PENERAPAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI DASAR PENILAIAN KINERJA MANAJER PADA PT PAL INDONESIA ABSTRACT

Transkripsi

1 PENERAPAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI DASAR PENILAIAN KINERJA MANAJER PADA PT PAL INDONESIA Ofy Kartikasari Maswar Patuh Priyadi Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya ABSTRACT The purpose of this research is to find out how far the company has implemented the responsibility center effectively and efficiently in accordance with is function as the achievement assessment instrumrnt and to evaluate the revenue center as the basis of management control and to assess the manager performance achievement at PT PAL Indonesia (Persero). Strategy planning, budget Planning, Implementation, and the Management performance Evaluation are used as the data analysis technique. It can be concluded from the result of the research that the manager has full responsibility on his work in accordance with the time that has been determined by the buyers and the manager. The company has never exceeded the limit that has been determined by the buyer, so the company is not subject to fine or penalty. In carrying out shipbuilding production activity the niaga division of PT PAL Indonesia (Perseroa) the center of company revenue becomes the assessment of manager effective and afficient performance and the company should calculate the problems in the shipbuilding such as raw materials and the condition of the environment. Keywords: The Revenue Responsibility Center, Manager Performance Assessment INTISARI Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui sejauh mana perusahaan telah menerapkan pusat pertanggungjawaban secara efektif dan efisien sesuai dengan fungsinya sebagai alat penilaian prestasi dan untuk mengevaluasi pusat pendapatan sebagai dasar untuk pengendalian manajemen dan untuk menilai prestasi kerja manajer pada PT PAL Indonesia (Persero). Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Perencanaan Strategi, Penyusunan Anggaran, Pelaksanaan, dan Evaluasi Kinerja Manajemen.Hasil penelitian dapat disimpulkan manajer bertanggung jawab sepenuhnya atas pekerjaan yang akan dikerjakan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan oleh pemesan dan pihak manajer. Perusahaan tidak pernah melebihi batas yang ditentukan oleh pemesan, sehingga perusahaan tidak terkena dengan denda atau penalti. Dalam melaksanakan kegiatan produksi pembuatan kapal Divisi Niaga PT PAL Indonesia (Persero) pusat pendapatan perusahaan menjadi penilaian kinerja manajer yang efektif dan efisien dan perusahaan harus memperhitungkan kendala kendala yang ada dalam pembuatan kapal seperti bahan baku dan pada kondisi lingkungan. Kata Kunci : pusat pertanggungjawaban pendapatan, penilaian kinerja manajer PENDAHULUAN Arus globalisasi saat ini, menyebabkan perusahan menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks dan mengalami perkembangan dengan cepat. Pengaruh globalisasi juga menyebabkan persaingan antar perusahaan mengalami perubahan yang semula era industri berubah menjadi era informasi dengan semakin majunya teknologi informasi, maka informasi yang diserap perusahaan akan semakin berfariasi. Manajemen harus pandai memisahkan data yang dapat memberikan nilai tambah dan data yang tidak bermanfaat bagi perusahaan. Hal ini yang menjadikan informasi sebagai sumber daya yang penting dan perlu dijaga oleh setiap perusahaan. Persaingan yang ketat dibidang industri manufaktur membuat pihak manajemen perusahaan berusaha untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan. Setiap

2 2 perusahaan pada umumnya mempunyai tujuan atau sasaran yang sama yaitu mencapai keberhasilan dalam persaingan didalam industri dan meningkatkan perkembangan usahanya. Hal ini membuat manajemen perusahaan harus menemukan cara mengefesiensikan biaya untuk memproduksi produk dengan biaya rendah. Keadaan ini menyebabkan pemimpin tidak mungkin dapat mengendalikan kegiatan operasional sendiri dan mengawasi semua karyawannya. Dalam struktur suatu sistem pengendalian manajemen dapat dikaitkan dengan berbagai pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi dan informasi yang mengalir didalamnya. Sedangkan prosesnya mengacu pada suatu aktivitas dimana para manjer dapat memastikan bahwa perusahaan akan mendapat sumber-sumber (resoirces) yang dibutuhkan dan mampu menggunakannya secara efektif dan efesien dalam mencapai tujuan perusahaan. Menurut Supriyono (2001:22) Pengendalian manajemen adalah proses yang dilaksanakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa sumber-sumber diperoleh dan digunakan dengan efektif dan efesien dalam rangka pelaksanan strategi dasar yang telah ditentukan untuk mmencapai tujuan perusahaan. Salah satu unsur sistem pengendalian manajemen adalah struktur pengendalian manajemen yang menggolongkan suatu organisasi kedalam pusat-pusat pertanggungjawaban. Pusat - pusat pertanggungjawaban tersebut dapat digolongkan menjadi empat yaitu, pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi. Pusat pertanggungjawabanm (responsibility centers) diciptakan untuk mencapai suatu sasaran tertentu, sasaran organisasi biasanya diputuskan dalam suatu proses perencanaan strategis. Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Menurut Anthony dan Govindarajan (2009:171) Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban yang dimana masing-masing pusat dapat digambarkan melalui bagan organisasi. Pusat-pusat pertanggungjawab tersebut kemudian membentuk suatu hirerki. Pada tingkatan rendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban yang dimana tiap pusat pertanggungjawaban dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas wewenangnya, sehingga jika terjadi penyimpangan antara rencana yang telah ditetapkan dengan realisasinya, dapat dengan cepat dan jelas diketahui siapa yang bertanggungjawab dan manajer juga dituntut untuk membuat laporan pertanggungjawaban dalam kinerjannya. Pada setiap laporan pertanggungjawaban yang dibuat untuk menyajikan laporan yang dapat membantu dalam proses pengendalian, dengan membandingkan prestasi aktual dengan prestasi yang telah dianggarkan. Apabila dalam proses pengendalian itu ditemukan suatu keadaan yang menyebabkan sasaran maupun tujuan yang telah ditetapkan tidak tercapai, maka laporan pertanggungjawaban harus dapat menelusuri ketidakefesienan. Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran strategik organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang dikehandaki oleh perusahaan. Perusahaan memiliki pusat pertanggungjawab yang dimana digunakan sebagai alat penilaian kinerja. Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional

