BAB I. Pendahuluan. kerja yang baik dalam melaksanakan segala kegiatan dalam organisasi tersebut.

Transkripsi

1 BAB I Pendahuluan I.1 Latar Belakang Salah satu tolok ukur suksesnya organisasi adalah dapat tercapainya tujuan dan sasaran yang telah ditentukan oleh organisasi tersebut. Untuk mencapai hal tersebut suatu organisasi harus mempunyai karyawan yang memiliki efektivitas kerja yang baik dalam melaksanakan segala kegiatan dalam organisasi tersebut. Untuk mencapai hal tersebut perlu adanya suatu budaya perusahaan. Budaya tersebut dapat menunjang keberhasilan perusahaan. Selanjutnya budaya tersebut perlu dipertahankan dan diperkuat serta dikenalkan kepada karyawan agar persepsi karyawan tersebut sama dengan perusahaan. Efektivitas merupakan unsur pokok aktivitas untuk mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan kata lain suatu organisasi dikatakan efektif bila tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya tercapai. Efektivitas organisasi adalah keseimbangan atau pendekatan secara optimal pada pencapaian tujuan, kemampuan dan pemanfaatan tenaga manusia. 1 Salah satu faktor dalam meningkatkan efektivitas kerja karyawan adalah dengan cara menciptakan budaya kerja. Budaya kerja, merupakan sekumpulan pola perilaku yang melekat secara keseluruhan pada diri setiap individu dalam sebuah organisasi. Suatu keberhasilan kerja, berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan perilaku yang menjadi kebiasaannya. Semakin kuat budaya kerja perusahaan, semakin kuat pula dorongan untuk berprestasi. Dengan demikian budaya kerja 1 Tangklisan, Hessel Nogi, Manajemen Publik, Grasindo, Jakarta 2005 hal.139

2 perusahaan mampu memotivasi karyawan dalam bekerja dan meningkatkan efektivitas kerja. Budaya perusahaan sering juga disebut budaya kerja karena tidak dapat dipisahkan dengan kinerja (performance) sumber daya manusia. Budaya kerja Jepang yang dikenal dengan istilah Kaizen, merupakan budaya yang terbukti membawa keberhasilan bagi perusahaan-perusahaan di Jepang. Kaizen adalah kemajuan dan perbaikan terus menerus dalam kehidupan seseorang, kehidupan berumah tangga, kehidupan bermasyarakat dan kehidupan kerja. 2 Kata Kaizen digunakan untuk menguraikan suatu proses manajemen dan budaya bisnis berarti perbaikan terus-menerus dan perlahan-lahan dengan keikutsertaan aktif dan komitmen dari semua karyawan dalam bentuk apapun yang dilakukan oleh perusahaan. Kaizen memiliki ciri khas yaitu tidak mengenal perubahan menuju hal yang paling baik tetapi kaizen hanya mengenal perubahan yang lebih baik. Hal itu dimaksudkan agar tahap perubahan dan perbaikan tersebut dapat berjalan terus menerus dan tidak berhenti pada satu titik perubahan yang paling baik tetapi perubahan dan perbaikan tersebut akan berjalan terus menuju tahap yang lebih baik. AUTO2000 adalah jaringan jasa penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan suku cadang Toyota yang manajemennya ditangani penuh oleh PT Astra International Tbk. Saat ini AUTO2000 adalah main dealer Toyota terbesar 2 Imai, Masaaki, The Kaizen Power, Think, Yogyakarta,2008 Hal. 11

3 di Indonesia. Dengan membangun database pelanggan secara komprehensif, AUTO2000 memberikan layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. 3 Salah satu inovasi yang diterapkan oleh Toyota adalah menciptakan budaya kerja Kaizen yang berpusat pada sumber daya manusia. Inti dari budaya Toyota adalah menghargai orang dan melakukan perbaikan secara terus menerus. Dalam perusahaan otomotif yang mendunia, karyawan selalu ditumbuhkan semangat untuk terus memperbaiki kinerja baik secara individu maupun teamwork. Dalam memenuhi kepuasan pelanggan, Toyota menerapkan budaya Kaizen yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan baik manajemen maupun karyawan dan mampu mengubah cara kerja karyawan sehingga karyawan bekerja lebih produktif, tidak terlalu melelahkan, lebih efisien, aman, mampu memperbaiki peralatan dan memperbaiki prosedur. Budaya Kaizen yang diterapkan akan mampu meningkatkan efektivitas kerja karyawan sehingga karyawan mampu memperbaiki kesalahan kerja dan menyempurnakan proses kerja dalam mencapai tujuan perusahaan. Untuk itu penulis mengambil judul penelitian Pengaruh Budaya KaizenTerhadap Efektivitas Kerja Karyawan Pada Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas I.2 Rumusan Masalah Perumusan masalah sangat penting agar diketahui arah jalannya suatu penelitian dan untuk lebih memudahkan penelitian nantinya. Hal ini senada dengan pendapat Agar penelitian dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya 3

