BAB I PENDAHULUAN. & Eisenberger, 2002). Berdasar teori social exchange Blau dan norma timbal

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Teori mengenai organizational support mendapat banyak perhatian dalam penelitian mengenai hubungan karyawan dengan organisasi (Rhoades & Eisenberger, 2002). Berdasar teori social exchange Blau dan norma timbal balik Gouldner (dalam Liu 2004) sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh persepsi mereka terhadap kepedulian dan dukungan dari organisasi. Organisasi dan karyawan memiliki sebuah hubungan timbal-balik. Ketika karyawan merasa didukung oleh organisasi mereka maka karyawan merasa berkewajiban untuk membalas dukungan tersebut melalui usaha ekstra dan kesetiaan terhadap organisasi. Keyakinan global karyawan dimana organisasi menilai kontribusi dan memperhatikan kesejahteraan mereka merupakan suatu dukungan dari organisasi yang dirasakan karyawan atau disebut Perceived Organizational Support (Shanock & Eisenberger, 2006). Perceived Organizational Support (POS) yaitu tingkat dimana karyawan merasa organisasi yang mempekerjakan mereka akan memberikan kompensasi yang pantas atas usaha mereka, membantu ketika mereka membutuhkan, membuat pekerjaan mereka menjadi menarik dan merangsang serta menciptakan kondisi kerja yang baik. Banyak literatur mengenai POS yang menguji hubungan kebijakan sumber daya manusia dengan tujuan untuk memahami sikap dan perilaku

2 karyawan. Meta analisis dari 70 penelitian yang dilakukan Rhoades & Eisenberger (2002) melaporkan anteseden dan konsekuensi dari POS. Penelitian yang lain mengenai POS yang memediasi praktik sumber daya manusia dengan komitmen organisasi dan kondisi kerja (Meyer & Smith, dalam Tan, 2008a) dan POS sebagai pemediasi praktik sumber daya manusia dan kondisi kerja pada turnover (Allen et al., dalam Silbert, 2005). Penelitian tersebut menemukan bahwa POS memiliki hubungan yang lemah dengan turnover intention. Mekanisme tentang POS mempengaruhi pentingnya kebijakan sumber daya manusia dan mekanisme yang menguji turnover dalam organisasi memerlukan penelitian lebih lanjut (Tan, 2008a). Menurut Tan (2008a) secara spesifik praktik pengembangan karir yang menyediakan perencanaan karir pada individu karyawan merupakan sinyal bahwa hal tersebut merupakan kepedulian dan dukungan organisasi terhadap karyawan. Tersedianya praktik pengembangan karir yang efektif tidak hanya meningkatkan pertumbuhan dan self-esteem (penghargaan diri) karyawan dalam menggunakan kemampuan dan pengetahuan tetapi juga sebagai cara untuk mempertahankan karyawan untuk tetap berada dalam organisasi tersebut (Eisenberger dalam Liu, 2004). Penelitian Tan (2008a) menemukan bahwa POS memediasi pengaruh praktek-praktek pengembangan karir pada turnover intention. Praktik sumber daya manusia yang berkaitan dengan pengembangan karir dalam penelitian tersebut antara lain organizational reward, kesempatan pengembangan karir, dukungan supervisor dan promosi internal yang

3 merupakan praktek pengembangan karir yang efektif dan mencerminkan filosofi dasar organisasi dalam memperpanjang hubungan ketenagakerjaan yang saling menguntungkan. Pengembangan karir dirancang untuk menyelaraskan kemampuan dan pengetahuan mereka dengan peluang pekerjaan dan membutuhkan peningkatan produktivitas kerja melalui peningkatan motivasi dan kepuasan kerja. Organizational reward berupa gaji dan tunjangan atau tangible reward akan memacu motivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya, karena karyawan mempersepsikan bahwa organisasi memperhatikan kinerja karyawan dengan memberikan reward atau balas jasa. Peningkatan kepuasan terhadap organizational reward akan meningkatkan POS (Silbert, 2005). Reward akan meninggalkan kesan pada karyawan bahwa mereka dihargai dan bekerja lebih baik lagi di masa mendatang. Tersedianya kesempatan untuk mengembangkan karir dirasa karyawan sebagai sebuah peluang dalam organisasi dimana karyawan memiliki kesempatan untuk mendapatkan pelatihan dalam rangka meningkatkan kemampuan dan kompetensi mereka. Dengan menyediakan kesempatan tersebut pada karyawan berarti organisasi menawarkan pengembangan hubungan jangka panjang yang baik kepada karyawan (Liu, 2004). Dukungan supervisor mempengaruhi pengembangan karir karyawan, karena supervisor merupakan atasan langsung yang memperhatikan, mengawasi dan dapat memberikan penilaian kepada karyawan serta dianggap sebagai cerminan dari tindakan organisasi terhadap mereka (Eisenberger et al.,

4 dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). Perlakuan yang baik dari supervisor, berarti juga perlakuan yang baik dari organisasi, akan mengurangi niat karyawan untuk meninggalkan pekerjaan bahkan organisasi. Sedangkan kebijakan promosi internal dalam organisasi dirasa sebagai salah satu program pengembangan karir yang menguntungkan bagi karyawan, yang berarti mereka memiliki kesempatan untuk mengisi jabatan tertentu dalam sebuah organisasi. Hal ini berarti organisasi lebih mengutamakan karyawan internal daripada merekrut karyawan baru untuk mengisi jabatan tersebut. Persepsi karyawan terhadap kesempatan peningkatan karir di masa depan akan memotivasi seseorang untuk mencapai harapan tersebut dan tetap berada dalam organisasi untuk menunjukkan kemampuan dan ketrampilannya (Vroom dalam Tan, 2008a). Penelitian ini yang merupakan replikasi dari yang pernah dilakukan oleh Tan (2008a) akan menganalisis adanya keterkaitan praktik pengembangan karir dengan turnover intention dan apakah keterkaitan tersebut dimediasi oleh POS. Pada penelitian sebelumnya dilakukan pada 357 pekerja pada industri di bidang keuangan, teknologi informasi, arsitektur dan pendidikan. Penelitian tersebut menyarankan pada penelitian selanjutnya dilakukan pada bidang industri yang berbeda. Maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian pada industri di bidang kesehatan dengan sampel perawat Rumah Sakit dr. Oen Surakarta. Dengan menggunakan perawat sebagai sampel, penelitian ini diharapkan dapat menunjukkan generalisasi dari POS pada perawat.