3 3 suatu organisasi dan personelnya, berdasarkan strategik, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam penelitian ini peneliti membahas pusat pertanggungjawaban kinerja manajer pada PT PAL INDONESIA (Persero)adalah Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang industri galangan kapal. Kantor pusat dan industri galangan kapal ini terdapat di Surabaya, Jawa Timur. Sesuai dengan kemampuan perusahaan baik dibidang teknologi atau design maupun investasi dan manufaktur, maka PT PAL INDONESIA (Persero) diarahkan pada pembuatan dua divisi kapal yaitu divisi kapal niaga dan divisi kapal perang. Berdasarkan latar belakang diatas, penulis memilih judul Penerapan Pusat Pertanggungjawaban Sebagai Dasar Penilaian Kinerja Manajer Pada PT PAL Indonesia (Persero) Yang diharapkan dapat membantu memberikan gambaran tentang pusat pertanggungjawaban yang efektif dan efesien pada PT PAL INDONESIA (Persero). Dari latar belakang yang ada diatas, maka masalah pokok yang terdapat dalam peneliti ini yaitu Bagaimana penerapan pusat pertanggungjawaban digunakan sebagai dasar penilaian kinerja manajer pada PT PAL INDONESIA (Persero). Penelitian ini bertujuan Untuk mengetahui sejauh mana perusahaan telah menerapkan pusat pertanggungjawaban dengan efektif sesuai dengan fungsinya sebagai alat penilaian prestasi dapat mengetahui dan mengevaluasi pusat pertanggungjawaban sebagai dasar untuk pengendalian manajemen dan untuk menilai prestasi kerja manajer pada Divisi Kapal Niaga PT PAL Indonesia (Persero). TINJAUAN TEORI Sistem Pengendalian Manajemen Peranan manajemen dalam pengendalian disebut Pengendalian Manajemen dan sistem yang digunakan seperti mengumpulkan dan menganalisis informasi, mengevaluasi dan memanfaatkannya serta tindakan-tindakan lain untuk melakukan pengendalian disebut sistem pengendalian manajemen. Sistem pengendalian (control system) dalam organisasi berfungsi seperti otak pada pengemudi mobil yang mengarahkan dan menuntun organisasi ketujuan yang diinginkan. Pengendalian manajemen mencakup sistem pengendalian manajemen yang terdiri dari struktur penataan organisasi, wewenang, tanggungjawab dan konsep informasi untuk memudahkan pelaksanaan pengendalian dan suatu proses atau seperangkat tindakan yang dilakukan untuk memastikan bahwa organisasi bekerja untuk mencapai tujuannya. Menurut Halim, et al. (1999:3) Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya dilakukan berulang-ulang. Dalam konteks sistem pengendalian manajemen, maka sistem adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjang, saling berhubungan maupun tidak yang keseluruhannya merupakan sebuah kesatuan.dapat dikatakan bahwa sistem berupa hal yang ritmis, berulang kali terjadi atau langkah-langkah terkoordinasi yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu. Pengendalian adalah proses penetapan standar, dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya dan mengambil tidakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Manajemen adalah proses prencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian pekerjaan anggota organisasi, serta pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.

