ANALISIS EFEKTIVITAS PENGELOLAAN KINERJA BERBASIS BALANCED SCORECARD PADA DIREKTORAT JENDERAL PAJAK STUDI KASUS LIMA KPP MADYA JAKARTA TAHUN 2013

Transkripsi

1 ANALISIS EFEKTIVITAS PENGELOLAAN KINERJA BERBASIS BALANCED SCORECARD PADA DIREKTORAT JENDERAL PAJAK STUDI KASUS LIMA KPP MADYA JAKARTA TAHUN 2013 Muhamad Syaifudin, Emil Bachtiar Departemen Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, Depok, Indonesia Abstrak Pendapatan negara dari perpajakan setiap tahun selalu mengalami kenaikan seiring dengan kenaikan belanja negara sehingga DJP dituntut untuk meningkatkan kinerjanya dalam mencapai target penerimaan pajak. KPP Madya Jakarta sebagai unit vertikal DJP berupaya untuk meningkatkan kinerja penerimaan pajaknya dengan melakukan pengelolaan kinerja berbasis balanced scorecard. Hasil studi ini menyimpulkan bahwa terhadap sistem balanced scorecard yang ada perlu dilakukan beberapa perbaikan dalam rangka mengefektifkan tugas dan fungsi DJP. Dari delapan belas indikator kinerja utama (IKU), hanya empat IKU yang mampu menggambarkan tingkat capaian realisasi penerimaan pajak, sembilan IKU perlu dilakukan perbaikan/penyempurnaan, dan lima IKU tidak perlu dilakukan perbaikan/penyempurnaan. Studi ini menyarankan agar IKU dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pelanggan dilakukan perbaikan/penyempurnaan; dan beberapa sasaran strategis pada sistem balanced scorecard dilakukan penyesuaian. Kata kunci: Balanced scorecard, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan, indikator kinerja utama, DJP. The Analysis of Effectiveness Balanced Scorecard-based Performance Management At the Directorate General of Taxation Case Study Five Jakarta Medium Tax Offices Year 2013 Abstract State revenues from taxation each year always increase along with the increase in government spending so that the DGT is required to improve its performance in achieving the target of tax revenue. Jakarta Medium Tax Offices as a vertical unit DGT seeks to improve the performance of tax revenue by the balanced scorecard-based performance management. The results of this study concludes that the balanced scorecard system that is necessary to do some improvements in order to streamline the tasks and functions of the DGT. Of eighteen key performance indicators, only four were able to describe the level of achievement of tax revenue, nine key performance indicator necessary repairs/refinement, and five key performance indicator and five key performance indicator did not have to do repairs/refinement. This study suggested that key performance indicator in learning and growth perspective, internal process perspective, and customer perspective repairs/improvements; some of the strategic objectives in a balanced scorecard system adjusted. Keywords: Balanced scorecard, learning and growth perspective, internal process perspective, customer perspective, key performance indicators, DGT.

2 PENDAHULUAN Pendapatan Negara setiap tahun selalu mengalami kenaikan seiring dengan kenaikan belanja Negara. Dalam APBN-P tahun 2014 ini, total pendapatan Negara sebesar triliun rupiah dengan komposisi penerimaan Negara dari pajak yaitu 76,21 persen atau triliun rupiah, penerimaan Negara bukan pajak sebesar 23,67 persen atau 387 triliun rupiah dan hibah sebesar 0,12 persen atau 2 triliun rupiah sedangkan total belanja Negara adalah sebesar 1.876,9 triliun rupiah (UU No.12 Tahun 2014 tentang APBN-P 2014). Tugas untuk mengamankan penerimaan Negara dari pajak ini diemban oleh Direktorat Jenderal Pajak (DJP), salah satu unit eselon I dibawah Kementerian Keuangan (Kemenkeu) Republik Indonesia. DJP senantiasa dituntut untuk mampu meningkatkan kinerjanya dalam mencapai target penerimaan pajak. Untuk memastikan keberhasilan pencapaian peningkatan kinerja organisasi dalam mengamankan penerimaan pajak, maka pada tahun 2007 dimulailah penyusunan rencana strategis (renstra) DJP untuk tahun Setelah renstra dihasilkan, hal berikutnya yang penting adalah memastikan seluruh program dalam renstra tersebut dapat dilaksanakan dengan baik. Untuk itu diperlukan pengelolaan kinerja untuk mengukur keberhasilan pelaksanaan program-program yang telah ditetapkan dalam renstra. Dalam renstra tersebut, ditetapkan sasaran-sasaran strategis (SS) organisasi setiap tahunnya yang kemudian dijadikan bahan penyusunan peta strategi. Peta strategi merupakan alat bagi pimpinan untuk memonitor jalannya fungsi supporting dan proses bisnis untuk memastikan output dan outcome suatu organisasi dapat tercapai. Hal ini merupakan filosofi dari ditetapkannya balanced scorecard (BSC) sebagai alat pengelolaan kinerja di Kemenkeu, dimana keberhasilan organisasi tergantung dari bagaimana fungsi supporting berjalan dengan baik dan proses bisnis telah dilakukan dengan optimal. Peraturan mengenai pengelolaan kinerja ini, diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 12/KMK.01/2010 tentang pengelolaan kinerja di lingkungan Kemenkeu yang kemudian disempurnakan dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 454/KMK.01/2011 tentang pengelolaan kinerja di lingkungan Kemenkeu dengan menggunakan sistem manajemen kinerja berbasis balanced scorecard yang mengatur pengelolaan kinerja organisasi dan pengelolaan kinerja pegawai untuk seluruh unit organisasi di lingkungan Kemenkeu yang memiliki peta strategi. Peraturan ini kemudian ditindaklanjuti DJP dengan mengeluarkan Keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP-105/PJ/2012 tentang pengelolaan kinerja di lingkungan DJP yang

3 mencakup seluruh unit organisasi di lingkungan DJP. Peraturan ini mulai berlaku pada tanggal 1 Januari Pada tahun 2012, saat dimulainya pengelolaan kinerja berbasis BSC, persentase realisasi penerimaan pajak DJP secara Nasional hanya 94,44% atau mengalami penurunan dibandingkan pada tahun 2011 yang mencapai 97,26%. Pada tahun 2013, persentase realisasi penerimaan pajak secara Nasional juga mengalami penurunan dibandingkan tahun 2012 yang hanya mencapai 92,57%. Penurunan persentase realisasi penerimaan pajak tersebut juga terjadi di lima KPP Madya Jakarta. Total persentase realisasi penerimaan pajak di lima KPP Madya Jakarta mengalami penurunan pada tahun 2012 yang hanya mencapai 92,57%, dan ,70% jika dibandingkan realisasi penerimaan pajak pada tahun 2011 yang mencapai 93,67%. Lima KPP Madya Jakarta tersebut menyumbang sekitar tujuh sampai delapan persen dari total penerimaan pajak DJP secara Nasional. Penulis bermaksud melakukan studi mengapa setelah penerapan pengelolaan kinerja berbasis balanced scorecard malah terjadi penurunan kinerja realisasi penerimaan pajak?. Studi ini bertujuan untuk mengevaluasi efektivitas reformasi perpajakan melalui pengelolaan kinerja berbasis balanced scorecard. Tinjauan literatur balanced scorecard diuraikan pada bagian kedua makalah ini. Bagian ketiga menjelaskan metode kajian yang dilakukan dan objek studi. Bagian keempat makalah ini menganalisis kinerja organisasi, kinerja perspektif, sasaran strategis, indikator kinerja utama dalam balanced scorecard DJP, dan evaluasi atas indikator kinerja utama dan sasaran strategis di DJP. Selanjutnya simpulan dan saran dikemukakan di bagian penutup. TINJAUAN PUSTAKA Efektivitas berasal dari kata efektif yang mengandung pengertian dicapainya keberhasilan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Efektivitas selalu berkaitan dengan hubungan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yang telah dicapai. Pengelolaan atau manajemen kinerja menurut Wibowo (2007) adalah gaya manajemen dalam mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi. Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja keuangan masa depan,