4 maka penulis merumuskan masalahnya sehingga jelas dari mana harus memulai, kemana harus pergi dan dengan apa. 4 Berdasarkan uraian diatas maka penulis dalam melakukan penelitian ini merumuskan masalah sebagai berikut : Adakah Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas? I.3 Tujuan penelitian Setiap penelitian yang dilakukan mempunyai sasaran yang hendak dicapai atau apa yang menjadi tujuan penelitian jelas diketahui sebelumnya. Suatu riset khusus dalam ilmu pengetahuan empiris pada umumnya bertujuan untuk menemukan, mengembangkan, dan menguji kebenaran ilmu pengetahuan itu sendiri. Adapun yang menjadi tujuan dalam penelitian ini adalah : 1. Untuk mengetahui bagaimana Budaya Kaizen di Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas. 2. Untuk mengetahui bagaimana Efektivitas Kerja Karyawan di Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas. 3. Untuk mengetahui apakah ada pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan di Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas. 4 Arikunto, Suharsini, Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek ( Edisi Revisi IV), PT. Rineka Cipta, Jakarta, 1998 Hal 17

5 I.4 Manfaat Penelitian Adapun manfaat penelitian yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Secara Subjektif. Sebagai sarana untuk melatih dan mengembangkan kemampuan berfikir dalam menulis karya ilmiah tentang profesionalisme kerja pegawai dan kualitas pelayanan publik. 2. Secara Praktis. Sebagai masukan/sumbangan pemikiran bagi Toyota Sales Operation Auto 2000 Cabang Amplas. 3. Secara Akademis. Sebagai bahan masukan bagi pelengkap referensi maupun bahan perbandingan bagi mahasiswa yang ingin mengadakan penelitian di bidang yang sama. I.5 Kerangka Teori I.5.1 Efektivitas I Pengertian Efektivitas Efektivitas merupakan unsur pokok aktivitas untuk mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan kata lain suatu perusahaan dikatakan efektif bila tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya tercapai. Hal serupa juga dinyatakan oleh Sigit, bahwa efektivitas adalah ukuran sejauh mana tujuan organisasi dapat tercapai. 5 Efektivitas organisasi adalah keseimbangan atau pendekatan secara optimal pada pencapaian tujuan, kemampuan dan pemanfaatan tenaga manusia. 6 5 Sigit, Soehardi, Perilaku Organisasi. Yogyakarta: FE Universitas Sarjawiyata Taman Siswa, Tangklisan, Hessel Nogi, Op Cit, hal.139

6 Pendapat ini sesuai dengan pendapat Mahsun, yang mengatakan bahwa efektivitas adalah ukuran keberhasilan suatu organisasi dalam usaha mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. 7 Kegiatan operasional dikatakan efektif apabila proses kegiatan tersebut mencapai tujuan dan sasaran akhir kebijakan. Efektivitas menunjuk pada keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran organisasi, sehingga efektivitas digambarkan sebagai satu ukuran apakah manajer mengerjakan pekerjaan yang benar (doing right things). Efektif itu harus terkait dengan pencapaian tujuan dan sasaran suatu tugas dan pekerjaan dan terkait juga dengan kinerja dari proses pelaksanaan suatu pekerjaan. 9 Ditinjau dari aspek ketepatan waktu efektivitas adalah tercapainya berbagai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, tepat waktunya dengan menggunakan sumber-sumber tertentu yang sudah dialokasikan untuk melakukan berbagai kegiatan. 10 Berdasarkan pengertian di atas dapat dikatakan bahwa efektivitas adalah keberhasilan suatu aktivitas atau kegiatan dalam rangka mencapai sasaran atau tujuan awal yang telah ditentukan sebelumnya. Bila suatu tujuan dan sasaran dapat tercapai tepat pada waktunya, maka program tersebut dikatakan efektif. Namun sebaliknya, bila tujuan dan sasaran tidak dapat tercapai tepat pada waktunya, maka program tersebut dikatakan tidak efektif. 8 7 Mahsun, Mohammad, Dkk, Pengukuran Kinerja Sektor Publik,BPFE, Yogyakarta, 2006 Hal.35 8 Silalahi, Ulber, Pemahaman Praktis Azas-Azas Manajemen, Manda Maju, 2002 Hal Rukmana, Nana, Model Manajemen Pendidikan Berbasis Komitmen, Alfabeta, Semarang, 2006Hal Siagian, Sondang P, Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Rineka Cipta, Jakarta, 2005 Hal. 171

7 Efektifitas harus dinilai terhadap tujuan yang bisa dilaksanakan dalam tahap konsep tujuan yang maksimum. Jadi efektifitas dinilai menurut ukuran seberapa jauh organisasi mencapai tujuan yang layak dicapai. Efektifitas organisasi merupakan tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi tersebut. 5 kriteria dalam mengukur tingkat efektifitas organisasi yaitu 11 : 1. Kemampuan menyesuaikan diri 2. Produktifitas 3. Kekuasaan kerja 4. Kemampuan berlaba 5. Pencarian sumber daya. I Ukuran Efektivitas Keluaran (output) yang dihasilkan lebih banyak bersifat keluaran (output) tidak berwujud (intangible) yang tidak mudah untuk dikuantifikasi, maka pengukuran efektivitas sering menghadapi kesulitan. Kesulitan dalam pengukuran efektivitas tersebut karena pencapaian hasil (outcome) seringkali tidak dapat diketahui dalam jangka pendek, akan tetapi dalam jangka panjang setelah program berhasil, sehingga ukuran efektivitas biasanya dinyatakan secara kualitatif (berdasarkan pada mutu) dalam bentuk pernyataan saja (judgement), artinya apabila mutu yang dihasilkan baik, maka efektivitasnya baik pula. 11 Steers, M. Richard, Efektifitas Organisasi, Erlangga, Jakarta, 1985 Hal. 5

