BAB II TINJAUAN PUSTAKA. memberikan gambaran tentang posisi dan kelayakan penelitian tentang pengaruh

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Penelitian Terdahulu Kajian terhadap hasil penelitian terdahulu yang relevan dimaksudkan untuk memberikan gambaran tentang posisi dan kelayakan penelitian tentang pengaruh kepuasan kerja dan komitmen organisasi terhadap kinerja Dosen Politeknik Mandiri Bina Prestasi Medan. Selain itu dimaksudkan pula untuk memberi gambaran tentang perbedaan fokus masalah dan hasil dari penelitian. Berikut ini adalah hasil-hasil penelitian terdahulu yang relevan : 1. Sudiro, (2009) hasil penelitian tentang Pengaruh Komitmen Keorganisasian dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Tenaga Edukatif/Dosen ( Studi di Universitas Brawijaya Malang ); Kesimpulan dari penelitian ini adalah hasil pengujian secara bersama-sama (simultan) diketahui komitmen keorganisasian dan kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga edukatif/dosen. Pengujian secara parsial menghasilkan kesimpulan komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja tenaga edukatif/dosen, dan secara parsial kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja tenaga edukatif/dosen. 2. Muslim, (2006) hasil penelitian tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Tehadap Kinerja Karyawan Politeknik Negeri Lhokseumawe : Kesimpulan dari penelitian ini bahwa gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan Politeknik Negeri 9

2 Lhokseumawe. Kepuasan kerja mempunyai pengaruh dominan terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan. 3. Novianda, (2009) hasil penelitian tentang Pengaruh Kompensasi, Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Penerbit dan Percetakan PT.Pabelan Sukoharjo, disimpulkan : bahwa kompensasi, kepuasan kerja dan komitmen organisasi secara serempak dan parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan 4. Tobing, (2009) hasil penelitian tentang Pengaruh Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PTPN-III di Sumatera Utara, disimpulkan bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. 5. Zora (2010) hasil penelitian tentang Pengaruh Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Individu Pada Karyawan PT. Arun LNG, disimpulkan bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja individu dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja individu. 6. Zainal (2005) hasil penelitian tentang Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT.PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten, disimpulkan bahwa kepuasan kerja dan komitmen karyawan terbukti secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan pada PT.PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.

3 2.2 Kepuasan Kerja Organisasi merupakan wadah tempat berkumpulnya orang-orang yang melaksanakan kegiatan-kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan. Tujuan tersebut dapat berupa tujuan pribadi anggota organisasi dan tujuan global organisasi. Melalui kajjan ilmu perilaku organisasi dapat dipahami bahwa aktivitas manusia dalam mencapai tujuan dilatarbelakangi oleh perilaku idnividu, perilaku kelompok, dan perilaku sistem organisasi. Ketiga perilaku tersebut berdampak pada tinggi rendahnya produktivitas dan kinerja, tingkat kemangkiran, perputaran karyawan (turnover), kepuasan kerja (Robbin, 2006). Pemahaman kepuasan kerja (job satisfaction) dapat dilihat dengan mengenal istilah dan pengertian kepuasan kerja tersebut. Beberapa referensi berikut ini dapat memberikan kejelasan makna kepuasan kerja. Griffin (2005) menyatakan Kepuasan kerja adalah tingkatan kenikmatan yang diterima orang dari mengerjakan pekerjaan. Sulistiyani (2003) menyatakan Kepuasan kerja didasarkan pada perbandingan antara yang diterima pegawai dari perusahaan dibandingkan dengan yang diharapkan, diinginkan atau dipikirkan seseorang. Menurut Kuswadi (2004) menyatakan bahwa kepuasan karyawan merupakan ukuran sampai seberapa jauh perusahaan dapat memenuhi harapan karyawannya yang berkaitan dengan berbagai aspek dalam pekerjaan dan jabatannya. Karyawan yang tidak puas biasanya mempunyai motivasi kerja yang rendah sehingga dalam bekerja pun biasanya kurang bersemangat, malas, lambat bahkan bisa banyak melakukan kesalahan dan lain-lain yang bersifat negatif sehingga akan menimbulkan pemborosan biaya, waktu dan tenaga. Menurut Howel

4 dan Dipboye dalam Munandar (2001) menyatakan Kepuasan kerja adalah sebagai hasil dari keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Menurut Hoppeck dalam As ad (2005) menyatakan kepuasan kerja merupakan penilaian dari pekerja yaitu seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Gibson, Ivancevich, Donnelly (2000) menyatakan Kepuasan kerja adalah sikap yang dikembangkan para karyawan sepanjang waktu mengenai berbagai segi pekerjaannya, seperti upah, gaya penyeliaan dan rekan sekerja. Morse dalam Panggabean (2004) menyatakan bahwa pada dasarnya kepuasan kerja tergantung pada yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya dan yang diperoleh. Orang yang tidak puas adalah yang mempunyai keinginan paling banyak namun mendapatkan yang paling sedikit, sedangkan yang merasa puas adalah orang yang menginginkan banyak dan mendapatkannya. Menurut Panggabean (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap setiap perlakuan yang diterima pekerja di tempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan, seleksi, pemberian fasilitas, tunjangan, insentif dan pemberhentian. Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para karyawan dalam memandang pekerjaan (Handoko, 2000). Sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya adalah makna lain kepuasan kerja. Seorang yang memiliki kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaan,berbicara positif tentang organisasi,