4 4 Pada dasarnya sistem pengendalian manajemen dalam hal ini merupakan sebagai perangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerussebagai pemerolehan penggunaan informasi untuk membantu mengoordinasikan proses pembuatan perencanaan dan pembuatan keputusan melalui organisasi dan untuk memandu perilaku karyawan. Tujuan dari sistem pengendalian manajemen ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif disebuah organisasi, sehingga pada akhirnya bermuara pada hal yang sama yaitu pencapaian tujuan organisasi. Lingkungan Pengendalian Manajemen Menurut Halim, et al. (1999:13) Pengendalian manajemen sebenarnya merupakan satu proses yang dimana proses tersebut dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan. Dua aspek penting dari lingkungan tersebut adalah eksternal dan internal. Faktor internal dalam hal ini adalah struktur organisasi, struktur program, struktur rekening, faktor administratif, faktor perilaku dan faktor budaya. Satu faktor penting adalah baik lingkungan internal maupun eksternal bervariasi pada setiap organisasi sehingga pengaruhnya terhadap proses pengendalian manajemen juga akan berbeda. Tahap Tahap Sistem Pengendalian Manajemen Proses pengendalian manajemen melibatkan komunikasi informal dan interaksi antara manajer dengan karyawan, untuk melengkapi pengendalian informal. Menurut Mardiasmo (2002:47) Perusahaan juga mempunyai sistem pengendalian formal yang meliputi tahaptahap yang saling berkaitan sebagai berikut : a. Pemprograman Pemprograman adalah proses memilih program tertentu untuk kegiatan-kegiatan organisasi program menggambarkan kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan organisasi dalam rangka pelaksanaan strategi. Pada perusahaan yang berorientasi pada laba, setiap produk atau lini produk (product line) merupakan program. b. Penganggaran Anggaran operasi sebenarnya adalah rencana tindakan yang dinyatakan dalam satuan uang, pada proses penganggaran, penyusunan dilakukan dengan mengumpulkan anggaran bagian dan divisi yang merupakan tanggungjawab para managernya. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan negosiasi antara manajer pusat pertanggungjawaban dengan atasannya untuk menerapkan apa yang harus dilakukan manajer dan bagaimana caranya. c. Operasi dan Pengukuran Selama periode operasi aktual, pencatatan dilakukan terhadap sumber daya yang digunakan, dinyatakan sebagai biaya dan pendapatan yang diperoleh. Catatan ini dilakukan sedemikian hingga setiap data biaya dan pendapatan diklasifikasikan menurut program dan pusat pertanggungjawaban data yang diklasifikasikan digunakan sebagai dasar pemrograman yang akan datang. Untuk tujuan terakhir data aktual dari hasil dilaporkan dengan cara yang memungkinkan perbandingan dengan anggaran. d. Pelaporan dan Analisis Sistem pengendalian manajemen berfungsi sebagai alat komunikasi. Informasi yang dikomunikasikan terdiri dari data akuntansi maupun non-akuntansi. Pelaporan juga

5 5 digunakan sebagai alat pengendalian beberapa diturunkan dari analisis yang mengembangkan rencana dan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang direncanakan. Berdasarkan laporan formal ini dan juga berdasarkan informasi yang diterima lewat saluran non-formal, manajer memutuskan apa yang harus dilakukan. Pusat Pertanggungjawaban Pengertian Pusat Pertanggungjawaban Menurut Antohny dan Govindarajan (2009:171) Pusat pertangungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat pertanggungjawaban, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kontak dalam bagian organisasi. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut kemudian membentuk suatu hirerarki. Menurut Hansen dan Mowen (2006:62) Pusat pertanggungjawaban adalah suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu. Sedangkan menurut Supriyono (2001:22) Pusat pertanggungjawaban digunakan untuk menunjukan unit organisasi yang dikelola seorang manajer yang bertanggungjawab. Penentuan pusat-pusat pertanggung-jawaban memerlukan desentralisasi. Desentaralisasi berati pendelegasian wewenang pembuatan keputusan pada tingkat manajemen yang lebih rendah. Menurut Halim, et al. (2003:68) Pusat Pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer pusat pertanggungjawaban. Pemisahaan pusat pertanggungjawaban digunakan untuk membantu memudahkan penilaian kinerja suatu pusat pertanggungjawaban. Keberhasilan pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan kriteria efisiensi dan efektifitas. Namun pusat pertanggungjawaban mengacu pada bagian atau unit dalam suatu organisasi bukan perusahaan secara keseluruhan. Menurut Hansen dan Mowen (2005:116) Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis manajer yang bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan tertentu sebagai unit kerja dalam organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab untuk mencapai salah satu atau beberapa tujuan. Tujuan pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan suatu organisasi sebagai suatu keseluruhan sehingga mencapai keselarasan tujuan. Penentuan pusat pertanggungjawaban memerlukan desentralisasi organisasi yang terdesentralisasi adalah sebuah organisasi yang memliki kebijakan bahwa keputusan tidak dipusatkan dimanajemen pusat, namun pembuatan keputusan dilakukan oleh manajer pada berbagai jenjang sesuai dengan batas kewenangan yang telah ditentukan sebelumnya. Namun perlu disadari bahwa istilah dan pembagian struktur pertanggungjawaban dalam suatu organisasi mungkin berbeda dengan organisasi lainnya dan berbagai keterkaitan yang ada dalam pusat pertanggungjawaban. Secara ringkas, suatu pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. Adapun hal-hal yang perlu di ketahui dan manfaat dari pusat pertanggungjawaban. Manfaat adanya pusat peranggungjawwaban adalah sebagai berikut: a. Basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya. b. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi. c. Menfasilitasi terbentuknya goal congruence.

