BAB II LANDASAN TEORITIS

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORITIS 2.1 Manajemen Proyek Pengertian Proyek dan Manajemen Proyek Menurut Project Management Book of Knowladge (PMBOK) Guide, proyek merupakan serangkaian aktivitas atau tugas yang memiliki tujuan spesifik yang harus dicapai dengan spesifikasi tertentu, memiliki tanggal mulai dan selesai, memiliki keterbatasan biaya, memerlukan sumber daya manusia dan non-manusia, dan kegiatan multifungsi. Sementara itu menurut Husen (2010) proyek material, peralatan, dan biaya yang dihimpun dalam suatu wadah organisasi sementara untuk mencapai sasaran dan tujuan. Suatu proyek juga memiliki pengertian sebagai suatu kegiatan yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas (Soeharto, 1999). Project Management Institute (2008) menyatakan bahwa proyek sebagai a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. Proyek adalah usaha sementara yang dikerjakan untuk membuat produk dan layanan yang unik. Sementara itu, menurut Gray dan Larson (2000) sebuah proyek diartikan sebagai kegiatan yang kompleks, bersifat nonrutin, dan hanya terjadi satu kali yang ruang lingkupnya dibatasi oleh waktu, anggaran, sumber daya, dan spesifikasi desain penampilan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa proyek merupakan suatu kegiatan atau aktivitas sementara yang dilakukan menggunakan berbagai sumber daya terbatas seperti manusia, material, peralatan, dan modal, jangka waktu terbatas, dan harus memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan agar dihasilkan produk atau jasa yang sesuai dengan keinginan konsumen dan stakeholders. Proyek memiliki beberapa karakteristik khusus, yaitu: (a) pekerjaan yang tidak rutin dilibatkan, (b) diperlukan perencanaan, (c) objektif yang spesifik dapat dilihat atau produk yang spesifik dapat dibuat, (d) pekerjaan diselesaikan oleh beberapa orang, (e) pekerjaan diselesaikan dalam beberapa fase, (f) sumber 6

2 7 daya yang dapat digunakan dalam proyek dibatasi, dan (g) proyek itu besar dan kompleks. Manajemen proyek menurut Kerzner (2013) adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Sementara menurut PMI (2008) manajemen proyek merupakan aplikasi dari ilmu pengetahuan, skill, tools, dan teknik untuk aktivitas suatu proyek dengan maksud memenuhi atau melampaui kebutuhan dan harapan dari sebuah proyek. Lebih jauh, manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem dan hierarki vertikal dan horizontal Konsep manajemen proyek pada dasarnya didasari oleh beberapa hal, yaitu: (a) menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, (b) kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah digariskan secara spesifik, (c) memakai pendekatan sistem (system approach to management), dan (d) mempunyai hierarki horizontal disamping hierarki vertikal. Dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen proyek adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian suatu proyek dengan tujuan agar proyek yang dikerjakan dapat diselesaikan dalam waktu yang tepat, biaya yang optimal, dan sesuai dengan kualitas yang diharapkan sehingga mampu memenuhi atau melampaui kebutuhan dan harapan konsumen dan stakeholders Sasaran dan Tiga Kendala Proyek Pencapaian sasaran dan tujuan dari proyek yang telah ditentukan terdapat batasan-batasan dalam suatu proyek yaitu Triple Constraint atau tiga kendala yang terdiri dari: a. Biaya/Anggaran (Cost); b. Waktu/Jadwal (Time); c. Mutu (Quality). Sudut pandang teknis ukuran keberhasilan proyek, dikaitkan sejauh mana ketiga sasaran tersebut dapat dipenuhi. Untuk itu diperlukan suatu pengaturan yang baik, sehingga perpaduan antara ketiganya sesuai dengan yang diinginkan, yaitu dengan manajemen proyek. Penjelasan menurut Soeharto, (1999).

3 8 Gambar 2.1 Triple Constraint (sumber Soeharto, (1999)) Proses mencapai tujuan telah ditentukan batasan yaitu besar biaya (anggaran) yang dialokasikan, dan jadwal serta mutu yang harus dipenuhi. Ketiga batasan diatas disebut tiga kendala (triple constrain). Seperti diperlihatkan oleh Gambar 2.1 merupakan parameter penting bagi penyelenggara proyek yang sering diasosiasikan sebagai sasaran proyek. a. Anggaran proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran. Untuk proyek-proyek yang melibatkan dana jumlah besar dan jadwal bertahun-tahun, anggarannya bukan hanya ditentukan untuk total proyek tetapi dipecah bagi komponen-komponennya, atau per periode tertentu (misalnya per kwartal) yang jumlahnya disesuaikan dengan keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian-bagian proyek pun harus memenuhi sasaran angaran per periode. b. Jadwal proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan. Bila hasil akhir adalah produk baru, maka penyerahannya tidak boleh melewati batas waktu yang ditentukan. c. Mutu produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan. Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya, jika ingin meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka umumnya harus diikuti dengan menaikkan mutu, yang selanjutnya berakibat pada naiknya biaya melebihi anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu atau jadwal. Dari segi teknis, ukuran keberhasilan proyek dikaitkan dengan sejauh mana ketiga sasaran tersebut dapat dipenuhi.

4 Proses Tahapan Proyek Pendekatan mengenai tahapan proyek secara umum adalah mengidentifikasi urutan langkah yang harus diselesaikan. Dalam pendekatan tradisional ini, lima komponen perkembangan proyek dapat dibedakan (empat tahap ditambah kontrol) dan ditambah lagi tahapan penyelesaian proyek, yang dapat juga disebut (Project Life Cycle). Secara umum, siklus hidup proyek merupakan suatu metode yang digunakan untuk menggambarkan bagaimana sebuah proyek direncanakan, dikontrol, dan diawasi sejak proyek disepakati untuk dikerjakan hingga tujuan akhie proyek tercapai. Menurut Project Management Book of Knowladge (PMBOK) Guide, terdapat lima tahap kegiatan utama yang dilakukan dalam siklus hidup proyek, yaitu: a. Inisiasi Tahap inisiasi proyek merupakan tahap awal kegiatan proyek sejak sebuah proyek disepakati untuk dikerjakan. Pada tahap ini, permasalahan yang ingin diselesaikan akan diidentifikasi. Beberapa pilihan solusi untuk menyelesaikan permasalahan juga diidentifikasikan. Sebuah studi kelayakan dapat dilakukan untuk memilih sebuah solusi yang memiliki kemungkinan terbesar untuk direkomendasikan sebagai solusi terbaik dalam menyelesaikan permasalahan. Ketika sebuah solusi telah ditetapkan, maka seorang manajer proyek akan ditunjuk sehingga tim proyek dapat dibentuk. b. Perencanaan dan desain Ketika ruang lingkup proyek telah ditetapkan dan tim proyek terbentuk, maka aktivitas proyek mulai memasuki tahap perencanaan. Pada tahap ini, dokumen perencanaan akan disusun secara terperinci sebagai panduan bagi tim proyek selama kegiatan proyek berlangsung. Adapun aktivitas yang akan dilakukan pada tahap ini adalah membuat dokumentasi project plan, resource plan, financial plan, risk plan, acceptance plan, communication plan, procurement plan, contract supplier dan perform phare review. c. Pelaksanaan dan konstruksi Dengan definisi proyek yang jelas dan terperinci, maka aktivitas proyek siap untuk memasuki tahap eksekusi atau pelaksanaan proyek. Pada tahap ini,