8 Sudarwan Danim menyebutkan ukuran efektivitas, sebagai berikut 12 : 1. Jumlah hasil yang dapat dikeluarkan, artinya hasil tersebut berupa kuantitas atau bentuk fisik dari organisasi, program atau kegiatan. Hasil dimaksud dapat dilihat dari perbandingan (ratio) antara masukan (input) dengan keluaran (output). 2. Tingkat kepuasan yang diperoleh, artinya ukuran dalam efektivitas ini dapat kuantitatif (berdasarkan pada jumlah atau banyaknya) dan dapat kualitatif (berdasarkan pada mutu). Membahas masalah ukuran efektivitas memang sangat bervariasi tergantung dari sudut terpenuhinya beberapa kriteria akhir. Menurut pendapat Cambell yangmenyebutkan beberapa ukuran dari pada efektivitas, yaitu 13 : 1. Kualitas artinya kualitas yang dihasilkan oleh organisasi; 2. Produktivitas artinya kuantitas dari jasa yang dihasilkan; 3. Kesiagaan yaitu penilaian menyeluruh sehubungan dengan kemungkinan dalam hal penyelesaian suatu tugas khusus dengan baik; 4. Efisiensi merupakan perbandingan beberapa aspek prestasi terhadap biaya untuk menghasilkan prestasi tersebut; 5. Penghasilan yaitu jumlah sumber daya yang masih tersisa setelah semua biaya dan kewajiban dipenuhi; 12 Danim, Sudarwan, Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok, Rineka Cipta, Jakarta, 2004 Hal Steers, M. Richard, Op.Cit, Hal. 46

9 6. Pertumbuhan adalah suatu perbandingan mengenai eksistensi sekarang dan masa lalunya; 7. Stabilitas yaitu pemeliharaan struktur, fungsi dan sumber daya sepanjang waktu; 8. Kecelakaan yaitu frekuensi dalam hal perbaikan yang berakibat pada kerugian waktu; 9. Semangat Kerja yaitu adanya perasaan terikat dalam hal pencapaian tujuan, yang melibatkan usaha tambahan, kebersamaan tujuan dan perasaan memiliki; 10. Motivasi artinya adanya kekuatan yang mucul dari setiap individu untuk mencapai tujuan; 11. Kepaduan yaitu fakta bahwa para anggota organisasi saling menyukai satu sama lain, artinya bekerja sama dengan baik, berkomunikasi dan mengkoordinasikan; 12. Keluwesan Adaptasi artinya adanya suatu rangsangan baru untuk mengubah prosedur standar operasinya, yang bertujuan untuk mencegah keterbekuan terhadap rangsangan lingkungan; Sehubungan dengan hal-hal yang dikemukakan di atas, maka ukuranefektivitas merupakan suatu standar akan terpenuhinya mengenai sasaran dan tujuan yang akan dicapai. Selain itu, menunjukan pada tingkat sejauh mana organisasi, program/ kegiatan melaksanakan fungsi-fungsinya secara optimal. Berdasarkan uraian di atas, bahwa ukuran daripada efektivitas harus adanya suatu perbandingan antara masukan dan keluaran, ukuran daripada

10 efektivitas harus adanya tingkat kepuasan dan adanya penciptaan hubungan kerja yang kondusif serta intensitas yang tinggi, artinya ukuran daripada efektivitas adanya keadaan rasa saling memiliki dengan tingkatan yang tinggi. I.5.2 Budaya Kaizen I Pengertian Budaya Kaizen Suatu keberhasilan kerja, berakar pada nilai-nilai yang dimiliki dan perilaku yang menjadi kebiasaannya. Nilai-nilai tersebut bermula dari adat kebiasaan, agama, norma dan kaidah yang menjadi keyakinannya menjadi kebiasaan dalam perilaku kerja atau organisasi. Nilai-nilai yang telah menjadikebiasaan tersebut dinamakan budaya. Oleh karena budaya dikaitkan dengan mutu atau kualitas kerja, maka dinamakan budaya kerja. 14 Budaya Kerja adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan, dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau organisasi yang tercermin dari sikapmenjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja. 15 Budaya Kerja Jepang dikenal dengan sebutan Kaizen. Kaizen adalah kemajuan dan perbaikan terus menerus dalam kehidupan seseorang, kehidupan berumah tangga, kehidupan bermasyarakat dan kehidupan kerja. 16 Sedangkan menurut Wellington, Kaizen adalah konsep yang sederhana, yang dibentuk oleh dua karakter yaitu: Kai artinya perubahan dan Zen artinya baik, sehingga kalau 14 Widagdho, Djoko, Ilmu Budaya Dasar, PT. Bumi Aksara, Jakarta, 2004 Hal Prasetya, Triguno, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta, 2002 Hal Imai, Masaaki, Op.Cit, Hal. 11