6 6 d. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat. e. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan. f. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien. Sifat Pusat Pertanggungjawaban Menurut Halim, et al. (2003:69) Pusat pertanggungjawaban muncul guna untuk mewujudkan atau memenuhi satu atau beberapa tujuan yang telah ditetapkan oleh manajemn puncak. Tujuan yang dimaksud adalah membantu mengimplementasikan rencana strategi manajemen puncak. Manajemen pucak juga memiliki hak untuk mengetahui hasil laporan pertanggungjawaban atas kinerja manjer dalam melakukan beberapa aktivitas yang berhubungan dengan output dan input. Menurut Anthony dan Govindarajan (2009:172) Berbagai pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan berfungsi untuk mengimplementasikan strategi. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat pertanggungjawaban, maka jika setiap pusat pertanggungjawaban telah memenuhi tujuannya maka cita-cita organisasi tersebut juga tercapai. Jenis Jenis Pusat Pertanggungjawaban Atas dasar hubungan antara masukan dengan keluaran, pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada pada suatu organisasi dikelompokkan Menurut Anthony dan Govindarajan (2011:209) Berdasarkan hubungan masukan dengan keluarannya, terdapat empat macam-macam jenis pusat pertanggungjawaban, antara lain: 1. Pusat Pendapatan Pusat pendapatan merupakan pusat perrtanggungjawaban dimana outputnya diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya. Karena pusat pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak mempunyai tanggungjawab terhadap laba. 2. Pusat Beban Pusat beban adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan input yang diukur secara moneter, akan tetapi outputnya tidak diukur. Pusat Beban dibedakan menjadi dua jenis, yaitu: a. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input bebannya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan wajar. b. Pusat Beban Kebijakan Pusat beban kebijakan merupakan pusat pertanggungjawaban yang jumlah input bebannya yang diestimasikan tidak tersedia. Oleh karena itu, beban-beban yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen, atas jumlah yang memadai untuk suatu kondisi. 3. Pusat Laba Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika

7 7 perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan. 4. Pusat Investasi Bentuk pusat pertanggungjawaban yang paling lengkap adalah pusat investasi. Pusat investasi memiliki semua hak keputusan pusat biaya dan pusat laba serta hak keputusan atas jumlah modal yang akan diinvestasikan. Pada pusat investasi merupakan pengembangan utama dari ide pusat pertanggungjawaban karena pusat ini mencakup semua elemen yang terdapat dalam tujuan perusahaan untuk memperoleh kembalian investasi yang memuaskan. Laporan kinerja suatu pusat investasi tidak hanya terbatas pada laba yang diperoleh tapi juga jumlah assetyang digunakan dalam memperoleh laba. Pusat Pendapatan Menurut Halim, et al. (2003:74) Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana outputnya diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya. Karena pusat pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak mempunyai tanggungn jawab terhadap laba. Dalam sebuah organisasi fungsional departemenn pemasaran merupakan pusat pendapatan. Dalam organisasi divisi, bagian pemasaran divisi juga merupakan pusat pendapatan. Setiap pusat pendapatan juga merupakan pusat biaya karena sebenarnya mereka memerluarkan biaya untuk trrciptanya pendapatan. Namun biaya tersebut tidak dibebani harga pokok penjualan atas barang yang terjual manajer pusat pendapatan tidak mengetahui bahwa diperlukan perbandingan anatar pendapatan dan biaya untuk menghasilkan keputusan yang maksimal. Karena itu keputusan yang ada tidak bisa membuat keputusan tentang harga jual. Kinerja keuangan pusat pendapatan diukur atas dasar pendapatan yang diperoleh, yaitu perkalian antara unit yang dijual dengan harga jualnya. Penentuan tentang keberhasilan pusat pendapatan dilakukan dengan membandingkan antara pendapatan yang sesungguhnya diperoleh dengan pendapatan yang dianggarkan. Menurut Anthony dan Govindarajan (2011:211) Suatu output pada pusat pendapatan, diukur secara moneter, tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengkaitkan input yaitu, beban atau biaya dengan output, jika beban dihubungkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba. Pusat pendapatan biasanya merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kouta. Dalam hal ini seorang manajer dianggap bertanggungjawab atas beban yang terjadi secara langsung didalam unitnya, tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan. Menurut Halim, et al. (2012:120) Sesuai definisinya, pusat pendapatan adalah unit organisasi yang prestasi manajemnya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Organisasi yang berfungsi sebagai pusat pendapatan adalah unit organisasi yang tujuan utamanya adalah memungut dan menghasilkan pendapatan. Di pusat pendapatan, suatu output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