5 10 deliverables atau tujuan proyek secara fisik akan dibangun. Seluruh aktivitas yang terdapat dalam dokumentasi project plan akan dieksekusi. d. Pemantaun dan sistem pengendalian Sementara kegiatan pengembangan berlangsung, beberapa proses manajemen perlu dilakukan guna memantau dan mengontrol penyelesaian deliverables sebagai hasil akhir proyek. e. Penyelesaian Tahap ini merupakan akhir dari aktivitas proyek. Pada tahap ini, hasil akhir proyek (deliverables project) beserta dokumentasinya diserahkan kepada pelanggan, kontak dengan supplier diakhiri, tim proyek dibubarkan dan memberikan laporan kepada semua stakeholder yang menyatakan bahwa kegiatan proyek telah selesai dilaksanakan. Langkah akhir yang perlu dilakukan pada tahap ini yaitu melakukan post implementation review untuk mengetahui tingkat keberhasilan proyek dan mencatat setiap pelajaran yang diperoleh selama kegiatan proyek berlangsung sebagai pelajaran untuk proyek-proyek dimasa yang akan datang. Organisasi proyek tahapan ini merupakan tahapan sebuah proyek sebelum kemudian ditutup (penyelesaian). Namun tidak semua proyek akan melalui setiap tahap, artinya proyek dapat dihentikan sebelum mereka mencapai penyelesaian. Beberapa proyek tidak mengikuti perencanaan terstruktur dan atau proses pemantauan. Beberapa proyek akan melalui langkah 2, 3 dan 4 beberapa kali. Banyak industri menggunakan variasi pada tahap-tahapan proyek ini. Sebagai contoh, ketika bekerja pada sebuah perencanaan desain dan konstruksi, proyek biasanya akan melalui tahapan dengan nama yang berbeda-beda seperti pada tahapan perencanaan dengan nama: pra-perencanaan, desain konseptual, desain skema, pengembangan desain, gambar konstruksi (atau dokumen kontrak) dan atau administrasi konstruksi. 2.2 Manajemen Biaya Manajemen biaya proyek (project cost management) adalah pengendalian proyek untuk memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan anggaran biaya yang telah disetujui. Hal-hal utama yang perlu diperhatikan dalam manajemen biaya proyek adalah sebagai berikut. Teori menurut Soemardi, (2007):

6 11 1. Perencanaan Sumber Daya Perencanaan sumber daya merupakan proses untuk menentukan sumber daya dalam bentuk fisik (manusia, peralatan, material) dan kuantitasnya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas proyek. Proses ini sangat berkaitan erat dengan proses estimasi biaya. 2. Estimasi Biaya Estimasi biaya adalah proses untuk memperkirakan biaya dari sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Bila proyek dilaksanakan melalui sebuah kontrak, perlu dibedakan antara estimasi biaya dengan nilai kontrak. Estimasi biaya melibatkan perhitungan kuantitatif dari biaya-biaya yang muncul untuk menyelesaikan proyek. Sedangkan nilai kontrak merupakan keputusan dari segi bisnis di mana perkiraan biaya yang didapat dari proses estimasi merupakan salah satu pertimbangan dari keputusan yang diambil. 3. Penganggaran Biaya Penganggaran biaya adalah proses membuat alokasi biaya untuk masingmasing aktivitas dari keseluruhan biaya yang muncul pada proses estimasi. Dari proses ini didapatkan cost baseline yang digunakan untuk menilai kinerja proyek. 4. Pengendalian Biaya Pengendalian biaya dilakukan selama proyek berlangsung untuk mendeteksi apakah biaya aktual pelaksanaan proyek menyimpang dari rencana atau tidak. Semua penyebab penyimpangan biaya harus terdokumentasi dengan baik sehingga langkah-langkah perbaikan dapat dilakukan. 2.3 Manajemen Waktu Manajemen waktu proyek (project time management) adalah proses merencanakan, menyusun, dan mengendalikan jadwal kegiatan proyek, di mana dalam perencanaan dan penjadwalannya telah disediakan pedoman yang spesifik untuk menyelesaikan aktivitas proyek dengan lebih cepat dan efisien (Clough dan Sears, 1991, as cited in Yahya, 2013). Ada lima proses utama dalam manajemen waktu proyek. Penjelasan menurut Soemardi, (2007), yaitu:

7 12 1. Pendefinisian Aktivitas Merupakan proses identifikasi semua aktivitas spesifik yang harus dilakukan dalam rangka mencapai seluruh tujuan dan sasaran proyek (project deliveriables). Dalam proses ini dihasilkan pengelompokkan semua aktivitas yang menjadi ruang lingkup proyek dari level tertinggi hingga level yang terkecil atau disebut Work Breakdown Structure (WBS). 2. Urutan Aktivitas Proses pengurutan aktivitas melibatkan identifikasi dan dokumentasi dari hubungan logis yang interaktif. Masing-masing aktivitas harus diurutkan secara akurat untuk mendukung pengembangan jadwal sehingga diperoleh jadwal yang realisitis. Dalam proses ini dapat digunakan alat bantu komputer untuk mempermudah pelaksanaan atau dilakukan secara manual. Teknik secara manual masih efektif untuk proyek yang berskala kecil atau di awal tahap proyek yang berskala besar, yaitu bila tidak diperlukan pendetailan yang rinci. 3. Estimasi Durasi Aktivitas Estimasi durasi aktivitas adalah proses pengambilan informasi yang berkaitan dengan lingkup proyek dan sumber daya yang diperlukan yang kemudian dilanjutkan dengan perhitungan estimasi durasi atas semua aktivitas yang dibutuhkan dalam proyek yang digunakan sebagai input dalam pengembangan jadwal. Tingkat akurasi estimasi durasi sangat tergantung dari banyaknya informasi yang tersedia. 4. Pengembangan Jadwal Pengembangan jadwal berarti menentukan kapan suatu aktivitas dalam proyek akan dimulai dan kapan harus selesai. Pembuatan jadwal proyek merupakan proses iterasi dari proses input yang melibatkan estimasi durasi dan biaya hingga penentuan jadwal proyek. 5. Pengendalian Jadwal Pengendalian jadwal merupakan proses untuk memastikan apakah kinerja yang dilakukan sudah sesuai dengan alokasi waktu yang sudah direncanakan atau tidak. Hal yang perlu diperhatikan dalam pengendalian jadwal adalah: a. Pengaruh dari faktor-faktor yang menyebabkan perubahan jadwal dan memastikan perubahan yang terjadi disetujui.