11 digabungkan menjadi satu kata maka secara harfiah berarti perbaikan. 17 Kata Kaizen digunakan untuk menguraikan suatu proses manajemen dan budaya bisnis berarti perbaikan terus-menerus dan perlahan-lahan dengan keikutsertaan aktif dan komitmen dari semua karyawan dalam bentuk apapun yang dilakukan oleh perusahaan. Hardjosoedarmo mendefinisikan Kaizen atau perbaikan secara berkelanjutan adalah perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu meningkatkan mutu dan produktifitas output. 18 Kemudian Waluyo menyatakan bahwa budaya organisasi masyarakat Jepang disebut Kaizen yang secara bahasa Jepang kai berarti perubahan sedangkan zen berarti baik dan secara istilah artinya adalah perbaikan dan penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan semua anggota dalam hirarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. Intinya adalah bahwa manajemen harus memuaskan dan memenuhi kebutuhan pelanggan jika perusahaan ingin tetap bertahan dan berkembang. 19 Dengan kata lain dapat disimpulkan bahwa budaya Kaizen proses perbaikan yang terjadi secara terus menerus untuk memperbaiki cara kerja, meningkatkan mutu dan produktivitas output dengan cara antara lain menanamkan sikap disiplin terhadap karyawan serta menciptakan tempat kerja yang nyaman bagi karyawan yang melibatkan semua anggota dalam hierarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. 17 Wellington P, Strategies for Customer Care, Interaksa,Batam, 1998 Hal Hardjosoedarmo, S, Total Quality Management, Andi Offset, Yogyakarta, 2001 Hal

12 I Konsep Budaya Kaizen Konsep utama Kaizen untuk mewujudkan strategi Kaizenyaitu 20 : 1. Kaizen dan Manajemen Dalam konteks Kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama yaitu: pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar oprasional yang ada, dan menjaga standar oprasional melalui pelatihan serta disiplin. Sedangkan perbaikan berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan untuk meningkatkan standar yang ada. Perbaikan dapat dibedakan sebagai: Kaizen dan Inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung secara berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan. Tabel I.1 Perbedaan Kaizen dan Inovasi KAIZEN INOVASI 1. Orientasi Umum 1. Orientasi pada Keahlian 2. Orientasi pada Manusia 2. Orientasi pada Teknologi 3. Perhatian pada Pendalaman 3. Perhatian Lompatan Jauh 4. Dibangun dengan 4. Cari Tekhnologi Baru Tekhnologi yang ada 5. Informasi tertutup, 5. Informasi terbuka, perorangan dibagikan 6. Individual 6. Kelompok Kerja 2. Proses Versus Hasil Kaizen menekankan pola pikir yang berorientasi proses, karena proses harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Manajemen harus 20 Imai, Masaaki, Op.Cit, Hal. 15

13 menemukan, mengenali, dan memperbaiki kesalahan pada proses. Pada umumnya perusahaan Jepang menggunakan manajemen Kaizen yang lebih berorientasi pada proses bila dibandingkan dengan manajemen perusahaan di Barat yang berorientasi pada hasil. 3. Siklus PDCA/SDCA Langkah pertama dari Kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (Plan,Do,Check,Action) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari Kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara, memperbaiki dan meningkatkan standar. Setiap proses kerja yang baru biasanya belum stabil sehingga perlu distabilkan melalui siklus SDCA (Standardize,Do,Check,Action) dalam rangka mencapai kestabilan proses. Sedangkan PDCA menerapkan perubahan guna meningkatkannnya. SDCA berkaitan dengan fungsi pemeliharaan sedangkan PDCA berkaitan dengan fungsi perbaikan. 4. Mengutamakan Kualitas Kualitas merupakan prioritas tinggi dibandingkan dengan harga dan penyerahan produk yang ditawarkan kepada konsumen, karena perusahaan tidak dapat bersaing jika kualitas produk dan pelayanan tidak memadai. 5. Berbicara dengan Data Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini merupakan langkah awal dalam upaya perbaikan, karena data berguna untuk memecahkan suatu masalah.

14 6. Kepuasan Konsumen Semua pekerjaan terselenggarakan melalui serangkaian proses dan masing-masing proses memiliki pemasok maupun konsumen. I Prinsip Budaya Kaizen Prinsip Budaya Kaizen terdiri dari 21 : 1. Orientasi Pelanggan, yaitu memelihara mutu, pengembangan, penjualan, dan pelayanan selama yang memenuhi keperluan pelanggan. 2. PMT (Pengendalian Mutu Terpadu), yaitu kegiatan yang telah disempurnakan untuk membantu sasaran fungsional silang seperti mutu, biaya, jadwal, pengembangan tenaga kerja dan pengembangan produk terbaru. 3. Robotik,yaitusatu pengolah yang bertindak sebagai mesin, struktur mekanikal berbilang paksi yang dikawal oleh komputer dan boleh berfungsi dalam beberapa tata cara. 4. Gugus Kendali Mutu, yaitu suatu kelompok kecil yang dengan sukarela melaksanakan kegiatan pengendalian mutu ditempat kerja, yang melakukan secara berkesinambungan sebagai bagian dari program di seluruh perusahaan, dibidang pengendalian mutu, pengembangan diri, pendidikan bersama, pengendalian arus dan penyempurnaan ditempat kerja. 21 Imai,Masaaki, Op.Cit, Hal. 35

