MERANCANG PROYEK PERUBAHAN

Transkripsi

1 MERANCANG PROYEK PERUBAHAN 1. PENJELASAN ROYEK PERUBAHAN 2. MERANCANG PROYEK PERUBAHAN 3. PRESENTASI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN 4. PENJELASAN IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN 5. SEMINAR LABORATORIUM KEPEMIMPINAN 1

2 I. PENJELASAN PROYEK PERUBAHAN DIKLATPIM TINGKAT I LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA 2

3 1. POSITIONING, DESIGNING, BRANDING 2. PEMAHAMAN 3. PROSES PENULISAN 4. TAHAP PENULISAN 5. PENILAIAN 6. LAIN-LAIN 3

4 Apanya yg aneh, ya? Temukan keanehannya, 10 detik 4

5 5

6 6

7 7 Kira-kira apa pertanyaannya? Kucing ini berputar ke kanan atau ke kiri

8 DESAIN DAN PRODUK PEMBELAJARAN DIKLATPIM I ON-CAMPUS OFF-CAMPUS Breakthrough I Taking Ownership 5 hari Breakthrough II Lab Kepemimpinan 24 hari Gagasan Projek Perubahan & Policy Brief konfirm konfirm Laporan Hasil Pelaksanaan sebagai bahan seminar Proyek perubahan Policy brief 8

9 9

10 BREAKTHROUGH I (TAKING OWNERSHIP) 5 HARI Melakukan DIAGNOSE atau mengidentifikasi organisasi untuk menemukan permasalahan yang memerlukan perubahan dan sekaligus menentukan TOPIK nya Membuat PROPOSAL PROYEK dengan bimbingan Mentor dan Coach untuk disampaikan kepada atasan langsung Peserta Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi yang UPTODATE dan menjadi Topik Utama dalam program kerja organisasi. Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder. Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder terkait untuk mendapatkan persetujuan. Mentor (atasan langsung peserta) dan Coach (pejabat struktural LAN dan Widyaiswara) Identifikasi Stakeholder (calon team work) 10

11 11

12 Pemahaman Proyek Perubahan adalah salah satu kegiatan pembelajaran pada Diklat Kepemimpinan Tingkat I untuk mewujudkan kompetensi Kepemimpinan Visioner melalui kemampuan berkolaborasi dengan stakeholder dalam penanganan isu strategis Nasional. Proyek Perubahan adalah kegiatan pembelajaran dimana sebagian besar waktunya non klasikal untuk melakukan terobosan kebijakan di lingkungan instansinya guna meningkatkan kinerja organisasi. 12

13 Pemahaman Proyek Perubahan merupakan kegiatan pembelajaran dengan bimbingan para coach dan concelor serta teamwork yang ada di instansinya mulai dengan kegiatan : 1. Diagnose organisasi. 2. Mengkomunikasikan permasalahan dengan stakeholder. 3. Merancang Perubahan dan membangun Tim. 4. Melaksanakan Proyek Perubahan. 5. Menyajikan hasil pelaksanaan dalam seminar kepemimpinan. 13

14 JENIS PROYEK PERUBAHAN 1. INSTANSIONAL tugas perorangan Perubahan/terobosan kebijakan instansi utk peningkatan kinerja organisasi 2. NASIONAL Tugas kelompok Isu strategis Policy Brief menjawab isu Strategis Nasional yang aktual 14

15 HIRARKI PROYEK PERUBAHAN 1. Perubahan pada tingkat paradigma (jangka panjang ): Core-values, Etika & Integritas dan Falsafah bangsa 2. Perubahan pada tingkat kebijakan (jangka menengah): Regulasi / sistem ekonomi, politik, sosial-budaya 3. Perubahan pada tingkat manajemen strategis (jangka pendek) : IT, Pengadaan barang & jasa,dll 15

16 SKALA KEBIJAKAN Kebijakan Tingkat Nasional. Kebijakan Tingkat Sektor (antar instansi terlibat) Kebijakan Tingkat Daerah. Kebijakan Instansi 16

17 AREA PROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS INSTANSIONAL 1. BIDANG ORGANISASI : Perombakan Struktur Organisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja. 2. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path, Remunerasi, Rewards and Punishment, Placement dll. 3. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata Persuratan, Pengadaaan Barang dan Jasa, monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggaran dll. 1. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi dan efektifitas Program dan Kegiatan 17

18 AREA PROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS NASIONAL 1. BIDANG EKONOMI : Masalah Nilai Tukar, Perdagangan,Ketahanan Pangan, Industri dll. 2. BIDANG SOSIAL BUDAYA: Masalah Hak Paten, Pariwisata, Basos, dll. 3. BIDANG POLITIK KEAMANAN: Keamanan Perbatasan, Terorisme,dll

19 RUANG LINGKUP PROYEK PERUBAHAN 1. Memilih topik 2. Apa tantangan yang memerlukan penyesuaian atau perubahan. 3. Apa yang diinginkan untuk melakukan perubahan. 4. Apa permasalahan yang terjadi untuk memenuhi gap antara yang diinginkan dengan kondisi existing organisasi. 5. Apa saja pilihan kebijakannya. 6. Bagaimana peta stakeholder terkait. 7. Bagaimana strategi pelaksanaannya. 8. Siapa saja tim kerjanya 9. Apa saja kira kira kendala pelaksanaannya. 10. Rencana kerja pelaksanaan proyek perubahan 19

20 MEKANISME KERJA Perkenalan dengan Coach dan menyusun DESAIN AWAL RENCANA KERJA BERSAMA. Melakukan DIAGNOSE organisasi untuk menemukan permasalahan yang memerlukan perubahan. Memilih calon KONSELOR yang cocok dan meminta ADVISE untuk memilih alternatip kebijakan perubahan yang feasibel dan implementabel dengan waktu yang tersedia. Membuat PROPOSAL PROJEK dengan bimbingan petugas Coach dan advise dari Konselor. Mengidentifikasi dan memetakan pengaruh STAKEHOLDER terkait. Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder terkait untuk mendapatkan persetujuan. 20

21 MEKANISME KERJA ( LANJUTAN ) Setelah ada Persetujuan, Disusun RENCANA KERJA PELAKSANAAN yang mencakup : 1. RENCANA AKSI 2. RENCANA BIAYA. 3. ORGANISASI PELAKSANAAN. 4. SISTIM MONITORING DAN PELAPORAN. Menyusun JADWAL Pertemuan dengan Coach, Koselor dan Stake Holder dalam memimpin pelaksanaan Proyek terutama dalam menghadapi kendala yang ada. Presentasi hasil Pengalaman memimpin proyek perubahan pada Seminar Laboratorium Kepemimpinan. 21

22 GAGASAN AWAL PROSES PENULISAN PROYEK PERUBAHAN PENJELASAN PENYUSUNAN PROYEK PERUBAHAN Diagnose masalah & alternatif Terapi. Desain awal Projek.(Penulisan Proposal) Pilih Konselor & identifikasi. Identifikasi Stakeholder (calon Timwork) PRESENTASI Atasan/konselor Stakeholder Coach Projek Perubahan Instansional terpilih (feasibel&implementable) Isu strategis Nasional terpilih (scope dan content jelas) SEMINAR Proyek Perubahan Instansi dan Policy Brief PENULISAN rancangan Proyek Perubahan Instansi & Policy Brief Pelaksanaan projek Perubahan Instansi dan Konsultasi seta Penulisan Policy Brief. Perbaikan Policy Brief dan Evaluasi 22

23 BEBERAPA TIPS Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi yang masih UPTODATE dan menjadi Topik Utama dalam program kerja organisasi. Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder. Perubahan Kebijakan yang dipilih sebaiknya masih dalam PROGRAM YANG MASIH BERJALAN sehingga terdapat anggaran pelaksanaannya.

24 BEBERAPA TIPS ( LANJUTAN ) TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan: 1. Punya KOMITMENT yang kuat. 2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB. 3. Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK. 4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK. 5. Terdapat DUKUNGAN dari masing masing ORGANISASI para STAKEHOLDER. 6. Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik.