8 13 b. Menentukan perubahan dari jadwal. c. Melakukan tindakan bila pelaksanaan proyek berbeda dari perencanaan awal proyek. Dasar yang dipakai pada sistem manajemen waktu adalah perencanaan operasional dan penjadwalan yang selaras dengan durasi proyek yang telah ditetapkan. Adapun aspek-aspek manajemen waktu ialah menentukan penjadwalan proyek, mengukur dan membuat laporan dari kemajuan proyek, membandingkan penjadwalan dengan kemajuan proyek sebenarnya di lapangan, menentukan akibat yang ditimbulkan oleh perbandingan jadwal dengan kemajuan di lapangan pada akhir penyelesaian proyek, merencanakan penanganan untuk mengatasi akibat tersebut, dan memperbaharui kembali penjadwalan proyek (Clough dan Sears, 1991, as cited in Yahya, 2013). Berikut adalah Gambar 2.2 yang menampilkan diagramnya: Gambar 2.2 Diagram Manajemen Waktu (sumber: Clough dan Sears, 1991) 2.4 Penjadwalan Proyek Pengertian Penjadwalan Proyek Penjadwalan proyek merupakan salah satu elemen hasil perencanaan, yang dapat memberikan informasi tentang jadwal rencana dan kemajuan proyek dalam hal kinerja sumber daya berupa biaya, tenaga kerja, peralatan, dan material serta rencana durasi proyek dan progres waktu untuk penyelesaian proyek. Dalam proses penjadwalan, penyusunan kegiatan dan hubungan antarkegiatan dibuat lebih terperinci dan sangat detail. Hal ini dimaksudkan untuk membantu

9 14 pelaksananan evaluasi proyek. Penjadwalan adalah pengalokasian waktu yang tersedia untuk melaksanakan masing-masing pekerjaan dalam rangka menyelesaikan suatu proyek hingga tercapainya hasil optimal dengan mempertimbangkan keterbatasan-keterbatasan yang ada. Penjelasan menurut Husein, (2011). Pendapat lain menyatakan bahwa penjadwalan proyek dapat didefiniskan sebagai waktu yang tersedia kepada pelaksanaan masing-masing bagian dalam rangka penyelesaian suatu proyek sedemikan rupa sehingga tercapai hasil yang optimal, dengan mempertimbangkan keterbatasan-keterbatasan yang ada. Karena kompleksnya permasalahan dalam suatu proyek, maka pengelola proyek selalu ingin meningkatkan kualitas perencanaan proyek. Perencanaan (Time Scheduling) proyek didasarkan pada durasi (waktu) normal setiap kegiatan atau pekerjaan. Husen (2011) menyatakan bahwa secara umum penjadwalan mempunyai manfaat-manfaat sebagai berikut: 1. Memberikan pedoman terhadap unit pekerjaan atau kegiatan mengenai batas-batas waktu untuk mulai dan akhir masing-masing tugas. 2. Memberikan sarana bagi manajemen untuk koordinasi secara sistematis dan realistis dalam penentuan alokasi prioritas terhadap sumber daya dan waktu. 3. Memberikan sarana untuk menilai kemajuan pekerjaan. 4. Menghindari pemakaian sumber daya yang berlebihan, dengan harapan proyek dapat selesai sebelum waktu yang ditetapkan. 5. Memberikan kepastian waktu pelaksanaan pekerjaan. 6. Merupakan sarana penting dalam pengendalian proyek. Teknik penjadwalan dibuat untuk mencapai efektifitas dan efisiensi yang tinggi dari sumber daya yang akan digunakan selama masa pelaksanaan proyek konstruksi. Instrumen yang digunakan untuk perencanaan produktivitas dan biaya antara lain: tenaga kerja, material dan peralatan. Sumber daya tersebut harus direncanakan seefisien mungkin, agar diperoleh biaya pelaksanaan yang minimum tetapi kualitas tetap terjaga. Manfaat dari perencanaan antara lain; mengorganisir kegiatan-kegiatan yang terkait dalam proyek, menentukan pembagian tugas, waktu dan pelaksaan tugas, memperkirakan jumlah sumber daya yang dibutuhkan, mengalokasikan tanggung jawab pelaksanaan proyek, mempermudah dalam

10 15 pengendalian kemajuan proyek, dan mengantisipasi kondisi yang tidak diharapkan dalam perubahan rencana yang mungkin terjadi selama proyek berlangsung. Kompleksitas penjadwalan proyek sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut: 1. Sasaran dan tujuan proyek; 2. Keterkaitan dengan proyek lain agar terintegrasi dengan master schedule; 3. Dana yang diperlukan dan dana yang tersedia; 4. Waktu yang diperlukan, waktu yang tersedia, serta perkiraan waktu yang hilang dan hari-hari libur; 5. Susunan dan jumlah kegiatan proyek serta keterkaitan di antaranya; 6. Kerja lembur dan pembagian shift kerja untuk mempercepat proyek; 7. Sumber daya yang diperlukan dan sumber daya yang tersedia; 8. Keahlian tenaga kerja dan kecepatan mengerjakan tugas. Penjadwalan memiliki dua fungsi umum, yaitu: fungsi pengorganisasian dan fungsi pengendalian. Dalam melaksanakan proyek, ada tiga faktor yang akan menjadi tolak ukur keberhasilan proyek tersebut, yaitu mutu, biaya dan waktu. Selama ini pengalaman menunjukkan bahwa pemborosan biaya saat pelaksanaan lebih disebabkan oleh ketidaktepatan dalam pengambilan keputusan pada tahap penjadwalan. Oleh karena itu merencanakan waktu/jadwal pelaksanaan sangat penting dalam suatu proyek konstruksi. Penjelasan menurut Soeharto, (1999). Menurut Budiono (2006), kriteria untuk menghasikan jadwal proyek yang implementiable (diterapkan dengan baik): 1. Secara teknis dapat dipertanggungkawabkan; 2. Berdasarkan perkiraan yang akurat; 3. Sesuai dengan sumber daya yang tersedia; 4. Koordinasi dengan pelaksanaan proyek lainnya; 5. Fleksibel terhadap perubahan-perubahan; 6. Cukup mendetail untuk dipakai sebagai alat pengukur hasil yang dicapai dan alat pengendali kemajuan proyek; 7. Dapat menonjolkan pekerjaan yang kritis; 8. Kondisi lingkungan kerja; 9. Kondisi organisasi proyek.

11 Teknik-Teknik Penjadwalan Penjadwalan Proyek memiliki beberapa teknik yang biasa digunakan, antara lain: a. Bar Chart Bar Chart diperkenalkan oleh Henry I. Gantt dan Frederick W. Taylor pada awal Bar Chart adalah sekumpulan daftar kegiatan yang disusun dalam kolom arah vertikal. Kolom arah horizontal menunjukkan skala waktu. Saat mulai dan akhir dari sebuah kegiatan dapat terlihat dengan jelas, sedangkan durasi kegiatan digambarkan oleh panjangnya diagram batang. Proses penyusunan Bar Chart dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut: 1. Daftar item kegiatan, yang berisi seluruh jenis kegiatan pekerjaan yang ada dalam rencana pelaksanaan pembangunan. 2. Urutan pekerjaan, dari daftar item kegiatan itu disusun urutan pelaksanaan pekerjaan berdasarkan prioritas item kegiatan yang akan dilaksanakan lebih dahulu dan item kegiatan yang akan dilaksanakan kemudian, tanpa mengesampingkan kemungkinan pelaksanaan pekerjaan-pekerjaan secara bersamaan. 3. Waktu pelaksanaan pekerjaan, adalah jangka waktu pelaksanaan dari seluruh kegiatan yang dihitung dari permulaan kegiatan sampai dengan seluruh kegiatan berakhir. Waktu pelaksanaan pekerjaan diperoleh dari penjumlahan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap item kegiatan. Bar Chart memiliki sejumlah kelebihan dan kekurangan dibandingkan dengan sistem penjadwalan lainnya. Kelebihan-kelebihan Bar Chart sangat membantu perencanaan jadwal pada tahap pendahuluan suatu proyek konstruksi dan perekayasaan, yang sering terjadi perubahan. Keuntungan dan manfaat Bar Chart antara lain: 1. Bentuk grafiknya dan mudah dimengerti oleh semua tingkat manajemen, sehingga dapat diterima dan digunakan dalam pelaksaan secara luas.