8 8 Pada pusat pendapatan, tingkat keluaran kita ukur dalam bentuk nilai uang, tetapi tidak ada usaha formal yang dilakukan untuk mengkaitkan masukan atau biaya dengan keluaran yang dihasilkannya. Pusat pendapatan terutama banyak kita temui pada organisasi pemasaran. Anggaran atau target penjualan telah dipersiapkan atau direncanakan terlebih dahulu, dimana gunanya adalah untuk mengukur transaksi-transaksi penjualan yang sudah dilakukan ataupun order-order pembelian yang sudah tercatat dalam rangka kegiatan pusat pendapatan secara keseluruhan dan juga untuk mencatat hasil kegiatan dari masing-masing wiraniaga yang melaksanakan aktivitas tersebut. Kemudian hasil nyata dari seluruh kegiatan tersebut kita bandingkan dengan nilai tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya suatu anggaran. Pada Pusat Pendapatan suatu output atau pendapatan yang diperoleh diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal untuk menghubungkan dengan input biaya. Pusat Pendapatan mempunyai karakteristik : a. Unit pemasaran atau penjualan yang tidak mempunyai tanggung jawab atas harga pokok penjualan barang-barang yang dipasarkan. b. Penjualan atau pesanan aktual diukur dengan anggaran atau kuota. c. Manajer dianggap bertanggung jawab terhadap biaya langsung di dalam unit organisasinya, tetapi tidak diukur. Hubungan Antara Input dan Output Menurut Anthony dan Govindarajan (2009:172) Manajemen bertanggungjawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disini pengendalian berfokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standart mutu yang benar, tepat waktu dan sesuai dengan jumlah yang diminta contohnya biaya periklanan adalah input yang ditunjukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaian antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukan, lagi pula keputusan manajemen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian dari pada berdasarkan data. Sementara itu, dalam litbang, hubungan antara input dan output bahkan lebih kabur lagi. Hasil dari litbang yang dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang harus dibelanjakan oleh suatu perusahaan untuk litbang tidak bisa ditentukan. Menurut Halim, et al.(2003:71) Manajemen bertanggungjawab terhadap keserasian antara input dan output. Hubungan input dan output bisa berbentuk sebab akibat dan langsung. Pengawasan difokuskan pada memproduksi output pada saat di butuhkan, jumlah yang diinginkan menurut spesifikasi yang benar dan standar mutu, serta input yang minimum. Misalnya input berupa bahan baku pada bagian produksi, outputnya bisa menjadi input bagi bagian finishing. Hubungan input dan output bisa juga tidak langsung. Biaya iklan diharapkan hasil akhirnya adalah penjualan yang meningkat, tapi penjualan dipengaruhi banyak faktor lain seperti iklan, sehingga hubungan antara jumlah tambahan iklan dan hasilnya tidak dapat diketahui secara pasti. Keputusan manajemn atas jumlah yang dikeluarkan untuk biaya iklan didasarkan pada antara input dan output lebih sulit. Nilai usaha litbang saat ini tidak akan diketahui untuk beberapa tahun lagi, sehingga jumlah yang dikeluarkan untuk litbang tidak dapat ditentukan. Dari definisi di atas maka pengukuran anatara input dan output terhadap pusat pendapatan terletak pada manajemen yang bertanggung jawab untuk memastikan

9 9 hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, dimana ouput pada pusat pendapatan diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan degan outputnya karena pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Cara Mengukur Input dan Output Menurut Halim, et al (2000:71) Dalam pengendalian manajemen jumlah moneter biasanya diperoleh dengan mengahlikan jumlah unit dengan harga perunit. Hasil perkalian ini disebut cost, sehingga dapat dikatakan cost adalah ukuran moneter untuk jumlah input yang digunakan oleh suatu pusat pertanggungjawaban. Walaupun cost merupakan ukuran untuk input, untuk ukuran output biasanya lebih sulit. Pada organisasi yang berorientasi laba, pendapatan merupakan ukuran dari outputnya, tapi output sebenarnya tidak terbatas pendapatan saja. Jika bagian penelitian dan pengenmbangan melakukan penelitian untuk menghasilkan produk dengan penggunaan bahan baku yang lebih efesien, tentu saja output tersebut tidak bisa diukur dengan pendapatan saja. Input dari pusat tanggung jawab dinyatakan dalam jumlah moneter yang disebut biaya. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. Mengukur biaya input lebih mudah daripada menghitung nilai output sehingga banyak organsisasi tidak berupaya untuk mengukur output dari masingmasing pusat tanggung jawab. Dimana pusat pendapatan, suatu output yaitu, pendapatan diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input yaitu, beban atau biaya dengan output. Mengukur input dan output kebanyakan digunakan oleh pusat pendapatan dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik. Nilai uang dari input tentu biasanya dihitung dengan mengalihkan kuantitas fisik dengan harga per unit yaitu pada jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif perjamnya. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut disebut dengan biaya. Biaya adalah ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat pendapatan. Menurut Anthony dan Govindarajan (2009:172). Mengukur Efisien dan Efektifitas Menurut Anthony dan Govindarajan (2009:175) Efisien dan efektivitas berkaitan satu sama lain pada setiap pusat pertanggungjawaban yang dimana organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Suatu pusat pertanggungjawaban yang menjalankan tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efisien, tetapi jika output yang dihasilkan gagal dalam memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian cita-cita organisasi, maka pusat pertanggungjawaban tersebut tidak efektif. Menurut Halim, et al. (2003:72) Setiap pusat pertanggungjawaban akan diukur kinerjanya atas dasar suatu kriteria tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Kriteria yabng biasa digunakan untuk mengukur kinerja suatu pusat pertanggungjawaban tersebut adalah efisien dan efektivitas. Efesien adalah rasio anatara output terhadap input atau jumlah output perunit dibandingkan input. Efektivitas adalah hubungan antara output pusat pertanggungjawaban dan tujuannya. Makin besar kontribusi output terhadap tujuan maka makin efektiflah satu unit tersebut. Karena baik tujuan maupun hasil sulit diukur secara kuantitas maka efektivitas sering diukur dengan peertimbangan lain.