5 Rumah Sakit dr. Oen Surakarta merupakan organisasi yang melayani masyarakat di bidang jasa kesehatan. Keberadaan perawat sebagai pelaksana kegiatan organisasi memiliki peran yang penting bagi organisasi karena perawat melakukan interaksi langsung dengan konsumen yaitu pasien. Dalam melaksanakan tugas, perawat diharapkan untuk memenuhi target yang ditetapkan organisasi yang berarti mereka juga bekerja di bawah tekanan atau target. Hal ini menjadi salah satu alasan untuk keluar dari organisasi. Selain itu adanya kesempatan karir yang lebih baik di tempat lain juga merupakan alasan untuk meninggalkan organisasi. Sedangkan sumber daya manusia terutama yang memiliki potensi dan kemampuan yang baik dan cenderung berprestasi merupakan aset yang berharga bagi sebuah organisasi. Sehingga organisasi akan berusaha untuk mempertahankan mereka untuk tetap berada dalam organisasi dan tidak berniat untuk meninggalkan organisasi yang menaungi mereka., salah satunya dengan menyediakan program-program pengembangan karir yang berarti organisasi memperhatikan kebutuhan dan kesejahteraan karyawan (POS) serta memotivasi mereka untuk berprestasi. Perawat yang mendapat perlakuan yang baik dan dukungan dari organisasi akan melayani pasien dengan sepenuh hati sehingga menimbulkan kepuasan bagi para pasien, memberikan kontribusi yang bermanfaat dan akan mempengaruhi eksistensi organisasi. Dengan menyediakan praktik pengembangan karir tersebut, maka organisasi memperhatikan dan peduli terhadap kontribusi dan kesejahteraan mereka, sehingga niat untuk meninggalkan organisasi pun berkurang.

6 Berdasarkan uraian diatas, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul PERCEIVED ORGANIZATIONAL SUPPORT (POS) SEBAGAI VARIABEL PEMEDIASI PENGARUH PRAKTIK PENGEMBANGAN KARIR PADA TURNOVER INTENTION (Studi pada Perawat Rumah Sakit dr. Oen Surakarta) B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka dapat dirumuskan masalah-masalah sebagai berikut : 1. Apakah organizational reward berpengaruh negatif secara langsung pada turnover intention? 2. Apakah kesempatan pengembangan karir berpengaruh negatif secara langsung pada turnover intention? 3. Apakah dukungan supervisor berpengaruh negatif secara langsung pada turnover intention? 4. Apakah promosi internal berpengaruh negatif secara langsung pada turnover intention? 5. Apakah POS memediasi pengaruh organizational reward pada turnover intention? 6. Apakah POS memediasi pengaruh kesempatan pengembangan karir pada turnover intention? 7. Apakah POS memediasi pengaruh dukungan supervisor pada turnover intention?

7 8. Apakah POS memediasi pengaruh promosi internal pada turnover intention? C. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini antara lain: 1. Untuk menguji pengaruh langsung organizational reward pada turnover intention. 2. Untuk menguji pengaruh langsung kesempatan pengembangan karir pada turnover intention. 3. Untuk menguji pengaruh langsung dukungan supervisor pada turnover intention. 4. Untuk menguji pengaruh langsung promosi internal pada turnover intention. 5. Untuk menguji POS sebagai variabel pemediasi pengaruh organizational reward pada turnover intention. 6. Untuk menguji POS sebagai variabel pemediasi pengaruh kesempatan pengembangan karir pada turnover intention. 7. Untuk menguji POS sebagai variabel pemediasi dukungan supervisor pada turnover intention. 8. Untuk menguji POS sebagai variabel pemediasi promosi internal pada turnover intention.

8 D. Manfaat Penelitian 1. Secara Teoritis Sebagai sumbangan pemikiran dan informasi dalam usaha untuk menambah perbendaharaan ilmu pengetahuan di bidang ekonomi manajemen, khususnya yang berhubungan dengan manajemen sumber daya manusia. 2. Secara Praktis a. Bagi penulis Untuk menambah pengetahuan dan wawasan sebagai bekal kelak, agar dapat menerapkan kombinasi yang tepat antara keadaan teori dengan keadaan praktek di masa yang akan datang. b. Bagi Perusahaan Sebagai pertimbangan untuk pengambilan keputusan dalam memanfaatkan sumber daya manusia yang dimiliki demi usaha untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

9 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Praktik Pengembangan Karir Pengembangan karir adalah serangkaian aktivitas sepanjang hidup yang berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan dan pemenuhan karir seseorang (Dessler, 2007). Bagi pengusaha, kerja sama pengembangan karir memiliki beberapa fungsi seperti, pengusaha memberikan perangkat, lingkungan, dan pengembangan keahlian bagi karyawan, lalu karyawan melayani dan membangun organisasi atau perusahaan menjadi potensial. Pengembangan karir juga dapat menumbuhkan komitmen karyawan. Hal terbaik yang dapat dilakukan organisasi untuk menjaga komitmen karyawan adalah dengan memberikan penawaran bahwa dalam lima tahun mendatang karyawan tersebut akan memiliki pengetahuan dan kemampuan yang lebih untuk bekerja dibandingkan saat ini. Karyawan, manajer, pengusaha berperan dalam perencanaan, pengarahan, dan pengembangan karir karyawan. Klasifikasi peran-peran dalam pengembangan karir (Otte & Hutchenson dalam Dessler, 2007) yaitu: 1. Individual atau Karyawan a) Mengemban tanggung jawab atas karir sendiri. b) Menilai minat, keahlian dan nilai-nilai. c) Mencari informasi karir dan sumber daya. d) Menyusun tujuan dan perencanaan karir.

10 e) Memanfaatkan kesempatan pengembangan. f) Berbicara dengan manajer tentang karir individu. g) Mengikuti rencana karir yang realistis. 2. Manajer a) Memberikan umpan balik pada waktu yang tepat. b) Memberikan dukungan dan penugasan yang membangun. c) Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir d) Mendukung rencana pengembangan karyawan. 3. Organisasi a) Mengkomunikasikan misi, kebijakan dan prosedur. b) Menyediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan. c) Memberikan informasi karir dan program karir. d) Menawarkan berbagai jenis pilihan karir. Program pengembangan karir tidak harus rumit. Laporan karyawan bahwa mereka menerima umpan balik untuk kinerja mereka, memiliki rencana pengembangan individual dan memiliki akses pada pelatihan nonteknis sangat mungkin akan mengurangi kemungkinan karyawan meninggalkan organisasi. Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri individu. Setiap individu bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen pribadi dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Kegiatan-kegiatan tersebut menurut Handoko (2001:131) :

11 1. Prestasi kerja Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi kerja. 2. Exposure Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure, yaitu menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatankesempatan karir lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran karirnya. 3. Permintaan berhenti Bila seorang karyawan melihat kesempatan karir yang lebih besar di tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran karir. Banyak karyawan yang berpindahpindah perusahaan sebagai strategi karir mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektif mereka biasanya mendapatkan promosi, gaji dan pengalaman baru. 4. Mentor dan sponsor Seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karir informal. Bila mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan pengembangan karir seperti program latihan, transfer atau promosi, maka dia menjadi sponsor. Seorang sponsor adalah orang yang dapat