15 5. Sistem Saran, merupakan bagian terintegrasi dari Kaizen yang berorientasi pada karyawan. Desainnya direncanakan, dilengkapi dan dibicarakan sebaik-baiknya sebagai strategi perusahaan. 6. Otomatisasi, dipergunakan untuk menggambarkan ciri khas produksi dimana sebuah mesin dirancang untuk berhenti secara otomatis bila menghasilkan barang yang cacat. 7. Disiplin di tempat kerja, yaitu mematuhi setiap peraturan-peraturan sesuai dengan sistem yang diterapkan diperusahaan tersebut. 8. Pemeliharaan Produktivitas Terpadu, bertujuan untuk memelihara efektivitas alat semaksimal mungkin sepanjang umur alat itu. 9. Kamban, yaitu alat komunikasi dalam sistem produksi dan pengendalian sediaan. 10. Penyempurnaan Mutu, yaitu memelihara dan menyempurnakan mutu melalui penyempurnaan bertahap dan inovasi menghasilkan penyempurnaan radikal sebagai hasil investasi besar-besaran dalam teknologi dan/atau peralatan. 11. Tepat Waktu (Just in Time), teknik produksi dan pengendalian sediaan yang merupakan bagian dari sistem produksi Toyota untuk mencegah pemborosan dalam produksi. 12. Tanpa Cacat, yaitu memperhatikan kesempurnaan kualitas barang tanpa ada kerusakan sedikitpun.

16 13. Aktivitas Kelompok Kecil, yaitu kelompok sukarela kecil yang tidak resmi, disusun dalam perusahaan untuk melaksanakan tugas khusus di bengkel. 14. Hubungan Kooperatif Karyawan-Manajemen, yaitu karyawan mendapat peluang untuk bekerja lebih baik dan lebih efisien pada proses atau mesin yang disempurnakan dan menjalin kerjasama yang baik kepada manajer. 15. Pengembangan produk baru, yaitu dengan menciptakan ide untuk mengembangkan produk baru yang memberikan nilai unggul bagi pelanggan. Prinsip-prinsip Kaizen yang sering diterapkan dalam perusahaan di Jepang adalah 22 : 1. Memfokuskan pada Pelanggan Dalam Kaizen semua aktivitas diarahkan pada kepuasan pelanggan dan fokus pandangan jangka panjang pada kebutuhan pelanggan. Perusahaan harus menyediakan produk bermutu tinggi dan pelayanan untuk menyampaikannya ke tangan konsumen untuk memenuhi kebutuhan konsumen. 2. Melakukan Perbaikan Secara Terus-Menerus Perusahaan tidak akan berhenti setelah perbaikan berhasil diimplementasikan. Setiap kemajuan akan dipersatukan dalam proses desain/manufaktur/manajemen sebagai standar prestasi kerja yang baru dan formal. 22 Wellington P, Op.Cit, Hal. 56

17 3. Mengakui Masalah Secara Terbuka Pada perusahaan Kaizen, setiap tim kerja dapat mengemukakan masalahnya secara terbuka. Mereka akan mendapat perhatian dari setiap orang yang ada di tim, departemen atau perusahaan dan menerima ide penyelesaian masalah dari siapapun. 4. Mendorong Keterbukaan Pada perusahaan Kaizen, ruang kerja bersifat terbuka, kebersamaan lebih disukai sehingga membuat kepemimpinan semakin jelas dan komunikasi semakin hidup. 5. Menciptakan Tim Kerja Setiap individu dalam sebuah perusahaan Kaizen menjadi anggota tim kerja yang diarahkan oleh seorang pimpinan tim. Keberhasilan tim tergantung sejauh mana tujuan tim dan tingkat kemampuan tim. Kegiatan tim dikendalikan dengan pemeriksaan yang memadai dan keseimbangan dalam prestasi kerjanya. 6. Mengelola Proyek Lewat Tim Lintas Fungsional Kaizen menyatakan bahwa tidak seorang pun atau satu tim pun harus mempunyai semua keterampilan atau ide terbaik untuk mengelola satu proyek secara efisien, bahkan dalam hal yang menyangkut disiplin ilmunya sendiri. 7. Mengembangkan Proses Hubungan yang Tepat Pada perusahaan Kaizen diharapkan terjalin hubungan yang harmonis pada komunikasi dan cara untuk menghindari konfrontasi antar pribadi.

18 8. Mengembangkan Disiplin Pribadi Adanya rasa hormat pada diri sendiri dan perusahaan menunjukkan kekuatan dan keutuhan dalam diri seseorang serta kapasitas agar menjadi harmoni dengan rekan dan pelanggan. 9. Memberikan Informasi kepada Setiap Karyawan Kaizen memberikan syarat agar semua staff mendapat informasi lengkap mengenai perusahaan mereka, secara induksi (formal, terstruktur, lengkap, berkepanjangan) dan sepanjang mereka masih menjadi karyawan. 10. Membuat Setiap Karyawan Menjadi Mampu Membuat karyawan menjadi mampu berarti memberi bekal keterampilan dan peluang untuk menerapkan informasi yang diberikan. Lewat pelatihan berbagai keterampilan, dorongan, tanggungjawab membuat keputusan, akses dalam sumber data dan anggaran, umpan balik dan imbalan, karyawan mendapat wewenang untuk memberikan pengaruh yang cukup besar pada diri sendiri dan kegiatan perusahaan. I Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Budaya Kaizen Kaizen secara harafiah berarti continuous improvement. Kaizen dibutuhkan di setiap perusahaan. Filosifi Kaizen: dalam perjalan aktivitas suatu perusahaan pasti akan mengalami penurunan/deteriorasi (baik alat maupun manusia). Untuk menjaga agar penurunan itu tidak terjadi maka diperlukan maintenance/repairement (pemeliharaan/perbaikan). Tapi, kalau perusahaan ingin

