dari akibat yang kita terima ditimbulkan dari 20% usaha atau penyebab dari tindakan kita. Dalam aspek pemasaran misalnya 20% pelanggan memberikan kontribusi pada 80% pendapatan perusahaan. Begitupun dalam sebuah organisasi 20% karyawan menentukan 80% hasil yang diperoleh oleh organisasi tersebut. Setelah kompetensi untuk masing-masing jabatan berhasil diidentifikasi, panel ahli kemudian melakukan FGD untuk menetapkan level (tingkatan) masingmasing kompetensi pada masing-masing jabatan, untuk melengkapi model kompetensi jabatan. Adapun yang dijadikan pertimbangan di dalam menetapkan level kompetensi yang dibutuhkan adalah uraian jabatan, yang juga digunakan pada waktu menetapkan model kompetensi jabatan. Secara ringkas proses pemodelan kompetensi jabatan ini dapat dilihat pada Gambar 4 berikut :

64 44 Mulai Kamus Kompetensi Umum (Referensi) Kontekstualisasi Kamus Kompetensi Kamus Kompetensi untuk PT XYZ Seleksi Awal Kompetensi untuk Tiap Jabatan Daftar Kompetensi Terpilih untuk Tiap Jabatan Pair Comparison menggunakan Multirater AHP Model Kompetensi untuk Tiap Jabatan Selesai Gambar 4. Bagan Alir Pemodelan Kompetensi Jabatan

65 45 Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi Proses penghitungan nilai relatif kompetensi bertujuan untuk menentukan nilai masing-masing kompetensi dikaitkan dengan kebutuhan PT XYZ dalam melaksanakan strategi bisnisnya. Prinsip dari penghitungan nilai relatif kompetensi ini sebetulnya sama dengan proses yang dilakukan pada pemodelan kompetensi. Dalam hal ini metode ranking, metode pembobotan dan point allocation (alokasi poin) juga dapat digunakan. Meskipun demikian, dengan mempertimbangkan keunggulan dan kelemahan dari masing-masing metode, dalam penelitian ini penulis juga menggunakan metode pair wise comparison (perbandingan berpasangan) menggunakan skala AHP. Dalam hal ini yang menjadi rater (ahli) adalah Senior Manager SDM sub-holding, yang dianggap sebagai pihak yang paling berkepentingan dan netral, mewakili manajemen perusahaan. Setelah nilai relatif kompetensi diperoleh melalui metode AHP, nilai masing-masing kompetensi tersebut kemudian didistribusikan pada level 1 (satu) sampai dengan 5 (lima). Panel ahli menyepakati bahwa setiap kompetensi memiliki level (tingkatan) dari 1 (satu) sampai dengan 5 (lima), dari tingkatan yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Dalam hal ini jarak antara level 1 (satu) ke level 2 (dua) ditetapkan lebih dekat dibandingkan jarak antara level 2 (dua) ke level 3 (tiga). Begitu seterusnya bahwa jarak antara level 2 (dua) ke level 3 (tiga) lebih dekat dibandingkan jarak antara level 3 (tiga) ke level 4 (empat) dan jarak antara level 3 (tiga) ke level 4 (empat) lebih dekat dibandingkan jarak antara level 4 (empat) ke level 5 (lima). Kesimpulan ini diambil dengan asumsi bahwa untuk meningkatkan kompetensi dari level 1 (satu) ke level 2 (dua) dianggap lebih mudah dibandingkan dengan meningkatkan kompetensi dari level 2 (dua) ke level 3 (tiga). Begitu juga bahwa upaya untuk meningkatkan kompetensi dari level 2 (dua) ke level 3 (tiga) lebih mudah dibandingkan dengan meningkatkan kompetensi dari level 3 (tiga) ke level 4 (empat) dan meningkatkan kompetensi dari level 3 (tiga) ke level 4 (empat) lebih mudah dibandingkan dengan meningkatkan kompetensi dari level 4 (empat) ke level 5 (lima). Melalui focused

66 46 group discussion (FGD), panel ahli kemudian menyepakati bahwa fungsi eksponensial mewakili kondisi ini. Dengan demikian, nilai masing-masing kompetensi didistribusikan secara eksponensial pada level 1 (satu) sampai dengan level 5 (lima), sesuai dengan nilai relatif kompetensi yang sudah dihasilkan pada proses sebelumnya, sehingga dihasilkan tabel nilai kompetensi untuk PT XYZ. Secara singkat proses penghitungan nilai relatif kompetensi dapat dilihat pada Gambar 5 berikut : Kamus Kompetensi PT XYZ Pair Comparison menggunakan AHP Nilai Relatif Kompetensi untuk PT XYZ Strategi Bisnis PT XYZ Gambar 5. Diagram Input-Output Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi Penghitungan Job Value Perhitungan job value masing-masing jabatan dilakukan dengan merumuskan formula umum penghitungan job value terlebih dahulu. Setelah formula dihasilkan, semua jabatan yang ada di PT XYZ dihitung job value-nya menggunakan formula dimaksud. Hasil yang diharapkan dari proses ini adalah tabel job value yang menunjukkan nilai relatif masing-masing jabatan terhadap jabatan lainnya di PT XYZ.