4 balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996). Perspektif Balanced Scorecard Terdapat empat perspektif yang digunakan dalam balanced scorecard, yaitu keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal business process), dan pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth). Keempat perspektif tersebut harus memberikan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif dan ukuran subjektif. Perspektif keuangan dalam balanced scorecard untuk sektor privat menggambarkan mengenai keberhasilan di aspek keuangan apa yang harus diperlihatkan kepada para pemegang saham. Ukuran ini memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan dapat memberikan kontribusi kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan dan ukuran keuangan memainkan peran ganda, yaitu menentukan kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir dari tujuan dan ukuran perspektif yang lain. Perspektif pelanggan dalam balanced scorecard menggambarkan mengenai apa yang harus kita perlihatkan kepada pelanggan dalam rangka mewujudkan visi kita. Ukuran yang digunakan terdiri dari ukuran generik dan ukuran spesifik. Ukuran generik terdiri dari kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Kepuasan pelanggan akan mempengaruhi retensi pelanggan dan akuisisi pelanggan. Akuisisi pelanggan dan retensi pelanggan akan mempengaruhi profitabilitas pelanggan dan akhirnya akan mempengaruhi pangsa pasar. Ukuran spesifik tergantung kepada proposisi nilai yang akan diberikan kepada pelanggan. Proposisi nilai pelanggan merupakan pernyataan tentang atribut yang diberikan perusahaan kepada produk/jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Proposisi nilai pelanggan merupakan sebuah fungsi dari tiga variabel lain (Kaplan dan Norton, 1996), yaitu: atribut produk/jasa, hubungan pelanggan, serta citra dan reputasi. Perspektif proses bisnis internal dalam balanced scorecard menggambarkan mengenai proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik untuk menyenangkan para pemegang

5 saham dan pelanggan kita. Proses bisnis yang diidentifikasi tersebut harus memungkinkan perusahaan untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan dan memenuhi harapan keuntungan keuangan kepada pemegang saham. Rantai nilai proses bisnis internal menurut pendekatan balanced scorecard terdiri dari tiga bagian, yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual (Kaplan dan Norton, 1996). Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam balanced scorecard menggambarkan mengenai bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri untuk mewujudkan visi kita. Dalam perspektif ini diidentifikasi suatu infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam rangka menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Menurut Kaplan dan Norton (1996) terdapat tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu kapabilitas pegawai, kapabilitas sistem informasi, serta motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan. Keempat perspektif tersebut saling berhubungan dan memiliki hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara keempatnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan modal dasar organisasi. Modal dasar yang baik dan kuat akan menjadikan organisasi mampu menjalankan roda proses bisnis utama dengan baik. Selanjutnya dengan proses bisnis yang baik, organisasi mampu memenuhi keinginan pelanggan dengan baik dan mampu memuaskan para pelanggannya. Pada akhirnya kepuasan pelanggan menjadikan pelanggan loyal dan organisasi akan memperoleh keuntungan keuangan. Untuk membangun balanced scorecard yang dapat dikaitkan dengan strategi organisasi maka dari visi, misi organisasi diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategis yang tergambar dalam peta strategis organisasi perlu memperhatikan tiga prinsip (Kaplan dan Norton, 1996) berikut: a. Hubungan sebab akibat Sebuah balanced scorecard yang disusun secara semestinya seharusnya dapat menjelaskan strategi organisasi melalui urutan hubungan sebab-akibat. Hubungan tersebut dapat dinyatakan dengan suatu urutan pernyataan jika-maka. b. Faktor pendorong kinerja Sebuah balanced scorecard yang baik seharusnya memiliki bauran dari ukuran outcome dan ukuran pendorong kinerja.

6 c. Keterkaitan dengan masalah keuangan Hubungan sebab akibat dari seluruh ukuran dalam balanced scorecard seharusnya terkait dengan sasaran keuangan yang merupakan tujuan puncak/utama dari organisasi sektor privat yang mencari laba. Balanced scorecard yang terbaik akan menjelaskan cerita strategi dengan baik sehingga strategi dapat disimpulkan sebagai kumpulan dari tujuan-tujuan, langkah-langkah, dan hubungan diantara mereka (Kaplan dan Norton, 1996). Metode Analisis Efektivitas Balanced Scorecard Untuk dapat menilai efektivitas suatu sistem balanced scorecard, maka menganut pernyataan Kaplan dan Norton (1996) yang menyatakan bahwa balanced scorecard yang terbaik akan menjelaskan cerita strategi dengan baik sehingga strategi dapat disimpulkan sebagai kumpulan dari tujuan-tujuan, langkah-langkah, dan hubungan diantara mereka, maka kita akan menganalisis efektivitas balanced scorecard dengan tiga prinsip dari Kaplan dan Norton (1996) yaitu : hubungan sebab akibat, faktor pendorong kinerja, dan keterkaitan dengan masalah keuangan. METODE STUDI Studi ini dirancang bersifat kualitatif. Pengumpulan data yang digunakan pada studi ini dilakukan melalui dua metode, yaitu: a. Dokumentasi Metode dokumentasi ini dilakukan dengan mempelajari dokumen di KPP Madya Jakarta yaitu laporan kinerja organisasi, laporan penerimaan pajak, data, dan dokumen lain yang digunakan dalam mendukung pengolahan data dalam penelitian ini. b. Studi Literatur Literatur yang dipilih oleh Penulis adalah jurnal ilmiah, artikel, dan berbagai sumber lainnya. Di dalam studi ini, peneliti memberikan batasan obyek yang akan dibahas hanya pada pelaksanaan balanced scorecard di lima KPP Madya Jakarta pada tahun 2013.