12 menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karir bagi orang lain. Seringkali sponsor karyawan adalah atasan langsung. 5. Kesempatan untuk tumbuh Bila karyawan meningkatkan kemampuan, misal melalui program pelatihan, pengambilan kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya internal maupun bagi pencapaian rencana karir karyawan. Praktik pengembangan karir dalam penelitian ini antara lain organizational reward, adanya kesempatan pengembangan karir, dukungan supervisor dan promosi internal. Keputusan karyawan untuk tetap tinggal atau meninggalkan pekerjaan tergantung pada apakah pekerjaan tersebut menantang, apakah mereka mendapatkan dukungan dari organisasi dan pengembangan pribadi. B. Organizational Reward Organizational reward adalah bentuk penghargaan atau balas jasa dari organisasi atas kontribusi dan performance karyawan. Reward di tempat kerja dikategorikan menjadi dua yaitu secara intrinsic atau extrinsic. Intrinsic rewards adalah penghargaan dari individu untuk dirinya sendiri, sedangkan extrinsic rewards adalah penghargaan yang dikendalikan oleh organisasi. Perasaan seseorang akan harga diri (self-esteem), kepuasan diri (selfsatisfaction), berharga dan prestasi diklasifikasikan sebagai intrinsic reward.

13 Sebaliknya, pemberian balas jasa berupa materi dan penghargaan sosial seperti pujian dan pengakuan termasuk dalam extrinsic reward. Intrinsic reward lebih efektif dalam memotivasi pekerja dan berhubungan secara langsung dengan kinerja daripada extrinsic reward. Intrinsic reward berkaitan dengan pemenuhan atau kebutuhan lain yang lebih tinggi seperti harga diri, aktualisasi diri dan prestasi yang akan merangsang motivasi individu. Proses alokasi balas jasa dari organisasi adalah alat utama untuk memelihara dan terus meningkatkan motivasi kerja. Organisasi memiliki pertimbangan besar mengenai aspek-aspek spesifik ketika memberikan balas jasa seperti peningkatan upah atau promosi. Untuk meningkatkan produktivitas karyawan dapat dilakukan dengan memberikan balas jasa bagi kinerja karyawan. Berikut ini adalah elemen pokok efektifitas sistem balas jasa organisasi (Shinew & Weston, 1992): 1. Reward harus bernilai bagi karyawan. Balas jasa yang memenuhi kebutuhan individual akan dirasa lebih bernilai dan lebih efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan. 2. Tingkat kinerja yang diperlukan yang harus dapat dicapai. Standar kerja yang terlalu menuntut dapat menghambat motivasi karena hal itu kurang dapat diterima oleh karyawan. Sebaliknya sasaran kerja yang mudah dicapai bukanlah motivator yang efektif. Dengan melibatkan karyawan dalam proses goal-setting akan menjamin sasaran-sasaran yang memenuhi kriteria di atas. Melibatkan karyawan dalam proses perencanaan akan

14 menaikkan tingkat komitmen individu dan kesempatan memebentuk sasaran kinerja baru yang akan dicapai. 3. Reward harus berhubungan dan tergantung pada kinerja. Jika penghargaan didasarkan pada kinerja, maka organisasi harus memiliki alat-alat untuk menilai kualitas dan kuantitas output karyawan. 4. Reward haruslah pantas. Karyawan merasa bermanfaat ketika mereka merasakan bahwa karyawan menerima balas jasa yang setaraf dengan kinerja mereka. 5. Sistem balas jasa harus komprehensif dan kreatif. Organisasi harus mencoba untuk mengimplementasikan sistem balas jasa yang inovatif dan menyeluruh karena metode penghargaan yang tradisional dapat menyebabkan kegagalan dalam memotivasi karyawan. Organisasi dapat mempertimbangkan kolaborasi tangible reward (seperti uang, barang, fasilitas dan pelayanan dari kantor) dan intangible reward (seperti ucapan pujian, pujian tertulis dan peningkatan otonomi) Untuk meningkatkan POS, reward dirasa sebagai hal yang penting yang akan meninggalkan kesan mendalam pada karyawan bahwa mereka dihargai dan bekerja lebih baik lagi di masa mendatang (Silbert, 2005). Reward pada hakekatnya berhubungan dengan niat karyawan untuk meninggalkan organisasinya (turnover intention) ketika karyawan yang merasa puas dengan reward yang diberikan organisasi percaya bahwa balas jasa yang kompetitif seperti itu tidak dapat ditemukan di tempat lain, oleh karena itu mereka memilih untuk tetap tinggal di organisasi tersebut. Meyers & Smith (dalam

15 Tan, 2008a) mengatakan organizational reward mencerminkan pengakuan dan penghargaan atas kinerja karyawan. Dari pandangan karyawan, jumlah upah akan memunculkan kemauan yang besar dari karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. C. Kesempatan Pengembangan Karir Pengembangan karir adalah pengembangan karyawan yang menguntungkan bagi perusahaan dan karyawan tersebut. Program pengembangan karier efektif meningkatkan prestasi kerja individu melalui pembelajaran yang terus-menerus dan penyesuaian, selagi organisasi menawarkan hubungan pengembangan baik dengan karyawan mereka. Menurut Aldefer & Maslow (dalam Liu, 2004) para karyawan memiliki hasrat untuk mengembangkan potensi dan kemampuan dalam organisasi atau dengan kata lain memenuhi kebutuhan untuk berkembang dan aktualisasi diri. Kebijakan-kebijakan perusahaan memainkan peranan penting dalam menyediakan kesempatan pengembangan karir. Organisasi yang menyediakan peluang atau kesempatan karir menyiratkan perhatian yang lebih tinggi dari organisasi pada karyawan (Rhoades & Eisenberger, 2002). Biasanya perusahaan menyediakan kuantitas dan kualitas yang relevan mengenai skema pengembangan karir yang mengisyaratkan karyawan untuk mengembangkan kemampuan untuk tumbuh bersama dengan perusahaan tersebut. Apabila karyawan meningkatkan kemampuan, misal melalui program pelatihan, pengambilan kursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka

16 memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumber daya internal maupun bagi pencapaian rencana karir karyawan. D. Dukungan Supervisor Supervisor terlibat dalam evaluasi kinerja, umpan-balik, dan program pengembangan karir. Perlakuan yang kurang baik dari para supervisor mencerminkan organisasi dan keputusan organisasi terhadap karyawan. Dukungan supervisor didefinisikan sebagai tingkat dimana karyawan membentuk kesan bahwa atasan mereka memperhatikan kesejahteraan mereka, menghargai kontribusi mereka dan memberikan dukungan pada mereka ( Eisenberger et al., 2002). Yarnall (1998) mengelompokkan peran manajer lini yaitu: 1. Mempromosikan pengembangan karir a. Mengkomunikasikan pentingnya pengembangan karir. b. Mengkomunikasikan maksud/arti pengembangan karir. c. Meningkatkan kesadaran akan keuntungan-keuntungan dari pengembangan karir. d. Menciptakan iklim yang sesuai untuk pengembangan seperti menyediakan peluang bagi staf untuk berbagi pelajaran dan pengalaman mereka dengan atasan. e. Memberikan harapan penggunaan sumber daya pengembangan.