25 FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL JUDUL : Judul sebaiknya mencerminkan Area, Ruang lingkup dan isi perubahan kebijakan yang akan dilakukan. LATAR BELAKANG : Menjelaskan isu atau situasi problematik dan inti permasalahan yang ada pada instansi peserta serta mengapa diperlukan suatu perubahan atau terobosan arah kebijakan organisasi PERMASALAHAN (di ambil dari hasil Diagnose): Analisis Lingkungan strategis eksternal dan Internal. Masalah inti yang menjadi perhatian utama. Analisis Kondisi eksisting dan Benchmarking.

26 FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL (LANJUTAN) PERUBAHAN YANG INGIN DIWUJUDKAN: Menjelaskan out come dan output dari Perubahan yang diinginkan. Menjelaskan Area,Isi dan Lingkup Proyek Perubahan. Menjelaskan keuntungan dan kerugian. Menjelaskan Kendala yang akan terjadi. Menjelaskan Strategi Pelaksanaan.

27 FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL (LANJUTAN) STAKE HOLDER : Memetakan PERANAN masing masing Stakeholder. Memetakan PENGARUH masing masing Stakeholder. Memetakan FREQWENSI hubungan Stakeholder. RENCANA AKSI: Menjelaskan TAHAPAN PELAKSANAAN Proyek Perubahan Menjelaskan PEMBAGIAN KERJA siapa megerjakan apa dan kapan. Menjelaskan antisipasi KENDALA dan STRATEGI mengatasinya. PENUTUP.

28 FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS NASIONAL JUDUL: Judul diharapkan dapat mencerminkan SITUASI PROBLEMATIK ditingkat Nasional yang AKTUAL dan masuk dalam Program Kerja Kabinet sekarang yang sedang berjalan. SISTEMATIKA PENULISAN : PENDAHULUAN (Latar Belakang Masalah, Perumusan Masalah,Tujuan & Sasaran,Metode, Usulan Kebijakan,dan Out come) ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ( Pisau dan cara analisis yang dipakai, dipilih sendiri oleh peserta.) ARAH KEBIJAKAN NASIONAL yang diusulkan termasuk OUTCOME yang diharapkan. KESIMPULAN.

29 FORMAT RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN ISU STRATEGIS NASIONAL (Lanjutan) POLICY BRIEF merupakan produk KELOMPOK dan setiap kelompok dapat mengambil salah satu isu KEBIJAKAN dibidang EKONOMI, SOSIAL BUDAYA atau POLITIK dan KEAMANAN. PEMBENTUKAN KELOMPOK berdasarkan PROFIL PESERTA, yang bidang tugasnya berkaitan langsung dengan ISU yang akan diteliti. MATERI POLICY BRIEF banyak mengambil manfaat ESENSI materi pembekalan ISU STRATEJIK dari para NARASUMBER. POLICY BRIEF disusun dengan bimbingan WIDYAISWARA, dengan jumlah halaman maksimum 15 halaman tetapi harus CONSIZE.

30 FORMAT RENCANA KERJA TAKING OWNERSHIP BEBERAPA HAL yang perlu dilakukan sebelum TAHAP TAKING OWNERSHIP: Pembentukan KELOMPOK KERJA penyusunan Policy Brief. Peserta telah mempunyai pilihan siapa KONSELORnya. Penyelenggara telah membagi tugas Petugas COACHING. RENCANA KERJA COACHING DAN KONSELING: Menyusun jadual dan agenda pertemuan beserta topik dan hasil yang diharapkan dalam pertemuan tersebut.

31 FORMAT RENCANA KERJA TAKING OWNERSHIP RENCANA KERJA BIMBINGAN POLICY BRIEF : Menyusun jadual bimbingan policy brief bersama Widyiswara. Menyusun jadual DISKUSI KELOMPOK. Format Rencana Kerja berisikan Tahapan topik dan materi Diskusi, waktu dan tempat pertemuan dan out put hasil pertemuan yang diharapkan. Menyusun Laporan hasil Tahap Taking Ownership.

32 SELAMAT MENULIS PROPOSAL PROYEK PERUBAHAN SEMOGA ANDA DAPAT MENGHASILKAN KARYA TERBAIK ANDA TERIMA KASIH 32

33 33

34 II. MERANCANG PROYEK PERUBAHAN DIKLATPIM TINGKAT I LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA 34

35 Merancang Proyek Perubahan a. Deskripsi Singkat Mata Diklat ini memfasilitasi peserta untuk menuangkan hasil belajar yang telah diperoleh ke dalam Proyek Perubahan. Mata Diklat disajikan dengan metode penulisan kertas kerja yang bersifat mandiri. Keberhasilan peserta dinilai dari kemampuannya menyusun Proyek Perubahan. b. Hasil Belajar Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta diharapkan mampu menuangkan kompetensi dalam mengubah arah kebijakan organisasinya ke dalam Proyek Perubahan.

36 Proyek Perubahan Indikator Hasil Belajar Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta dapat : 1)Menjelaskan area dan cakupan dari arah kebijakan organisasi; 2)Menyusun Proyek Perubahan. Materi pokok untuk mata Diklat ini adalah : 1)Pembimbingan Kertas Kerja (proyek perubahan); 2)Penulisan Kertas Kerja (proyek perubahan). Pengalaman Belajar Untuk menghasilkan Proyek Perubahan, peserta melalui serangkaian pengalaman belajar, yaitu membaca modul Proyek Perubahan, mensintesakan materi-materi Diklat, mendapatkan bimbingan, sampai pada menulis kertas kerja secara mandiri. Di penghujung pembelajaran, peserta menunjukkan kompetensinya melalui Kertas Kerja Proyek Perubahan.

37 Alur Pikir Proyek Perubahan PROYEK PERUBAHAN Seminar PP PENGALAMAN BELAJAR BENCHMARKING KE BEST PRACTICE POLICY BRIEF PEMBEKALAN IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN Seminar PB

38 Pengertian Proyek Perubahan merupakan kegiatan pembelajaran dengan bimbingan para coach dan councelor serta teamwork yang ada di instansinya mulai dengan kegiatan 1. Diagnose organisasi. 2. Mengkomunikasikan permasalahan dengan stakeholder. 3. Merancang Perubahan dan membangun Tim. 4. Melaksanakan Proyek Perubahan. 5. Menyajikan hasil pelaksanaan dalam seminar 38 kepemimpinan.

39 Hirarki perubahan PARADIGMA JANGKA PANJANG FILOSOFI KEBIJAKAN JANGKA MENENGAH VISI MANAJEMEN STRATEGIS JANGKA PENDEK INSTITUSIONAL 39

40 HIRARKI PROYEK PERUBAHAN 1. Perubahan pada tingkat paradigma (jangka panjang ): Core-values, Etika & Integritas dan Falsafah bangsa 2. Perubahan pada tingkat kebijakan (jangka menengah): Regulasi / sistem ekonomi, politik, sosial-budaya 3. Perubahan pada tingkat manajemen strategis (jangka pendek) : IT, Pengadaan barang & jasa,dll 40

41 AREA PERUBAHAN INSTANSIONAL 1. BIDANG ORGANISASI : Perombakan Struktur Organisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja. 2. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path, Remunerasi, Rewards and Punishment, Placement dll. 3. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata Persuratan, Pengadaaan Barang dan Jasa, monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggaran dll. 4. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi dan efektifitas Program dan Kegiatan 41

42 RUANG LINGKUP PROYEK PERUBAHAN 1. Memilih topik 2. Apa tantangan yang memerlukan penyesuaian atau perubahan. 3. Apa yang diinginkan untuk melakukan perubahan. 4. Apa permasalahan yang terjadi untuk memenuhi gap antara yang diinginkan dengan kondisi existing organisasi. 5. Apa saja pilihan kebijakannya. 6. Bagaimana peta stakeholder terkait. 7. Bagaimana strategi pelaksanaannya. 8. Siapa saja tim kerjanya 9. Apa saja kira kira kendala pelaksanaannya. 10. Rencana kerja pelaksanaan proyek perubahan 42