5 dan memiliki kinerja yang lebih tinggi melampaui pekerjaan normal (Robbin, 2006). Hariandja (2002) menyatakan Kepuasan kerja adalah sejauh mana individu merasakan secara positif atau negative berbagai macam factor-faktor atau dimensi dari tugas-tugas dalam pekerjaannya. Kepuasan kerja dapat mempengaruhi perilaku kerja seperti malas, rajin, produktif dan lain-lain Dari pendapat tersebut di atas, bahwa Kepuasan kerja menurut penulis adalah tingkatan perasaan yang diterima seseorang dari mengerjakan pekerjaan yang didasarkan pada perbandingan antara yang diterima pegawai dari hasil pekerjaannya dibandingkan dengan yang diharapkan, dinginkan dan dipikirkannya. 2.3 Teori Kepuasan Kerja Hirarki kebutuhan Abraham Maslow tersebut adalah : 1) Kebutuhan fisiologi yakni kebutuhan paling dasar manusia yakni kebutuhan akan pakaian, perumahan, makanan, seks, dan kebutuhan ragawi lainnya. 2). Kebutuhan keamanan, kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional. 3) Kebutuhan sosial mencakup kasih sayang, rasa dimiliki, diterima baik, persahabatan. 4). Kebutuhan penghargaan merupakan kebutuhan akan rasa hormat internal, seperti harga diri, otonomi, prestasi, dan faktor rasa hormat,misalnya status, pengakuan, dan perhatian 5). Kebutuhan aktualisasi diri yaitu dorongan untuk menjadi yang mampu dikerjakannya, mencakup pertumbuhan, mencapai potensialnya, dan pemenuhan diri (Robbin, 2006). Teori Herzbergh dikenal dengan Teori Dua Faktor yakni faktor ekstrinsik dan intrinsik (extrinsic and intrinsic) (Gibson dkk, 2000). Kedua faktor tersebut

6 memiliki perbedaan penting seperti disajikan pada penjelasan di bawah ini. Pertama, faktor ekstrinsik, yakni keadaan pekerjaan (job context) yang menyebabkan rasa tidak puas (dissatisfaction) apabila kondisi ini tidak ada. Kondisi ini adalah faktorfaktor yang membuat orang merasa tidak puas. Faktor-faktor yang menyebabkan orang puas atau tidak puas adalah : upah, keamanan kerja, kondisi kerja, status, prosedur perusahaan, mutu supervisi teknis, dan mutu dari hubungan interpersonal diantara teman sejawat, dengan atasan, dan dengan bawahan. Kedua, faktor intrinsik, yakni kepuasan kerja (job content), yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan prestasi pekerjaan yang baik. Jika kondisi ini tidak ada maka kondisi ini ternyata tidak menimbulkan rasa ketidakpuasan yang berlebihan. Serangkaian faktor ini dinamakan satisfier atau motivators, yang meliputi prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan pekerjaan itu sendiri, dan kemungkinan untuk berkembang. Menurut Mangkunegara, (2000), teori-teori yang berhubungan dengan kepuasan kerja antara lain : 1. Teori keseimbangan (equity theory) dikembangkan oleh Adam, yang terdiri dari komponen input, outcome, comparison dan equity in equity. Pertama, input adalah semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja, misalnya pendidikan, pengalaman, sikll, usaha, peralatan pribadi, jumlah jam kerja. Kedua, outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai, misalnya upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengenalan kembali, kesempatan untuk

7 berprestasi atau mengekspresikan diri. Ketiga, equity in equity dimana menurut teori ini puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input-outcome dirinya dengan output-outcome pegawai lain 2. Teori perbedaan (discrepancy theory) dipelopori pertama kali oleh Porter yang berpendapat bahwa untuk mengukur kepuasan dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan pegawai. Apabila seseorang memperoleh lebih besar dari yang diharapkan maka orang tersebut akan menjadi puas, sebaliknya jika memperoleh sesuatu yang lebih kecil dari yang diharapkannya maka terjadi ketidakpuasan. 3. Teori perbedaan ini hampir sama dengan teori keadilan yang juga membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka tetapi dengan masukan dan keluaran orang lain, dan kemudian berespon untuk menghapuskan setiap ketidakadilan. Individu-individu tidak hanya perduli akan jumlah mutlak ganjaran atas kerja mereka, tetapi juga berhubungan dengan jumlah yang diterima orang lain 4. Teori pemenuhan kebutuhan (need fulfillment theory), menyimpulkan bahwa kepuasan kerja pegawai tergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan. Pegawai akan merasa puas apabila ia mendapatkan yang dibutuhkannya. Makin besar kebutuhan pegawai terpenuhi, makin puas pula pegawai tersebut, demikian juga sebaliknya pegawai akan merasa tidak puas jika kebutuhannya tidak terpenuhi. 5. Teori pandangan kelompok (social reference group theory) menyikapi kepuasan seseorang berdasarkan pandangan dan pendapat kelompok acuan.

8 Seseorang akan merasa puas apabila hasil kerjanya sesuai dengan minat dan kebutuhan yang diharapkan kelompok acuan. Teori pengharapan (expectancy theory) menyatakan bahwa usaha seseorang karyawan dipengaruhi oleh hasil yang diharapkan (penghargaan) atas usaha tersebut (Madura, 2001). Seluruh teori kepuasan kerja yang telah dibahas di atas merupakan dasar dalam mengkaji dan meneliti maengenai kepuasan kerja. Kesimpulan dari teori-teori tersebut bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh sesuatu yang berada di dalam dan di luar diri karyawan. 2.4 Faktor-faktor Kepuasan Kerja Kepuasan kerja karyawan terbentuk karena adanya faktor-faktor yang melatarbelakanginya. Seperti kajian teori-teori kepuasan kerja sebelumnya, kepuasan kerja dipengaruhi oleh faktor ekstrnal dan internal. Bagian ini mencoba mengkaji beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai hasil kajian dari beberapa penulis dan peneliti, untuk selanjutnya dipilih beberapa faktor terpenting sebagai kajian penelitian ini. Faktor-faktor yang berpengaruh signifikan terhadap kepuasan adalah faktor yang berhubungan dengan pekerjaan. Faktor-faktor tersebut adalah faktor yang berhubungan dengan kepuasan dalam pekerjaan itu sendiri, faktor yang berhubungan teman sekerja, faktor yang berhubungan dengan pengawasan, faktor yang berhubungan dengan teman sekerja, faktor yang berhubungan dengan pegawasan, faktor yang berhubungan dengan promosi jabatan/pengembangan karir dan faktor