17 2. Memanfaatkan waktu dengan staf secara individu mengenai isu-isu pengembangan karir a. Bertindak sebagai pelatih dan penasihat. b. Memberikan umpan-balik atas kinerja individu. c. Menyediakan informasi mengenai peluang-peluang di masa mendatang dalam organisasi. d. Memberikan dukungan kepada individu yang sedang menentukan tujuan dan perencanaan karir. e. Menjadi sumber daya dan sumber gagasan untuk pilihan pengembangan karir. f. Membantu untuk mengidentifikasi dan mengatasi rintangan dalam pengembangan karir. g. Bertindak sebagai sounding board. h. Mengatur harapan-harapan yang realistis. 3. Mengambil tindakan lebih lanjut mengenai pengembangan staf a. Memperjuangkan karir. b. Merancang kembali pekerjaan untuk menciptakan peluang-peluang yang lebih menantang. c. Penguatan pengembangan karir melalui penghargaan kepada staff. Rhoades et al., (2002) mengatakan supervisor memainkan peran penting dalam manajemen karyawan dan pekerjaan, sehingga hubungan diantara mereka menjadi lebih dekat. Oleh karena itu, perlakuan yang menguntungkan dari supervisor pada karyawan dapat meningkatkan dukungan organisasi yang

18 diterima karyawan, seperti memberikan kebebasan untuk memilih, keadilan dan atribut kebijakan dan prosedur organisasi. Kepuasan karyawan terhadap supervisor dapat mengurangi niat karyawan untuk keluar dari organisasi atau perusahaan. E. Promosi Internal Pengembangan pegawai juga dapat dilakukan dengan program promosi pegawai. Promosi dapat diartikan sebagai perpindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya perpindahan ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji, upah dan hak-hak lain (Hedjrachman & Husnan, 2000). Promosi di dalam suatu organisasi menunjukkan tanda bahwa prestasi dan kemampuan seseorang akan dihargai dengan kenaikkan upah, tantangan pekerjaan, tanggung jawab, status dan otonomi. Bagi kalangan karyawan, promosi adalah penghargaan organisasional yang sangat dicari. Promosi sendiri sebenarnya mempunyai nilai karena promosi merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi karyawan. Bagi perusahaan promosi memiliki arti sebab dengan adanya promosi berarti kestabilan perusahaan dan moral karyawan akan dapat lebih terjamin. Suatu jabatan tertentu pada suatu pasti akan ditinggalkan karena beberapa hal, misalnya pensiun, sakit, keluar, meninggal, dan sebagainya. Sehingga jabatan yang kosong harus diisi, dimana salah satu cara untuk mengisi kekosongan tersebut adalah dengan promosi.

19 Karyawan yang mengisi sebuah jabatan yang lebih tinggi daripada sebelumnya harus memenuhi syarat-syarat, antara lain: 1. Pengalaman 2. Tingkat pendidikan 3. Loyalitas 4. Kejujuran 5. Tanggung jawab 6. Kepandaian bergaul 7. Prestasi kerja 8. Inisiatif dan kreatif Promosi dibedakan menjadi: 1. Promosi yang disertai kenaikan gaji serta penambahan wewenag dan tanggung jawab. 2. Promosi yang tidak disertai kenaikan gaji serta penambahan wewenag dan tanggung jawab. Dasar yang biasa dipakai untuk menetapkan promosi: 1. Atas dasar kecakapan kerja atau merit Pada umumnya promosi yang didasarkan atas kecakapan kerja dianggap lebih adil daripada promosi yang didasarkan masa kerja (seniority) 2. Atas dasar masa kerja (seniority) Dalam menentukan sistem senioritas terlebih dahulu ditentukan: a) Saat dimulainya perhitungan masa kerja.

20 b) Menentukan kelompok yang akan diberi perlakuan istimewa. c) Menentukan apakah perhitungan masa kerja diberlakukan untuk seluruh bagian di perusahaan atau bagian-bagian tertentu saja. Proses promosi tidak selalu merupakan pengalaman yang positif bagi karyawan. Ketidakadilan, kesewenangan atau kerahasiaan dapat mengurangi efektivitas dari proses tersebut. Menurut Dessler (2007) keputusan yang paling penting adalah apakah promosi didasarkan pada senioritas atau kompetensi atau kombinasi dari keduanya. Promosi yang didasarkan pada kompetensi akan meningkatkan motivasi dari karyawan. Promosi internal menghubungkan minat karir karyawan dengan organisasi melalui pengenalan kinerja mereka, organisasi mengundang karyawan untuk memperluas tujuan mereka di dalam organisasi. Mengacu pada teori POS, menurut Guest et al., (dalam Tan, 2008a) promosi internal berarti pemeliharaan kepada karyawan yang mengindikasikan bahwa organisasi mengenal dan menilai kinerja karyawan melalui promosi formal. Hal ini juga sebagai komitmen dari organisasi untuk melanjutkan pengembangan setiap jalur karir karyawan dan kesempatan untuk belajar. Promosi mengarah pada perlakuan yang disukai karyawan menunjukkan bahwa organisasi mengenal dan menilai kinerja karyawan melalui promosi. Menurut Vroom (dalam Tan, 2008a) persepsi karyawan mengenai peluang kemajuan masa mendatang dalam organisasi akan memotivasi untuk melaksanakan pekerjaan sampai mencapai harapan-harapan mereka dan tetap

21 berada di perusahaan untuk memperlihatkan kemampuan dan ketrampilan mereka. F. Perceived Organizational Support (POS) Organizational Support Theory menyebutkan bahwa untuk menemukan kebutuhan socioemotional dan untuk menentukan kesiagaan organisasi dalam memberi penghargaan atas peningkatan kinerja, karyawan-karyawan mengembangkan keyakinan bahwa organisasi menilai kontribusi mereka dan memperhatikan kesejahteraan mereka (Eisenberger et al., 2002). Karyawan meyakini dengan jelas bahwa organisasi memiliki orientasi umum yang positif maupun negatif terhadap mereka mengenai kontribusi dan kesejahteraan mereka. Menurut Shanock & Eisenberger (2006) POS adalah tingkat dimana karyawan merasa atasannya memperhatikan kesejahteraan dan menilai kontribusi mereka kepada organisasi. POS yaitu tingkat dimana karyawan merasa organisasi yang mempekerjakan mereka akan memberikan kompensasi yang pantas atas usaha mereka, membantu ketika mereka membutuhkan (seperti ketika sakit atau masalah yang berkaitan dengan pekerjaan), membuat pekerjaan mereka menjadi menarik dan merangsang serta menciptakan kondisi kerja yang baik. POS memperkenalkan sebuah gagasan dimana karyawan memiliki pendapat mengenai komitmen organisasi kepada karyawan. Perspektif ini penting untuk dipertimbangkan karena karyawan dan organisasi dilibatkan dalam sebuah hubungan timbal-balik. Tidak cukup jika hanya