43 GAGASAN AWAL PROSES PENULISAN PROYEK PERUBAHAN PENJELASAN PENYUSUNAN PROYEK PERUBAHAN Diagnose masalah & alternatif Terapi. Desain awal Projek.(Penulisan Proposal) Pilih Konselor & identifikasi. Identifikasi Stakeholder (calon Timwork) KOMUNIKASI Atasan/Mentor Stakeholder Coach Projek Perubahan Instansional terpilih (feasibel&implementable) PENULISAN rancangan Proyek Perubahan Instansi Pelaksanaan projek Perubahan Instansi SEMINAR Proyek Perubahan Instansi 43

44 MEKANISME KERJA Setelah ada Persetujuan, Disusun RENCANA KERJA PELAKSANAAN yang mencakup : RENCANA AKSI RENCANA BIAYA. ORGANISASI PELAKSANAAN. SISTEM MONITORING DAN PELAPORAN. Menyusun JADWAL Pertemuan dengan Coach, Koselor dan Stake Holder dalam memimpin pelaksanaan Proyek terutama dalam menghadapi kendala yang ada. Presentasi hasil Pengalaman memimpin proyek perubahan pada Seminar Laboratorium Kepemimpinan

45 BREAKTHROUGH I (TAKING OWNERSHIP)-5HARI o. Melakukan DIAGNOSE atau mengidentifikasi organisasi untuk menemukan permasalahan yang memerlukan perubahan dan sekaligus menentukan TOPIK nya o. Membuat PROPOSAL PROYEK dengan bimbingan Mentor dan Coach untuk disampaikan kepada atasan langsung Peserta o. Dalam menyusun Proposal Proyek agar dipilih isu Organisasi yg UPTODATE dan menjadi Topik Utama dlm program kerja organisasi o. Proposal proyek sebaiknya mengajukan beberapa ALTERNATIP KEBIJAKAN untuk dipilih bersama dengan para Stakeholder. o. Presentasi Proposal Proyek kepada Atasan dan Stakeholder terkaituntuk mendapatkan persetujuan. o. Mentor (atasan langsung peserta) dan Coach (pejabat LAN dan o. Identifikasi Stakeholder (team work) 45

46 Mengisi Formulir Kesepakatan area perubahan Diklatpim I XXVIII - Deskripsi singkat tugas dan fungsi unit sebagai target area perubahan, contoh : Penetapan reform di bidang pelayanan dan pengaduan melalui pembuatan Website dalam rangka meningkatkan kinerja dan mekanisme pelayanan secara cepat, transparan dan akuntabel - Kasus atau identifikasi permasalahan yang diangkat pada lingkup eselon I atau unit kerja peserta, contoh : Laporan pengaduan masyarakat belum bisa di akses oleh masyarakat dengan menggunakan sarana teknologi informasi, tetapi hanya manual, sehingga masyarakat belum merasa puas. - Area perubahan yang disepakati untuk dilanjutkan sebagai proyek perubahan peserta, contoh : Penerapan teknologi informasi dengan cara membuat WEBSITE yang bisa di akses langsung oleh masyarakat tentang laporan pengaduan yang dilaporkan ke Bidang PROPAM pada POLDASUMSEL - Kegiatan ini harus ditandatangani oleh Atasan Langsung Pejabat dan Peserta Diklatpim I angkatan XXVIII

47 FORMULIR BAGI MENTOR PADA TAHAP TAKING OWNERSHIP 1. Nama Peserta : 2. Instansi : 3. Topik yang dijadikan Proyek Perubahan 4. Konsultasi dan bimbingan yang dilakukan (selama Breakthrough I ) Hari ke/tanggal Kegiatan yang Output Paraf Mentor dilakukan Peserta Diklatpim I Angkatan XXVIII..

48 BEBERAPA TIPS TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan: 1. Punya KOMITMENT yang kuat. 2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB. 3. Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK. 4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK. 5. Terdapat DUKUNGAN dari masing masing ORGANISASI para STAKEHOLDER. 6.Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik. CATATAN : PENULISAN KERTAS KERJA SEBAIKNYA KUANTITATIF 48

49 PROJECT CHARTER Dokumen Proyek Perubahan yang menjadi acuan sekaligus kontrak kinerja dengan atasan dan coach mengenai hasil dan langkah langkah serta sumber daya yang digunakan. Nama 1.0 IDENTITAS PROYEK Deskripsi Sponsor Project Leader Sumber daya Sumber daya kunci Deskripsi 49

50 MEMILIH TOPIK SPESIFIK HOT PROYEK PERUBAHAN RELEVAN TRANSFORMASI 50

51 Contoh Project Charter MULAI DENGAN TANTANGAN YANG JELAS UNTUK MENCAPAI GAMBARAN IDEAL YANG DIINGINKAN TETAPKAN APA UKURAN KEBERHASILANNYA TETAPKAN FOKUS PROYEK (BE SPECIFIFC) PERJELAS SASARAN YANG AKAN DICAPAI 51

52 Contoh Project Charter 2.0 LATARBELAKANG (BURNING POINTS) 3.0 TUJUAN 4.0 RUANG LINGKUP 52

53 Contoh Project Charter 5.0 OUTPUT KUNCI (KEY PROJECT DELIVERABLES) Nama Deskripsi 53

54 Contoh Project Charter 6.0 PENTAHAPAN (MILESTONES) No TAHAP UTAMA Waktu

55 Contoh Project Charter 7.0 TATA KELOLA PROYEK STRUCTURE Deskripsi Steering Committee: Project Leadership Team: Working Team: Coach: 55

56 Contoh Project Charter Steering Committee Consultant Team Project Leadership Team Secretariat Working Team Sub- Team Sub- Team Sub- Team 56

57 Contoh Project Charter 8.0 ANGGARAN JUMLAH Deskripsi 9.0 POTENSI MASALAH UTAMA (KEY ISSUES) NO Deskripsi 10.0 RESIKO No Deskripsi 57

58 Contoh Project Charter 11.0 KRITERIA KEBERHASILAN (MUST BE MEASURABLE) 12.0 FAKTOR PENDUKUNG KEBERHASILAN 13.0 DISETUJUI Project Sponsor: Tanggal : 58

59 59

60 III. PRESENTASI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN 60

61 PRESENTASI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN 1. ISU STRATEGIS INSTANSI YANG SUDAH DITUANGKAN KEDALAM PROJECT CHARTER DIASUMSIKAN SEBAGAI RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN 2. RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN TERSEBUT HARUS DI-PRESENTASIKAN / DISEMINARKAN 3. SEMINAR RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN DISAJIKAN DALAM BENTUK POWER-POINT DAN WAKTUNYA SETIAP PESERTA MENIT, DIHADIRI OLEH ATASAN LANGSUNG, COACH, DAN NARA SUMBER 61

62 62

63 IV. PENJELASAN IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN LABORATORUM KEPEMIMPINAN

64 IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN Menerapkan dan menguji kapasitas kepemimpinannya dalam mengeksekusi proyek perubahan Tahap Laboratorium Kepemimpinan : 3 minggu Rancanagan Proyek Perubahan (project charter) sebagai acuan

65 APA YANG PERLU DIPERHATIKAN? Fokus pada area perubahan yang telah disepakati Pentahapan kegiatan yang telah direncanakan (independen versus pre-requisite) Milestone yang telah dirumuskan Sinergi Stakeholders & komunikasi Sumberdaya (waktu, dana, jejaring, dst) Waktu yang tersedia Standar atau kriteria keberhasilan versus hasil yang dicapai Faktor pendukung keberhasilan Kendala & strategi mengatasi

66 SIAPA YANG TERLIBAT? Struktur pegelolaan proyek perubahan (project charter) Stakeholder eksternal Mentor Coach

67 PERAN & TUGAS MENTOR Sebagai pembimbing dan pengawas peserta; Memberikan dukungan penuh kepada peserta diklat dalam mengimplementasikan Proyek Perubahan; Memberikan dukungan kepada peserta dalam mendayagunakan seluruh potensi sumberdaya yang diperlukan dalam melakukan implementasi proyek perubahan; Memberikan bimbingan kepada peserta dalam mengatasi kendala yang muncul selama proses implementasi berlangsung; Berperan sebagai inspirator bagi peserta diklat.

