BAB II TINJAUAN PUSTAKA. 1. Definisi dan Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Akuntansi Pertanggungjawaban 1. Definisi dan Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen dan merupakan suatu sistem dalam akuntansi yang dihubungkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban. Konsep ini memusatkan perhatian pada penyajian informasi untuk keperluan internal perusahaan dan sekaligus melihat seberapa baik manajer pusat pertanggungjawaban mengendalikan pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang merupakan tanggung jawabnya. Munculnya tanggung jawab merupakan akibat dari pelimpahan wewenang, di mana orang yang menerima wewenang mempunyai suatu kewajiban untuk melaksanakan serangkaian tindakan sesuai dengan batas wewenang yang diberikan, kemudian mempertanggungjawabkan kepada atasan yang memberikan wewenang tersebut. Inti dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa setiap pusat pertanggungjawaban ini harus bertanggung jawab atas segala hal yang berada di bawah pengendaliannya. Apabila terjadi penyimpangan, maka dapat dilakukan analisa untuk mencari apa sebabnya, siapa yang harus bertanggung jawab dan semua ini merupakan input bagi manajemen dalam pembuatan keputusan untuk tindakan koreksi.

2 Akuntansi pertanggungjawaban menurut Krisna (2006:105) merupakan suatu sistem yang mengukur hasil-hasil dari pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diproyeksikan. Hansen dan Mowen (2005:116) mengatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem yang mengukur setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau dianggarkan. Akuntansi pertanggungjawaban dititikberatkan pada pertanggungjawaban biaya. Setiap biaya dari tiap-tiap unit organisasi harus dapat dipertanggungjawabkan sesuai dengan anggaran yang ditetapkan oleh masingmasing unit tersebut. Dengan membandingkan realisasi biaya dengan anggaran biaya dapat dilakukan penilaian atas pusat-pusat biaya dalam perusahaan. Penerapan akuntansi pertanggungjawaban tidaklah semata-mata hanya untuk menemukan di mana biaya tersebut menyimpang, besarnya penyimpangan biaya yang terjadi dan siapa yang bertanggung jawab atas keadaan itu. Pada dasarnya yang paling utama adalah untuk menginformasikan kepada manajer bagaimana dia telah melakukan kegiatan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Melalui informasi tersebut diharapkan para manajer termotivasi untuk bekerja lebih efisien dan efektif serta melakukan tindakan-tindakan koreksi jika diperlukan. Kemampuan para manajer untuk mengelola seluruh sumber daya yang dimiliki perusahaan dalam rangka memperoleh laba usaha dalam jangka pendek dan jangka panjang dinamakan kinerja atau kinerja manajer. Pengukuran hasil

3 kinerja para manajer perusahaan itulah yang disebut dengan penilaian kinerja perusahaan. Menurut Rudianto (2006:311) penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Jadi jelaslah bahwa akuntansi pertanggungjawaban dalam hal ini dimaksudkan untuk mengetahui apakah manajer dan pusat pertanggungjawaban yang berada dibawah kendalinya telah melaksanakan tugas seperti yang direncanakan sebelumnya dan apakah hasil yang mereka capai telah sesuai dengan yang dianggarkan. Hasil yang dicapai tersebut dapat dijadikan sebagai alat dalam penilai kinerja pusat pertanggungjawaban tersebut. Dengan demikian setiap penyimpangan yang terjadi dapat segera ditindaklanjuti. Menurut Mulyadi (2006:17), akuntansi pertanggungjawaban mempunyai empat karakteristik yaitu: adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban, adanya standar sebagai tolok ukur kinerja, kinerja diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran, dan adanya hukuman dan penghargaan. Dari kutipan tersebut dapat dijelaskan karakteristik akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut: a. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban Sistem akuntansi pertanggungjawaban mengidentifikasi pusat pertanggungjawaban sebagai unit organisasi seperti departemen, tim kerja, atau individu. Apapun satuan pusat pertanggungjawaban yang dibentuk, akuntansi