22 mempertimbangkan komitmen karyawan terhadap organisasi tetapi juga mempertimbangakan dukungan yang diberikan organisasi kepada mereka (Silbert, 2005). Dalam mengembangkan POS pada setiap karyawan, organisasi harus menunjukkan dukungan organisasi terhadap mereka. Kemudian ketika karyawan merasa dihargai, mereka akan meningkatkan komitmen mereka terhadap organisasi. Persepsi tiap karyawan mengenai organisasi berbeda-beda, sehingga penting untuk mempertimbangkan berbagai cara bagaimana karyawan melihat organisasi. Misalnya, ketika karyawan berpikir mengenai organisasi atau perusahaan, karyawan mungkin akan berpendapat bahwa tindakan dan keprcayaan dari supervisor mereka merupakan cerminan dari tindakan dan kepercayaan dari organisasi terhadap mereka. Dari persepsi karyawan, katakata yang menyatakan dukungan atau penilaian yang tidak adil dari supervisor mereka, yang mana mewakili organisasi, dapat mencerminkan secara langsung pandangan karyawan mengenai komitmen organisasi terhadap mereka. Menurut Rhoades & Eisenberger (2002), ada tiga cara primer dimana karyawan merasa diperlakukan dengan baik oleh organisasi, yaitu melalui dukungan dari supervisor, melalui imbalan dan kondisi kerja yang baik, dan melalui kebijakan dan praktik organisasi yang adil. Praktik sumber daya manusia yang baik menandakan sebuah investasi pada sumber daya manusia dan menunjukkan pengakuan terhadap kontribusi karyawan akan meningkatkan POS dan hal tersebut dilakukan oleh organisasi sebagai tindakan yang disengaja dan secara sukarela. POS secara langsung mengarah

23 pada perilaku di tempat kerja yang menguntungkan bagi organisasi. POS membantu mengurangi ketidakhadiran (absenteeism) dan mengurangi turnover intention (Eisenberger, 1986). G. Turnover Intention Mathis & Jackson (2001:102) mendefinisikan turnover sebagai proses dimana tenaga kerja meninggalkan organisasi dan harus ada yang menggantikannya. Turnover dibedakan menjadi dua jenis: 1. Turnover sukarela (voluntary) Turnover sukarela terjadi pada saat tenaga kerja meninggalkan organisasi atas permintaan sendiri. Alasan karyawan meninggalkan organisasi disebabkan oleh kurangnya tantangan kerja, adanya kesempatan yang lebih baik di tempat lain, gaji, pengawasan, letak geografi tempat kerja dan tekanan. 2. Turnover tidak sukarela (unvoluntary) Turnover tidak sukarela terjadi pada saat tenaga kerja diberhentikan dari organisasi. Umumnya tenaga kerja yang diberhentikan adalah tenaga kerja yang kinerjanya kurang baik. Turnover intention didefinisikan sebagai keputusan karyawan untuk meninggalkan organisasi dengan sukarela. Niat untuk meninggalkan suatu pekerjaan mengacu pada kecenderungan atau tujuan untuk meninggalkan organisasi di mana seseorang dipekerjakan. Walaupun niat untuk meninggalkan organisasi bukan berarti perputaran karyawan yang nyata tetapi

24 niat merupakan prediktor yang kuat untuk keluar dari pekerjaan. Tingginya niat untuk meninggalkan organisasi mempunyai pengaruh negatif secara tidak langsung saat bekerja dalam bentuk penurunan partisipasi dalam suatu pekerjaan (Kivimaki et al., 2007). Organisasi menginvestasikan banyak bagi karyawan yang berkaitan dengan pelatihan, pelantikan, pengembangan, pemeliharaan dan menahan mereka agar tetap berada di dalam organisasi. Konsekuensi dari perputaran karyawan adalah biaya yang harus dikeluarkan perusahaan. Total biaya perputaran karyawan sulit untuk diukur, khususnya dampak pada budaya organisasi, moral karyawan dan modal sosial. Biaya yang menjadi fokus yang berhubungan dengan perputaran karyawan adalah biaya pemilihan dan perekrutan, pelatihan dan pelantikan karyawan baru. Kehilangan karyawan yang kinerjanya tinggi, mempunyai tingkat pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang tinggi atau seorang karyawan yang bekerja pada sebuah perusahaan dimana tenaga kerjanya minim, menjadi sesuatu yang penting pada kinerja, produktivitas dan pelayanan organisasi (Riley, 2006). Oleh karena itu, semua biaya yang dikeluarkan harus memperkecil perputaran (turnover) karyawan (Ongori, 2007). North (dalam Riley, 2006) mengatakan turnover mempunyai dampak negatif pada karyawan lain dengan mengganggu proses sosialisasi kelompok dan meningkatkan konflik internal yang dapat mendorong bertambahnya perputaran. Ketika organisasi mempekerjakan karyawan yang trampil dan efektif pada posisi mereka, terdapat kemungkinan bahwa karyawan tersebut akan

25 menemukan pekerjaan yang sama di mana pun. Untuk mempertahankan karyawan, organisasi memperkenalkan POS, yang merupakan cara efektif untuk mengurangi turnover intention (Silbert, 2005). Karyawan yang memperoleh dukungan organisasi sebagai bagian dari rangsangan yang diberikan pada mereka akan mengurangi niat mereka untuk meninggalkan organisasi tersebut (Allen et al., dalam Liu, 2004). H. Hubungan antara POS, Praktik Pengembangan Karir dan Turnover Intention Berdasar teori perubahan sosial Blau dan norma timbal-balik Gouldner (dalam Liu, 2004) dukungan yang diberikan organisasi akan menciptakan kewajiban karyawan untuk peduli pada masa depan organisasi dan memperluas usaha mereka untuk mencapainya. POS dan peningkatan dukungan tersebut akan membantu mengurangi niat karyawan untuk mencari peluang kerja di tempat lain. Menurut Silbert (2005) reward dirasa sebagai hal penting yang meningkatkan POS, yang akan meninggalkan kesan mendalam pada karyawan bahwa mereka dihargai dan bekerja lebih baik lagi di masa mendatang. Reward pada hakekatnya berhubungan dengan niat karyawan untuk meninggalkan organisasinya (turnover intention) ketika karyawan yang merasa puas dengan reward yang diberikan organisasi percaya bahwa reward yang kompetitif seperti itu tidak dapat ditemukan di tempat lain, oleh karena itu mereka memilih untuk tetap tinggal di organisasi tersebut.