12 17 2. Merupakan alat perencanaan dan penjadwalan yang baik, hanya memerlukan sedikit penyempurnaan (revisi) dan pembaharuan dibanding sistem-sistem yang canggih. Sedangkan keterbatasan dan kelemahan Bar Chart antara lain: 1. Hubungan antara masing-masing aktivitas tidak bisa dilihat dengan jelas. 2. Diagram batang tidak memadai untuk dipakai dalam pekerjaan pengawasan, karena aktivitas-aktivitas yang menentukan kecepatan waktu tidak terlihat dengan jelas. 3. Alternatif untuk memperbaiki jadwal pelaksanaan kegiatan lainnya tidak dapat dibaca pada diagram batang. 4. Apabila terdapat satu atau beberapa aktivitas mengalami keterlambatan, maka gambaran keseluruhan sulit untuk diketahui secara tepat sejauh mana hal tersebut akan mempengaruhi jadwal keseluruhan proyek. b. Kurva S atau Hanumm Curve Kurva S secara grafis adalah penggambaran kemajuan kerja (bobot %) kumulatif pada sumbu vertikal terhadap waktu pada sumbu horisontal. Kemajuan kegiatan biasanya diukur terhadap jumlah uang yang telah dikeluarkan oleh proyek. Perbandingan kurva S rencana dengan kurva pelaksanaan memungkinkan dapat diketahuinya kemajuan pelaksanaan proyek apakah sesuai, lambat, ataupun lebih dari yang direncanakan. Bobot kegiatan adalah nilai presetanse proyek dimana penggunaannya dipakai untuk mengetahui kemajuan proyek tersebut..... (1) Misalnya sebuah proyek memiliki bobot pekerjaan seperti pada Tabel 2.1 berikut. Tabel 2.1 Harga dan Bobot Pekerjaan No. Urutan Kegiatan/Pekerjaan Harga Pekerjaan Persen Bobot (%) 1 Kegiatan Pondasi ,49 3,585% 2 Kegiatan Beton/Dinding ,27 5,787% 3 Kegiatan Kap/Atap ,50 5,932%

13 18 No. Urutan Kegiatan/Pekerjaan Harga Pekerjaan Persen Bobot (%) 4 Kegiatan Loteng ,50 4,151% 5 Kegiatan Plesteran ,74 8,95% 6 Kegiatan Lantai ,34 37,921% 7 Kegiatan Pintu/Jendela ,20 4,299% 8 Kegiatan Pengecatan ,95 23,871% 9 Kegiatan Perlengkapan ,00 5,503% Jumlah ,99 100,000% Maka perhitungan bobot kegiatan (2), beton/dinding adalah : ( ) Setelah mendapatkan bobot kegiatan, selanjutnya membuat tabel bar chart dan bobot kegiatan yang didistribusikan ke setiap periode kegiatan. Misalnya, kegiatan beton/dinding akan dilaksanakan selama enam minggu, maka bobot kegiatan beton/dinding per periode adalah : Hasil setiap periode dijumlahkan dan selanjutnya bobot per periode ditambahkan periode sebelumnya sehingga akhir proyek akan mencapai bobot 100%. Selanjutnya, dibuatkan kurva dengan memplot nilai bobot per periodenya, seperti pada Tabel 2.2 berikut. Tabel 2.2 Bobot Pekerjaan Berdasarkan Periode TIMES SCHEDULE Minggu ke No Ukuran Pekerjaan Bobot ,896 0,896 0,896 0,896 1 Pek. Pondasi 3,59% 2 Pek. Beton/Dinding 5,79% 0,965 0,965 0,965 0,965 0,965 0,965 3 Pek. Kap/Atap 5,93% 1,186 1,186 1,186 1,186 1,186 4 Pek. Loteng 4,15% 1,038 1,038 1,038 1,038 5 Pek. Plesteran 8,95% 2,238 2,238 2,238 2,238 6 Pek. Lantai 37,92% 6,32 6,32 6,32 6,32 6,32 6,32 7 Pek. Pintu/Jendela 4,30% 2,15 2,15 8 Pek. Pengecatan 23,87% 3,979 3,979 3,979 3,979 3,979 3,979 9 Pek. Perlengkapan 5,50% 0,786 0,786 0,786 0,786 0,786 0,786 Jumlah Bobot Rencana 100 0,896 1,861 1,861 8,181 7,285 9,522 15,47 14,51 14,51 9,138 9,138 5,802 1,824 Kumulatif Bobot Rencana 0 0,896 2,757 4,618 12,8 20,08 29,61 45,08 59,59 74,1 83,24 92,37 98, Jumlah Bobot Realisasi Kumulatif Bobot Realisasi Selisih

14 19 Banyak orang bingung tentang bagaimana mengalokasikan waktu untuk tiap-tiap jenis kegiatan pekerjaan (dalam Tabel 2.2 tertera bahwa perkerjaan beton/dinding dialokasikan menjadi 6 minggu). Mungkin bagi para ahli manajemen proyek, ini bukan hal yang sulit namun bagi kita yang masih dalam tahap pembelajaran maka kita harus mengetahui perhitungan dalam mengalokasikan waktu tersebut. Untuk mengalokasikan waktu dari sebuah pekerjaan kita dapat menggunakan cara volume pekerjaan dinding keseluruhan harus dibagi dengan kecepatan konstruksi material batu bara merah, yaitu 6-8 m 2 /hari. Jika dalam pembuatan Time Schedule waktu dibagi menjadi per minggu, maka hasil pembagiaan volume pekerjaan dengan kecepatan konstruksi harus dibagi tujuh hari dalam satu minggu. Misalnya pada contoh proyek pada lantai satu memiliki volume pekerjaan dinding sebesar 51 m 3. Maka langkah untuk menghitung alokasi pekerjaan, pertama adalah konversi satuan volume dari m 3 menjadi m 2, karena 1 m 3 sama dengan 6,7 m 2 (tebal bata pada umumnya), maka: 51 m 3 x 6,7 = 341,7 m 2 Kemudian satuan luas yang didapat dari konversi volume pekerjaan dibagi dengan kecepatan konstruksi dinding menggunakan pasangan batu bara merah : Jika dalam Time Schedule waktu pelaksanaan didistribusikan menajdai satuan minggu, maka jumlah hari yang diperoleh harus dibagi dengan tujuh hari : Jadia jika bobot pekerjaan dinding batu bara merah misalnya 5,787 %, maka persentase tersebut hasrus dibagi dengan jumlah minggu yang ditemukan. Kemudian hasilnya dimasukkan pada chart pada time schedule dalam satuan persen yang telah ditemukan, yaitu 0,965 %.