9 yang berhubungan dengan gaji. Faktor-faktor tersebut merupakan item instrumen Job Describsion Index yang digunakan banyak peneliti dalam mengkaji kepuasan kerja (Jewell dan Siegal dalam Juliandi, 2003) Luthan (2006) menyatakan lima dimensi kepuasan kerja yaitu : (1) Pekerjaan itu sendiri Dalam hal dimana pekerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab. (2) Gaji Sejumlah upah yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa dipandang sebagai hal dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain dalam organisasi. (3) Kesempatan promosi Kesempatan untuk maju dalam organisasi (4) Pengawasan Kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku. (5) Rekan Kerja Tingkat dimana rekan kerja pandai secara teknis dan mendukung secara sosial. Penelitian ini memilih empat faktor dari lima faktor kepuasan kerja tersebut. Karir tidak diikutsertakan dalam kajian ini dengan alasan kurang relevannya mengkaji karir bagi dosen. Faktor-faktor yang dipilih tersebut adalah : a. Kondisi pekerjaan b. Hubungan dengan rekan kerja c. Pengawasan atasan d. Kebijaksanaan imbalan

10 2.4.1 Kondisi Pekerjaan Faktor pertama dari kepuasan kerja adalah kondisi pekerjaan itu sendiri, yakni kondisi pekerjaan yang secara mental menantang. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai seberapa baik mereka mengerjakan sesuatu (Robbin, 2006). Karakteristik pengguanan keterampilan dan kemampuan ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi pekerjaan yang terlalu banyak menantang dapat menciptakan stress, frustasi dan perasaan gagal bagi karyawan. Hal yang terbaik adalah pekerjaan yang memiliki tantangan dan seseorang memiliki kemampuan mengerjakan sesuai dengan kapasitas keterampilan dan penguasaan terhadap pekerjaan tersebut. Luthan (2006) menyatakan kepuasan dari pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan. Bahwa otonomi pekerjaan yang menarik, dan menantang serta perkembangan karir merupakan hal yang penting. Kondisi kerja yang bagus (yang bersih, lingkungan menarik) individu akan lebih mudah menyelesaikan pekerjaan mereka. Jika kondisi kerja buruk (misalnya udara panas, lingkungan bising) individu akan lebih sulit menyelesaikan pekerjaan. Abelson King dan McGinnies, dalam Robbin (2006) menyatakan pada kondisi tantangan sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. Demikian pula menurut Katzel menyatakan bahwa karyawan cenderung menyukai

11 pekerjaan-pekerjaan yang secara mental menantang. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. Pernyataan tersebut memberikan kejelasan, pekerjaan menantang yang dapat menciptakan kepuasan adalah kondisi pekerjaan yang menantang normal atau sedang. Faktor kedua dari kondisi kerja adalah kondisi kerja secara fisik. Jewell dan Siegal dalam Juliandi (2003) menyatakan bahwa kondisi kerja secara fisik yang sesuai dan nyaman serta peralatan, alat bantu kerja, informasi dan sumber daya lain yang cukup mempunyai pengaruh positif terhadap tingkat usaha karyawan secara keseluruhan dalam suatu organisasi. Kondisi ini akan memicu tumbuhnya kepuasan kerja terhadap diri karyawan. Sarana-sarana dalam pekerjaan yang tersedia dengan lengkap juga turut mempengaruhi kepuasan kerja. Pekerja tidak akan dapat melakukan pekerjaan dengan baik jika fasilitas pendukung tidak tersedia, konsekuensinya akan mempengaruhi rendahnya kepuasan kerja Hubungan dengan Rekan Kerja Salah satu tujuan yang diharapkan dalam melakukan pekerjaan setelah terpenuhinya kepuasan akan kebutuhan fisik, adalah kebutuhan sosial. Kebutuhan sosial terwujud dalam bentuk interaksi orang-orang yang berada pada lingkungan kerja. Sesuai dengan pernyataan Robin (2006), bahwa bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Jika seseorang mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung, akan menghantar kepada kepuasan kerja yang meningkat.

12 Luthan (2006) menyatakan tim kerja akan mempengaruhi kepuasan kerja. Pada umumnya rekan kerja yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu. Tim kerja yang kuat bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasihat dan bantuan pada anggota individu. Bahwa kelompok yang memerlukan kesaling tergantungan antar anggota dalam menyelesaikan pekerjaan akan memiliki kepuasan kerja yang lebih tinggi. Kelompok kerja yang baik atau tim yang efektif membuat pekerjaan menjadi menyenangkan. Rekan kerja adalah orang-orang yang turut membantu sukses tidaknya kerja yang dilakukan. Perilaku sesama pekerja mendorong tumbuhnya kepuasan jika satu sama lain bersikap menghargai, tidak terjadi konflik negatif, dan bersikap bijaksana jika terdapat kesalahan yang dilakukan rekan kerja lain. Hubungan yang baik dalam kerja timbul karena adanya komunikasi dan kepercayaan diantara mereka yang berinteraksi selama bekerja. Supratiknya dalam Juliandi (2003) menyatakan dalam membangun hubungan baik harus ada saling kepercayaan diantara orang tersebut. Kepercayaan ini dapat diwujudkan dalam bentuk frekuensi komunikasi yang dilandasi kesamaan pengertian satu dengan lainnya. Komunikasi dapat mengurangi kesalahpahaman diantara sesama anggota organisasi. Sebuah permasalahan dapat dilakukan dengan melakukan komunikasi terbuka dan kesediaan untuk menerima kesalahan jika memang terdapat kesalahan objektif yang telah dilakukan. Hubungan komunikasi yang baik ini dapat menjadikan tingkat kepuasan seseorang dalam bekerja menjadi tinggi.