26 Liu (2004) mengatakan bahwa praktek-praktek sumber daya manusia yang dapat menciptakan keyakinan karyawan tehadap POS adalah dengan menyediakan kesempatan pengembangan yang dapat menemukan kebutuhan pengembangan diri karyawan. Tersedianya kesempatan pengembangan karir menggambarkan bahwa perusahaan berusaha untuk memanjakan karyawannya sehingga akan mengurangi turnover intention. Dukungan supervisor terhadap bawahannya menghasilkan hubungan yang disukai (favorable) antara karyawan dan organisasi. Supervisor dapat mempengaruhi karyawan melalui tindakan-tindakan yang dilakukannya baik yang disukai maupun tidak disukai karyawan. Tindakan yang diambil supervisor dipersepsikan karyawan sebagai tindakan organisasi. Sehingga perlakuan yang baik dari supervisor terhadap bawahan yang dianggap perlakuan yang baik dari organisasi akan mengurangi turnover intention. Vroom (dalam Tan, 2008a) mengatakan bahwa persepsi karyawan mengenai peluang kemajuan masa mendatang dalam organisasi akan memotivasi untuk melaksanakan pekerjaan sampai mencapai harapan-harapan mereka dan tetap berada di perusahaan untuk memperlihatkan kemampuan dan ketrampilan mereka. POS memelihara komitmen yang timbal-balik antara karyawan dan organisasi, dimulai dari organisasi yang memberikan dukungan dan kepedulian kepada karyawan dan karyawan membalas dengan usaha dan tindakan untuk mencapai tujuan organisasi. Praktik pengembangan karir menandakan dukungan dan kepedulian organisasi (POS) dalam

27 mengembangkan kemampuan dan ketrampilan karyawan dan menurunkan niat karyawan untuk melihat kesempatan karir di organisasi lain dan keluar dari organisasi. I. Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian yang menghubungkan antara POS, praktek-praktek pengembangan karir dan turnover intention antara lain: Judul dan Peneliti 1 Linking Career Development Practices to Turnover Intention: The Mediator of Perceived Organizational Support (Tan, 2008a) 2 Organizational Support as the Mediator of Career- Related HRM Practices and Affective Commitment : Evidence from Knowledge Workers in Malaysia (Tan, 2008b) 3 Factors Affecting Psychiatric Nurses Intention to Leave Their Current Job (Ito et al., 2001) Variabel Independen Kesempatan pengembangan karir, organizational reward, dukungan supervisor dan promosi internal. POS sebagai variabel pemediasi Kesempatan pengembangan karir, promosi intenal, dukungan supervisor, kepuasan terhadap upah. POS sebagai variabel pemediasi. Resiko kerja, kepuasan kerja dan dukungan supervisor. Variabel Dependen Turnover intention Komitmen organisasi afektif Turnover intention Sampel 357 tenaga kerja pada empat perusahaan di bidang : keuangan, IT, arsitektur, pendidikan 329 pekerja di Malaysia 1494 perawat pada 27 rumah sakit di Jepang Hasil POS memediasi pengaruh variabel dependen pada variabel independen POS memediasi pengaruh variabel dependen pada variabel independen Terdapat hubungan negatif antara variabel dependen dan independen

28 Judul dan Peneliti 4 A Relationship between Organizational Climate, Employee Personality and Intention to Leave. (Hong & Kaur, 2008) 5 The Impact of Human Resource Management Practices on Marketing Executive Turnover of Leasing Companies in Sri Lanka (Abeysekera, 2007) 6 Perceived Organizational Support: A Review of the Literature. (Eisenberger & Rhoades, 2002) Variabel Independen Dimensi iklim organisasi: Struktur, Tanggung jawab, Reward dan Dukungan Praktek-praktek sumber daya manusia (Pengembangan karir dan Dukungan supervisor) Keadilan, Dukungan supervisor, Promosi, Organizational reward dan Kondisi kerja. Variabel Dependen Turnover intention Turnover intention Perceived Organizational Support (POS) Sampel 183 karyawan di Malaysia 100 Excecutive Marketing di Sri Lanka Penelitian meta-analisis pada 70 penelitian sebelumnya Hasil Terdapat hubungan negatif antara variabel dependen dan independen Terdapat hubungan negatif antara variabel dependen dan independen Terdapat hubungan positif antara variabel dependen dan independen 7 Antecedents and Consequences of Organizational Commitment Among Pakistani University Teachers (Chughtai & Zafar, 2006) Kepuasan terhadap promosi, upah, rekan kerja, supervisor, keamanan kerja, kondisi kerja dan pelatihan Komitmen organisasi 125 guru di Pakistan Terdapat hubungan positif antara variabel dependen dan independen Penelitian ini merupakan replikasi penelitian yang dilakukan Tan (2008a) yang menguji pengaruh organizational reward, kesempatan pengembangan karir, dukungan supervisor, promosi internal pada turnover intention dengan POS sebagai variabel pemediasi. Hasil penelitian Tan (2008a) menunjukan bahwa POS memediasi pengaruh organizational reward pada turnover intention secara parsial dan memediasi pengaruh kesempatan pengembangan karir, dukungan supervisor, promosi internal pada turnover intention secara

29 penuh. Sedangkan sampel yang digunakan dalam penelitian ini berbeda yaitu perawat Rumah Sakit dr. Oen Surakarta. J. Kerangka Pemikiran Organizational Reward Kesempatan Pengembangan Karir POS Turnover Intention Dukungan Supervisor Promosi Internal Gambar II.1 Kerangka Penelitian Keterangan: Variabel penelitian ini antara lain organizational reward, kesempatan pengembangan karir, dukungan supervisor dan promosi internal sebagai

30 variabel independen. Sedangkan variabel dependennya yaitu turnover intention dan variabel pemediasinya adalah POS. Praktik-praktik pengembangan karir menandai dukungan dan kepedulian organisasi dalam mengembangkan kemampuan dan ketrampilan karyawan. POS dan peningkatan POS tersebut akan membantu mengurangi niat untuk mencari peluang kerja di tempat lain. K. Hipotesis Penelitian ini bertujuan menguji pengaruh praktik pengembangan karir pada turnover intention dengan POS sebagai variabel mediasi. Hipotesishipotesis yang dibentuk dalam penelitian ini didasarkan pada beberapa penelitian sebelumnya, sehingga diharapkan hipotesis tersebut cukup valid untuk diuji. Dari model penelitian diatas, dapat diambil hipotesis sebagai berikut : 1. Pengaruh langsung organizational reward pada turnover intention. Organizational reward akan berkaitan dengan turnover ketika karyawan yang merasa puas dengan organizational reward meyakini bahwa balas jasa yang diberikan organisasi tersebut tidak akan dapat ditemui pada organisasi lain, sehingga memutuskan untuk tidak meninggalkan organisasinya (Tan, 2008a). Dengan memberikan reward secara efektif akan membentuk ikatan psikologis dengan organisasi. Penelitian sebelumnya menyatakan bahwa reward berpengaruh pada turnover intention (Hong & Kaur, 2008). Ketika upah meningkat seiring