68 TUGAS PESERTA Melakukan eksekusi keseluruhan tahapan yang telah dirancang dalam project charter dengan mendayagunakan seluruh sumber daya yang dimiliki; Mengambil inisiatif dalam dialog dengan mentor dan coach. Melaporkan progress implementasi proyek perubahan kepada coach minimal satu minggu sekali (setiap hari Kamis); Mengacu rumusan milestones dalam project charter sebagai dasar pencapaian target perubahan;

69 TUGAS PESERTA (LANJUT) Menggerakkan seluruh elemen stakeholders terkait (internal & eksternal); Mengembangkan instrumen monitoring dan melakukan perekaman terhadap setiap progress yang dihasilkan; Menyusun laporan proyek perubahan ke dalam sebuah deskripsi utuh mulai dari proses penyusunan project charter sampai dengan hasil/capaian dari implementasi proyek perubahan (termasuk deskripsi dan analisis terhadap critical path dan strategi mengatasi kendala yang muncul ).

70 TUGAS COACH Melakukan monitoring secara regular terhadap kegiatan peserta selama tahap Laboratorium Kepemimpinan melalui media teknologi informasi (IT); Memberikan feedback terhadap laporan progress implementasi proyek perubahan yang disampaikan peserta bimbingan minimal seminggu sekali (setiap hari jum at); Melakukan intervensi bila peserta mengalami permasalahan selama tahapan Laboratorum Kepemimpinan

71 TUGAS COACH Melakukan komunikasi dengan mentor terkait kegiatan peserta selama tahap Laboratorium Kepemimpinan; Mengembangkan instrumen monitoring dan perekaman terhadap progress yang dilaporkan oleh peserta bimbingan. Menginformasikan progress yang dicapai peserta kepada penyelenggara diklat

72 DURASI 21 Oktober sd 10 November (3 minggu) Off Campus

73 LAPORAN PROYEK PERUBAHAN (cakupan) 1. Latar belakang Deskripsi kondisi Umum (burning platform- PC) Rasional pemilihan/penetapan area perubahan (dukungan fakta & data) Keterkaitan area perubahan dengan isu stratejik (arah kebijakan) organisasi 2. Tujuan Proyek Perubahan 3. Skop proyek perubahan 4. Standar/kriteria keberhasilan

74 LAPORAN PROYEK PERUBAHAN (cakupan) 5. Deskripsi & analisis Pelaksanaan Proyek perubahan: Pelaksanaan tiap tahapan kegiatan Analisis Stakeholders internal & eksternal: peran & pengaruhnya Kendala : internal & eksternal Strategi mengatasi kendala Capaian Instrumen monitoring yang digunakan

75 LAPORAN PROYEK PERUBAHAN (cakupan) 6. Penutup : kesimpulan & Rekomendasi 7. Lampiran-lampiran pendukung Project Charter (termasuk persetujuan atasan terhadap area perubahan) Foto kegiatan, notulen rapat, SK dll

76 PENYERAHAN LAPORAN PROYEK PERUBAHAN 11 November pukul 08.00

77 BEBERAPA TIPS & TIPS TRIK dan? TRIK TIM KERJA harus SOLID sehingga perlu dikondisikan: 1. Punya KOMITMENT yang kuat. 2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG JAWAB. 3. Terdapat KOMUNIKASI yang BAIK. 4. Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK. 5. Terdapat DUKUNGAN dari masing masing ORGANISASI para STAKEHOLDER. 6.Semua aktifitas TERDOKUMENTASI dengan baik. CATATAN : PENULISAN KERTAS KERJA SEBAIKNYA KUANTITATIF 77

78 78

79 PEMBEKALAN IMPLEMENTASI PROYEK DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT I LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

80 KOMPETENSI VS STRUKTUR PEMBELAJARAN KEPEMIMPINAN VISIONER TAHAPAN PEMBELAJARAN 1. MENJADI TAULADAN dalam integritas,nasionalisme,moralitas,tang gung jawab dll. 2. MELAKUKAN KOLABORASI secara internal dan eksternal dalam mengelola tugas organisasi kearah pencapaian tujuan dan visi instansinya. 3. MELAKUKAN INOVASI sesuai bidang tugasnya guna penetapan arah kebijakan yang lebih efisien dan efektif. 4. MENGOPTIMALKAN POTENSI SDM dalam pencapaian arah kebijakan. 1. TAHAP DIAGNOSA (Kebutuhan Perubahan Organisasi). 2. TAHAP TAKING OWNERSHIP (Breakthrough I). 3. TAHAP MERANCANG PERUBAHAN DAN MEMBANGUN TIM. 4. TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN (breakthrough II). 5. TAHAP EVALUASI.

81 TUJUAN TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN (BREAKTHROUGH II) MELATIH DAN MENINGKATKAN KEMAMPUAN PESERTA DALAM MENGAPLIKASIKAN PENGETAHUAN DAN KETRAMPILAN YANG DIPEROLEHNYA dengan harapan PENGALAMAN NYATA yang diperoleh bisa langsung dirasakan oleh peserta sehingga dapat memicu kemampuan peserta dalam MENGEMBANGKAN KEMAMPUANNYA. KEMAMPUAN PESERTA dalam hal ini adalah Kemampuan KOLABORASI (kerjasama,saling menghormati,harga -menghargai, percaya-mempercayai,keterbukaan) dan Kemampuan MEMIMPIN Tim work.

82 STATUS & POSISI PEMBELAJARAN PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL PROYEK PROPOSAL CONFIRM. INDIKASI STAKEHOLDER UTAMA. TAHAP TAKING OWNERSHIP INOVASI BENCHMARKING. MEMBANGUN TIM MERANCANG PROYEK PERUBAHAN SEMINAR PEMBELAJARAN DIKELAS.(SEKARAN G) TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN: FINAL RANCANGAN PROYEK PERUBAHAN (hasil seminar).timwork BEKERJA.

83 STATUS &POSISI PEMBELAJARAN POLICY BRIEF PROPOSAL POLICY BRIEF CONFIRM. KELOMPOK POLICY BRIEF CONFIRM. TAHAP TAKING OWNERSHIP DISKUSI KELOMPOK,PENYUSUNAN POLICY BRIEF,SEMINAR POLICY BRIEF. TAHAP PEMBELAJARAN DI KELAS. (SEKARANG) PERBAIKAN POLICY BRIEF TAHAP LABORATORIUM KEPEMIMPINAN

84 MEMIMPIN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

85 MUATAN PERUBAHAN PARADIGMA (DASAR FILOSOFI ORGANISASI,GA GASANDAN JIWA ORGANISASI) BUDAYA ORGANISASI (NILAI- NILAI,NORMA,H UBUNGAN KERJA,GAYA MANAJEMEN) VISI,MISI,TUJUA N,KEBIJAKAN,P ROGRAM,STRAT EGI DAN PERANAN ORGANISASI PROSES/FUNGSI ORGANISASI (STRUKTUR,MA NAJEMEN,TEKN OLOGI,SISTIM PENGHARGAAN,KOMUNIKASI)

86 PERUBAHAN DALAM ORGANISASI PERUBAHAN PADA TATARAN KONSEP DAN BENTUK SERTA NILAI NILAI ORGANISASI. PERUBAHAN PADA TATARAN STRUKTUR ORGANISASI. PERUBAHAN PADA TATARAN OPERASIONAL ORGANISASI (budaya kerja,tata kerja&tata laksana,hubungan kerja,komunikasi kerja dll)

87 KARAKTERISTIK PERUBAHAN DALAM ORGANISASI SEMAKIN TINGGI TATARAN PERUBAHAN ORGANISASI SEMAKIN LAMA DAN MAHAL PROSES PERUBAHANNYA. LAMA DAN MAHALNYA PROSES PERUBAHAN ORGANISASI tidak tergantung dari BESAR/KECIL dan KOMPLEKSITAS ORGANISASI tetapi tergantung utamanya pada KONDISI INTERNAL dan EKSTERNAL ORGANISASI.

88 FAKTOR PENGARUH PROSES PERUBAHAN ORGANISASI KEKUATAN KEPEMIMPINAN TANTANGAN LINGKUNGAN STRATEGIS TINGKAT KRISIS INTERNAL YANG TERJADI KESEMPATAN DILINGKUNGAN EKSTERNAL ORGANISASI TINGKAT KESADARAN DAN KEINGINAN UNTUK BERUBAH KEMUDAHAN APLIKASI SISTIM PEMBAHARUAN.