13 Hubungan antar manusia seperti halnya dalam bekerja akan tercipta dengan baik, jika ada kesediaan melebur sebagian keinginan pribadi individu demi tercapainya kepentingan bersama yang didasarkan atas saling pengertian, harga menghargai, hormat-menghormati, toleransi, menghargai pengorbanan dan peranan yang diberikan oleh setiap individu/karyawan (Hasibuan, 2005). Masalah hubungan kerja ini berhubungan dengan teori kebutuhan Maslow yang menyatakan adanya motivasi seseorang karena kebutuhan sosial mereka. Jika seseorang dalam bekerja diterima dengan baik secara sosial, mampu berinteraksi dengan baik, akan memotivasi dirinya untuk melakukan kerja dan memperoleh kepuasan. Demikian juga dalam teori McClelland, khususnya pada kebutuhan manusia akan berafiliasi (afilliation need), seseorang mengharapkan hubungan yang ramah dan karib dalam dunia kerja (Robbin,2006). Dengan demikian, karyawan dalam bekerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial, bila rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar kepada kepuasan kerja yang meningkat Supervisi/Penyediaan Supervisi/pengawasan merupakan fungsi penilaian terhadap pekerjaan, apakah telah memenuhi standar sesuai yang direncanakan atau terdapat penyimpangan di dalamnya. Terry (dalam Hasibuan, 2005) menyatakan, pengawasan merupakan proses penentuan standar yang harus dicapai yakni pelaksanaan, menilai pelaksanaan dan apabila perlu melakukan perbaikan-perbaikan, sehingga pelaksanaan sesuai dengan rencana yaitu selaras dengan standar.

14 Madura (2001) menyatakan fungsi pengawasan terdiri dari tugas-tugas memonitor dan mengevaluasi. Untuk mengevaluasi tugas para manager hendaknya mengukur kinerja dibandingkan dengan standar dan harapan yang mereka tetapkan. Fungsi pengawasan menilai apakah rencana yang ditetapkan dalam fungsi perencanaan telah tercapai. Hasibuan (2005) penerapan pengawasan dengan kepemimpinan partisipatif yaitu melakukan pengawasan dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama yang serasi menimbulkan loyalitas dan partisipasi dari bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan dan selalu mendengarkan saran dan ide yang diberikan bawahan. Munawar (2001) menyatakan bahwa kepemimpinan yang secara konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja adalah penenggangan rasa, sejauh mana penyelia membantu tenaga kerja, untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Luthan (2006) mengatakan kepuasan kerja dari penyelia adalah menggunakan ketertarikan personal dan peduli pada karyawan. Penyelia diharapkan memberi nasehat dan bantuan pada individu dan berkomunikasi dengan rekan kerja secara personal maupun dalam konteks pekerjaan. Pengawasan dari atasan atau pimpinan berperan dalam menunjang kepuasan kerja bawahan. Kepemimpinan yang positif umumnya menghasilkan kepuasan kerja dan prestasi kerja. Positifnya nilai-nilai kepemimpinan seorang atasan juga tercermin dalam pengawasan yang dilakukannya, dalam arti pengawasan positif akan menghasilkan kepuasan kerja seseorang.

15 Peran pimpinan dalam pengawasan cukup berarti untuk mewujudkan tujuan organisasi. Hal yang perlu dipertimbangkan oleh pimpinan dalam proses pengawasan adalah menciptakan pengawasan yang fleksibel atau tidak terlalu kaku. Pengawasan yang terlalu kaku dapat mengurangi kepuasan kerja karyawan Imbalan Kepuasan yang diperoleh dari pemberian imbalan finansial atau gaji merupakan hal penting dalam mengelola kepuasan. Walaupun gaji tidak merupakan satu-satunya yang menyebabkan kepuasan kerja, namun dapat dicermati bahwa gaji adalah sesuatu yang dapat memberikan kepuasan atas kebutuhan fisiologis manusia, yang dapat menghantarkan kepada kepuasan-kepuasan yang lebih tinggi. Luthan (2006) mengatakan gaji merupakan salah satu sumber kepuasan kerja. Uang tidak hanya membantu orang memperoleh kebutuhan dasar, tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat yang lebih tinggi. Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana manajemen memandang kontribusi mereka terhadap perusahaan. Harianja (2002) mengatakan gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima pegawai sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang pegawai yang memberikan sumbangan dalam mencapai tujuan organisasi. Gaji menjadi salah satu faktor yang penting dalam meningkatkan kepuasan kerja, memotivasi pegawai, merangsang pegawai baru yang berkualitas untuk memasuki organisasi, mempertahankan pegawai yang ada dan meningkatkan produktivitas.

16 Munandar (2001) menyatakan kepuasan kerja merupakan fungsi dan jumlah absolut dari gaji yang diterima, derajat sejauhmana gaji yang diterima memenuhi harapan-harapan tenaga kerja dan bagaimana gaji diberikan. Yang penting adalah sejauh mana gaji yang diterima dipersepsikan adil didasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu, maka akan ada kepuasan kerja. Uang atau imbalan akan mempunyai dampak terhadap motivasi kerjanya jika besarnya imbalan disesuaikan dengan tinggi prestasi kerjanya. Defenisi lain, gaji merupakan balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti (Hasibuan, 2005). Intinya, gaji adalah imbalan umumnya diberikan kepada anggota tetap organisasi, dibayar dalam jangka waktu satu bulan sebagai bentuk balas jasa dari organisasi kepada anggotanya yang telah memberikan tenaga dan pemikiran untuk mencapai tujuan organisasi. Apabila tingkat perolehan imbalan dirasakan kurang adil, maka pemegang pekerjaan akan mengalami ketidakpuasan dan mencari jalan untuk mencari imbalan yang lebih besar (Gibson, dkk., 2000). Kepuasan imbalan tercipta dengan adanya usaha atau kerja yang dilakukan seseorang, secara pribadi seseorang merasa puas jika hasil pekerjaannya dihargai dalam bentuk materi maupun non materi. Kelayakan pemberian imbalan gaji juga menjadi penentu kepuasan seseorang dalam bekerja.