31 dengan masa jabatan, ketrampilan dan pengalaman kerja, kepuasan terhadap reward menyiratkan kesediaan kedua belah pihak (organisasi dan karyawan) untuk menginvestasikan waktu dan usaha dalam melanjutkan hubungan ketenaga-kerjaan. Dari segi pandangan perawat, jumlah upah menimbulkan keseriusan dan kesediaan untuk meningkatkan kinerja. Oleh karena itu perawat yang merasa puas dengan bentuk penghargaan moneter tidak akan mempertimbangkan alternatif dari organisasi lain. Berdasarkan hal tersebut, hipotesis yang dirumuskan adalah: H 1 = Organizational reward berpengaruh negatif secara langsung pada turnover intention. 2. Pengaruh langsung kesempatan pengembangan karir pada turnover intention. Praktik sumber daya manusia yang berkaitan dengan karir dapat meningkatkan pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan, potensi dan meningkatkan kualitas perawat. Penelitian sebelumnya melaporkan bahwa kesempatan pengembangan karir berhubungan negatif dengan turnover intention (Abeysekera, 2007). Sedangkan penelitian Tan (2008b) melaporkan adanya kesempatan pengembangan karir berhubungan positif dengan komitmen organisasi afektif. Perawat yang menerima kesempatan untuk mengembangkan karir akan meningkatkan kepercayaan dan motivasi dalam bekerja dan mengurangi niat untuk keluar dari organisasi. Maka hipotesis yang dirumuskan adalah:

32 H 2 = Kesempatan pengembangan karir berpengaruh negatif secara langsung pada turnover intention. 3. Pengaruh langsung dukungan supervisor pada turnover intention. Supervisor terlibat dalam evaluasi kinerja, umpan-balik, dan program pengembangan karir karena supervisor merupakan atasan langsung dari karyawan pelaksana dan melakukan pengawasan langsung terhadap para bawahan. Penelitian sebelumnya melaporkan bahwa dukungan supervisor berpengaruh negatif terhadap turnover intention ( Ito et al., 2001). Sedangkan penelitian Abeysekera (2007) melaporkan bahwa dukungan supervisor berhubungan negatif dengan turnover intention. Perawat yang tidak mendapat dukungan dari supervisor memiliki niat yang lebih besar untuk meninggalkan organisasi dibanding mereka yang mendapat dukungan supervisor. Berdasarkan hal tersebut, hipotesis yang dirumuskan adalah: H 3 = Dukungan supervisor berpengaruh berpengaruh negatif secara langsung pada turnover intention. 4. Pengaruh langsung promosi internal pada turnover intention. Promosi mengarah pada perlakuan yang baik dari organisasi yang menunjukkan bahwa organisasi mengenal dan menilai kinerja melalui promosi. Penelitian sebelumnya menyatakan bahwa adanya peluang promosi berhubungan positif dengan komitmen terhadap organisasi (Chungtai & Zafar, 2006). Sedangkan penelitian Lyness & Judiesch (2001) melaporkan karyawan yang mendapatkan promosi lebih menyukai untuk

33 tetap tinggal di dalam organisasi dibanding yang tidak mendapat kesempatan promosi. Dalam norma timbal-balik (Gouldner dalam Liu, 2004), persepsi terhadap promosi dilihat sebagai bentuk dukungan dari organisasi untuk mengurangi turnover. Maka hipotesis yang dirumuskan adalah: H 4 = Promosi internal berpengaruh berpengaruh negatif secara langsung pada turnover intention. 5. POS sebagai variabel pemediasi pengaruh organizational reward pada turnover intention. Dalam literatur mengenai POS belum banyak yang melaporkan dampak organizational reward pada niat untuk meninggalkan organisasi. Silbert (2005) mengatakan bahwa reward akan membawa hal positif bagi karyawan dan mempengaruhi perilaku mereka dalam organisasi tersebut. Keseluruhan bentuk dari paket reward layak mendapat perhatian, karena reward menggambarkan kompetensi dan nilai karyawan. Beberapa penelitian mengenai organizational reward antara lain penelitian Tan (2008a) yang melaporkan bahwa POS memediasi organizational reward dengan turnover intention. Penelitian Meyer, Smith & Rhoades (dalam Tan, 2008a) melaporkan POS memediasi pemberian reward dan tunjangan dengan komitmen organisasi afektif. Sedangkan penelitian Silbert (2005), Rhoades & Eisenberger (2002) menyatakan organizational reward berhubungan dengan POS. Semakin tinggi kepuasan perawat terhadap organizational reward maka semakin besar pula kepercayaan bahwa

34 organisasi benar-benar menilai kontribusi mereka terhadap organisasi. Berdasarkan hal tersebut, hipotesis yang dirumuskan adalah: H 5 = POS memediasi pengaruh organizational reward pada turnover intention. 6. POS sebagai variabel pemediasi pengaruh kesempatan pengembangan karir pada turnover intention. Program pengembangan karier efektif akan meningkatkan prestasi kerja individu melalui pembelajaran yang terus-menerus dan penyesuaian. Beberapa penelitian mengenai pengembangan karir antara lain penelitian Liu (2004) yang melaporkan bahwa kesempatan pengembangan karir berhubungan dengan POS dan POS berhubungan negatif dengan turnover intention. Sedangkan Tan (2008a) mengatakan bahwa ketersediaan kesempatan pengembangan karir mengarah pada tersedianya dukungan dari organisasi. Perawat yang menerima kesempatan pengembangan akan meningkatkan motivasi dan kepercayaan dalam pekerjaan mereka. Kemudian, perawat yang menerima kesempatan tersebut mungkin memberikan balasan pada organisasi melalui pengembangan diri dan mendorong ke arah berkurangnya niat untuk meninggalkan organisasi.. Dengan demikian hipotesis yang dirumuskan adalah: H 6 = POS memediasi pengaruh kesempatan pengembangan karir pada turnover intention.