7 Balanced Scorecard di KPP Madya Jakarta Sesuai dengan Keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP-105/PJ/2012 tentang pengelolaan kinerja di lingkungan DJP, KPP Madya Jakarta juga melaksanakan pengelolaan kinerja berbasis balanced scorecard pada tahun 2012 sampai sekarang. Pada gambar 1 berikut adalah peta strategi dan sasaran strategis dari balanced scorecard di KPP Madya Jakarta Tahun Gambar 1 Peta Strategi KPP Madya Jakarta Tahun 2013 Sumber : KPP Madya Jakarta, 2013

8 No IKU Tabel 1 Nilai Kinerja Organisasi KPP Madya Jakarta Tahun 2013 IKU Bobot KPP A KPP B KPP C Indeks Capaian Nilai Bobot Indeks Capaian Stakeholders Perspective 35,00% 71,31% 24,96% 35,00% 86,45% 30,26% 35,00% 56,11% 19,64% 35,00% 61,33% 21,46% 35,00% 94,65% 33,13% SS-1 Penerimaan Pajak Negara yang Optimal 100,00% 71,31% 71,31% 100,00% 86,45% 86,45% 100,00% 56,11% 56,11% 100,00% 61,33% 61,33% 100,00% 94,65% 94,65% 1 Persentase Realisasi Penerimaan Pajak 57,14% 88,80% 50,74% 57,14% 97,00% 55,43% 57,14% 85,62% 48,93% 57,14% 86,14% 49,22% 57,14% 92,00% 60,84% 2 Persentase Pertumbuhan Realisasi Penerimaan Pajak 42,86% 48,00% 20,57% 42,86% 72,39% 31,02% 42,86% 16,76% 7,18% 42,86% 28,25% 12,11% 42,86% 79,00% 33,81% Customer Perspective 15,00% 109,35% 16,40% 15,00% 105,26% 15,79% 15,00% 99,42% 14,91% 15,00% 102,07% 15,31% 15,00% 102,53% 15,38% SS-2 Tingkat Kepatuhan Wajib Pajak yang Tinggi 100,00% 109,35% 109,35% 100,00% 105,26% 105,26% 100,00% 99,42% 99,42% 100,00% 102,07% 102,07% 100,00% 102,53% 102,53% 3 Persentase Tingkat Kepatuhan Formal Wajib Pajak 100,00% 109,35% 109,35% 100,00% 105,26% 105,26% 100,00% 99,42% 99,42% 100,00% 102,07% 102,07% 100,00% 102,53% 102,53% Internal Process Perspective 30,00% 108,37% 32,51% 30,00% 110,44% 33,13% 30,00% 111,64% 33,49% 30,00% 114,27% 34,28% 30,00% 118,87% 35,66% SS-3 Peningkatan Efektivitas Pelayanan dan Penyuluhan 33,33% 120,00% 40,00% 36,00% 113,33% 40,80% 33,33% 120,00% 40,00% 33,33% 115,50% 38,50% 33,33% 116,65% 38,88% 4 Persentase Tindak Lanjut Pengaduan Pelayanan Perpajakan 35,71% 120,00% 42,86% 33,33% 120,00% 40,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 35,71% 120,00% 42,85% 5 Persentase Realisasi Penyuluhan sesuai Renstra 28,57% 120,00% 34,29% 33,33% 100,00% 33,33% 44,44% 120,00% 53,33% 45,00% 110,00% 49,50% 28,57% 108,00% 30,95% 6 Persentase Jumlah WP yang Dilakukan Sosialisasi 35,71% 120,00% 42,86% 33,33% 120,00% 40,00% 55,56% 120,00% 66,67% 55,00% 120,00% 66,00% 35,71% 120,00% 42,85% SS-4 Peningkatan Efektivitas Pengawasan 33,33% 112,38% 37,46% 36,00% 110,91% 39,93% 33,33% 94,94% 31,64% 33,33% 113,85% 37,95% 33,33% 119,99% 39,99% 7 Persentase Tindak Lanjut Pemanfaatan Data Approweb oleh A 27,27% 120,00% 32,73% 27,27% 100,00% 27,27% 27,27% 120,00% 32,73% 27,27% 120,00% 32,73% 27,27% 120,00% 32,72% 8 Persentase Pemenuhan Pembetulan SPT Tahunan PPh 27,27% 120,00% 32,73% 18,18% 100,00% 18,18% 27,27% 120,00% 32,73% 27,27% 97,45% 26,58% 27,27% 120,00% 32,72% 9 Persentase Realisasi Penyelesaian Pemeriksaan 18,18% 120,00% 21,82% 27,27% 120,00% 32,73% 18,18% 120,00% 21,82% 18,18% 120,00% 21,82% 18,18% 120,00% 21,82% 10 Persentase Realisasi Penerimaan Hasil Pemeriksaan 27,27% 92,07% 25,11% 27,27% 120,00% 32,73% 27,27% 28,10% 7,66% 27,27% 120,00% 32,73% 27,27% 120,00% 32,72% SS-5 Peningkatan Efektivitas Penegakan Hukum 33,33% 92,74% 30,91% 28,00% 106,12% 29,71% 33,33% 120,00% 40,00% 33,33% 113,46% 37,82% 33,33% 120,00% 40,00% 11 Persentase Pencairan Piutang Pajak 57,14% 120,00% 68,57% 42,86% 114,29% 48,98% 57,14% 120,00% 68,57% 57,14% 120,00% 68,57% 57,14% 120,00% 68,57% 12 Persentase Jumlah Penerimaan Pajak dari Pencairan Piutang P 42,86% 56,38% 24,16% 57,14% 100,00% 57,14% 42,86% 120,00% 51,43% 42,86% 104,73% 44,88% 42,86% 120,00% 51,43% Learning and Growth Perspective 20,00% 105,85% 21,17% 20,00% 126,00% 25,20% 20,00% 107,41% 21,54% 20,00% 106,74% 21,35% 20,00% 106,66% 21,33% SS-6 Penataan Struktur Organisasi yang Efektif 33,33% 110,00% 36,67% 33,33% 52,63% 17,54% 33,33% 113,13% 37,71% 33,33% 112,63% 37,54% 33,33% 112,63% 37,54% 13 Persentase Mitigasi Risiko yang Selesai Dijalankan 50,00% 120,00% 60,00% 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 115,46% 57,73% 50,00% 120,00% 60,00% 50,00% 120,00% 60,00% 14 Persentase Tindak Lanjut atas Temuan Itjen/BPK/BPKP 50,00% 100,00% 50,00% 50,00% 105,26% 52,63% 50,00% 110,80% 55,40% 50,00% 105,26% 52,63% 50,00% 105,00% 52,63% SS-7 Sistem Manajemen yang Handal 33,33% 100,00% 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 100,00% 33,33% 33,33% 100,00% 33,33% 33,33% 100,00% 33,33% 15 Persentase Akurasi Data SIKKA 100,00% 100,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% SS-8 Peningkatan Kapasitas Lembaga 33,33% 107,54% 35,85% 100,00% 108,46% 108,46% 33,33% 110,01% 36,67% 33,33% 107,62% 35,87% 33,33% 107,37% 35,79% 16 Persentase Pegawai yang Memenuhi Standar Jamlat 29,41% 120,00% 35,29% 29,41% 120,00% 35,29% 29,41% 120,00% 35,29% 29,41% 120,00% 35,29% 29,41% 120,00% 35,29% 17 Persentase Penyerapan DIPA non Belanja Pegawai 35,29% 102,64% 36,23% 35,29% 105,26% 37,15% 35,29% 109,74% 38,73% 35,29% 103,70% 36,60% 35,29% 102,00% 36,07% 18 Persentase Penyelesaian Kegiatan Dalam DIPA 35,29% 102,64% 36,01% 35,29% 102,04% 36,01% 35,29% 102,04% 36,01% 35,29% 101,22% 35,72% 35,29% 102,00% 36,01% Nilai Kinerja Organisasi (NKO) 95,04% 104,38% 89,59% 92,40% 105,50% Nilai Bobot Indeks Capaian Nilai Bobot KPP D Indeks Capaian Sumber : Data NKO dari Lima KPP Madya Jakarta, 2013 (telah diolah kembali) Nilai Bobot KPP E Indeks Capaian Nilai Proses penghitungan NKO untuk unit yang memiliki peta strategi dapat digambarkan pada gambat 2 berikut: Gambar 2 Proses Penghitungan NKO Sumber : Keputusan Dirjen Pajak Nomor KEP-105/PJ/2012 Secara sederhana, formula perhitungan NKO adalah sebagai berikut: 1. Indeks Capaian = Realisasi : Target. 2. NSS = Σ (Capaian IKU x Bobot Akhir IKU) Nilai Sasaran Strategis (NSS) adalah nilai yang menunjukkan konsolidasi dari seluruh IKU di dalam satu sasaran strategis. 3. NKP = (Σ NSS / ΣSS) x Bobot Perspektif