10 10 Efisiensi adalah rasio keluaran terhadap masukan. Suatu pusat pertanggungjawaban dinamakan efisien jika pusat pertanggungjawaban tersebut dapat menggunakan sumber atau biaya, atau masukan lebih kecil untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah yang sama dan menggunakan sumber, atau biaya, atau masukan yang sama untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah lebih besar. METODA PENELITIAN Jenis Penelitian dan Gambaran Objek Penelitian Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif, penelitian kualitatif meruapakan suatu prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa data tertulis dan lisan dari orang-orang dan perilaku yang diamati dengan tujuan untuk memahami objek yang diobservasi dan realitas terkait lainnya yang telah ditangkap sebagai data. Penelitian ini dilakukan dalam bentuk studi kasus yang bertujuan memberikan gambaran secara mendetail tentang latar belakang perusahaan dan kondisi objek yang diteliti. Obyek yang diteliti adalah penerapan dengan menggunakan sistem pertanggungjawaban manajer pada PT PAL Indonesia (Persero). PT PAL ini adalah perusahaan BUMN yang bergerak pada bidang industri perkapalan yang memberikan pelayanan terbaik pada konsumennya. Teknik Pengumpulan Data Dalam penelitian ini, penulis menggunakan teknik pengumpulan data berupa studi lapangan yaitu suatu pengumpulan data yang dilakukan untuk memperoleh data-data dengan terjun langsung kelapangan dan mengadakan penelitian langsung terhadap obyek dan adapun teknik-teknnik yang digunakan peneliti adalah: 1. Observasi Metode pengumpulan data dengan melakukan wawancara dan tanya jawab secara langsung dengan pihak-pihak yang bersangkutan dengan penelitian guna memperoleh yang akan diteliti. 2. Wawancara Teknik pengumpulan data dengan mengadakan tanya jawab langsung terhadap personel yang berwewenang guna memberikan data-data yang dibutuhkan untuk penelitian ini. 3. Dokumentasi Teknik pengumpulan data ini dengan cara mengumpulkan dan mengutip catatan akuntansi, dokumen-dokumen resmi dan arsip perusahaan yang bersangkutan. Satuan Kajian Satuan kajian merupakan satuan kecil objek penelitian yang diinginkan sebagai klasifikasi dan pengumpulan data. Penelitian ini dapat menentukan unit analisis yang sesuai dengan kebutuhan penelitian tersebut. Satuan kajian ini adalah: Divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia (Persero) sebagai pusat pendapatan yang berfungsi melaksanakan program pengendalian manajemen dan efisiensi biaya, pelaksanaan program peningkatan kapasitas produksi dalam rangka percepatan produksi, meningkatkan keahlian pembangunaan kapal tanker yang berorintasi pada teknologi dan pengembangan personil.

11 11 Teknik Analisis Data Teknik analisis data digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisis kualitatif. Analisis yang digunakan agar data yang diperoleh mempunyai arti dan berguna dalam memecahkan masalah penelitian. Adapun langkah-langkah yang digunakan untuk penulis dalam melakukan tahap-tahapan berikut: 1. Perencanaan Strategi dibagian Divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia (Persero). Merupakan proses memutuskan program-program utama dari divisi Kapal Niaga yang akan dilakukan dalam rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang ada. 2. Penyusunan Anggaran dibagian Divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia (Persero). Anggaran merupakan rencana yang diungkap secara kuantiatif, biasanya dalam unit moneter, meliputi periode tertentu. 3. Pelaksanaan dibagian Divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia (Persero). Menunjukan informasi tentang anggaran dan realisasi baik itu informasi untuk mengukur kinerja keuangan maupun non keuangan divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia (Persero). 4. Evaluasi Kinerja dibagian Divisi Kapal Niaga pada PT PAL Indonesia (Persero). Evaluasi yang dilakukan dengan cara membandingkan anatar realisasi anggaran dengan anggaran yang telah diteteapkan sebelumnya. Analisis dan Pembahasan Perencanaan Anggaran Produksi Divisi Kapal Niaga PT PAL(Persero) Periode Perencanaan produksi PT PAL (Persero) Divisi Kapal Niaga dalam operasi pembuatan Kapal Niaga yang akan di gunakan dalam perdaganggan, meliputi: M000272, M000273, M dan M Divisi Kapal Niaga mempunyai departemen dalam perencanaan pembuatan kapal, yaitu: Tabel 1 Perencanaan Anggaran Produksi Untuk Periode No Project Tahun Proses Produksi Nilai Kontrak Nilai Anggaran Perunit 1. M M M M Sumber : Data Yang Diolah Penulis dari PT PAL Indonesia (Persero)