35 7. POS sebagai variabel pemediasi pengaruh dukungan supervisor pada turnover intention. Abdullah & Hofsede (dalam Tan, 2008b) mengatakan bahwa karyawan mencari kesuksesan karir mereka dengan membangun hubungan yang baik dengan supervisor dan membentuk kepercayaan dan kesetiaan. Beberapa penelitian mengenai dukungan supervisor yaitu penelitian Tan (2008a) melaporkan dukungan supervisor dan turnover intention dimediasi oleh POS. Rhoades & Eisenberger (2002) mengatakan bahwa dukungan supervisor berhubungan dengan POS. Abeysekera (2007) menemukan bahwa dukungan supervisor berhubungan negatif dengan turnover intention. Perhatian dan dukungan yang diberikan supervisor meningkatkan persepsi para perawat terhadap POS, karena mereka cenderung memandang tindakan supervisor tersebut sebagai tindakan organisasi yang akhirnya mengarah pada berkurangnya niat untuk meninggalkan organisasi. Berdasarkan hal tersebut, hipotesis yang dirumuskan adalah: H 7 = POS memediasi pengaruh dukungan supervisor pada turnover intention. 8. POS sebagai variabel pemediasi pengaruh promosi internal pada turnover intention. Promosi internal dapat dipandang sebagai salah satu pertimbangan dari organisasi atau perusahaan untuk memberikan penghargaan bagi kinerja perawat. Promosi internal juga merupakan suatu cara untuk

36 melindungi salah satu aset perusahaan yaitu perawat yang berkompeten agar tidak meninggalkan organisasi. Gaertner et al., (dalam Tan, 2008a) menemukan hubungan positif antara promosi dan dukungan yang diberikan organisasi. Penelitian Rhoades & Eisenberger (2002) melaporkan bahwa tersedianya kesempatan promosi berhubungan positif dengan POS dan POS berhubungan negatif dengan turnover intention. Sedangkan Tan (2008a) melaporkan bahwa POS memediasi pengaruh promosi internal terhadap turnover intention. Hipotesis yang dirumuskan adalah: H 8 = POS memediasi pengaruh promosi internal pada turnover intention.

37 BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Desain Penelitian Desain penelitian adalah rencana dari struktur penelitian yang mengarahkan proses dan hasil penelitian sedapat mungkin menjadi valid, obyektif, efisien dan efektif (Jogiyanto, 2004:53). Menurut Indriantoro dan Supomo (2002:86), secara umum yang perlu ditentukan di dalam desain penelitian adalah karakteristik-karakteristik dari penelitiannya meliputi: tujuan studi, tipe hubungan antar variabel, lingkungan (setting) penelitian, unit analisis, horison waktu dan pengukuran konstruk. 1. Tujuan Studi Tujuan studi penelitian ini adalah hypothesis testing (pengujian hipotesis), yaitu penelitian yang menjelaskan fenomena dalam bentuk hubungan antar variabel. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh praktik pengembangan karir (organizational reward, kesempatan pengembangan karir, dukungan supervisor dan promosi internal) pada turnover intention yang dimediasi oleh POS. 2. Tipe Hubungan Variabel Tipe hubungan variabel dalam penelitian ini adalah hubungan sebabakibat (kausal), yaitu penelitian yang menunjukkan arah hubungan antara variabel bebas (independen) dengan variabel terikat (dependen). Dalam penelitian ini variabel dependennya adalah turnover intention yang

38 dipengaruhi oleh variabel independen praktik pengembangan karir (organizational reward, kesempatan pengembangan karir, dukungan supervisor dan promosi internal) dengan POS sebagai variabel pemediasi. 3. Lingkungan (setting) Penelitian Penelitian terhadap suatu fenomena dapat dilakukan pada lingkungan yang natural dan lingkungan yang artificial (buatan). Lingkungan (setting) penelitian ini adalah lingkungan yang natural, yaitu dengan mengambil subyek penelitian perawat RS dr. Oen Surakarta. 4. Unit analisis Unit analisis merupakan tingkat agregasi data yang dianalisis dalam penelitian dan merupakan elemen penting dalam desain penelitian karena mempengaruhi proses pemilihan, pengumpulan dan analisis data. Unit analisis penelitian ini adalah tingkat individual, yaitu data yang dianalisis berasal dari setiap individual perawat. 5. Horison Waktu Data penelitian dapat dikumpulkan sekaligus pada waktu tertentu (satu titik waktu) atau dikumpulkan secara bertahap dalam beberapa waktu yang relatif lebih lama tergantung pada karakteristik masalah yang akan dijawab. Penelitian ini merupakan studi satu tahap (one shot study), yaitu penelitian yang datanya dikumpulkan sekaligus pada periode tertentu. 6. Pengukuran Konstruk Konstruk merupakan abtraksi dari fenomena atau realitas yang untuk keperluan penelitian harus dioperasionalkan dalam bentuk variabel yang

39 diukur dengan berbagai macam nilai. Pengukuran konstruk dalam penelitian ini menggunakan skala interval, yaitu skala yang menyatakan kategori, peringkat dan jarak konstruk yang diukur. Skala interval yang digunakan dinyatakan dengan angka 1 sampai 7. B. Populasi, Sampel, Teknik Sampling 1. Populasi Sekaran (2006:122) mendefinisikan populasi sebagai sekumpulan individu, peristiwa, atau hal menarik lainnya yang ingin diteliti. Sedangkan menurut Djarwanto (1998:107) populasi adalah jumlah dari keseluruhan obyek (satuan-satuan atau individu individu) yang karakteristiknya hendak diduga. Populasi dalam penelitian ini adalah perawat Rumah Sakit dr. Oen Surakarta sebanyak 400 perawat. 2. Sampel Sampel terdiri atas sejumlah anggota yang dipilih dari populasi. Menurut Djarwanto (1998:108) sampel adalah sebagian dari populasi yang karakteristiknya hendak diteliti atau diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan populasi, jumlahnya lebih sedikit dari jumlah populasi. Ferdinand (2002:48) memberikan pedoman ukuran sampel yang diambil, yaitu: a sampel untuk teknik Maximum Likelihood Estimation. b. Tergantung pada jumlah parameter yang diestimasi. Pedomannya adalah 5-10 kali jumlah parameter yang diestimasi.

40 c. Tergantung pada jumlah indikator yang digunakan dalam seluruh variabel laten. Jumlah sampel adalah jumlah indikator dikali d. Bila sampelnya sangat besar, maka peneliti dapat memilih teknik estimasi. Berdasarkan pedoman di atas maka jumlah sampel minimum dapat ditentukan dari 5 kali 36 indikator yang digunakan, sehingga didapat sampel minimum sebesar 180 perawat. Sedangkan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 200 sehingga memenuhi ukuran sampel minimum. 3. Teknik Sampling Teknik sampling adalah proses pemilihan sejumlah elemen dari populasi yang akan dijadikan sebagai sampel (Sekaran, 2003:266). Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini dengan simple random sampling, yaitu pengambilan sampel secara acak yang memberikan kesempatan sama pada setiap elemen populasi untuk dipilih sebagai sampel (Indriantoro & Supomo, 2002:124). Teknik simple random sampling yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan mengundi nomor urut perawat berdasarkan data Bagian Personalia Rumah Sakit dr. Oen Surakarta.