17 2.5 Komitmen Organisasi Menurut Alwi (2001) menyatakan Komitmen Organisasi adalah sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dan tujuan perusahaan. Komitmen adalah bentuk loyal yang lebih konkrit yang dapat dilihat dari sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian, gagasan dan tanggungjawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuan. Menurut Nasution (2007) menyatakan Komitmen Organisasi adalah pengikat antara individu dengan suatu organisasi, gagasan atau proyek yang diwujudkan dalam mendedikasikan dirinya bagi pencapaian misi organisasi. Griffin (2005) menyatakan Komitmen Organisasi adalah sikap yang mencerminkan sejauhmana seseorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Porter dalam Panggabean (2004) menyatakan bahwa Komitmen Organisasi adalah kuatnya pengenalan dan keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi tertentu. Karyawan yang komit dengan organisasi mampu menunjukkan peningkatan efektivitas organisasi yang ditunjukkan lewat tingginya pencapaian kinerja kerja, kualitas pekerjaan, dan mengurangi keterlambatan kerja, ketidakhadiran, serta pergantian karyawan (Mathieu dan Zajac, Randall, dalam Juliandi, 2003). Makna komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi yang pada akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran serta keluar masuk tenaga kerja/turnover (Mathis dan Jackson, 2001).

18 Luthan (2006) menyatakan Komitmen organisasi adalah : a) suatu keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dari organisasi tertentu, b) keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi, dan c) suatu kepercayaan tertentu, dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujan organisasi tersebut. Dengan kata lain komitmen organisasi adalah sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan. Sedangkan Porter mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya sebagai bagian organisasi, yang ditandai dengan tiga hal, yaitu : a) Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, b) Kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi, dan c) Keinginan mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi menjadi bagian dari organisasi (Mowday,dalam Juliandi, 2003). Steers dalam Sopiah (2008) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai sebuah perasaan mengidentifikasi (kepercayaan dan penerimaan yang kuat atas tujuan dan nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang pegawai terhadap organisasinya. Pengertian-pengertian di atas menunjukkan bahwa komitmen organisasi merupakan sikap tentang loyalitas tenaga kerja kepada organisasi mereka, dan sebuah

19 proses terus menerus yang berlanjut dimana partisipan organisasi mengungkapkan perhatian untuk organisasi dan kesuksesan yang berkelanjutan. Manfaat dari komitmen yakni tenaga kerja dapat memberikan suatu kontribusi besar ke organisasi sebab mereka bertindak menuju keberhasilan tujuan organisasi. Para pekerja yang merasa terikat dengan organisasi, merasa senang untuk menjadi anggota organisasi, percaya akan organisasi dan memandang baik tentang organisasi, yang terwujud dalam perilaku mewakili organisasi dalam lingkungan luar organisasi, serta melakukan hal-hal terbaik untuk organisasi (Sutanto dalam Juliandi, 2003).Menurut Ivancevich, Konopaske dan Matteson (2007) menyatakan Komitmen Organisasi adalah melibatkan tiga sikap : 1) rasa identifikasi dengan tujuan organisasi, 2) perasaan terlibat dalam tugas-tugas organisasi, dan 3) perasaan setia terhadap organisasi. Untuk itu dengan adanya komitmen di dalam diri karyawan atau anggota organisasi bermanfaat untuk kepentingan organisasi tempat individu bekerja dan bagi diri individu itu sendiri. Berdasarkan defenisi di atas dapat disimpulkan bahwa menurut penulis pengertian komitmen organisasi adalah suatu tingkatan perasaan yang dimiliki oleh seseorang karyawan untuk terikat dengan bekerja sebagai pekerja karena menerima nilai-nilai dan tujuan organisasi dan bersedia untuk berusaha dengan sungguhsungguh dalam pekerjaannya dan tetap mempertahankan keanggotaan organisasi. 2.6 Teori Komitmen Organisasi Menurut Sopiah (2008) komitmen organisasi ditandai dengan adanya : (1) Kepercayaan dan penerimaan yang kuat atas tujuan dan nilai-nilai organisasi.

20 (2) Kemauan untuk mengutamakan tercapainya kepentingan organisasi (3) Keinginan yang kuat untuk mempertahankan kedudukan sebagai anggota organisasi. Menurut Mayer, Allen dan Smith dalam Sopiah (2008) ada tiga komponen komitmen organisasi yaitu : (1) Affective Commitmen, terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emosional. (2) Continnance Commitmen, muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lain atau karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain. (3) Normative Commitmen, timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan-karyawan bertahan menjadi anggota organisasi karena adanya kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang seharusnya dilakukan. Pedoman untuk meningkatkan Komitmen Organisasi menurut Dessler dalam Luthans (2006) adalah melalui : 1) berkomitmen pada nilai utama manusia, 2) memperjelas dan mengomunikasikan misi anda, 3) menjamin keadilan organisasi, 4) menciptakan rasa komunitas, 5) mendukung perkembangan karyawan. Menurut Alwi (2001) menyatakan bila organisasi memperhatikan kepentingan karyawan seperti upah, gaji, perlindungan dan kesejahteraan, maka komitmen karyawan terhadap organisasi akan tumbuh kuat. Menurut George Straus dalam Alwi (2001) menyatakan bahwa membangun komitmen karyawan sangat terkait dengan bagaimana komitmen perusahaan terhadap karyawan. Perusahaan memberikan