4 pertanggungjawaban membebankan tanggung jawab kepada individu yang diberi wewenang. b. Adanya standar yang ditetapkan sebagai tolok ukur kinerja Setelah pusat pertanggungjawaban di identifikasi dan ditetapkan, akuntansi pertanggungjawaban menghendaki ditetapkannya biaya standar sebagai dasar untuk menyusun anggaran. Anggaran berisi biaya standar yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Biaya standar dan anggaran inilah yang merupakan ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang telah ditetapkan anggaran. c. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya oleh manajer pusat pertanggungjawaban untuk mencapai sasaran. Penggunaan sumber daya ini diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Informasi akuntansi pertanggungjawaban menyajikan informasi mengenai biaya sesungguhnya dan biaya yang dianggarkan kepada setiap manajer yang bertanggung jawab untuk memungkinkan mereka mempertanggungjawabkan pelaksanaan anggarannya. Dengan membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan, dapat diukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban. d. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi. Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para manajer dalam mengelola biaya sehingga tercapai target standar biaya yang dicantumkan dalam anggaran. Atas dasar evaluasi penyebab terjadinya penyimpangan biaya

5 yang direalisasi dari biaya yang dianggarkan, para manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan standar yang ditetapkan. 2. Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban Manajemen dari berbagai jenjang organisasi suatu perusahaan memerlukan informasi keuangan untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan itu sendiri atau bagiannya. Informasi keuangan ini merupakan masukan yang penting bagi para manajer dalam mengelola perusahaan. Berbeda dengan pihak luar yang memerlukan informasi keuangan guna mengambil keputusan untuk menentukan hubungan mereka dengan suatu perusahaan, para manajer memerlukan informasi keuangan sebagai dasar untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan atau bagian yang dipimpin oleh manajer yang bersangkutan. Informasi keuangan yang dibutuhkan oleh para manajer tersebut diolah dan disajikan oleh bagian akuntansi. Oleh karena karakteristik keputusan yang dibuat oleh pihak luar berbeda dengan karakteristik keputusan yang dibuat oleh para manajer, maka hal ini mempunyai dampak terhadap karakteristik sistem pengolahan informasi akuntansi yang menghasilkan informasi keuangan tersebut. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi biaya, pendapatan, dan aktiva yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam penyusunan anggaran, tiap manajer dalam organisasi merencanakan biaya dan pendapatan yang menjadi tanggungjawabnya di bawah koordinasi manajemen puncak. Pelaksanaan anggaran tersebut memerlukan informasi akuntansi guna memantau sampai seberapa jauh tiap manajer tersebut melaksanakan rencananya. Informasi

6 akuntansi pertanggungjawaban dengan demikian merupakan dasar untuk menganalisis kinerja manajer dan sekaligus untuk memotivasi para manajer dalam melaksanakan rencana mereka yang dituangkan dalam anggaran mereka masingmasing. Menurut Ghozali (2004:10) akuntansi pertanggungjawaban mempunyai manfaat sebagai alat pengendalian manajemen, dasar penyusunan anggaran, alat memotivasi manajer dan alat penilai kinerja manajer. Dari kutipan tersebut dapat dijelaskan manfaat dari akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut: a. Sebagai alat dalam pengendalian manajemen Informasi akuntansi pertanggungjawaban berguna dalam pengendalian manajemen, karena menekankan pada hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan pelaksanaan. Dalam hal ini akuntansi pertanggungjawaban penting dalam proses perencanaan dan pengendalian kegiatan organisasi, karena dapat menekankan hubungan antara informasi dengan jasa yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi manajer untuk merencanakan pendapatan atau biaya yang menjadi tanggung jawabnya dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. Dengan demikian informasi yang ada melalui akuntansi pertangungjawaban dapat mencerminkan nilai yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber ekonomi untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan. b. Sebagai dasar dalam penyusunan anggaran