9 Nilai Kinerja Perspektif (NKP) adalah nilai yang menunjukkan konsolidasi dari seluruh NSS dalam satu perspektif. 4. NKO = Σ NKP Nilai Kinerja Organisasi (NKO) menunjukkan konsolidasi dari seluruh nilai perspektif dalam satu peta strategi. Penentuan besaran pembobotan tiap perspektif ditentukan berdasarkan fokus strategi organisasi. Prosedur penentuan bobot perspektif pada unit organisasi yang memiliki peta strategi sesuai dengan tabel 2 berikut: Tabel 2 : Penentuan Bobot Perspektif No Tingkat Organisasi Penentuan Bobot Perspektif 1 Unit Eselon I Konsensus bersama antara Kepala Pusat Analisis dan (Kemenkeu-One) Harmonisasi Kebijakan (PUSHAKA) sebagai Pengelola Kinerja Kemenkeu dan Pimpinan DJP. 2 Unit Eselon II (Kemenkeu-Two) Konsensus bersama antara Pengelola Kinerja Eselon I dan masing-masing Pimpinan Unit Eselon II yang bersangkutan. 3 Unit Eselon III dengan Peta Strategi (Kemenkeu-Three) Konsensus bersama antara Pengelola Kinerja Unit Eselon II dan masing-masing Pimpinan Unit Eselon III pada unit yang bersangkutan. Sumber : Keputusan Dirjen Pajak Nomor KEP-105/PJ/2012 PEMBAHASAN Sebelum melakukan pembahasan, Penulis akan melakukan pengujian terlebih dahulu terhadap hasil pencapaian nilai kinerja organisasi (NKO) dari masing-masing KPP Madya Jakarta. Pengujian pertama dilakukan dengan menguji hasil perkalian antara bobot dengan indeks capaian untuk memastikan kebenaran penghitungan nilai kinerja sehingga tidak terjadi salah hitung. Hal tersebut penulis lakukan karena dari indikasi awal ada nilai kinerja yang salah hitung dari salah satu KPP. Pengujian kedua dilakukan untuk menguji jumlah nilai dari masing-masing indikator kinerja utama (IKU) yang akan menjadi nilai sasaran strategis (SS), jumlah nilai SS akan menjadi nilai perspektif dan jumlah nilai perspektif akan menjadi NKO. Pengujian dapat dilihat pada tabel 3.