19 meningkatkan performancenya, maka dibutuhkan juga aktivitas continuousimprovement (Kaizen). Ada 5 (lima) faktor yang mendukung di dalam Budaya Kaizen yaitu : 1. Teamwork (Tim Kerja) Team work bisa diartikan kerja tim atau kerjasama, team work atau kerja sama tim merupakan bentuk kerja kelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi serta berkomitmen untuk mencapai target yang sudah disepakati sebelumnya untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. Harus disadari bahwa teamwork merupakan peleburan berbagai pribadi yang menjadi satu pribadi untuk mencapai tujuan bersama. Tujuan tersebut bukanlah tujuan pribadi, bukan tujuan ketua tim, bukan pula tujuan dari pribadi yang paling populer di tim. 2. Personal Disipline (Disiplin Pribadi) Disiplin tidak ada kaitannya dengan kekerasan atau hukuman. Namun disiplin sangat erat kaitannya dengan motivasi. Pada dasarnya hal yang dapat memotivasi individu dapat dikelompokan menjadi dua: by love atau by fear. Anda dapat termotivasi untuk melakukan suatu pekerjaan jika anda telah menyadari berbagai hal menyenangkan yang dapat anda peroleh setelah/pada saat anda melakukan pekerjaan tersebut. Anda juga dapat termotivasi jika anda menyadari berbagai hal yang mengancam jika anda tidak melakukan suatu pekerjaan yang harus anda lakukan. Umumnya individu akan termotivasi dengan cara yang kedua karena berbagai sistem pendidikannya (formal/non-formal) selama ini telah berhasil mengkondisikannya demikian. Itulah sebabnya mengapa kebanyakan

20 individu menghubungkan disiplin dengan kekerasan atau hukuman. Disiplin pribadi merupakan suatu skill, yang artinya dapat dilatih. Disiplin dapat dianalogikan seperti otot, semakin anda melatihnya, disiplin anda semakin baik. 3. Improved Morale (Peningkatan Moral) Peningkatan kualitas moral sangat berperan penting dalam budaya Kaizen, karena budaya yang tidak didukung dengan kualitas moral yang baik maka budaya tersebut dapat dikatakan adalah budaya yang gagal. Budaya Kaizen identik dengan aspek moral yang tetap dijaga dari dahulu samapi sekarang. Budaya yang mencerminkan ketaatan atas moral individu masyarakat yang menganut budaya tersebut. 4. Quality Circle (Kualitas Lingkaran) Orang-orang yang merupakan bagian dari lingkaran kontrol kualitas akan merasakan rasa kepemilikan untuk proyek tersebut. Hasil yang lebih tinggi dan tingkat penolakan juga lebih rendah mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja bagi para pekerja, yang pada gilirannya mendorong mereka untuk berkontribusi lebih banyak. Sebuah kontrol kualitas program lingkaran juga membawa peningkatan komunikasi dua arah antara staf dan manajemen. 5. Suggestion for Improvement (Saran untuk Perbaikan) Penerapan Kaizen di dalam suatu perusahaan tidak semudah yang diduga sebab memerlukan keterlibatan semua unsur di dalam perusahaan. Ini dimulai dengan melakukan studi literatur untuk mendapatkan gambaran penerapan continuous improvement di suatu perusahaan dan mendapatkan faktor - faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan penerapannya. Berdasarkan literatur dan

21 penelitian - penelitian sebelumnya, faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan suatu manajemen mutu atau penerapan continuous improvement di dalam suatu perusahaan adalah dukungan manajemen, aspek pekerja, dan budaya perusahaan yang sesuai Kunci Pelaksanaan Kaizen Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan kaizen yaitu : Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan pelanggan. Sistem kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan pelanggan dengan sistem produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu kamban. 2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size) Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan permintaan pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya selain menghilangkan persediaan barang dalam proses yang merupakan sejenis pemborosan yang dapat dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses produksi selain itu juga menggunakan pola produksi campur merata (Heijunka) yang dimaksud heijunka adalah memproduksi bermacam-macam dalam satu lini produksi. 23

22 3. Menghilangkan pemborosan Untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan dengan menggunakan sistem kartu kamban yang mendukung sistem produksi tarik, selain menghasilkan produksi dengan baik sejak awal yaitu pantang menerima, pantang memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan bekerjasama dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang yang datang, menghilangkan persediaan penyangga, mengurangi biaya pembelian, memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainya persediaan dalam jumlah kecil dan mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya. 4. Memperbaiki aliran produksi Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima disiplin di tempat kerja yaitu 5-S yang antara lain : Seiri atau pemilahan yaitu disiplin ditempat kerja dengan cara melakukan pemisahan berbgai alat atau komponen ditempat masing-masing sehingga untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih mudah. Seiton atau penataan yaitu disiplin ditempat kerja dengan melakukan penyimpanan fungsional dan membuang waktu untuk mencari barang. Seiso atau pembersihan yaitu disiplin ditempt kerja dengan melakukan pembersihan sebagai pemeriksaan dan tingkat kebersihan. Seiketsu atau pemantapan/perawatan yaitu manajemen visual dan pemantapan 5-S seperti pemberian tanda, pengumuman, label,pengaturan label,pengaturan kabel, kode, dsb.