7 Semua perusahaan pada umumnya memiliki anggaran karena anggaran perusahaan berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian perusahaan. Perencanaan melihat ke depan yaitu menetapkan tindakan tertentu dan pengendalian melihat ke belakang yaitu menilai apa yang telah dihasilkan. Dari perbandingan yang dihasilkan maka dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran. Pada proses penganggaran, perencanaan dilakukan dengan menggunakan data historis, termasuk data informasi keuangan yang telah lalu sebagai dasar pembuatannya. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peranan (role seting) dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian aktivitas pencapain sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya melaksanakan peranannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter. Oleh karena sistem akuntansi pertanggungjawaban ini merupakan sistem akuntansi yang dipola sesuai dengan tanggung jawab dari setiap bagian dalam organisasi, maka sistem ini didesain untuk menyediakan informasi keuangan secara terpisah bagi setiap unit organisasi yaitu berdasarkan wewenang dan tanggung jawabnya. Aspek penting sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam penganggaran terutama karena didalamnya mencakup struktur akuntansi,

8 klasifikasi biaya, pendapatan dan data/informasi lainnya yang relevan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan c. Sebagai alat untuk memotivasi manajer Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu tipe informasi akuntansi manajemen dan merupakan keluaran sistem akuntansi pertanggungjawaban. Konsep informasi akuntansi pertanggungjawaban telah mengalami perkembangan, sejalan dengan metode pengendalian biaya yang digunakan dalam perusahaan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional, informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi aktiva, pendapatan, dan biaya, yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam activity-based responsibility accounting system, informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah informasi aktiva, pendapatan, dan biaya yang dihubungkan dengan aktivitas penambah dan bukan penambah nilai. Akuntansi pertangungjawaban dapat digunakan sebagai pemotivasi manajer karena dalam akuntansi pertanggungjawaban, dikenal adanya sistem reward and punishment (penghargaan dan hukuman). Menurut Sofyandi dan Garniwa (2007:99) motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan mempunyai tujuan sedangkan pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melakukan tindakan secara sadar dan bertujuan. Seseorang akan termotivasi untuk bekerja jika ia yakin kinerjanya akan mendapat penghargaan. Penghargaan yang diberikan

9 akan membuat setiap manajer termotivasi secara sadar untuk berusaha mencapai sasarannya. Pemberian penghargaan atas kinerja manajer akan berpengaruh langsung pada motivasi manajer untuk meningkatkan kinerjanya. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berisi laporan pertanggungjawaban manajer dapat dijadikan sebagai tolok ukur untuk menilai kinerja manajer yang tentunya akan memotivasi manajer untuk lebih meningkatkan kinerjanya. d. Sebagai alat penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban Informasi akuntansi adalah salah satu hal informasi terpenting bagi perusahaan. Namun informasi akuntansi bukanlah merupakan satu-satunya informasi formal yang digunakan oleh perusahaan. Selain informasi akuntansi, perusahaan juga menggunakan informasi manajemen. Tujuannya adalah untuk menyajikan kepada manajer mengenai informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan. Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak internal organisasi perusahaan maupun untuk pihak eksternal perusahaan. Bagi pihak internal perusahaan informasi akuntansi sangat diperlukan untuk mengetahui hasil kerja dari para manajer, hasil kerja tersebut dapat berupa laporan. Sistem pelaporan pertanggungjawaban menyajikan informasi untuk pengendalian manajemen. Pada hakekatnya, sistem pelaporan pertanggungjawaban juga dikenal sebagai sistem akuntansi pertanggungjawaban yang terdiri dari seperangkat laporan didalam suatu perusahaan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, manajer pusat pertanggungjawaban akan diberi wewenang dalam menjalankan tanggung jawab

10 dan mencapai sasaran yang diberikan manajemen puncak. Dengan tanggung jawab dan sasaran yang jelas, maka kinerja manajer akan lebih mudah dinilai. Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja yang sesuai dengan karakteristik setiap unit organisasi. Secara umum, karakteristik yang menonjol dalam laporan kinerja dinyatakan dengan unit moneter, karena unit moneter dianggap sebagai denominator umum, dapat dijumlahkan dan diperbandingkan. Biaya, penghasilan, laba, return on investment atau residual income menjadi ukuran kinerja yang secara luas digunakan. Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektifitas, dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang digunakan, efektifitas adalah hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai, sedangkan ekonomis adalah penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga kriteria di atas. Pusat pertanggungjawaban diukur kinerjanya berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya. Biaya merupakan tolok ukur kinerja bagi manajer pusat biaya, sedangkan pendapatan merupakan tolok ukur kinerja pusat pendapatan. Dalam pusat investasi rasio laba dengan investasi atau residual income dipakai sebagai tolok ukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban tersebut. 3. Faktor-Faktor yang Menunjang Efektifitas Penerapan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