10 Tabel 3 Pengujian NKO KPP Madya Jakarta Tahun 2013 Nomor IKU KPP A KPP B KPP C KPP D KPP E Data Uji 1 Uji 2 Data Uji 1 Uji 2 Data Uji 1 Uji 2 Data Uji 1 Uji 2 Data Uji 1 Uji 2 Stakeholders 24,96% 24,96% 24,96% 30,26% 30,26% 30,26% 19,64% 19,64% 19,64% 21,46% 21,47% 21,46% 33,13% 33,13% 30,25% SS-1 71,31% 71,31% 71,31% 86,45% 86,45% 86,45% 56,11% 56,11% 56,11% 61,33% 61,33% 61,33% 94,65% 94,65% 86,43% 1 50,74% 50,74% 50,74% 55,43% 55,43% 55,43% 48,93% 48,92% 48,92% 49,22% 49,22% 49,22% 60,84% 52,57% 52,57% 2 20,57% 20,57% 20,57% 31,02% 31,03% 31,03% 7,18% 7,18% 7,18% 12,11% 12,11% 12,11% 33,81% 33,86% 33,86% Customer 16,40% 16,40% 16,40% 15,79% 15,79% 15,79% 14,91% 14,91% 14,91% 15,31% 15,31% 15,31% 15,38% 15,38% 15,38% SS-2 109,35% 109,35% 109,35% 105,26% 105,26% 105,26% 99,42% 99,42% 99,42% 102,07% 102,07% 102,07% 102,53% 102,53% 102,53% 3 109,35% 109,35% 109,35% 105,26% 105,26% 105,26% 99,42% 99,42% 99,42% 102,07% 102,07% 102,07% 102,53% 102,53% 102,53% Internal Process 32,51% 32,51% 32,51% 33,13% 33,13% 33,13% 33,49% 33,49% 33,49% 34,28% 34,28% 34,28% 35,66% 35,66% 35,65% SS-3 40,00% 40,00% 39,99% 40,80% 40,80% 40,80% 40,00% 40,00% 40,00% 38,50% 38,50% 38,50% 38,88% 38,88% 38,85% 4 42,86% 42,85% 42,85% 40,00% 40,00% 40,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 42,85% 42,85% 42,85% 5 34,29% 34,28% 34,28% 33,33% 33,33% 33,33% 53,33% 53,33% 53,33% 49,50% 49,50% 49,50% 30,95% 30,86% 30,86% 6 42,86% 42,85% 42,85% 40,00% 40,00% 40,00% 66,67% 66,67% 66,67% 66,00% 66,00% 66,00% 42,85% 42,85% 42,85% SS-4 37,46% 37,46% 37,45% 39,93% 39,93% 39,92% 31,64% 31,64% 31,64% 37,95% 37,95% 37,94% 39,99% 39,99% 39,99% 7 32,73% 32,72% 32,72% 27,27% 27,27% 27,27% 32,73% 32,72% 32,72% 32,73% 32,72% 32,72% 32,72% 32,72% 32,72% 8 32,73% 32,72% 32,72% 18,18% 18,18% 18,18% 32,73% 32,72% 32,72% 26,58% 26,57% 26,57% 32,72% 32,72% 32,72% 9 21,82% 21,82% 21,82% 32,73% 32,72% 32,72% 21,82% 21,82% 21,82% 21,82% 21,82% 21,82% 21,82% 21,82% 21,82% 10 25,11% 25,11% 25,11% 32,73% 32,72% 32,72% 7,66% 7,66% 7,66% 32,73% 32,72% 32,72% 32,72% 32,72% 32,72% SS-5 30,91% 30,91% 30,91% 29,71% 29,71% 29,71% 40,00% 40,00% 40,00% 37,82% 37,82% 37,81% 40,00% 40,00% 40,00% 11 68,57% 68,57% 68,57% 48,98% 48,98% 48,98% 68,57% 68,57% 68,57% 68,57% 68,57% 68,57% 68,57% 68,57% 68,57% 12 24,16% 24,16% 24,16% 57,14% 57,14% 57,14% 51,43% 51,43% 51,43% 44,88% 44,89% 44,89% 51,43% 51,43% 51,43% Learning and Growth 21,17% 21,17% 21,18% 25,20% 25,20% 25,20% 21,54% 21,48% 21,54% 21,35% 21,35% 21,35% 21,33% 21,33% 21,32% SS-6 36,67% 36,66% 36,66% 17,54% 17,54% 17,54% 37,71% 37,71% 37,71% 37,54% 37,54% 37,54% 37,54% 37,54% 37,50% 13 60,00% 60,00% 60,00% 0,00% 0,00% 0,00% 57,73% 57,73% 57,73% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 14 50,00% 50,00% 50,00% 52,63% 52,63% 52,63% 55,40% 55,40% 55,40% 52,63% 52,63% 52,63% 52,63% 52,50% 52,50% SS-7 33,33% 33,33% 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 33,33% 33,33% 33,33% 33,33% 33,33% 33,33% 33,33% 33,33% ,00% 100,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% SS-8 35,85% 35,84% 35,91% 108,46% 108,46% 108,45% 36,67% 36,67% 36,67% 35,87% 35,87% 35,87% 35,79% 35,79% 35,76% 16 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 35,29% 17 36,23% 36,22% 36,22% 37,15% 37,15% 37,15% 38,73% 38,73% 38,73% 36,60% 36,60% 36,60% 36,07% 36,00% 36,00% 18 36,01% 36,22% 36,22% 36,01% 36,01% 36,01% 36,01% 36,01% 36,01% 35,72% 35,72% 35,72% 36,01% 36,00% 36,00% NKO 95,04% 95,04% 95,05% 104,38% 104,38% 104,38% 89,59% 89,53% 89,58% 92,40% 92,41% 92,40% 105,50% 105,50% 102,60% Sumber : Data NKO KPP Madya Jakarta, 2013 (telah diolah kembali) Tabel 4 Persentase Realisasi Penerimaan Pajak KPP Madya Jakarta Tahun 2013 KPP Madya 2013 No Urutan Jakarta Rencana Realisasi % 1 A 8,899 7,902 88,796% 3 2 B 13,288 12,960 97,532% 1 3 C 30,612 26,210 85,620% 5 4 D 7,460 6,435 86,260% 4 5 E 21,508 19,842 92,254% 2 Sumber : Data KPP Madya Jakarta, 2013 (telah diolah kembali) Untuk bisa menggunakan data NKO sebagai data analisis, maka kita akan menggunakan bobot penghitungan NKO dari KPP B sebagai tolok ukur (benchmark) dikarenakan KPP B mendapatkan realisasi penerimaan pajak tertinggi dan nilai kinerja organisasi yang tertinggi juga. Dan sebelum menggunakan bobot KPP B sebagai tolok ukur, maka penulis akan melakukan pengujian terlebih dahulu bobot yang digunakan oleh KPP B, apakah sudah memenuhi ketentuan pembobotan yaitu total bobot empat perspektif adalah seratus persen, total bobot SS dalam satu

11 perspektif adalah seratus persen, dan total bobot IKU dalam satu SS adalah seratus persen. Pengujian bobot B dapat dilihat pada tabel 5 berikut: No IKU Stakeholders Perspective Tabel 5 Perubahan Bobot KPP B IKU SS-1 Penerimaan Pajak Negara yang Optimal KPP B Bobot setelah Bobot Keterangan pembetulan 35,00% Sesuai 35,00% 100,00% Sesuai 100,00% 1 Persentase Realisasi Penerimaan Pajak 57,14% Sesuai 57,14% 2 Persentase Pertumbuhan Realisasi Penerimaan Pajak 42,86% Sesuai 42,86% Customer Perspective 15,00% Sesuai 15,00% SS-2 Tingkat Kepatuhan Wajib Pajak yang Tinggi 100,00% Sesuai 100,00% 3 Persentase Tingkat Kepatuhan Formal Wajib Pajak 100,00% Sesuai 100,00% Internal Process Perspective 30,00% Sesuai 30,00% SS-3 Peningkatan Efektivitas Pelayanan dan Penyuluhan 36,00% Sesuai 36,00% 4 Persentase Tindak Lanjut Pengaduan Pelayanan Perpajakan 33,33% Sesuai 33,33% 5 Persentase Realisasi Penyuluhan sesuai Renstra 33,33% Sesuai 33,33% 6 Persentase Jumlah WP yang Dilakukan Sosialisasi 33,33% Sesuai 33,33% SS-4 Peningkatan Efektivitas Pengawasan 36,00% Sesuai 36,00% 7 Persentase Tindak Lanjut Pemanfaatan Data Approweb oleh AR 27,27% Sesuai 27,27% 8 Persentase Pemenuhan Pembetulan SPT Tahunan PPh 18,18% Sesuai 18,18% 9 Persentase Realisasi Penyelesaian Pemeriksaan 27,27% Sesuai 27,27% 10 Persentase Realisasi Penerimaan Hasil Pemeriksaan 27,27% Sesuai 27,27% SS-5 Peningkatan Efektivitas Penegakan Hukum 28,00% Sesuai 28,00% 11 Persentase Pencairan Piutang Pajak 42,86% Sesuai 42,86% 12 Persentase Jumlah Penerimaan Pajak dari Pencairan Piutang Pajak 57,14% Sesuai 57,14% Learning and Growth Perspective 20,00% Sesuai 20,00% SS-6 Penataan Struktur Organisasi yang Efektif 33,33% Sesuai 33,33% 13 Persentase Mitigasi Risiko yang Selesai Dijalankan 0,00% Revisi 50,00% 14 Persentase Tindak Lanjut atas Temuan Itjen/BPK/BPKP 50,00% Sesuai 50,00% SS-7 Sistem Manajemen yang Handal 0,00% Sesuai 0,00% 15 Persentase Akurasi Data SIKKA 0,00% Sesuai 0,00% SS-8 Peningkatan Kapasitas Lembaga 100,00% Revisi 66,66% 16 Persentase Pegawai yang Memenuhi Standar Jamlat 29,41% Sesuai 29,41% 17 Persentase Penyerapan DIPA non Belanja Pegawai 35,29% Sesuai 35,29% 18 Persentase Penyelesaian Kegiatan Dalam DIPA 35,29% Sesuai 35,29% Dengan menggunakan dua data yaitu: data realisasi penerimaan pajak dan data NKO hasil pengujian kedua setelah disesuaikan dengan bobot penghitungan NKO dari KPP B, kita akan melakukan analisis untuk mengetahui hubungan antara capaian NKO dengan persentase realisasi penerimaan pajak di lima KPP Madya Jakarta. Data NKO yang disesuaikan dengan bobot KPP B dapat kita lihat pada tabel 6 di bawah ini.