23 Shitsuke atau pembiasaan yaitu pembentukan kebiasaan dan tempat kerja yang berdisiplin. 5. Menyempurnakan kualitas produk Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengn melihat prinsip mnajemen yaitu memelihara pengendalian proses dan membuat semua orang bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu, meningkatkan pandangan manajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu produk dengan tegas, memberikan wewenang kepada karyawan untuk mengadakan pengendalian mutu produk, menghendaki koreksi terhadap cacat produk oleh karyawan, tercapainya inpeksi 100 % terhadap mutu produk dan tercapai komitmen terhadap pengedalian mutu jangka panjang. 6. Orang-orang yang tanggap Penerapan Sistem Kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan, pemasaran, SDM, tapi menggunakan lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga seluruh karyawan harus menguasai seluruh bidang dalam perusahan sesuai dengan jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam proses selalu ditandai dengan menyalanya lampu andon dan proses dihentikan dan seluruh karyawan terfokus pada perbaikan yang terkenal dengan istilh jidoka yaitu semua karyawan bertanggungjawab terhadap tercapaianya produk yang baik dan mencegah terjadinya kesalahan. 7. Menghilangkan ketidakpastian Untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dengan cara menjalin hubungan abadi dan memilki satu pemasok yang lokasinya berdekatan dengan

24 perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik perusahaan, sedang dalam proses produksi dengan cara menerapkan sistem produksi tarik dengan bantuan kartu kamban dan produksi campur merata (Heijunka) 8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak jangka panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas dalam mengadakan pesanan barang, pemesanan dalam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadakan perbaikan secara terus menerus dan berkesinambungan. I.5.3 Pengaruh Budaya Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Ada beberapa cara untuk memandang hubungan antara budaya organisasi dan efektifitas kerja dalam organisasi menurut Denison 24, yaitu sebagai berikut : 1. Efektifitas (kurangnya efektifitas) adalah fungsi dari nilai-nilai dan keyakinan yang dianut oleh para anggota organisasi. Nilai-nilai spesifik atau persetujuan akan nilai spesifik memengaruhi efektifitas. Gagasan ini mungkin merupakan penjelasan yang paling mistik mengapa budaya organisasi dapat memengaruhi kinerja organisasi. Meskipun demikian, keyakinan-keyakinan yang dianut dengan kuat, penghayatan misi atau konsistensi yang berasal dari sejumlah nilai dan keyakinan, memberikan dasar bagi tindakan terkoordinasi dalam suatu organisasi. 2. Efektifitas adalah fungsi dari peraturan-peraturan dan praktik-praktik yang digunakan perusahaan. Praktik-praktik spesifik, terutama yang merupakan bagian dari manajemen sumber daya manusia dan lingkungan internal 24 Tika, Moh. Pabundu Budaya Organisasi Dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta: Bumi Aksara.

25 sebuah organisasi memengaruhi kinerja dan efektifitas perusahaan. Cara tertentu dalam menyelesaikan konflik, merencanakan strategi, merancang pekerjaan atau membuat keputusan, akan menghasilkan kinerja yang lebih baik dalam jangka waktu pendek dan panjang. 3. Efektifitas adalah fungsi dari menerjemahkan nilai-nilai dan keyakinan inti ke dalam peraturan-peraturan dan praktik-praktik dengan cara yang konsisten. Visi pemimpin harus dioperasionalisasikan melalui tindakan. Membangun budaya kuat berimplementasi bahwa nilai-nilai dan tindakan sangat konsisten. Bentuk konsistensi ini sering disebut-sebut sebagai sumber kekuatan organisasi dan sebagai cara untuk memperbaiki kinerja dan efektifitas organisasi. Efektifitas adalah fungsi dari hubungan timbal balik antara nilai-nilai dan keyakinan inti, peraturan dan praktik organisasi, serta lingkungan bisnis dari sebuah organisasi. Oleh karena itu, tidak ada generalisasi yang dapat dibuat mengenai budaya dan efektifitas bila tidak membicarakan hubungan antara budaya dan lingkungan bisnisnya. Lingkungan tertentu mungkin menciptakan jenis budaya tertentu atau membutuhkan jenis budaya tertentu agar organisasi dapat bertahan hidup.