15 20 Nah, sekarang sudah dapat kita ketahui darimana angka 0,965 di gambar time schedule di atas dan bagaimana cara alokasi waktu enam minggu untuk pekerjaan beton/dinding. c. Critical Path Method (CPM) CPM dikembangkan pada tahun 1957 oleh J.E Kelly dari Remington Rand dan M.R Walker dari DuPont untuk membantu pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di DuPont (Prasetya dan Lukiastuti, 2009). Solusi CPM yang diadopsi oleh Kelly pada dasarnya berasal dari Linear Programming dan menggunakan notasi I-J untuk menggambarkan hubungan antar kegiatan (Weaver, 2006). Sekarang ini penjadwalan dengan menggunakan CPM sudah jarang dijumpai, dan pada umumnya hanya ditemukan di paper-paper akademik yang mana perhitungannya dilakukan secara manual (Weaver, 2006). CPM disebut juga analisis jalur kritis, merupakan analisis jaringan proyek yang digunakan untuk memperkirakan total durasi (umur) proyek. Jalur kritis proyek adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan waktu paling cepat selesainya proyek. Jalur ini merupakan jalur terpanjang pada diagram jaringan dan memiliki slack dan float minimal. Slack dan float adalah sejumlah waktu tunda aktivitas (waktu kelonggaran), tanpa menunda atau mengganggu selesainya proyek secara keseluruhan. CPM terdiri atas anak panah dan lingkaran/segiempat. Anak panah menggambarkan kegiatan atau aktivitas, sedangkan lingkaran atau segiempat menggambarkan kejadian (event). Kejadian (event) di awal anak panah disebut I,sedangkan kejadian (event) di akhir anak panah disebut J (Ervianto, 2005). Setiap activity on arrow merupakan suatu kesatuan dari seluruh kegiatan sehingga kejadian (event) J kegiatan sebelumnya juga merupakan kejadian (event) I kegiatan berikutnya, seperti yang disajikan pada Gambar 2.3 berikut. Gambar 2.3 Event dan Aktivitas CPM (sumber Ervianto, 2005)

16 21 Di mana : i.j = Nomor Peristiwa X = Nama Kegiatan EET = Earliest Event Time (Saat Paling Awal Kegiatan) LET = Latest Event Time (Saat Paling Lambat Kegiatan) D = Durasi Kegiatan ES = Earliest Start Time (Saat Paling Cepat untuk mulai kegiatan) EF = Earliest Finish Time (Saat Paling Cepat untuk akhir kegiatan) LS = Latest Start Time (Saat Paling Lambat untuk mulai kegiatan) LF = Latest Finish Time (Saat Paling Lambat untuk akhir kegiatan) Metode CPM mempunyai karakteristik sebagai berikut (Husein, 2011) : 1. Diagram network dibuat dengan menggunakan anak panah untuk menggambarkan kegiatan dan node-nya menggambarkan peristiwanya/event Node pada permulaan anak panah ditentukan sebagai I-Node, sedangkan ada akhir anak panah ditentukan sebagai J-Node. 2. Menggunakan perhitungan maju untuk mulai paling awal (EETj) pada J- Node dan waktu mulai paling awal (EETj) pada J-Node dari seluruh kegiatan bahwa waktu paling awal peristiwa terjadi adalah = 0. Adapun perhitungan adalah : EETj = EETi + durasi X 3. Menggunakan perhitungan mundur untuk memperoleh waktu selesai paling lambat (LETi) pada I-Node dan waktu selesai paling lambat (LETj) pada J- Node dari seluruh kegiatan dengan mengambil nilai minimumnya. Adapun perhitungan adalah : LETi = LETj durasi X 4. Di antara dua peristiwa tidak boleh ada dua kegiatan, sehingga untuk menghindarinya digunakanlah kegiatan semu atau dummy yang tidak mempunyai durasi. 5. Menggunakan CPM (Critical Path Method) atau metode lintasan kritis,dimana pendekatan yang dilakukan deterministik hanya menggunakan satu jenis durasi pada kegiatannya. Lintasan kritis adalah lintasan dengan kumpulan kegiatan yang mempunyai durasi terpanjang yang dapat diketahui bila kegiatannya mempunyai Total Float (TF) = 0

17 22 6. Float = batas toleransi keterlambatan suatu kegiatan yang dapat dimanfaatkan untuk optimasi waktu dan alokasi sumber daya. Ada tiga macam jenis Float, yaitu (Husein, 2008) : a. TF (Total Float) (1) Waktu tenggang maksimum di mana suatu kegiatan boleh terlambat tanpa menunda waktu penyelesaian proyek (2) Berguna untuk menentukan lintasan kritis di mana, di mana TF = 0 (3) TFij = LETj EETi Durasiij b. FF (Free Float) (1) Waktu tenggang maksimum di mana suatu kegiatan tidak boleh terlambat tanpa menunda penyelesaian sutau kegiatan bila kegiatan tersebut dimulai pada saat paling awal peristiwa awalnya. (2) Berguna untuk alokasi sumber daya dan waktu dengan memindahkan ke kegiatan lain (3) FFij = EETj EETi Durasiij c. IF (Independent Float) (1) Waktu tenggang maksimum di mana suatu kegiatan boleh terlambat tanpa menunda penyelesaian suatu kegiatan bila kegiatan tersbut dimulai pada saat paling lambat peristiwanya (2) IFij = EETj LETi Durasiij d. Project Evaluation and Review Technique (PERT) Merupakan metode analisis jaringan untuk memperkirakan umur proyek dengan memperhitungkan faktor ketidakpastian waktu masing-masing aktivitas. PERT memperkirakan umur proyek berdasarkan perkiraan waktu probabilistik dengan mepertimbangkan tiga jenis waktu yaitu waktu optimis (Optimistic Time), waktu normal (Most Likely Time) dan waktu pesimis (Pessimistic Time). Waktu Optimis (To) adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas jika tidak terjadi kesalahan pada pelaksanaan aktivitas (segala sesuatunya berjalan lancar tanpa gangguan). Waktu Normal (Tm) adalah waktu yang dibutuhkan bila aktivitas berjalan normal (waktu tengah). Waktu Pesimis (Tp) adalah waktu yang dibutuhkan bila terjadi kesalahan pada pelaksanaan aktivitas yang bersangkutan.