12 Tabel 6 Nilai Kinerja Organisasi KPP Setelah Menggunakan Bobot KPP B KPP A KPP B KPP C KPP D KPP E No. IKU Bobot Indeks Indeks Indeks Indeks Indeks Nilai Nilai Nilai Nilai Capaian Capaian Capaian Capaian Capaian Nilai Stakeholders 35,00% 71,31% 24,96% 86,45% 30,26% 56,11% 19,64% 61,33% 21,46% 86,43% 30,25% SS-1 100,00% 71,31% 71,31% 86,45% 86,45% 56,11% 56,11% 61,33% 61,33% 86,43% 86,43% 1 57,14% 88,80% 50,74% 97,00% 55,43% 85,62% 48,92% 86,14% 49,22% 92,00% 52,57% 2 42,86% 48,00% 20,57% 72,39% 31,03% 16,76% 7,18% 28,25% 12,11% 79,00% 33,86% Customer 15,00% 109,35% 16,40% 105,26% 15,79% 99,42% 14,91% 102,07% 15,31% 102,53% 15,38% SS-2 100,00% 109,35% 109,35% 105,26% 105,26% 99,42% 99,42% 102,07% 102,07% 102,53% 102,53% 3 100,00% 109,35% 109,35% 105,26% 105,26% 99,42% 99,42% 102,07% 102,07% 102,53% 102,53% Internal 30,00% 107,07% 32,12% 110,43% 33,13% 96,57% 28,97% 100,47% 30,14% Process 118,55% 35,57% SS-3 36,00% 119,99% 43,20% 113,32% 40,80% 79,99% 28,80% 76,66% 27,60% 115,99% 41,76% 4 33,33% 120,00% 40,00% 120,00% 40,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 120,00% 40,00% 5 33,33% 120,00% 40,00% 100,00% 33,33% 120,00% 40,00% 110,00% 36,66% 108,00% 36,00% 6 33,33% 120,00% 40,00% 120,00% 40,00% 120,00% 40,00% 120,00% 40,00% 120,00% 40,00% SS-4 36,00% 112,37% 40,45% 110,90% 39,92% 94,93% 34,17% 115,89% 41,72% 119,99% 43,20% 7 27,27% 120,00% 32,72% 100,00% 27,27% 120,00% 32,72% 120,00% 32,72% 120,00% 32,72% 8 18,18% 120,00% 21,82% 100,00% 18,18% 120,00% 21,82% 97,45% 17,72% 120,00% 21,82% 9 27,27% 120,00% 32,72% 120,00% 32,72% 120,00% 32,72% 120,00% 32,72% 120,00% 32,72% 10 27,27% 92,07% 25,11% 120,00% 32,72% 28,10% 7,66% 120,00% 32,72% 120,00% 32,72% SS-5 28,00% 83,65% 23,42% 106,12% 29,71% 120,00% 33,60% 111,27% 31,16% 120,00% 33,60% 11 42,86% 120,00% 51,43% 114,29% 48,98% 120,00% 51,43% 120,00% 51,43% 120,00% 51,43% 12 57,14% 56,38% 32,22% 100,00% 57,14% 120,00% 68,57% 104,73% 59,84% 120,00% 68,57% Learning and 20,00% 108,48% 21,70% 89,83% 17,97% 111,05% 22,21% 109,27% 21,85% Growth 109,01% 21,80% SS-6 33,33% 110,00% 36,66% 52,63% 17,54% 113,13% 37,71% 112,63% 37,54% 112,50% 37,50% 13 50,00% 120,00% 60,00% 0,00% 0,00% 115,46% 57,73% 120,00% 60,00% 120,00% 60,00% 14 50,00% 100,00% 50,00% 105,26% 52,63% 110,80% 55,40% 105,26% 52,63% 105,00% 52,50% SS-7 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 15 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% SS-8 66,66% 107,74% 71,82% 108,45% 72,29% 110,03% 73,35% 107,61% 71,73% 107,28% 71,52% 16 29,41% 120,00% 35,29% 120,00% 35,29% 120,00% 35,29% 120,00% 35,29% 120,00% 35,29% 17 35,29% 102,64% 36,22% 105,26% 37,15% 109,74% 38,73% 103,70% 36,60% 102,00% 36,00% 18 35,29% 102,64% 36,22% 102,04% 36,01% 102,04% 36,01% 101,22% 35,72% 102,00% 36,00% NKO AWAL 95,05% 104,38% 89,58% 92,40% 102,60% NKO AKHIR 95,18% 97,14% 85,73% 88,77% 103,00% Sumber : Data NKO KPP Madya Jakarta, 2013 (telah diolah kembali) Analisis Kinerja Organisasi Penulis menganalisis efektivitas pengelolaan kinerja melalui pencapaian NKO dengan realisasi penerimaan pajak. Tabel 7 Urutan Pencapaian Realisasi Penerimaan Pajak dan NKO Tahun 2013 KPP Madya Jakarta KPP A KPP B KPP C KPP D KPP E Realisasi Penerimaan Pajak Nilai Kinerja Organisasi Sumber : Data Lima KPP Madya Jakarta, 2013 (telah diolah kembali)

13 Dari tabel 7, Penulis dapat mengambil kesimpulan bahwa tidak adanya hubungan antara urutan pencapaian NKO dan urutan realisasi penerimaan pajak yaitu KPP yang mendapatkan NKO tertinggi belum tentu mendapatkan realisasi penerimaan pajak yang tertinggi juga. Dan tingkat keberhasilan pencapaian NKO belum dapat menggambarkan tingkat keberhasilan pencapaian realisasi penerimaan pajak seratus persen. Hal tersebut digambarkan dengan KPP dengan NKO lebih dari seratus persen ternyata tidak mendapatkan persentase realisasi penerimaan pajak yang seratus persen juga. Analisis Kinerja Perspektif Penulis menganalisis efektivitas pengelolaan kinerja melalui pencapaian nilai kinerja perspektif (NKP) dengan realisasi penerimaan pajak. Tabel 8 Urutan Pencapaian Realisasi Penerimaan Pajak dan NKP Urutan Realisasi Penerimaan Pajak KPP B KPP E KPP A KPP D KPP C Stakeholder Perspective KPP B KPP E KPP A KPP D KPP C Customer Perspective KPP A KPP B KPP E KPP D KPP C Internal Process Perspective KPP E KPP B KPP A KPP D KPP C Learning&Growth Pers. KPP C KPP D KPP E KPP A KPP B Sumber : NKO Lima KPP Madya Jakarta, 2013 (telah diolah kembali) Dan data tabel 8 tersebut, Penulis mengambil suatu simpulan bahwa hanya perspektif stakeholder yang mampu menggambarkan tingkat capaian realisasi penerimaan pajak yaitu KPP B dengan NKP stakeholder yang tinggi mendapatkan tingkat persentase realisasi penerimaan pajak yang tinggi pula. Sedangkan perspektif yang lain belum mampu menggambarkan hubungan dengan tingkat persentase realisasi penerimaan pajak. Analisis Sasaran Strategis Penulis menganalisis efektivitas pengelolaan kinerja melalui pencapaian nilai sasaran strategis (NSS) dengan realisasi penerimaan pajak.