21 pelayanan apa kepada karyawan. Keterlibatan dan partisipasi karyawan secara luas merupakan bagian terpenting dari strategi komitmen yang tinggi dari perusahaan. Menurut David Drennan dalam Alwi (2001) ada lima cara untuk membangun loyalitas atas dasar komitmen, yaitu :1) menciptakan tujuan yang jelas dan komitmen untuk menjalankannya, 2) komunikasi yang jelas, visioner dan konstan, 3) memberikan kepercayaan kepada karyawan, 4) berbagi keuntungan. Menurut Saefudin dan Kusmaryono (2001) menyatakan bahwa Komitmen dalam konteks Perguruan Tinggi, bahwa Rektor dan para pembantunya, Dekan dan para pembantunya, Ketua dan Sekretaris Jurusan, Kepala Laboratorium, Dosen dan semua karyawan harus benar-benar memiliki komitmen terhadap keberhasilan programprogram Universitas, Fakultas, Jurusan, Laboratorium dan unit lainnya. Komitmen yang dimiliki akan memiliki dampak pada kelancaran administrasi, kelancaran proses belajar mengajar, kelancaran penelitian dosen dan mahasiswa. 2.7 Faktor-Faktor Komitmen Organisasi Menurut Luthans (2006), faktor-faktor penentu komitmen organisasi adalah variabel-variabel (umur, masa jabatan dalam organisasi, dan pembagian seperti positif atau negatif, afeksi, atau kedudukan kontrol internal dan eksternal) dan organisasi (desain kerja dan gaya kepemimpinan pengawas). Ada tiga komponen komitmen organisasi (Luthan,2006) yaitu : a. Komponen afektif berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. Pekerja dengan komitmen efektif kuat akan

22 selalu melakukan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya karena ingin berbuat lebih banyak lagi di organisasi. b. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. Pekerja dengan komitmen normatif yang tinggi, memiliki perasaan membela organisasi meskipun ada tekanan sosial, mereka merasa perlu untuk mempertahankan organisasi. c. Komponen continuance berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi; Pekerja yang terlibat dalam organisasi didasarkan kepada komitmen berkelanjutan ini, maka pekerja tersebut akan tetap bertahan dalam organisasi karena mereka merasa bahwa jika mereka keluar akan menimbulkan biaya yang besar bagi diri mereka. Arggyris dalam Usmara (2007) membagi komitmen dalan dua bagian besar yaitu Komitmen eksternal dan komitmen internal yaitu : 1. Komitmen eksternal dibentuk oleh lingkungan kerja. Komitmen ini muncul karena adanya tuntutan terhadap penyelesaian tugas dan tanggungjawab yang harus diselesaikan oleh para karyawan yang menghasilkan adanya reward dan punishment. Peran manajer dan supervisor sangat vital dalam menentukan timbulnya komitmen ini karena belum adanya suatu kesadaran individual atas tugas yang diberikan. 2. Komitmen internal merupakan komitmen yang berasal dari seseorang untuk menyelesaikan tugas, tanggung jawab dan wewenang berdasarkan pada alasan

23 dan motivasi yang dimilikinya. Pemberdayaan sangat terkait dengan komitmen internal dari individu pekerja. Proses pemberdayaan akan berhasil bila ada motivasi dan kemauan yang kuat untuk mengembangkan diri dan memacu kreativitas individu dalam menerima tanggungjawab yang lebih besar. Munculnya komitmen internal sangat ditentukan oleh kemampuan pemimpin dan lingkungan organisasi dalam menumbuhkan sikap dan perilaku professional dalam menyelesaikan tanggungjawab perusahaan. Steers dalam Sopiah (2008) mengidentifikasi ada 3 faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi yaitu : (1) Ciri pribadi pekerja, termasuk masa jabatannya dalam organisasi dan variasi kebutuhan dan keinginan yang berbeda dari tiap karyawan. (2) Ciri pekerjaan, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan rekan sekerja. (3) Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi di masa lampau dan cara pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya mengenai organisasi. Mulyadi (2001) menyatakan komitmen karyawan berkaitan dengan bagaimana karyawan akan berperilaku dalam perusahaan. Karyawan yang berkomitmen mencurahkan energi emosional dan perhatiannya ke perusahaan. Komitmen dapat dideteksi dari bagaimana karyawan berhubungan satu dengan lainnya dan bagaimana perasaan mereka terhadap perusahaan. Seorang karyawan akan memiliki komitmen terhadap perusahaannya jika ia melihat kemungkinan untuk

24 belajar dan bertumbuh. Jika karyawan sebagai individu merasakan sebagai bagian dari suatu masyarakat yang terhormat dan memiliki kepedulian, dalam diri karyawan tersebut akan tumbuh komitmen. David dalam Sopiah (2008) mengemukakan empat faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi yaitu : (1) Faktor personal, misalnya : usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kerja, kepribadian, dan lain-lain. (2) Karakteristik pekerjaan, misalnya besar/kecilnya organisasi, bentuk organisasi, kehadiran serikat pekerja, dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi kepada karyawan. (3) Pengalaman kerja, karyawan yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan. Meyer dan Allen, dalam Luthans (2006) berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Tenaga kerja dengan komponen afektif tinggi, masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sementara itu tenaga kerja komponen continuance tinggi, tetap bergabung dengan organisasi karena mereka membutuhkan organisasi. Tenaga kerja yang memiliki komponen normatif yang tinggi, tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya. Setiap tenaga kerja memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Tenaga kerja yang memiliki komitmen