89 KEKUATAN PENGGERAK PERUBAHAN KONDISI YANG MENDUKUNG KONDISI YANG MEMBERDAYAKAN KELEBIHAN SUMBER DAYA INTERNAL. KESIAPAN DAN KEMAUAN SEBAGIAN BESAR ANGGOTA ORGANISASI. ADANYA GAYA KEPEMIMPINAN YANG ADAPTIF TERHADAP PERUBAHAN DERAJAT TANTANGAN TERHADAP KETAHANAN ORGANISASI. DERAJAT TOLERANSI ANGGOTA ORGANISASI YANG DIPUNYAI UNTUK SUATU PERUBAHAN. DERAJAT DAN SIFAT PERUBAHAN YANG AKAN DILAKSANAKAN.

90 KEKUATAN PENGGERAK PERUBAHAN KONDISI YANG MENEKAN: KONDISI YANG MEMICU: KECENDERUNGAN ORGANISASI UNTUK TUMBUH ATAU KECENDERUNGAN TURUNNYA KINERJA ORGANISASI. ADANYA PERUBAHAN DAN KEYAKINAN & MAKNAYANG DIANUT BERSAMA. ADANYA KETIDAK PUASAN. ADANYA TEKANAN DARI PELANGGAN DAN KOMPETITOR YANG LAIN. KEJADIAN MALAPETAKA PADA LINGKUNGAN STRATEGIS. ADANYA KESEMPATAN KESEMPATAN BARU YANG TIMBUL. ADANYA PERUBAHAN BESAR BESARAN PADA TINGKAT PIMPINAN. ADANYA AKUISI ATAU PENGAMBIL ALIHAN.

91 SIKLUS PERUBAHAN PERUBAHAN PERKEMBANGAN:s tabilisasi,tuneup,pengembangan PENURUNAN & KRISIS: Penolakan,menghinda ri,menghambat,penun daan,kejadian Pemicu. TRANSISI:pelatihan,Mengelola,Proses kemudahan,pelaksa naan TRANSFORMASI: Kesadaran,Meneri ma,membentuk kembali,menjalan kan,komitmen.

92 PENJELASAN KURVA PERUBAHAN GAMBAR LANGSUNG DI FLIPCHART ATAU DIPAPAN TULIS

93 KARAKTERISTIK PEMIMPIN PERUBAHAN YANG DIPERLUKAN Orang yang telah punya gagasan bagaimana suatu sistim seharusnya bekerja. Visioner dan dapat menjelaskan visi dan misi serta mau memberikan kesempatan untuk berdiskusi. Perilaku digerakan oleh visi dan intuisi yang berpedoman pada tujuan organisasi. Berperan sebagai Fasilitator,Pengembang,Negarawan.

94 KARAKTER PEMIMPIN PERUBAHAN YANG DIPERLUKAN Fokus perhatiannya pada Tujuan Organisasi. Toleransi pada proses penundaan sambil menunggu proses tumbuhnya kesadaran para stakehoder organisasi. Peduli,Mengayomi dan mau membagi Kewenangan. Menggunakan metoda Kolaborasi dan Partnership (Timwork yang efektif)

95 SYARAT KERJA SAMA TIMWORK YANG EFEKTIF Adanya kesepakatan dan komitmen bersama ttg tujuan: Apa maksud kerjasama ini? Mengapa kerjasama diperlukan? Siapa yang akan memimpin kerjasama? Bagaimana menyelesaikannya?

96 SYARAT KERJA SAMA TIMWORK YANG EFEKTIF Sama sama mempunyai hak: Bagaimana anggota Timwork berkata tidak kepada pemimpin? Dan bagaimana sebaliknya? Bagaimana suara anggota tim bisa didengar pada dialog yang konstruktif. Bagaimana hak prerogative pemimpin digunakan? Apabila terjadi kegagalan atas hasil kesepakatan,bagaimana menyelesaikannya.

97 SYARAT KERJA SAMA TIMWORK YANG EFEKTIF Akuntabilitas Bersama: Semua akuntabel terhadap outcome. Bagaimana bentuk Akuntabilitas? Kejujuran dan Intergritas. Apa mekanismenya? Kebijakan dan Tatalaksana yang bagaimana yang perlu dijalankan?

98 AKUNTABILITAS Setiap anggota Tim mempunyai akuntabilitas terhadap hasil artinya: Setiap anggota Tim mengerti mengapa kita melakukannya. Setiap anggota Tim mengerti apa yang kita Lakukan. Akuntabilitas setiap anggota Tim sesuai kewenangan masing-masing yang telah disetujui bersama.

99 MANAJEMEN PELAKSANAAN IDENTIFIKASI KEGIATAN SIAPA MENGERJAKAN APA Daftar seluruh tahapan kegiatan. Klasifikasikan seluruh kegiatan :utama vs pendukung ; berkaitan vs independence ; kegiatan yang saling ketergantungan (berurutan). Identifikasikan kewenangan masing masing stakeholder termasuk para anggota timwork. Tetapkan dengan keputusan bersama siapa mengerjakan apa sesuai kewenangan masing- masing.

100 MANAJEMEN PELAKSANAAN (LANJUTAN) JANGKA WAKTU SETIAP KEGIATAN Identifikasi urut urutan kegiatan pada setiap tahapan. Identifikasi waktu paling awal setiap kegiatan mulai dilaksanakan beserta target berapa lama diselesaikan. Identifikasi waktu paling akhir setiap kegiatan mulai dilaksanakan beserta target berapa lama diselesaikan. KEGIATAN INDEPENDENCE Tetapkan kegiatan independence yang dapat dilaksanakan secara paralel. Prioritaskan pelaksanaan kegiatan independence yang masuk klasifikasi kegiatan utama.

101 MANAJEMEN PELAKSANAAN (LANJUTAN) KEGIATAN YANG SALING TERGANTUNG. Identifikasi kegiatan yang saling tergantung yang merupakan kegiatan utama dan identifikasi siapa yang punya wewenang. Identifikasi milestone yang menjadi critical succes faktor. Identifikasi kegiatan yang saling tergantung yang bisa dipercepat pelaksanaannya. Perhitungkan jangka waktu pelaksanaan kegiatan yang saling tergantung sampai tercapainya tujuan dan bandingkan dengan benchmark waktu yang ada.

102 KENDALA & STRATEGI PENYELESAIAN Identifikasi kendala utama: Petakan kendala- kendala utama pada kegiatan mana dan siapa yang berwenang menanganinya. Perhitungkan dampak kendala dari segi urgensi dan keseriusan penanganan. Klasifikasikan kendala dari segi tingkat kesulitan penanganan, kebutuhan waktu penanganan serta biaya yang diperlukan.

103 KENDALA DAN STRATEGI PENYELESAIAN Strategi Penyelesaian Konsolidasi Tim work (stakeholder terkait) Identifikasi kapasitas anggota Tim work dalam usaha mengatasi kendala. Sepakati target waktu dan mekanisme penyelesaian kendala. Focus penanganan pada kendala utama yang paling urgen dan berdampak langsung pada pencapaian tujuan Apabila diperlukan dilakukan penundaan pada kegiatan pendukung.

104 CEKLIST PRAPELAKSANAAN PROYEK Pembentukan Timwork: Apakah dokumen legal udah selesai dan sah (berlaku). Apakah keanggotaan Timwork sudah confirm dan diisi oleh orang-orang yang benar dan tersedia waktunya.

105 CEKLIST PRAPELAKSANAAN PROYEK Kesiapan Timwork. Komitmen anggota. Nilai-nilai dan etika yang disepakati. Pedoman Pelaksanaan. Dukungan peralatan dan pendanaan. Sosialisasi. Sistim Akuntabilitas (pelaporan & pertanggung jawaban)

106 BEBERAPA TIPS UNTUK PELAKSANAAN PROYEK PERUBAHAN

107 TIPS SIKAP PERILAKU PEMIMPIN 1. Perhatian pemimpin harus focus pada tujuan. 2. Pemimpin harus selalu melakukan sosialisasi dan diskusi untuk menanamkan keyakinan kepada seluruh stakeholder akan manfaat perubahan. 3. Pemimpin memberikan toleransi yang cukup atas kesalahan yang dilakukan oleh anggota tim.