67 47 Adapun formula perhitungan Job Value ditetapkan sebagai berikut : Dimana : V j = Job Value = nilai kompetensi ke-i sesuai model kompetensi = jumlah kompetensi pada model kompetensi jabatan Vj = Diagram input-output penghitungan Job Value dapat dilihat pada Gambar 6 berikut ini : Model Kompetensi Jabatan Nilai Relatif Kompetensi Penghitungan Job Value V j = Job Value (Nilai Jabatan) Gambar 6. Diagram Input-Output Penghitungan Job Value Penghitungan Person Value Perhitungan person value pemangku jabatan dilakukan dengan merumuskan formula umum penghitungan person value terlebih dahulu. Kemudian seorang pemangku jabatan yang akan dihitung person value-nya, dievaluasi kompetensinya terlebih dahulu sesuai dengan model kompetensi jabatan pada jabatan yang ditugaskan kepadanya. Dengan demikian perhitungan Person Value

68 48 dilakukan dengan memasukkan hasil penilaian kompetensi individu ke dalam nilai relatif kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan masing-masing, dengan formula : V P = Dimana : V P = Person Value dari pemangku jabatan = nilai kompetensi ke-i pemangku jabatan sesuai model kompetensi jabatan = jumlah kompetensi sesuai model kompetensi jabatan Adapun diagram input-output penghitungan Person Value dapat dilihat pada Gambar 7 berikut ini :

69 49 Mulai Model Kompetensi Jabatan Evaluasi Kompetensi Pemangku Jabatan Sesuai Model Kompetensi Jabatan Nilai Relatif Kompetensi untuk PT XYZ Menghitung Person Value Pemangku Jabatan Person Value Selesai Gambar 7. Diagram Input-Output Penghitungan Person Value

70 50 Evaluasi kompetensi menurut Spencer & Spencer (1993) dapat dilakukan dengan beberapa metode, misalnya Assessment Centers, Behavioral Interview, Work-sample Test, Ability Tests, Modern Personality Tests, Biodata, References dan Interviews (Non-behavioral). Masing-masing pendekatan memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing. Meskipun demikian, kalau dilihat dari validitas korelasi dari hasil evaluasi kompetensi terhadap kinerja, maka perbandingan antara masing-masing metode dapat dilihat pada Tabel 45 berikut : Tabel 45. Perbandingan validitas metode evaluasi kompetensi Metode r Assessment Centers.65 Behavioral Interviews Work-sample Tests.54 Ability Tests.53 Modern Personality Tests.39 Biodata.38 References.23 Interviews (non-behavioral) r : validitas korelasi dengan kinerja Dalam penelitian ini evaluasi kompetensi tidak dilakukan kepada seluruh pemangku jabatan yang ada. Evaluasi hanya dilakukan pada 4 (empat) orang pemangku jabatan, yang mewakili masing-masing 1 (satu) tingkatan manajerial berbeda, mulai dari general manager, manager, superintendent dan supervisor.

71 51 Adapun metode yang dilakukan adalah metode referensi, dengan nara sumber adalah Senior Manager SDM dari perusahaan sub-holding PT XYZ yang dalam memberikan pendapatnya juga berdiskusi dengan General Manager PT XYZ. Penghitungan Gaji Pokok Perhitungan gaji pokok dilakukan dengan terlebih dahulu menyusun formula gaji pokok yang dipengaruhi oleh job value, person value dan faktor anggaran sebagai constrain (faktor pembatas). Hasil dari proses ini adalah gaji pokok masing-masing pemangku jabatan yang dijadikan sampel dalam penelitian ini. Formula umum penghitungan gaji pokok yang ditetapkan adalah sebagai berikut : S = C B [wv P + (1-w) V j ] Dimana : S = Salary (Gaji Pokok) C B = Constanta of Budget Factor (Konstanta Faktor Anggaran) w = weight of person value (Bobot dari Person Value) V P = Person Value dari Pemangku Jabatan Vj = Job Value (Nilai Jabatan) Diagram input-output penghitungan gaji pokok dapat dilihat pada Gambar 8 berikut ini :