26 I.5.4 Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Menurut Atmosoeprapto efektivitas merupakan salah satu fungsi yang terdapat didalam produktivitas bersama dengan efisiensi. 25 Dalam produktivitas, jika efisiensi merupakan bagaimana kita mencampur berbagai sumber daya yang dimiliki secara tepat dan benar maka efektivitas menggambarkan sejauh mana tujuan suatu organisasi dapat dicapai. Burhanudin menyatakan produktivitas yang tinggi merupakan hasil dari efisiensi dan efektivitas yang tinggi. 26 Efisiensi dan efektivitas yang tinggi cenderung akan menghasilkan produktivitas yang tinggi pula. Sebaliknya apabila terjadi efisiensi dan efektivitas yang rendah kemungkinan ada kesalahan dalam pengelolaan organisasi, sehingga perlu dicari penyebab dan solusinya. Apabila efektivitas tinggi dan efisiensi rendah kemungkinan terjadi pemborosan, sebaliknya apabila terjadi efisiensi tinggi dan efektivitas rendah kemungkinan goal tidak akan tercapai. Oleh sebab itu organisasi atau perusahaan perlu memperbaiki produktivitas kerja para karyawannya. Konsep Kaizen seperti yang diuraikan sebelumnya meliputi Gerakan 5 S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke )dan Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action) adalah merupakan langkah-langkah menuju efisiensi dan efektivitas suatu proses produksi yang juga merupakan prinsip dari produktivitas. Dengan kata lain, apabila konsep Kaizen diterapkan denganbaik pada suatu perusahaan maka produktivitas kerja bias tercapai dengan baik. Maka hubungan antara Kaizen 25 Atmosoeprapto, Kisdarto. 2001, Produktivitas Aktualisasi Budaya Perusahaan: Mewujudkan Organisasi yang Efektif dan Efisien melalui SDM Berdaya, Jakarta: Elex Media Komputindo 26 pada 5 mei 2014)

27 dengan produktivitas sangat erat, sejalan, dan saling mendukung dalam upaya peningkatan produktivitas kerja. 27 Berkacadari penjelasan tersebut, dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa efektivitas merupakan bagian dari suatu produktivitas. Produktivitas yang tinggi merupakan cerminan dari efektivitas yang tinggi, begitu juga sebaliknya. BudayaKaizenyang diterapkan dengan baik di perusahaan akan dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Hal tersebut berarti budaya Kaizen berpengaruh positif terhadap produktivitas. Karena produktivitas merupakan fungsi dari efektivitas dan efisiensi, hal tersebut berarti budaya Kaizenyang diterapkan dengan baik juga berpengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan. Dengan demikian ada pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan. I.6 Hipotesis Hipotesis adalah jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan. 28 Adapun hipotesis yang dirumuskan peneliti dalam penelitian ini adalah: Ha : Terdapat pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan. Ho : Tidak terdapat pengaruh yang positif antara budaya Kaizen terhadap efektivitas kerja karyawan /410-implementasi-kaizen-untuk-meningkatkan-produktivitas-kerja(diakses pada 5 mei 2014) 28 Sugiono, Metode penelitian administrasi, Alfabeta, Bandung, 2005 Hal. 70

28 I.7 Definisi Konsep Konsep merupakan istilah dan definisi yang digunakan untuk menggambarkan secara abstrak kejadian, keadaan kelompok, atau individu yang menjadi pusat perhatian ilmu sosial. 29 Melalui konsep peneliti diharapkan akan dapat menyederhanakan pemikirannya dengan menggunakan satu istilah untuk beberapa kejadian (events) yang berkaitan satu sama lainnya.maka berdasarkan judul yang dipilih oleh peneliti, yang menjadi konsep dari peneliti ini adalah : 1. Budaya Kaizen adalah proses perbaikan yang terjadi secara terus menerus untuk memperbaiki cara kerja, meningkatkan mutu dan produktivitas output dengan cara antara lain menanamkan sikap disiplin terhadap karyawan serta menciptakan tempat kerja yang nyaman bagi karyawan yang melibatkan semua anggota dalam hierarki perusahaan, baik manajemen maupun karyawan. 2. Efektivitas adalah keberhasilan suatu aktivitas atau kegiatan dalam rangka mencapai sasaran atau tujuan awal yang telah ditentukan sebelumnya. Bila suatu tujuan dan sasaran dapat tercapai tepat pada waktunya, maka program tersebut dikatakan efektif. Namun sebaliknya, bila tujuan dan sasaran tidak dapat tercapai tepat pada waktunya, maka program tersebut dikatakan tidak efektif. I.8 Definisi Operasional Definisi Operasional adalah unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana caranya mengukur suatu variabel. Dengan kata lain, definisi 29 Singarimbun, Masri & Sofian Effendi, Metode Penelitian Survey, LPES, Jakarta, 2006 Hal. 33

29 operasional adalah semacam petunjuk pelaksanaan bagaimana caranya mengukur suatu variabel. 30 Melalui pengukuran ini dapat diketahui indikator apa saja sebagai pendukung untuk dianalisis dari variable variable tersebut. Adapun yang menjadi definisi operasional dalam penelitian ini yaitu: 1. Variabel Bebas (x) Budaya Kaizen diukur dengan menggunakan indikator sebagai berikut: a. Orientasi Pelanggan b. PMT (Pengendalian Mutu Terpadu) c. Gugus Kendali Mutu d. Sistem Saran e. Disiplin di tempat kerja f. Tepat Waktu g. Hubungan Kooperatif Karyawan-manajemen 2. Variabel terikat (y) efektivitas kerja diukur dengan indikator sebagai berikut: a. Kualitas b. Kuantitas c. Kesiagaan d. Efisiensi e. Stabilitas f. Semangat Kerja 30 Singarimbun, Masri & Sofian Effendi, Op Cit, Hal. 46