108 TIPS SIKAP PERILAKU PEMIMPIN ( LANJUTAN) 1. Pemimpin memberi keteladanan dan kosistensi tindakan dengan ucapannya. 2. Pemimpin membuat keputusan stratejik untuk menunda kegiatan yang kurang diperlukan dalam pelaksanaan tahapan projek perubahan. 3. Pemimpin harus selalu memantau dan menjaga soliditas tim-work. 4. Pemimpin selalu menjaga kinerja organisasi selama pelaksanaan proses perubahan.

109 TIPS KINERJA TIMWORK Kepentingan anggota timwork sangat dihormati sejauh tidak menghambat pencapaian tujuan projek perubahan. Nilai-nilai dan etika bekerja sama selalu dijunjung tinggi oleh para anggota timwork. Kesatuan gerak dan sikap perlu terus dijaga. Konflik diantara para anggota timwork diselesaikan secepatnya dan secara musyawarah.

110 TIPS KINERJA TIMWORK ( LANJUTAN ) Perbedaan pendapat digairahkan sebelum ada keputusan, setelah ada keputusan dilaksanakan oleh seluruh anggota timwork secara konsekwen. Kebijakan satu pintu untuk hubungan keluar dari Timwork. Tolok ukur kinerja setiap anggota timwork terdefinisikan dengan jelas.

111 TIPS STRATEGI PELAKSANAAN Kegiatan Timwork diprioritaskan pada kegiatan yang menjadi pendukung utama pencapaian tujuan perubahan. Setiap kegiatan utama mempunyai tolok ukur keberhasilan yang jelas. Perhatian utama ditujukan pada milestone yang mempengaruhi langsung pencapaian tujuan perubahan. Tahapan pelaksanaan dapat dilakukan penundaan sambil menunggu dukungan dari lingkungan strategis.

112 TIPS STRATEGI PELAKSANAAN ( LANJUTAN ) Manajemen waktu selalu menjadi acuan utama dalam melaksanakan monitoring. Manfaatkan sebaik baiknya peluang / kesempatan atau momentum yang ada untuk keberhasilan projek perubahan. Adanya kendala perlu diantisipasi dengan baik untuk dicari cara penyelesaian secara efektif.

113 TIPS SISTIM AKUNTABILITAS Setiap aktifitas dan hasil perlu didokumentasikan dan diadministrasikan dengan baik untuk pertanggung jawaban. Agar pertanggung jawaban jelas, pembagian tugas dan kewenangan setiap anggota Timwork harus jelas konektifitasnya terhadap tujuan proyek perubahan.

114 TIPS SISTIM AKUNTABILITAS ( LANJUTAN ) Sistim pelaporan harus memakai sistim standar pelaporan yang ada. Diusahakan sistim pelaporan dilaksanakan secara tepat waktu.

115 115

116 IMPLEMENTASI DAN EVALUASI KEBIJAKAN/PROGRAM

117

118 Service Delivery System (Program Model) Implementation Input Process Other Contributing Factors Output Intermediate Outcome Long-term Outcome Community Impact

119 Sustainable Implementation requires continuous regeneration Continuous Self-Assessment Valued Outcomes Relevance Priority Efficacy Fidelity Effective Practices Practice Implementation

120 IMPLEMENTASI KEBIJAKAN/PROGRAM KEBIJAKAN REGULATIF: kebijakan yang dirancang untuk menjamin terwujud-nya penaatan (compliance) terhadap serangkaian ketentuan, aturan, ataupun prosedur tertentu yang diwajibkan kepada obyek dan subyek kebijakan, KEBIJAKAN ALOKATIF: kebijakan yang menetapkan kebutuhan masukan/input berupa dana, waktu, personil (SDM),maupun perlengkapan (termasuk teknologi, mesin, sarana & prasarana ALOKATIF KEBIJAKAN DISTRIBUTIF/ REDISTRIBUTIF UNIT PELAKSANA PROGRAM PROYEK/KEGIATAN REGULATIF

121 IMPLEMENTATION ANALYSIS Analisis implementasi kebijakan mengkajia beberapa faktor yang menghambat atau memperlancar pelaksanaan kebijakan ttt. 1) Siapa dan berapa banyak unsur pelaksana kebijakan ini? 2) Apakah setting atau skenario pelaksanaan ini hanya satu atau ada beberapa? 3) Apakah ketentuan dan petunjuk pelaksanaannya satu atau ada beberapa set? 4) Bagaimana tingkat konsensus yang berkaitan dengan kebijakan ini? 5) Bagaimana tingkat perubahan yang diharapkan? 6) Seberapa jauh konflik politik pada saat perumusan kebijakan akan berlanjut pada tahap implementasinya? 7) Tehnik apa yang dapat digunakan untuk meramalkan capaian hasil kebijakan? 8) Apakah sumber-sumber yang dibutuhkan telah tersedia, seperti dukungan administratif, kompetensi, budget, ketrampilan teknis, kewenangan, personil, dsb.

122 FUNGSI PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN COMPLIANCE (PENAATAN): Memonitor apakah tindakan administrator program, pimpro, staf, dan para stakeholders mematuhi standar dan prosedur yang telah ditetapkan sesuai kebijakan. AUDITING (PEMERIKSAAN): Memeriksa apakah sumber-sumber dan program yang ditujukan bagi target group dan beneficiaries (individu, keluarga, masyarakat, desa, kab/kota, propinsi,dsb) telah benar-benar sampai atau diterima oleh ybs. ACCOUNTING (PENGHITUNGAN): Memperoleh data dan informasi untuk menghitung perubahan sosial-ekonomi yang diharapkan terjadi dengan ditetapkannya sesuatu kebijakan tertentu. EXPLANATION (PENJELASAN): Memperoleh informasi untuk menjelaskan mengapa hasil atau kinerja kebijakan publik dan program/proyek yang dicapai tidak sesuai rencananya.

123 CONTOH TABEL KISI-KISI INDIKATOR UNTUK PEMANTAUAN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN ISU KEBIJAK AN TINDAK KEBIJAKAN INPUT PROSES OUTPUT KINERJA KEBIJAKAN OUT- COME BENEFIT IMPACT PENGHA PUSAN KEMIS- KINAN KELAN- CARAN LALU LINTAS KRIMI- NALITAS

124

125

126 KEGAGALAN KEBIJAKAN (POLICY FAILURES) Program Failures: Kebijakan atau program dapat disebut gagal karena keduanya memang tidak dapat dilaksanakan sesuai rancangan/rencanannya. Theory Failures: Kebijakan atau Program dapat dilaksanakan sesuai rancangannya, tetapi tidak mampu mencapai hasil yang diharapkan.

127 Upaya Mencegah Kegagalan Pelaksanaan Kebijakan Kebijakan tidak bersifat ambigua Prosedur administratif jelas dan dikomunikasikan secara konsisten SDM yang terlatih dan well informed tersedia utk melaksanakan kebijakan SDM memperoleh delegasi wewenang dan insentif untuk melaksanakan kebijakan Melaksanakan pemantauan dan Review/Evaluasi Pelaksanaan Kebijakan

128

129 EVALUASI KEBIJAKAN Analisis Ex-ante: Analisis permasalahan (kuantitatif & Kualitatif) sebelum kebijakan/program dirumuskan, mencakup kriteria keputusan, alternatif, pro & kontra, tolok ukur hasil, dan langkah-langkah pelaksanaan dan evaluasinya. Evaluasi Kebijakan Ex-post facto: Analisis kuantitatif dan kualitatif untuk menilai tingkat pencapaian tujuan dan sasaran kebijakan, serta menilai apakah kebijakan tersebut masih layak ataukah memerlukan perubahan atau dihentikan saja.

130 KARAKTERISTIK EVALUASI KEBIJAKAN VALUE-FOCUS FACT-VALUE INTERDEPENDENCE PRESENT AND PAST ORIENTATION VALUE DUALITY

131 Bentuk Evaluasi Kebijakan Perbandingan Sebelum dan Sesudah Kebijakan Perbandingan dengan dan tanpa kebijakan Perbandingan kinerja nyata dengan rencana (tolok ukur baku) Model Eksperimentasi (sampel kontrol) Model Quasi Eksperimen Pendekatan Analisis Biaya.