25 organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan continuance. Pegawai yang tetap ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya mereka yang terpaksa menjadi anggota organisasi akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. Komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi, perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai, sehingga menimbulkan rasa loyal kepada organisasi dan cenderung memikirkan akibat yang diambil jika keluar dari organisasi, apakah organisasi di luar sebagai pengganti dapat memberikan kepusan di dalam diri. Menurut Mathis dan Jeckson (2001) bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasi cenderung mempengaruhi satu sama lain, orang yang relative puas dengan pekerjaannya akan lebih berkomitmen pada organisasi dan orang-orang yang berkomitmen terhadap organisasi lebih mungkin untuk mendapatkan kepuasan yang lebih besar. Seseorang yang tidak puas akan pekerjaannya atau yang kurang berkomitmen pada organisasi akan terlihat menarik diri dari organisasi baik melalui ketidakhadiran atau masuk keluar pekerjaan. 2.8 Kinerja Pengertian Kinerja dan Penilaian Kinerja Menurut Moeheriono (2009) membuat defenisi kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi baik

26 secara kuantitatif maupun kualitatif sesuai dengan kewenangan dan tugas tanggungjawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Mahsun (2006) menyatakan Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Pengukuran kinerja adalah suatu metode atau alat yang digunakan untuk mencatat dan menilai pencapaian pelaksanaan kegiatan berdasarkan tujuan, sasaran dan strategi sehingga dapat diketahui kemajuan organisasi serta meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Kinerja karyawan yang dikemukakan Mangkunegara (2002) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu output baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Mathis dan Jackson (2001) menyatakan penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan terhadap seperangkat standard dan kemudian mengomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Menurut Sulistiyani (2003) menyatakan Penilaian Kinerja adalah cara pengukuran kontribusi-kontribusi dari individu dalam instansi yang dilakukan

27 terhadap organisasi. Penilaian kinerja menyangkut penentuan tingkat kontribusi individu atau kinerja yang diekspresikan dalam penyelesaian tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya.. Rivai (2005) menyatakan Kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standard dan criteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu. Griffin (2005) menyatakan penilaian kinerja adalah evaluasi terhadap prestasi kerja karyawan dalam rangka menentukan sejauh mana karyawan melakukan pekerjaan secara efektif. Penilaian kinerja menurut Mondy (2008) adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim. Ivancevich dalam Dharma (2010) mengemukakan evaluasi kinerja merupakan sistem formal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja pegawai secara periodik yang ditentukan oleh organisasi. Berdasarkan pendapat di atas maka Kinerja menurut penulis adalah Hasil kerja yang dicapai karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dan sesuai dengan standard dan kriteria yang ditetapkan Tujuan Penilaian Kinerja Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam organisasi (Robbins, 2006), yaitu : 1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum, misalnya dalam hal promosi, transfer, ataupun pemberhentian. 2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya saing

28 para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang memadai dikembangkan. 3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan pengembangan. 4. Memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja karyawan. 5. Sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan penghargaan. Menurut Dharma (2010), tujuan umum manajemen kinerja adalah untuk menciptakan budaya para individu dan kelompok memikul tanggung jawab bagi usaha peningkatan proses kerja dan kemampuan yang berkesinambungan. Proses manajemen kinerja dapat digunakan untuk mengkomunikasikan dan memperkuat strategi, nilai dan norma organisasi dan mengintegrasikan sasaran individu dan organisasi Penilai Kinerja Pihak-pihak yang dapat menilai kinerja adalah : 1. Atasan langsung Penilaian kinerja mayoritas dilaksanakan oleh atasan langsung karena memang merekalah yang bertanggung jawab terhadap kinerja bawahannya. Sekalipun begitu, sejumlah organisasi mengakui mengalami kemunduran dalam hal ini, karena banyak juga pimpinan yang tidak memenuhi persyaratan untuk mengevaluasi. Sementara pimpinan yang lain meresa enggan saat diminta untuk menilai kinerja para pekerja.

29 2. Rekan kerja Evaluasi dari rekan kerja (peers) adalah satu cara yang dapat dijadikan sebagai sumber data penilaian yang paling dapat dipercaya, karena pertama, evaluasi dari rekan kerja sangat erat hubungannya dengan kegiatan. Interaksi sehari-hari memberi mereka sebuah sudut pandang pemahaman yang menyeluruh terhadap kinerja pekerjaan seorang pekerja kedua, evaluasi dari rekan kerja sebagai penghitung hasil akan menghasilkan beberapa penilaian yang mandiri. 3. Pengevaluasian diri sendiri Karyawan yang mengevaluasi kinerjanya sendiri (self evaluation), konsisten dengan nilai-nilai sepeti swakelola dan pemberdayaan. Evaluasi yang dilakukan sendiri memberi nilai yang tinggi bagi pekerja. Cara ini cenderung mengurangi sifat membela diri yang dilakukan karyawan saat proses penilaian, dan karyawan membuat wahana yang baik untuk merangsang diskusi kinerja pekerjaan antara pekerja dengan atasannya 4. Bawahan Langsung Penilaian kinerja dilakukan oleh bawahan langsung seorang pekerja. Evaluasi ini dapat memberikan informasi yang akurat dan rinci tentang perilaku seorang manajer karena si penilai secara khusus memiliki hubungan yang baik dengan manajer. Masalah yang muncul dengan bentuk penilaian ini adalah kekhawatiran akan tindakan balasan dari pimpinan yang dinilai tidak baik. Oleh karena itu kerahasiaan responden sangatlah penting jika evaluasi ini ingin dilaksanakan dengan akurat (Robbins : 2006).