12 12 Tabel 2 Anggaran Produksi Kapal PT PAL Divisi Kapal NiagaPeriode 2012 Jenis Proyek Kapal Keterangan M M M M Bahan Baku Biaya Tenaga Kerja BOP Jumlah Biaya Sumber : Data Yang Diolah Penulis dari PT PAL Indonesia (Persero) Keterangan Tabel 3 Anggaran Produksi Kapal PT PAL Divisi Kapal NiagaPeriode 2013 Jenis Proyek Kapal M M M M Bahan Baku Biaya Tenaga Kerja BOP Jumlah Biaya Sumber : Data Yang Diolah Penulis dari PT PAL Indonesia (Persero) Penilaian Kinerja Divisi Kapal Niaga PT PAL Indonesia (Persero) Penilaian kinerja divisi kapal niaga menyangkut pengakuan pendapatan yang dilakukan setiap tahun selama pengerjaan pembuatan kapal niaga. Oleh karena itu pengakuan pendapatan pada divisi kapal niaga dilakukan berdasarkan perbandingan realisasi biaya berserta taksiran penyelesaiannya terhadap keseluruhan biaya. Presentase ini atau perbandingan ini kemudian digunakan sebagai dasar untuk mengukur realisasi pendapatan setiap tahun. Berdasarkan data , berikut hasil perhitungan setiap proyek M000271, M000272, M000276, M000277: Tabel 4 Penyelesaian Presentese Pendapatan PT PAL Indonesia (Persero) Divisi Kapal NiagaUntuk Periode Keterangan Pada awal tahun biaya yang dikeluarkan untuk proyek M Taksiran biaya penyelesaian Jumlah Nilai Harga kontrak tahun Pendapatan tahun 2012 proyek M Harga kontrak tahun Dikeluarkan tahun Taksiran biaya penyelesaian Jumlah Taksiran pendapatan Pendapatan tahun 2013 proyek M

13 13 Keterangan Nilai Pada awal tahun biaya yang dikeluarkan untuk proyek M Taksiran biaya penyelesaian Jumlah Harga kontrak tahun Pendapatan tahun 2012 proyek M Harga kontrak tahun Dikeluarkan tahun Taksiran biaya penyelesaian Jumlah Taksiran pendapatan Pendapatan tahun 2013 proyek M Keterangan Nilai Pada awal tahun biaya yang dikeluarkan untuk proyek M Taksiran biaya penyelesaian Jumlah Harga kontrak tahun Pendapatan tahun 2012 proyek M Harga kontrak tahun Dikeluarkan tahun Taksiran biaya penyelesaian Jumlah Taksiran pendapatan Pendapatan tahun 2013 proyek M Keterangan Nilai Pada awal tahun biaya yang dikeluarkan untuk proyek M Taksiran biaya penyelesaian Jumlah Harga kontrak tahun Pendapatan tahun 2012 proyek M Harga kontrak tahun Dikeluarkan tahun Taksiran biaya penyelesaian Jumlah Taksiran pendapatan Pendapatan tahun 2013 proyek M Sumber : Data Yang Diolah Penulis dari PT PAL Indonesia (Persero) Dari hasil presentase pendapatan manajemen pada divisi kapal niaga periode ingin diketahui perhitungan presentasi pendapatan berdasarkan penilaian kinerja manajemen PT PAL Indonesia pada setiap proyek dalam pembuatan kapal. Perhitungan presentase pendapatan produksi yang telah dilakukan atau yang dibuat oleh manajer Divisi Kapal Niaga PT PAL Indonesia (Persero) berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan setiap tahun, taksiran biaya penyelesaian, harga kontrak yang telah ditetapkan dalam pembuatan kapal,serta pendapatan yang diperoleh perusahaan. Dari penilaian penyelesaian presentase pendapatan tersebut juga meliputi biaya bahan baku dimana