14 Tabel 9 Urutan Pencapaian Realisasi Penerimaan Pajak dan NSS Urutan Realisasi Penerimaan Pajak KPP B KPP E KPP A KPP D KPP C SS-1 Penerimaan Pajak Negara yang Optimal KPP B KPP E KPP A KPP D KPP C SS-2 Tingkat Kepatuhan Wajib Pajak yang Tinggi KPP A KPP B KPP E KPP D KPP C SS-3 Peningkatan Efektivitas Pelayanan dan Penyuluhan KPP A KPP E KPP B KPP C KPP D SS-4 Peningkatan Efektivitas Pengawasan KPP E KPP D KPP A KPP B KPP C SS-5 Peningkatan Efektivitas Penegakan Hukum KPP C&E SAMA KPP D KPP B KPP A SS-6 Penataan Struktur Organisasi yang Efektif KPP C KPP D KPP E KPP A KPP B SS-7 Sistem Manajemen yang Handal SS-8 Peningkatan Kapasitas Lembaga KPP C KPP B KPP A KPP D KPP E Sumber : NKO Lima KPP Madya Jakarta, 2013 (telah diolah kembali) Dari data tabel 9, Penulis dapat mengambil suatu simpulan bahwa hanya sasaran strategis penerimaan pajak Negara yang optimal saja yang mampu menggambarkan tingkat capaian realisasi penerimaan pajak yaitu KPP dengan capaian sasaran strategis penerimaan pajak Negara yang tinggi, akan mendapatkan tingkat persentase realisasi penerimaan pajak yang tinggi pula. Analisis Indikator Kinerja Utama Penulis menganalisis efektivitas pengelolaan kinerja melalui nilai IKU dengan realisasi penerimaan pajak. Tabel 10 Urutan Pencapaian Realisasi Penerimaan Pajak dan Nilai IKU No Urutan Realisasi Penerimaan Pajak KPP B KPP E KPP A KPP D KPP C 1 Persentase Realisasi Penerimaan Pajak KPP B KPP E KPP A KPP D KPP C 2 Persentase Pertumbuhan Realisasi Penerimaan Pajak KPP E KPP B KPP A KPP D KPP C 3 Persentase Tingkat Kepatuhan Formal Wajib Pajak KPP A KPP B KPP E KPP D KPP C 4 Persentase Tindak Lanjut Pengaduan Pelayanan Perpajakan KPP A&B&E KPP D KPP C 5 Persentase Realisasi Penyuluhan sesuai Renstra KPP A&C SAMA KPP D KPP E KPP B 6 Persentase Jumlah WP yang Dilakukan Sosialisasi SAMA SEMUA 7 Persentase Tindak Lanjut Pemanfaatan Data Approweb oleh AR KPP A&C&D&E SAMA KPP B 8 Persentase Pemenuhan Pembetulan SPT Tahunan PPh KPP A&C&E SAMA KPP B KPP D 9 Persentase Realisasi Penyelesaian Pemeriksaan SAMA SEMUA 10 Persentase Realisasi Penerimaan Hasil Pemeriksaan KPP B&D&E SAMA KPP A KPP C 11 Persentase Pencairan Piutang Pajak KPP A&C&D&E SAMA KPP B 12 Persentase Jumlah Penerimaan Pajak dari Pencairan Piutang Pajak KPP C&E SAMA KPP D KPP B KPP A 13 Persentase Mitigasi Risiko yang Selesai Dijalankan KPP A&D&E SAMA KPP C KPP B 14 Persentase Tindak Lanjut atas Temuan Itjen/BPK/BPKP KPP C KPP B&D SAMA KPP E KPP A 15 Persentase Akurasi Data SIKKA 16 Persentase Pegawai yang Memenuhi Standar Jamlat SAMA SEMUA SAMA SEMUA 17 Persentase Penyerapan DIPA non Belanja Pegawai KPP C KPP B KPP D KPP A KPP E 18 Persentase Penyelesaian Kegiatan Dalam DIPA KPP A KPP B&C SAMA KPP E KPP D Sumber : NKO Lima KPP Madya Jakarta, 2013 (telah diolah kembali)

15 Dari data tabel 10, maka ada beberapa IKU yang dicapai oleh KPP B dan/atau KPP E (sebagai peringkat pertama dan kedua realisasi penerimaan pajak tertinggi) dengan menempati urutan tertinggi dibandingkan KPP lain. IKU tersebut adalah: 1. IKU-1 Persentase Realisasi Penerimaan Pajak 2. IKU-2 Persentase Pertumbuhan Realisasi Penerimaan Pajak 3. IKU-4 Persentase Tindak Lanjut Pengaduan Pelayanan Perpajakan 4. IKU-10 Persentase Realisasi Penerimaan Hasil Pemeriksaan Dari data tersebut, Penulis mengambil suatu simpulan bahwa hanya ada empat IKU saja yang mampu menggambarkan tingkat capaian realisasi penerimaan pajak yaitu KPP dengan nilai IKU yang tinggi maka akan mendapatkan tingkat persentase realisasi penerimaan pajak yang tinggi pula. Evaluasi atas Sasaran Strategis (SS) dan Indikator Kinerja Utama (IKU) Tabel 11 Evaluasi SS dan IKU SS dan IKU Keterangan SS-1 Penerimaan Pajak Negara yang Tetap tidak perlu diubah Optimal IKU-1 Persentase Realisasi Penerimaan Pajak Tetap dan Efektif menggambarkan hubungan antara IKU dan realisasi penerimaan pajak IKU-2 Persentase Pertumbuhan Tetap dan Efektif menggambarkan hubungan antara Realisasi Penerimaan Pajak IKU dan realisasi penerimaan pajak SS-2 Tingkat Kepatuhan Wajib Pajak yang Tinggi Tetap, ada penambahan satu SS tingkat kepuasan WP yang tinggi atas pelayanan perpajakan dan satu IKU ditambahkan dengan indeks kepuasan pengguna layanan IKU-3 Persentase Tingkat Kepatuhan Revisi, perhitungannya menambahkan unsur Formal Wajib Pajak kepatuhan SPT Masa PPh dan PPN SS-3 Peningkatan Efektivitas Pelayanan Tetap dan Efektif dan Penyuluhan IKU-4 Persentase Tindak Lanjut Tetap dan Efektif menggambarkan hubungan antara Pengaduan Pelayanan Perpajakan IKU dan realisasi penerimaan pajak