18 23 Berdasarkan ketiga jenis waktu tersebut, maka waktu estimasi aktivitas diperoleh dengan rumus : (2) Sebagai contoh, manajer proyek memperkirakan pekerjaan analisis sistem akan dapat diselesaikan dalam waktu 8 hari kerja. Akan tetapi berdasarkan pengalaman pada proyek sejenis, pekerjaan analisis sistem memerlukan waktu hanya 10 hari pada kondisi normal dan membutuhkan waktu 24 hari pada kondisi tidak normal, maka waktu (durasi) pekerjaan analisis sistem dapat ditentukan. ( ) Merencanakan waktu proyek berdasarkan analisis PERT secara praktek memang tidak mudah. Akurasi menyusunan waktu aktivitas sangat bergantung pada pengalaman dan ketajaman manajer proyek dalam merumuskan komponenkomponen waktu aktivitas PERT. e. Precedence Diagram Method (PDM) Precedence Diagram Method (PDM) merupakan metode jaringan kerja yang termasuk dalam klasifikasi AON (Activity on Node). Dalam metode ini, kegiatan dituliskan di dalam node yang umumnya berbentuk segi empat, sedangkan anak panahnya sebagai penunjuk hubungan antara kegiatan-kegiatan yang bersangkutan. Dengan demikian dummy yang merupakan tanda penting untuk menunjukkan hubungan ketergantungan, di dalam PDM tidak diperlukan. PDM pada dasarnya menitik-beratkan pada persoalan keseimbangan antara biaya dan waktu penyelesaian proyek. PDM menekankan pada hubungan antara pemakaian sejumlah tenaga kerja atau sumber-sumber daya untuk mempersingkat waktu pelaksanaan suatu proyek dan kenaikan biaya sebagai akibat penambahan sumber-sumber daya tersebut. Dalam PDM, jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan berbagai tahapan dari proyek konstuksi dianggap diketahui dengan pasti. Selain itu, hubungan antara jumlah sumber-sumber daya yang dipergunakan dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek juga dianggap diketahui. Berdasarkan pernyataan di atas, maka penulis dapat menyimpulkan bahwa Precedence Diagram Method (PDM) merupakan jenis perencanaan jaringan kerja (network planning) yang menggunakan pendekatan aktivitas pada node (Activity

19 24 on Node) yang dihubungkan dengan anak panah (Arrow) pada setiap pola hubungan antaraktivitas yang terdapat pada proyek, di mana fokus atau tujuan utamanya adalah memperhatikan keseimbangan antara optimalisasi sumber daya untuk memperpendek durasi aktivitas terhadap peningkatan biaya, sebagai akibat usaha memperpendek durasi aktivitas tersebut. Asumsi yang digunakan adalah kepastian tentang durasi aktivitas serta hubungan atau ketergantungan aktivitasnya diketahui dengan pasti, sehingga umur proyek dapat diasumsikan dengan pasti juga. Seperti halnya metode jaringan kerja yang lain, dalam PDM juga terdapat bagian vital, yaitu analisis jalur kritis (critical path analysis). Jalur kritis adalah rangkaian aktivitas yang tidak memiliki keleluasan dalam start time dan finish time. Dengan kata lain, aktivitas kritis adalah aktivitas yang tidak memiliki float time. Setiap aktivitas kritis harus dilaksanakan sesuai jadwal yang telah ditentukan. Adanya perubahan waktu pelaksanaan dari aktivitas kritis, percepatan atau perlambatan akan mengakibatkan perubahan durasi proyek secara keseluruhan. Pada dasarnya perhitungan PDM sama dengan CPM, yaitu menggunakan perhitungan ke muka (forward pass) untuk menentukan Earliest Start (ES) dan Earliest Finish (EF). Dan menggunakan perhitungan ke belakang (backward pass) untuk menentukan Latest Finish (LF) dan Latest Start (LS) berdasarkan hubungan logis/ketergantungan yang ada antarkegiatan. Pada Precedence Diagram Method digambarkan adanya empat jenis hubungan antaraktivitas, yaitu start to start, start to finish, finish to start dan finish to finish. Digambarkan oleh sebuah lambang segi empat karena letak kegiatan ada pada bagian node. a. Perhitungan Maju (1) Hubungan Kegiatan Finish to Finish (FF) Gambar 2.4 Konstrain Finish to Finish Perhitungan Maju

20 25 EF j = EF i + FF ij.. (3) ES j = EF j Dj... (4) (2) Hubungan Kegiatan Finish to Start (FS) Gambar 2.5 Konstrain Finish to Start Perhitungan Maju ES j = EF i + FS ij.. (5) EF j = ES j + D j. (6) (3) Hubungan Kegiatan Start to Start (SS) Gambar 2.6 Konstrain Start to Start Perhitungan Maju ES j = ES i + SS ij.. (7) EF j = ES j + D j. (8) (4) Hubungan Kegiatan Start to Finish (SF) Gambar 2.7 Konstrain Start to Finish Perhitungan Maju EF j = ES i + SF ij.. (9) ES j = EF j D j... (10) b. Perhitungan Mundur (1) Hubungan Kegiatan Finish to Finish (FF)

21 26 Gambar 2.8 Konstrain Finish to Finish Perhitungan Mundur LF i = LF j FF ij. (11) LS i = LF i D i... (12) (2) Hubungan Kegiatan Finish to Start (FS) Gambar 2.9 Konstrain Finish to Start Perhitungan Mundur LF i = LS j FS ij.. (13) LS i = LF i D i... (14) (3) Hubungan Kegiatan Start to Start (SS) Gambar 2.10 Konstrain Start to Start Perhitungan Mundur LS i = LS j - SS ij. (15) LF i = LS i + D i... (16) (4) Hubungan Kegiatan Start to Finish (SF) Gambar 2.11 Konstrain Start to Finish Perhitungan Mundur LS i = LF j SF ij. (17)

22 27 LF i = LS i + D i... (18) Pada perhitungan PDM ini, jika perhitungan ke muka ada lebih satu kegiatan predecessor yang hubungan ketergantungan (konstrain) berlainan (FF,FS,SS,SF) maka ES dan EF diambil yang maksimum. Namun, untuk perhitungan ke belakang jika ada lebih kegiatan successor yang hubungan ketergantungan (konstrain) berlainan, maka LS dan EF diambil yang minimum. c. Float Float merupakan waktu tenggang maksimum dari suatu aktivitas dengan hubungan keterkaitan berikut: (1) Total Float Total Float (TF) merupakan float pada kegiatan dengan formulasi: TF = LF LS Durasi. (19) (2) Relation Float Relation Float (RF) merupakan float pada hubungan keterkaitan: (a) Lead FS (lead finish to start), yakni mulainya suatu kegiatan bergantung kepada selesainya kegiatan pendahulunya dengan waktu mendahului lead. Maka untuk nilai RF pada kasus tersebut akan berlaku formulasi: RF (FS ij ) = LS j EF i lead (20) (b) Lead FF (lead finish to finish), yakni selesainya suatu kegiatan bergantung kepada selesainya kegiatan pendahulunya dengan waktu mendahului lead. Maka untuk nilai RF pada kasus tersebut akan berlaku formulasi: RF (FF ij ) = LF j EF i lead... (21) (c) Lag SS (lag start to start), yakni mulainya suatu kegiatan bergantung kepada mulainya kegiatan pendahulunya dengan waktu tunggu lag. Maka untuk nilai RF pada kasus tersebut akan berlaku formulasi: RF (SS ij ) = LS j ES i lag.. (22) (d) Lag SF (lag start to finish), yakni mulainya suatu kegiatan bergantung kepada selesainya kegiatan pendahulunya dengan waktu tunggu lag. Maka untuk nilai RF pada kasus tersebut akan berlaku formulasi: RF (SF ij ) = LF j ES i lag.. (23)