72 52 Mulai Tetapkan Bobot Person Value melalui FGD Job Value Hitung Gaji Pokok Karyawan dengan formula : S = CB [wvp+ (1-w) Vj] Person Value Gaji Pokok Selesai Gambar 8. Diagram Input-Output Penghitungan Gaji Pokok Dalam penelitian ini, Bobot dari Person Value (w) ditetapkan 80%. Penetapan ini dilakukan melalui FGD, dimana panel menyepakati bahwa prinsip pareto juga berlaku dalam hal penghitungan gaji pokok, dimana 80% gaji ditentukan oleh person value dan 20% ditentukan oleh job value. Adapun faktor anggaran (C B ) diperoleh dengan asumsi bahwa gaji pokok tertinggi melalui metode ini ditetapkan sama dengan kondisi yang ada saat ini di PT XYZ. Pengujian Sistem Pengujian sistem dilakukan dengan pendekatan face validity menggunakan metode Net Promoter Score (NPS) yang dikembangkan oleh Fred Reichheld dalam bukunya The Ultimate Questions (2006). Adapun pertanyaan standar yang dikembangkan oleh Reichheld berbunyi Seberapa besar keinginan anda untuk

73 53 merekomendasikan sesuatu ini kepada rekan anda?. Sesuatu disini dapat berupa produk atau jasa, perusahaan, orang, sistem dan lain sebagainya. Rating penilaiannya adalah berkisar antara Responden yang menjawab 9-10 disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan 0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter (P) dikurangi dengan Detractor (D). Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa sesuatu ini dapat diterima atau direkomendasikan atau dapat diandalkan menurut responden. Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value ini dipresentasikan di hadapan praktisi SDM secara utuh, kemudian kepada mereka diberikan kuesioner dengan pertanyaan Seberapa besar keinginan anda untuk merekomendasikan sistem ini diterapkan di perusahaan Anda? dengan rating Responden yang menjawab 9-10 disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan 0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter (P) dikurangi dengan Detractor (D). Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa sistem ini valid dan dapat diandalkan. Pengumpulan dan Pengolahan Data Data yang dikumpulkan pada penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data sekunder adalah berupa struktur organisasi PT XYZ dan Uraian Jabatan dari semua jabatan manajerial yang ada di perusahaan tersebut. Dalam hal ini ada 20 (dua puluh) jabatan manajerial yang diidentifikasi uraian jabatannya. Agar mempermudah proses pengumpulan data, dalam penelitian ini menggunakan aplikasi komputer berbasis web dengan menggunakan bahasa pemrograman php. Pengambilan data berlangsung sejak bulan Juli sampai dengan akhir Oktober Pengumpulan data sekunder berupa struktur organisasi dan uraian jabatan dilakukan pada saat dalam penelitian ini melakukan kunjungan ke lokasi pabrik. Sementara itu pengumpulan data primer berupa pendapat panel ahli terhadap aspek-aspek yang diteliti dilakukan di Jakarta. Penjelasan tentang proses dan metodologi penelitian kepada para pakar yang tergabung di dalam panel ahli

74 54 dilakukan di kantor pusat perusahaan, sedangkan proses pengambulan data dari panel ahli dilakukan menggunakan aplikasi yang berbasis web. Proses pengolahan data dilakukan di Jakarta sejak akhir Oktober 2010 sampai dengan akhir Desember Pengolahan data yang dimaksudkan dalam hal ini adalah pengolahan terhadap data kompetensi jabatan dan nilai relatif kompetensi terhadap kebutuhan organisasi yang diperoleh dari masing-masing ahli yang kemudian diagregasi sebagai nilai panel ahli.

75 HASIL DAN PEMBAHASAN Sistematika Penyajian Hasil dan Pembahasan Hasil dan pembahasan pada disertasi ini akan diawali dengan menjelaskan terlebih dahulu uraian singkat dari PT XYZ sebagai tempat penelitian. Hal ini diperlukan mengingat penjelasan-penjelasan lebih lanjut akan mengacu kepada ruang lingkup bisnis dari PT XYZ, strategi yang diterapkan, disain struktur organisasi dan uraian jabatan dari masing-masing jabatan penting yang ada di perusahaan tersebut. Setelah itu baru akan dijelaskan bagaimana penelitian ini mendifinisikan sistem kompensasi dan bagaimana elemen-elemen dari sistem kompensasi tersebut dirancang sesuai dengan tujuan penelitian. Uraian Singkat Perusahaan PT XYZ merupakan anak perusahaan dari sub-holding yang merupakan bagian dari sebuah holding company (perusahaan induk) di Indonesia. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta, dengan lokasi pabrik di pulau Sumatera. Peta lokasi pabrik dapat dilihat pada Gambar 8 berikut : Gambar 8. Peta Lokasi Pabrik PT XYZ