16 IKU-5 Persentase Realisasi Penyuluhan sesuai Renstra IKU-6 Persentase Jumlah WP yang Dilakukan Sosialisasi SS-4 Peningkatan Efektivitas Pengawasan IKU-7 Persentase Tindak Lanjut Pemanfaatan Data Approweb oleh AR IKU-8 Persentase Pemenuhan Pembetulan SPT Tahunan PPh IKU-9 Persentase Realisasi Penyelesaian Pemeriksaan IKU-10 Persentase Realisasi Penerimaan Hasil Pemeriksaan SS-5 Peningkatan Efektivitas Penegakan Hukum IKU-11 Persentase Pencairan Piutang Pajak IKU-12 Persentase Jumlah Penerimaan Pajak dari Pencairan Piutang Pajak SS-6 Penataan Struktur Organisasi yang Efektif IKU-13 Persentase Mitigasi Risiko yang Selesai Dijalankan IKU-14 Persentase Tindak Lanjut atas Temuan Itjen/BPK/BPKP SS-7 Sistem Manajemen yang Handal Revisi, rencana penyuluhan pada awal tahun sebaiknya ditetapkan oleh kantor pusat DJP sehingga jumlah dan waktu pelaksanaan sama antar KPP. Tetap tidak perlu diubah Tetap tidak perlu diubah Tetap dengan saran perbaikan aplikasi approweb dan ketersediaan data untuk penggalian potensi Dihilangkan karena sudah tercakup dalam IKU-7 Tetap tidak perlu diubah Tetap dan Efektif menggambarkan hubungan antara IKU dan realisasi penerimaan pajak Tetap tidak perlu diubah Revisi dengan IKU pemblokiran rekening WP Dihilangkan karena sudah tercakup dalam IKU-11 Kurang relevan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kurang relevan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kurang relevan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kurang relevan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

17 IKU-15 Persentase Akurasi Data SIKKA SS-8 Peningkatan Kapasitas Lembaga IKU-16 Persentase Pegawai yang Memenuhi Standar Jamlat IKU-17 Persentase Penyerapan DIPA non Belanja Pegawai IKU-18 Persentase Penyelesaian Kegiatan Dalam DIPA Kurang relevan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kurang relevan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Tetap tidak perlu diubah sudah sesuai dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kurang relevan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kurang relevan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Berdasarkan evaluasi tersebut, penulis dapat gambarkan saran penulis dalam peta strategi seperti gambar 3 di bawah ini. Gambar 3 Usulan Peta Strategis KPP Madya Jakarta

18 Dengan SS dan IKU sebagai berikut: 1. SS-1 Penerimaan Pajak Negara yang Optimal dengan IKU: persentase realisasi penerimaan pajak, dan persentase pertumbuhan realisasi penerimaan pajak. 2. SS-2 Tingkat Kepuasan WP yang Tinggi atas Pelayanan Perpajakan dengan IKU indeks kepuasan pengguna layanan. 3. SS-3 Tingkat Kepatuhan WP yang Tinggi dengan IKU persentase tingkat kepatuhan formal WP. 4. SS-4 Peningkatan Pelayanan yang Berkualitas dengan IKU tingkat kepuasan WP atas layanan unggulan DJP. 5. SS-5 Peningkatan Efektivitas Pelayanan dan Penyuluhan dengan IKU: persentase tindak lanjut pengaduan pelayanan perpajakan, persentase realisasi penyuluhan sesuai renstra, dan persentase jumlah WP yang dilakukan sosialisasi. 6. SS-6 Peningkatan Efektivitas Pengawasan dengan IKU: persentase tindak lanjut pemanfaatan data Approweb oleh AR, persentase realisasi penyelesaian pemeriksaan, dan persentase realisasi penerimaan hasil pemeriksaan. 7. SS-7 Peningkatan Efektivitas Penegakan Hukum dengan IKU: persentase pemblokiran rekening WP. 8. SS-8 Sumber Daya Manusia yang Berkompetensi dengan IKU: indeks hasil penilaian pegawai, persentase jumlah pegawai yang terkena kasus pelanggaran kode etik, dan persentase pegawai yang memenuhi standar jamlat. 9. SS-9 Lingkungan Kerja yang Positif dengan IKU indeks kepuasan pegawai. 10. SS-10 Sistem Informasi yang Handal dengan IKU: kesediaan data untuk penggalian potensi perpajakan, keakuratan informasi perpajakan yang dapat ditindaklanjuti. KESIMPULAN Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab IV, dapat diambil simpulan mengenai penerapan pengelolaan kinerja berbasis BSC di lima KPP Madya Jakarta sebagai berikut: a. Dengan diterapkannya balanced scorecard, ternyata belum mampu memberikan dukungan yang efektif dalam pencapaian target realisasi penerimaan pajak. Sehingga penerapan

19 pengelolaan kinerja berbasis BSC belum efektif dalam mendukung kinerja DJP dalam rangka pencapaian realisasi penerimaan pajak. b. Dari delapan belas IKU yang digunakan dalam mengukur kinerja di KPP Madya Jakarta, hanya ada empat IKU yang mampu menggambarkan tingkat capaian realisasi penerimaan pajak yaitu KPP dengan nilai IKU yang tinggi maka akan mendapatkan tingkat persentase realisasi penerimaan pajak yang tinggi pula. Ada sembilan IKU yang perlu dilakukan perbaikan/penyempurnaan karena belum mampu menggambarkan tingkat capaian realisasi penerimaan pajak. Dan ada lima IKU dimana semua KPP mendapatkan indeks capaian yang sama sehingga IKU ini tidak perlu dilakukan perbaikan/penyempurnaan. SARAN Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil pembahasan pada bab IV adalah sebagai berikut: a. Penerapan balanced scorecard sebagai sistem pengelolaan kinerja di DJP perlu dilakukan perbaikan dan penyempurnaan IKU sehingga IKU yang digunakan dapat menggambarkan hubungan sebab akibat dari ketiga perspektif pendorong kinerja terhadap perspektif stakeholder. b. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses internal, dan perspektif pelanggan perlu dilakukan perubahan/penyempurnaan. c. Pemberian bobot untuk setiap SS dan IKU antar KPP agar disinergikan sehingga terdapat kesamaan besaran bobot sehingga dapat tercipta keserasian dan keadilan dalam menilai IKU. d. Pemberian nilai indeks capaian untuk IKU yang realisasinya melebihi 100 persen maksimal hanya dapat diberikan indeks capaian seratus persen juga supaya indeks capaian IKU dapat menggambarkan hubungan sebab akibat yang nyata terhadap realisasi penerimaan pajak. DAFTAR REFERENSI Buku Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. (1996). Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. (1996). Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Boston: Harvard Business School Press.

20 Wibowo. (2007). Manajemen Kinerja. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Peraturan Perundang-undangan Keputusan Direktur Jenderal Pajak Nomor KEP-105/PJ/2012 tentang pengelolaan kinerja di lingkungan DJP. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 12/KMK.01/2010 tentang Pengelolaan Kinerja di Kemenkeu. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 454/KMK.01/2011 tentang Pengelolaan Kinerja di Kemenkeu.