132 KOMPONEN PROGRAM EVALUASI KEBIJAKAN SEDERHANA Tersedianya satu set tolok ukur/indikator kinerja yang harus dicapai (Tujuan, Sasaran, dll) Terumuskannya spesifikasi kebijakan, program ataupun tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai hasil yang diharapkan Tersedianya metode untuk mengobservasi dan mengukur perubahan kinerja atau hasil Tersedianya metode untuk membandingkan antara kinerja outcomes (hasil) dengan hasil akhir yang diharapkan dan tersedianya cara untuk merubah kebijakan sesuai dengan hasil observasi/pemantauan.

133 LANGKAH PROGRAM EVALUASI KEBIJAKAN Policy-Pogram Specification Collection of Policy-Program Information Policy-Program Evaluability Assessment Feedback of Evaluability Assessment to Users

134 KRITERIA UNTUK EVALUASI KEBIJAKAN EFFECTIVENESS EFFICIENCY ADEQUACY EQUITY RESPONSIVENESS APPROPRIATENESS

135 KRITERIA EVALUASI KEBIJAKAN COMPLIANCE : Tingkat ketaatan atas aturan hukum, perundang-undangan, kebijakan, prosedur, rencana, dsb. EFFICIENCY : Tingkat produktivitas optimum dari sumber-sumber daya yang digunakan/dikeluarkan. EFFECTIVENESS : Tingkat pencapaian sasaran yang optimum dari penggunaan sumber-sumber daya sesuai target yang telah ditetapkan

136 Service Delivery System Cause/Effect Relationships Inputs Processes Outputs Outcomes Service Efforts Financial Inputs/Outputs = Unit Cost Outputs/Physical Inputs = Productivity Service Accomplishments Inputs/Outcomes = Cost Benefit and Cost Effectiveness 136

137 HIERARKHI INDIKATOR KINERJA KEBIJAKAN DAMPAK (IMPACTS): berkaitan dengan efek jangka panjang yang ingin dicapai secara makro MANFAAT (BENEFITS): berkaitan dengan nilai tambah yang dapat dirasakan langsung setelah kebijakan/program dilaksanakan HASIL (OUTCOMES): kondisi yang ingin dicapai secara langsung dari sesuatu kebijakan /program. KELUARAN (OUTPUTS): kinerja yang dapat dicapai/diwujudkan langsung pada akhir pelaksanaan sesuatu kebijakan atau program MASUKAN (INPUTS): kinerja yang berkaitan dengan pemenuhan dan pemanfaatan sumber-sumber daya pemerintahan

138 MODEL INDIKATOR KEBIJAKAN DAMPAK MANFAAT HASIL KELUARAN MASUKAN Bagaimana dampaknya terhadap kondisi makro yang ingin dicapai berdasarkan manfaat yang dihasilkan? Bagaimana tingkat kemanfaatan yang dapat dirasakan sebagai nilai tambah bagi masyarakat, maupun pemerintah? Bagaimana tingkat capaian kinerja yang diharapkan terwujud berdasarkan output kebijakan/program yang sudah dilaksanakan? Bagaimana bentuk produk yang dihasilkan langsung oleh kebijakan atau program berdasarkan inputs yang digunakan? Bagaimana tingkat atau besaran sumbersumber yang digunakan: SDM, Dana, Material, Waktu, Teknologi dan sebagainya?

139 CONTOH INDIKATOR KINERJA: PENGENTASAN KEMISKINAN DAMPAK MANFAAT HASIL KELUARAN MASUKAN Meningkatnya kesejahteraan 500 KK penduduk miskin, tingkat kemiskinan secara makro berkurang dengan 500 KK 500 KK penduduk miskin meningkat penghasilannya rata-rata 15% selama tahun berjalan (1 tahun) 500 KK penduduk miskin mampu berusaha dengan tambahan modal kerja Rp.4 juta. 500 KK penduduk miskin mendapatkan bantuan kredit modal Rp ,- Rp. 2 milyar Dana JPS 2 juta orang penduduk miskin

140 MODEL KITERIA/TOLOK UKUR KEBIJAKAN (Contoh Pengentasan Kemiskinan) COMPLIANCE EFFICIENCY EFFECTIVENESS - Tingkat kebocoran dana (korupsi) - Kesesuaian Dana yang diterima KK - Ketepatan prosedur seleksi penerima bantuan - % penurunan penduduk miskin berbanding kenaikan anggaran - % KK meningkat penghasilannya 15% setahun berbanding budget program thn - Rasio KK gagal menambah penghasilan 15% selama tahun berjalan - Rasio KK gagal mengembalikan kredit usaha - Tingkat sebaran geografis program

141 MODEL KITERIA/TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA (Contoh Pembangunan Ekonomi) COMPLIANCE EFFICIENCY EFFECTIVENESS - Tingkat kesesuaian target & realisasi LPE dan tabungan masyarakat - Tingkat realisasi laju inflasi - Target & realisasi investasi - Rasio APBD terhadap Peningkatan PDRB - Rasio PMA&PMDN dengan APBD - Rasio APBD terhadap IPM - Rasio APBD dengan Tingkat Penyerapan Naker / Turunnya angka Pengangguran - Rasio APBD terhadap Angka Kemiskinan - Target dan Realisasi APBD dan PAD

142

143 JIKA SISTEM PELAYANAN PUBLIK BURUK KEADAAN DARURAT & PRIORITAS TINGGI LAYANAN DASAR & PENGENTASAN KEMISKINAN GOOD AND JUST GOVERNCANCE I N O V A S I A D M I N I S T R A S I P U B L I K MENINGKATKAN KUALITAS LAYANAN PUBLIK MEMPERLUAS AKSES PILIHAN PUBLIK (CHOICE & VOICE) JIKA MASY. MEMILIKI BANYAK PILIHAN JIKA MITRA PENYEDIA LAYANAN PUBLIK TERSEDIA DI MASYARAKAT JIKA KERAGAMAN DIINGINKAN PILIHAN STRATEGI REFORMASI ADMINISTRASI PUBLIK COMMAND & CONTROL DEVOLUTION & TRANSPARENCY QUASI MARKET & PARTICIPATION PENGEMBANGAN KAPABILITAS, KAPASITAS, DAN BUDAYA KERJA PENGEMBANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA RANCANGAN ARAH KEBIJAKAN STRATEGIS PRINSIP REVITALISASI: i.e. REINVENTING GOVERNMENT, etc. CATALYTIC GOV. COMMUNITY- OWNED COMPETITIVE GOV. MISSION ORIENTED RESULT ORIENTED CUSTOMER DRIVEN ENTERPRISING GOV. ANTICIPATORY GOV. DECENTRALIZED GOV. MARKET ORIENTED PARADIGMA ADMINISTRASI NEGARA OLD PUBLIC ADMINISTRATION (OPA) NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM) NEW PUBLIC SERVICES (NPS) TUNTUTAN LAYANAN PUBLIK Tugas Konstitusional Menurut UUD 1945

144 Policy Failure: Mengapa Kebijakan Publik Gagal (1) Keterbatasan Sumber-sumber Rumusan dan implementasi kebijakan dengan sengaja atau tidak sengaja dilakukan kurang optimal sehingga dampak potensialnya tidak tercapai. Permasalahan kebijakan sering disebabkan oleh banyak faktor, tetapi kebijakan publik yang ditetapkan cenderung dibatasi kepada salah satu atau beberapa faktor saja... Mengapa...?

145 Mengapa Kebijakan Publik Gagal...(2) Masyarakat merespon atau melaksanakan kebijakan publik dalam perilaku yang menegasikan pengaruhnya. Beberapa kebijakan publik cenderung memiliki tujuan yang berbeda, sehingga menimbulkan konflik dan duplikasi di antara yang satu dengan yang lainnya. Kebijakan publik sebagai solusi permasalahan dalam masyarakat mungkin membutuhkan biaya dan konsekuensi yang lebih besar daripada apa yang dapat diterima/ditanggung/diharapkan oleh masyarakat.