23 28 (3) Lag Lag yakni jumlah waktu tunggu dari suatu periode kegiatan terhadap kegiatan sebelumnya telah dimulai. (4) Lead Lead yakni jumlah waktu yang mendahului dari kegiatan sesudah kegiatan sebelumnya belum selesai. (5) Dagling Dagling merupakan suatu keadaan, di mana terdapat beberapa kegiatan yang tidak memiliki pendahulu (predecessor) atau kegiatan yang mengikuti (successor). Agar hubungan tetap terikat digunakannya dummy node sebagai kegiatan semu baik pada start, maupun pada finish. 2.5 Nilai Hasil (Earned Value) Pengertian Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept) Metode Earned Value Concept, ditemukan oleh Flemming dan Koppelman pada tahun 1994, yang menjelaskan mengenai kelebihan dari konsep Earned Value dibandingkan dengan manajemen biaya tradisional. Manajemen biaya tradisional hanya membandingkan hubungan sederhana antara dua dimensi, biaya rencana dan biaya aktual, hubungan antara dua dimensi sederhana tidak dapat menjelaskan status kinerja yang dilakukan. Hal ini berbeda dengan metode Earned Value Concept. Metode Earned Value Concept merupakan metode yang mengintergrasikan faktor biaya dan waktu. Metode Earned Value Concept menyajikan tiga dimensi, yaitu progress fisik dari proyek yang mencermikan pengeluaran biaya yang direncakan (budgeted cost), biaya aktual yang telah dikeluarkan (actual cost), serta apa yang didapat dari biaya yang telah dikeluarkan (earned value). Metode Earned Value Concept juga dapat menyajikan prediksi kinerja biaya dan waktu penyelesaian pada suatu proyek yang sedang berjalan. Hasil dari evaluasi ini menjadi peringatan awal (early warning) jika terdapat inefisiensi dari segi waktu dan biaya, sehingga dapat dicari kebijakan-kebijakan manajemen agar pelaksanaan konstruksi berjalan sesuai dengan waktu dan biaya yang direncanakan. Seorang manajer proyek dapat memahami lebih jauh performa kinerja dengan menggunakan tiga indikator, yang dipakai dalam konsep Earned

24 29 Value, yaitu Budget cost work schedule (BCWS), Actual Cost Work Performed (ACWP), dan Budget Cost Work Performance (BCWP). Tiga indikator yang telah disebutkan diatas yaitu, Budget Cost Work Schedule (BCWS) merupakan anggaran biaya yang dialokasikan berdasarkan rencana kerja yang telah disusun terhadap waktu. BCWS dihitung dari akumulasi biaya yang direncanakan untuk pekerjaan dalam periode waktu tertentu. BCWS pada akhir proyek (penyelesaian 100%) disebut Budget at completion (BAC). BCWS juga menjadi tolak ukur kinerja waktu dari pelaksanaan proyej. BCWS merefleksikan penyerapan biaya rencana secara kumulatif untuk setiap paketpaket pekerjaan berdasarkan urutannya sesuai jadwal yang direncanakan. Indikator kedua yaitu, Actual Cost Work Performance (ACWP) merupakan representasi dari keseluruhan pengeluaran yang telah dikeluarkan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam periode tertentu. ACWP dapat berupa kumulatif hingga periode perhitungan kinerja atau jumlah biaya pengeluaran dalam periode waktu tertentu. Indikator ketiga yaitu, Budget Cost Work Performance (BCWP) merupakan nilai yang diterima dari penyelesaian pekerjaan selama periode waktu tertentu. BCWP inilah yang disebut earned value. BCWP ini dihitung berdasarkan akumulasi dari pekerjaan-pekerjaan yang telah diselesaikan. Ada beberapa cara untuk menghitung BCWP diantaranya adalah: Fixed formula, Milestone weights with percent complete, Unit complete, Percent complete, dan Level of effort. Nilai Hasil = (Persentase Penyelesaian) (Anggaran)... (24) Konsep Earned Value pada Kinerja Proyek Konsep Earned Value pada kinerja proyek merupakan, konsep yang dilakukan dengan membandingan nilai dari prestasi fisik yang telah dikerjakan nilai pekerjaan yang seharusnya sudah dikerjakan. Konsep Earned Value ini dapat mengukur kemajuan pekerja proyek dengan menggunakan, tiga indikator-indikator dalam Earned Value yaitu sebagai berikut: a. AC (Actual Cost), adalah jumlah biaya aktual dari pekerjaan yang telah dilaksanakan. Biaya ini diperoleh dari data-data akuntansi dan keuangan

25 30 proyek pada tanggal pelaporan atau jumlah aktual dari pengeluaran dan dana yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan pada kurun waktu tertentu. b. EV (Earned Value), merupakan indikator yang menunjukan nilai hasil dari sudut pandang nilai pekerjaan yang telah diselesaikan terhadap anggaran yang telah disediakan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. c. PV (Planned Value), angka ini menunjukan anggaran untuk suatu paket pekerjaan, tetapi disusun dan dikaitkan dengan jadwal pelaksanaan. Dengan menggunakan tiga indikator di atas dapat dihitung berbagai faktor yang menunjukan kemajuan dan kinerja pelaksanaan proyek seperti berikut ini: a. Varians biaya (CV) dan Varians jadwal (SV). b. Memantau perubahan varians terhadap angkat standar. c. Indeks produktivitas dan kinerja. d. Perkiraan biaya penyelesian proyek. Berikut penjelasan mengenai varians biaya dan varians jadwal terpadu, besarnya nilai varians biaya terpadu (CV) dan varians jadwal terpadu (SV) dirumuskan sebagai berikut: a. CV(Cost Varians) Cost variance merupakan, selisih antara nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek, Cost variance positif menunjukan bahwa nilai paket-paket pekerjaan tersebut. Sebaliknya nilai negatif menunjukan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang sudah dikeluarkan. Cost Varians = Earned Value Actual Cost (25) b. SV(Schedule varians) Digunakan untuk menghitung penyimpangan antara PV dengan EV. Nilai positif menunjukan bahwa paket-paket pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana. Sebaliknya nilai negatif menunjukan kinerja pekerja yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang direncanakan. Schedule Varians = Earned Value Planned Value... (26) Berikut menjelaskan tentang Indeks Kinerja, pengolahan proyek sering kali ingin mengetahui efisiensi penggunaan sumber daya, yang dapat dinyatakan

26 31 sebagai indeks produktivitas atau indeks kinerja. Indeks kinerja ini terdiri dari indeks kinerja n=biaya (cost performance index = CPI) dan Indeks Kinerja Jadwal (schedule performance index = SPI). a. Indeks Kinerja Biaya (CPI) Faktor efesiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (earned value = EV), dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama (actual cost AC). Nilai CPI ini menunjukan bobot nilai yang diperoleh (relatif terhadap nilai proyek keseluruhan) terhadap biaya yang dikeluarkan. CPI kurang dari 1 menunjukan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang dikeluarkan (actual cost = AC) lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat (earned value = EV) atau dengan kata lain terjadi pemborosan. CPI = EV / AC. (27) b. Indeks Kinerja Jadwal (SPI) Berikut ini menjelaskan tentang Indeks Kinerja Jadwal (SPI), Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (earned value = EV) dengan rencana pengeluaran biaya yang dikeluarkan berdasarkan pekerjaan (planned value = PV). SPI = EV / PV.. (28) Nilai SPI menunjukan seberapa besar pekerjaan yang mampu diselesaikan (relative terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan pekerjaan yang direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1 menunjukan bahwa kinerja pekerja tidak sesuai dengan yang diharapkan karena tidak mampu mencapai target yang sudah direncanakan. Berikut ini membahas tentang Estimasi Waktu dan Biaya untuk Penyelesaian Proyek. Selain untuk menganalisa kinerja proyek, metode earned value juga dapat digunakan untuk memperkirakan biaya dan waktuk penyelesaian proyek. Soeharto, (2001) menyatakan bahwa prakiraan bukanlah angka pasti, karena hanya berupa asumsi bahwa kecenderungan yang terjadi pada masa pelaporan tidak berubah sampai akhir proyek. Akan tetapi, prakiraaan tersebut dapat dimanfaatkan untuk memberikan peringatan mengenai hal yang akan terjadi