14 14 penggunaan biaya bahan baku haruslah digunakan secara tepat agar biaya bahan baku tidak melebihi dari nilai kontrak yang telah ditetapkan. Selanjutnya pada biaya tenaga kerja, manajemen harus dapat melakukan penaksiran mengenai berapa besar gaji karyawan untuk setiap produksi kapal pada proyek M000271, M000272, M000276, M Kemudian biaya overhead pabrik di hitung berdasarkan biaya pembantu yang melekat pada pembuatan proyek kapal. Kenaikan yang terjadi pada proses produksi dalam pembuatan proyek kapal disebabkan adanya naik turunnya harga bahan baku pada kondisi lingkungan, oleh sebab itu pihak manajer Divisi Kapal Niaga PT PAL Indonesia (Persero) harus dapat meminimalisir akan terjadinya kendala-kendala pada setiap proyeknya agar semua kegiatan pembuatan proyek kapal dapat berjalan secara efektif dan efisien. Keempat project yang terdapat pada Divisi Kapal Niaga PT PAL Indonesia (Persero) yang telah dijelaskan, maka kinerja pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer. Hasil dari perhitungan anggaran project dapat disimpulkan bahwa dari periode mengalami kenaikan pada setiap project. Tetapi kenaikan yang sangat singnifikan terjadi pada project M Dari perhitungan presentase pendapatan produksi Kapal Niaga PT PAL Indonesia (Persero) periode mempunyai nilai kontrak dan anggaran produksi yang berbeda pada setiap proyek tersebut. Nilai kontrak dan anggaran produksi dipengaruhi dari besarnya pendapatan yang diperoleh PT Indonesia (Persero) itu dapat dilihat pada data nilai kontrak dan anggaran produksi periode , semakin besar nilai kontrak dan semakin kecil anggaran produksi maka menunjukkan bahwa kinerja manajer maksimal. Akan tetapi yang sangat mempengaruhi besar kecilnya pendapatan terdapat pada nilai kontrak, karena apabila nilai kontrak semakin besar maka pendapatan juga akan semakin besar, begitu juga apabila semakin kecil nilai kontrak maka semakin kecil pula pendapatan yang diperoleh. Itu semua tergantung pada kinerja manajer, semakin besar pendapatan yang diperoleh maka kinerja manajer maksimal tetapi apabila semakin kecil pendapatan maka kinerja manajer belum maksimal. Jadi nilai kontrak dan anggaran produksi yang ada merupakan pusat pendapatan yang dapat menjadi penilaian atas kinerja manajer. SIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan bahwa pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian manajemen untuk mengetahui kinerja manajer yang efektif dan efisien pada Divisi Kapal Niaga PT PAL (Persero). Setelah memperoleh menyeluruh mengenai keadaan sesungguhnya dari PT PAL Indonesia (Persero), maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1. Dalam Nilai Kontrak, Manajer bertanggung jawab sepenuhnya atas pekerjaan yang akan dikerjakan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan oleh pemesan dan pihak manajer. Perusahaan tidak pernah melebihi batas yang ditentukan oleh pemesan, sehingga perusahaan tidak terkena dengan denda atau penalti. 2. Dalam melaksanakan kegiatan produksi pembuatan kapal Divisi Niaga PT PAL Indonesia (Persero) pusat pendapatan perusahaan menjadi penilaian kinerja manajer yang efektif dan efisien. Saran Dari kesimpulan diatas dan berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, maka dapat dikemukakan beberapa saran yang mungkin dapat dipakai sebagai bahan pertimbangan dan berguna untuk perusahaan sebagai berikut :

15 15 1. Perusahaaan PT PAL pada Divisi Kapal Niaga harus memperhitungkan besar pengaruh pusat pendapatan bagi kinerja manajer, karena pendapatan yang diperoleh perusahaan akan menujukan seberapa besar kinerja manajer dalam optimalisasi seluruh pengeluaran dalam pembuatan kapal agar dapat berjalan efektif dan efisien. 2. Perusahaan harus memperhatikan akan adanya kendala-kendala dalam pembuatan kapal, seperti terlamnbatnya pengiriman bahan baku karena kondisi lingkungan yang tidak terduga (cuaca). Daftar Pustaka Anthony, R. N. dan V.Govindarajan Management Control System. 11th. Edition. McGraw-Hill. America. Terjemahan K. Tjakrawala Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi 11. Buku 1. Salemba Empat. Jakarta Management Control System. 12th. Edition. McGraw-Hill. America. Terjemahan R. S. Bakir Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi 12. Jilid 1. Karisma. Jakarta. Halim, A, A. Tjahjono, dan M. F. Husein Sistem pengendalian Manajemen. Edisi Pertama. Unit Penerbit dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN. Yogyakarta Sistem pengendalian Manajemen. Edisi Revisi. Cetakan Pertama. Unit Penerbit dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN. Yogyakarta Sistem pengendalian Manajemen. Edisi Revisi. Cetakan Kedua. Unit Penerbit dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN. Yogyakarta Teori, Konsep, dan Aplikasi Akuntansi Sektor Publik. Salemba Empat. Jakarta. Hasen, D. R. Dan M.M. Mowen Management Accounting.7th. Edition. Thomson Learning. Singapore.Terjemahan D. Fitriasari, dan D. A. Kwary Akuntansi Manajemen. Edisi 7. Buku 2. Salemba Empat. Jakarta Management Accounting.7th. Edition. Thomson Learning. Singapore.Terjemahan D. Fitriasari, dan D. A. Kwary Akuntansi Manajemen. Edisi 7. Buku 1. Salemba Empat. Jakarta. Mardiasmo AkuntansiSektorPublik. PenerbitAndi. Yogyakarta Supyiono, R. A Akuntansi Manajemen. Struktur Pengendalian Manajemen. Edisi Pertama. Cetakan Pertama. BPFE. Yogyakarta.