146 Mengapa Kebijakan Publik Gagal...(3) Beberapa permasalahan publik mungkin saja terlalu sulit untuk dipecahkan, atau setidaknya sebagiannya. Beberapa permasalahan baru mungkin muncul ke permukaan sehingga mengalihkan perhatian dari permasalahan yang sedang dihadapi. Banyak persoalan dan kebijakan publik pada skala nasional yang sesunguhnya dilaksanakan oleh aparatur pusat maupun daerah, dan bahkan kadang-kadang dirumuskan di daerah. Dsb.

147 Bagaimana Tindakan Mengatasi Masalah...? Melakukan penyesuaian dalam penegakkan/pelaksanaan kebijakan Penambahan alokasi anggaran ke dalam program pelaksanaan kebijakan publik Menguji ulang keabsahan hukum dan konstitusional kebijakan publik tertentu Semata-mata mengabaikan kebijakan publik tertentu yang bermasalah Menyerahkan/melimpahkan pelaksanaan kebijakan/program tertentu kepada daerah untuk disempurnakan/disesuaikan dengan kondisi lokal sehingga mudah dilaksanakan Membedah ulang kebijakan yang telah ditetapkan Beberapa kelompok dalam masyarakat bahkan dalam pemerintahan memanfaatkan tekanan politik (Political Pressure) untuk mendorong keberhasilan implementasi kebijakan publik tertentu Dll.

148 Mengapa kegagalan itu sulit dijelaskan (1) Apakah mungkin opsi tidak melakukan tindakan akan lebih baik? Program perbaikan kawasan perkotaan (Urban renewal) dari berbagai segi dinilai sebagai kegagalan Tetapi manakala dilakukukan suatu tindakan/kebijakan tertentu; Mungkin membuktikan bahwa sistem politik tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi, meskipun tanpa didasari pengetahuan yang memadai, dan terbatasnya instrumen kebijakan yang layak. Perubahan lingkungan bisa menjadi sebab gagalnya suatu kebijakan publik tertentu Kebijakan publik sesungguhnya saling terkait satu sama lain: suatu kebijakan yang tampaknya gagal, mungkin memfasilitasi kebijakan lain yang lebih tinggi prioritasnya

149 Mengapa kegagalan itu sulit jelaskan (2) Terlalu banyak tuntutan terhadap suatu kebijakan Tuntutan masyarakat yang mendesak pemerintah untuk melakukan tindakan kebijakan tertentu, sebenarnya bisa mendorong terjadinya kegagalan, karena banyaknya kebijakan dengan tingkat kompleksitas tinggi tak mampu memenuhi target yang diharapkan Pemerintah di sisi lain bisa jadi menggerakkan munculnya tuntutan dalam masyarakat, dengan menyatakan bahwa Pemerintah memiliki sumberdaya dan instrumen yang tersedia untuk mengimplementasikan kebijakan tertentu, meskipun secara teknis tidak feasible.

150 Mengapa kegagalan itu sulit dijelaskan (3) Harapan bahwa suatu kebijakan dapat terealisir Mungkin terlalu besar harapan yang digantungkan kepada pemerintah untuk memecahkan permasalahan tertentu Sebagai contoh: argumen spekulatif terhadap kebijakan program langit biru atau program kali bersih ( Prokasih ) Apabila ada perkembangan dalam pelaksanaannya, Apakah itu sebuah kegagalan? Bahkan jika capaian tersebut sesungguhnya tidak tepat memenuhi sasaran kebijakan yang sebenarnya?

151 Kegagalan Suatu Kebijakan Seringkali Disebabkan Oleh Asumsi Kausal Yang Buruk Kenyataan ini memperburuk kegagalan Pilihan atas instrumen kebijakan akan mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan suatu kebijakan.

152 FAKTOR PENGHAMBAT INOVASI DALAM PEMERINTAHAN MENOLAK MENGHENTIKAN PROGRAM ATAU MEMBUBARKAN ORGANISASI YG GAGAL BUDAYA CARI AMAN, STATUS QUO, DAN TAKUT RESIKO DALAM BIROKRASI MASIH TERLALU KUAT SANGAT TERGANTUNG KEPADA HIGH PERFORMERS BAHKAN TOP LEADER SEBAGAI SUMBER INOVASI TUNTUTAN PENYELENGGARAAN PELAYANAN PUBLIK VS BEBAN TUGAS ADMINISTRATIF NIHIL INOVASI TEKNOLOGI TERSEDIA, TETAPI STRUKTUR ORGANISASI DAN BUDAYA KERJA MENGHAMBAT ALOKASI ANGGARAN YANG TERBATAS DALAM SISTEM PERENCANAAN JANGKA PENDEK TIDAK ADA REWARDS ATAU INSENTIF UNTUK MELAKUKAN INOVASI ATAU UNTUK MENGADOPSI INOVASI LEMAH DALAM KECAKAPAN (SKILLS) UNTUK MENGELOLA RESIKO ATAU MENGELOLA PERUBAHAN MASIH BANYAK LAGI FAKTOR-FAKTOR PENGHAMBAT INOVASI DALAM PEMERINTAHAN

153 In Conclusion... So... Kompleksitas Dinamika Kebijakan Publik Dalam Dimensi Sosial, Politik, Ekonomi, dan Teknis Dengan Demikian Menuntut Pertimbangan Yang Luas dan Mendalam. Kegagalan Dalam Melakukannya Karena Alasan Politik atau Pragmatisme Birokrasi Pada Akhirnya Akan Dibayar Mahal Oleh Rakyat Yang Membayar Pajak. Rakyat Yang Kemudian Merasa Terbebani Akan Dengan Sendirinya Kehilangan Kepercayaan Terhadap Pemerintah...

154 MODEL HUBUNGAN ANTARA OTONOMI DAERAH DENGAN PENDAPATAN MASYARAKAT OTONOMI DAERAH Subsidi Dan Transfer Lainnya Perubahan Dalam Alokasi Pengeluaran Peningkatan PDRB, Kesempatan Kerja, Dan Balas Jasa Sumber Daya Peningkatan Disposable Income Kebocoran Ekonomi Dari Perubahan Alokasi Pajak Terhadap Tambahan Pengeluaran Kebocoran Peningkatan Penerimaan Kotor Pajak Terhadap Tambahan Pendapatan Kebocoran Peningkatan Pendapatan Disposable Peningkatan Tabungan Masyarakat Sumber: Harvey Amstrong & Jim Taylor, Regional Economics and Policy, 1986: halaman 23, dimodifikasi.

155 MODEL PERMASALAHAN KEMISKINAN (Todaro)

156

157 V. SEMINAR LABORATORIUM KEPEMIMPINAN MATERI POKOK : 1. PENYAJIAN PENGALAMAN MEMIMPIN PERUBAHAN 2. IDENTIFIKASI KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN DALAM MEMIMPIN PERUBAHAN

158 SEMINAR LABORATORIUM KEPEMIMPINAN 1. Pengalaman Memimpin Perubahan a. Banyak sekali aktivitas dalam suatu organisasi yang bisa dijadikan pengalaman memimpin perubahan b. Menanamkan nilai dan aturan, serta mengaplikasikannya kedalam organisasi dapat dijadikan sebagai laboratorium pengalaman memimpin perubahan

159 2. Ciri-ciri Pengalaman Memimpin Perubahan a. Mampu mengoptimalkan seluruh SDM yang ada (1). Melatih dan membina (2). Mengokohkan dan menyalurkan seluruh potensi yang ada untuk kemajuan dan kesejahteraan organisasi (3). Penyiapan SDM yang tangguh, bermartabat, berprestasi dan berakhlak terpuji

160 b. Mempunyai Life skill dengan keterbatasan sumber daya, sehingga menuntut kepiawaian seorang pemimpin untuk mengambil keputusan dengan bijaksana. c. Memimpin yang bijaksana sehingga bisa mengajak seluruh pegawainya untuk memahami masalah, melakukan musyawarah, dan kompromi.

161 d. Memimpin harus bisa menentukan arah kebijakan organisasi, menganalisa, memenejemen serta mengambil keputusan yang tepat dengan segala keterbatasan. e. Memimpin harus bisa mengambil keputusan yang bijaksana dengan mempertimbangkan aspirasi dari lapisan yang paling bawah, memotivasi, mempunyai komitmen yang tinggi, dlsb.