27 32 di masa akan datang. Sehingga apabila diperlukan perbaikan masih dapat dilakukan untuk mengantisipasi hal yang tidak diinginkan agar proyek berhasil diselesaikan. a. Estimate to Complate (ETC) ETC merupakan perkiraan waktu untuk pekerjaan tertentu, dengan asumsi bahwa kecenderungan kinerja proyek, akan tetap sampai dengan akhir proyek. ETC = OD / SPI... (29) b. Estimate at Complete (EAC) Ada banyak metode dalam memprediksi penyelesaian proyek (EAC). Namun perhitungan EAC dengan SPI dan CPI lebih mudah dan cepat penggunaannya. EAC = ACWP+ ( ). (30) Perhitungan EAC merupakan penjumlahan biaya aktual yang sudah dikeluarkan dengan sisa biaya yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Sisa biaya yang akan dibutuhkan diperdiksi secara statistik dengan memperhitungkan efektifitas penggunaan biaya (CPI) dan kinerja pekerjaan terhadap rencana (SPI). Selanjutnya dapat diperoleh perkiraan selisih antara biaya rencana penyelesaian proyek (BAC) dengan biaya penyelesaian proyek berdasarkan kinerja pekerjaan yang telah dicapai (EAC) atau yang disebut variance at completion (VAC). VAC = BAC EAC. (31) Kriteria Earned Value Management System (EVMS) Konsep earned value dalam implementasinya pada pengelolaan proyek membutuhkan sistem manajemen yang mampu menyediakan input data yang lengkap dalam perhitungan kinerja proyek. Bila kinerja proyek buruk, sistem akan mampu menelusuri bagian mana yang bermasalah yang menyebabkan pembengkakan biaya dan terjadinya keterlambatan pelaksanaan proyek. Dengan demikian, langkah-langkah perbaikan dapat dilakukan dan semua data terdokumentasi dengan baik untuk keperluan di masa mendatang pada pengelolaan proyek berikutnya. Fleming dan Koppleman, (1994) menjelaskan 10 kriteria pengelolaan proyek yang berdasarkan pada konsep earned value, yaitu:

28 33 a. Komitmen manajemen untuk earned value Dibutuhkan kebulatan tekad oleh seorang manajer proyek dalam menerapkan konsep earned value pada sistem manajemen proyek yang ditanganinya. Komitmen juga harus ada pada organisasi utama perusahaan dalam mendukung keputusan penggunaan konsep earned value pada manajemen proyek. b. Menetapkan lingkup proyek dengan Work Breakdown Structure (WBS) Pada setiap proyek, hal pertama yang harus dilakukan adalah menentukan lingkup proyek agar pada saat pelaksanaannya, lingkup proyek tidak meluas yang menyebabkan kegagalan proyek. Salah satu teknik yang dapat digunakan dan terbukti ampuh dalam membatasi lingkup proyek adalah dengan WBS. WBS memperlihatkan hirarki perencanaan pekerjaan yang berorientasi pada produk yang dihasilkan proyek. WBS menjadi acuan dalam menentukan aktivitas dan sumber daya yang akan digunakan untuk mencapai sasaran proyek. c. Menciptakan management control celss (cost account) Cost account adalah pertemuan antara level terendah WBS dengan fungsi dari organisasi. Cost account harus memiliki empat elemen yaitu: memperlihatkan pekerjaan di level tugas; mempunyai kerangka waktu pelaksanaan yang spesifik bagi masing-masing tugas; mempunyai anggaran biaya untuk penggunaan sumber daya; dan mempunyai pihak yang bertanggung jawab untuk masing-masing sel. d. Menetapkan tanggungjawab fungsional untuk setiap bagian terkecil dari manajemen proyek (project s management control cells) Dibutuhkan organisasi proyek yang dalam strukturnya terdapat pembagian tanggung jawab yang jelas. Organisasi proyek dibagi dalam divisi dan subdivisi. Masing-masing divisi dan subdivisi mempunyai tugas dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Tugas dan tanggung jawab ini sesuai dengan kepemilikan cost account masing-masing divisi dan subdividivisi. e. Membuat earned value baseline dari proyek Menetapkan baseline yang digunakan dalam menghitung kinerja proyek merupakan tahap selanjutnya. Basis ukuran kinerja proyek harus memasukkan semua cost account dan biaya-biaya tidak langsung proyek seperti biaya tak terduga dan profit. Untuk memperolah basis ukuran kinerja proyek, digunakan proses perencanaan formal proyek mulai dari proses estimasi, penjadwalan, dan

29 34 penganggaran. Untuk keperluan pengendalian, pihak manajemen harus menentukan batasan untuk penilaian kinerja proyek. f. Penggunaan proses formula penjadwalan proyek Penggunaan earned value membutuhkan alat bantu pengendalian proyek seperti master schedule, kurva S dan bar chart. Alat bantu pengendalian proyek dibuat melalui proses penjadwalan. Alat bantu ini menunjukkan kerangka waktu dari masing-masing paket pekerjaan dan anggaran biayanya. g. Pengelolaan biaya tidak langsung (indirect cost) Biaya tidak langsung perlu dikelompokkan tersendiri/ terpisah dari biaya langsung proyek. Terkadang biaya tidak langsung mempunyai porsi yang lebih besar dari biaya keseluruhan proyek. Oleh karena itu, biaya tidak langsung proyek perlu diperhatikan dan ditangani secara baik. h. Secara periodik, mengestimasi biaya penyelesaian proyek Salah satu manfaat dari konsep earned value adalah mampu memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC). Dengan dasar kinerja aktual proyek (SPI dan CPI), dapat diprediksi secara akurat berapa lagi dana yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. i. Pelaporan status proyek Batasan varian yang sudah ditentukan manajemen menjadi acuan kapan manajemen akan bertindak. Bila kinerja proyek berada diluar batasan yang telah ditetapkan, hal tersebut merupakan sinyal peringatan bagi pihak manajemen untuk bertindak. Penerapan earned value dalam menajemen proyek merupakan salah satu contoh penerapan management by exception. Management by exception adalah tipe sistem manajemen yang baru melakukan tindakan ketika ada penyimpangan. j. Menyusun historical database Pembentukan historical database memungkinkan perbaikan proyek yang akan dikerjakan menjadi lebih baik. Historical database digunakan sebagai acuan dalam pengelolaan proyek di masa yang akan datang.