30 2.8.4 Metode Penilaian Kinerja Menurut Robbins (2006) ada enam metode penilaian kinerja karyawan : 1. Esai Tertulis, metode ini menilai kinerja dengan menulis sebuah narasi yang menggambarkan kelebihan, kekurangan, prestasi waktu lampau, potensi dan saran-saran mengenai seorang karyawan untuk perbaikan. Metode ini tidak membutuhkan bentuk format yang rumit, tetapi hasilnya sering menggambarkan kemampuan dan kinerja penulisnya. 2. Keadaan Kritis, metode ini memfokuskan perhatian si penilai pada perilakuperilaku yang merupakan kunci untuk membedakan antara melaksanakan pekerjaan efektif dan melaksanakannya secara tidak efektif. Si penilai menulis anekdot yang menggambarkan apa-apa saja yang dilakukan para pekerja yang efektif atau tidak efektif. Yang menjadi kunci adalah perilaku yang sifatnya khusus. Sebuah daftar keadaan kritis memuat serangkaian contoh-contoh, dengan daftar ini para pekerja dapat melihat perilaku-perilaku yang diharapkan dan perilaku-perilaku yang membutuhkan perbaikan. 3. Grafik Skala Penilaian, merupakan metode tertua dan terpopuler dalam penilaian kinerja. Dalam metode ini faktor-faktor kinerja seperti kualitas dan kuantitas kerja, tingkat pengetahuan, kerjasama, loyalitas, kehadiran, kejujuran, dan inisiatif dicatat, dan selanjutnya si penilai memeriksa daftar tersebut dan menilai setiap faktor sesuai dengan skala peningkatan berdasarkan lima poin metode ini sangat populer karena cara ini tidak menyediakan informasi yang mendalam sifatnya jika dibandingkan dengan metode esai atau metode keadaan kritis, dan

31 membutuhkan sedikit waktu untuk pengembangan dan pengolahannya. Metode ini juga memberikan analisis yang kuantitatif dan analisis perbandingan. 4. Skala Peningkatan Perilaku, metode ini merupakan metode terbaru dan telah dianggap sebagai pemikiran yang hebat pada tahun-tahun terakhir ini, dimana metode ini mengkombinasikan antara metode keadaan kritis dan metode grafik skala penilaian. Si penilai menilai para pekerja berdasarkan kepada hal-hal dalam rangkaian kesatuan, tetapi poin-poinnya merupakan contoh perilaku aktual di dalam pekerjaan, bukan sekedar deskripsi atau ciri-ciri umum. 5. Perbandingan Multipersonal, metode ini mengevaluasi kinerja individu dengan membandingkan individu satu dengan individu lainnya. Cara ini bersifat relatif, bukan sebagai alat pengukur yang absolut. Tiga pembanding yang sangat populer adalah peringkat urutan kelompok, peringkat individu, dan perbandingan berpasangan. Peringkat urutan kelompok menuntut si penilai untuk menempatkan pekerja ke dalam sebuah klasifikasi khusus, seperi yang teratas dari lima orang atau peringat kedua dari lima orang. Pendekatan peringkat individu menggolongkan para pekerja mulai dari yang terbaik hingga yang terburuk. Jika seorang manajer diminta untuk menilai 30 orang bawahan, pendekatan ini menganggap perbedaan antara pekerja pertama dengan yang kedua sama dengan perbedaan antara pekerja kedua puluh satu dengan pekerja kedua puluh dua. Hasilnya jelas merupakan pengurutan tenaga kerja, mulai dari yang terbaik hingga yang paling jelek. Pendekatan perbandingan berpasangan membandingkan setiap pekerja dengan masing-masing pekerja lainnya dan menilai pekerja mana yang

32 lebih baik atau lebih buruk satu dengan yang lainnya. Setelah semua perbandingan semua dibuat, setiap pekerja mendapatkan hasil rangking urutan yang dilakukan berdasarkan jumlah skor tertinggi yang dicapai Manfaat Penilaian Kinerja Manfaat penilaian kinerja, Rivai (2005) mengemukakan : 1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah antara lain : a. Meningkatkan motivasi b. Meningkatkan motivasi kerja c. Adanya kejelasan standard hasil yang diharapkan karyawan d. Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif. e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. f. Pengembangan perencanaan untuk meningkatkan kinerja dengan membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas. h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka dapat mengatasinya. j. Suatu pemahaman jelas dari yang diharapkan dan yang perlu dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut k. Adanya pemahaman yang jelas tentang konteks pekerjaan.

33 l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apapun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan. m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan 3. Manfaat bagi penilai Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja adalah ; a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya. b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen-departemen yang lengkap. c. Memberikan peluang untuk mengembangkan system pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya; d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi e. Peningkatan kepuasan kerja f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan dan aspirasi mereka. g. Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer maupun dari para karyawan. h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana karyawan dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan. i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide dari para manajer.

34 j. Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan. k. Kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada para karyawan apa yang sebenarnya diinginkan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya l. Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship (hubungan antara pribadi). m. Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian secara pribadi. n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas baru. o. Bisa mengidentifikasi kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan. 4. Manfaat bagi perusahaan. Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah antara lain : a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan. b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan. c. Meningkatkan kualitas komunikasi. d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan. e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan.

35 f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh karyawan. g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan. h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. i. Meningkatkan kemampuan menemukenali setiap permasalahan. j. Sarana penyampaian pesan bahwa karyawan dihargai oleh perusahaan. k. Kejelasan dan ketepatan dari pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan oleh karyawan, sehingga perusahaan dapat tampil prima. l. Dapat membentuk Budaya perusahaan menjadi mapan. m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan, menjadi lebih mudah terlihat, dan memungkinkan peningkatan tanggungjawab secara kuat. n. Jika penilaian kinerja telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana untuk meningkatkan kinerja perusahaan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen karena sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak karyawan memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk; kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif. Dimensi lain dari kinerja mungkin tepat untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, tetapi yang didata ini adalah yang