11 Akuntansi pertanggungjawaban merupakan proses penyusunan lapoaranlaporan kinerja yang dikaitkan kepada individu atau anggota-anggota kelompok sebuah organisasi dengan suatu cara yang menekankan pada faktor-faktor yang dapat dikendalikan oleh individu-individu atau anggota-anggota kelompok tersebut. Fokus dari akuntansi pertanggungjawaban ini adalah unit-unit organisasi yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan kegiatan atau mencapai tujuan tertentu. Supriyono (2005:374) mengemukakan bahwa: Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik jika didukung oleh faktor-faktor berikut: a. luas wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan harus ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi, b. manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan tujuan yang digunakan untuk mengukur kinerjanya, c. manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjwabannya, d. manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya, e. hanya biaya, pendapatan, laba dan investasi yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan kedalam laporan kinerjanya, f. laporan kinerja dan umpan baliknya untuk manajer pusat pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu, g. laporan kinerja menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindakan lanjutannya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip pengecualian, h. harus ditentukan dengan jelas peranan kinerja manajemen terhadap struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan, i. sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu kinerja manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja keuangan, seorang manajer dapat dinilai kinerjanya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral dan sebagainya. B. Struktur Organisasi Struktur organisasi merupakan hasil dari pertimbangan dan kesadaran tentang pentingnya perencanaan atas penentuan kekuasaan, tanggung jawab, dan

12 spesialisasi dari setiap anggota organisasi. Struktur organisasi adalah sistem hubungan antara posisi-posisi kepemimpinan yang ada dalam suatu organisasi. Penentuan struktur organisasi harus meliputi penentuan hirarki dalam organisasi. Hirarki organisasi tersebut adalah hirarki vertikal dan hirarki horizontal. Hirarki vertikal menunjukkan diferensiasi kekuasaan dan tangung jawab, karena setiap peringkat vertikal dalam struktur organisasi menggambarkan tingkat kekuasaan dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Hirarki horizontal menunjukkan diferensiasi spesialisasi antar unit-unit yang ada dalam struktur organisasi. Hirarki horizontal ini lebih menekankan pada perbedaan spesialisasi daripada perbedaan kekuasaan. Perkembangan, pertumbuhan, ruang lingkup dan jenis suatu organisasi akan mempengaruhi struktur organisasi yang digunakannya. Ada tiga jenis struktur organisasi yang umum digunakan oleh perusahaan yaitu: 1. Struktur Fungsional (function structure) Struktur fungsional (function structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, sperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang dan sistem informasi manajemen. Organisasi fungsional merupakan bentuk organisasi yang biasanya dipakai oleh perusahaan besar yang ditandai dengan adanya jumlah karyawan yang besar, spesialisasi kerja tinggi, wilayah kerja luas, serta komando yang tidak lagi berada pada satu tangan pimpinan. Organisasi fungsional memiliki kelemahan dan keuntungan, tetapi yang menjadi keuntungan terpenting dari struktur organisasi fungsional adalah

13 efisiensi. Contohnya seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di bidangnya masing-masing dibandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:119), kelemahan-kelemahan pada struktur organisasi fungsional adalah: a. ketidakjelasan dalam menentukan efektifitas manajer fungsional secara terpisah. Hal ini disebabkan tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir, b. jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsifungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah, c. struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam, d. organisasi fungsional cenderung menciptakan sekat-sekat bagi tiap fungsi yang dimilikinya sedemikian rupa sehingga menghambat kemungkinan diadakannya koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang seperti pengembangan produk baru. CEO 98 SUB Manajer Manufaktur Manajer Pemasaran Staf Staf Manajer Pabrik 1 Manajer Pabrik 2 Manajer Pabrik 3 Manajer Wilayah A Manajer Wilayah B Manajer Wilayah C Gambar 2.1 Struktur organisasi fungsional

14 2. Struktur Divisional/Unit Bisnis Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai suatu divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah. Dalam pengoperasiannya setiap manajer unit bisnis mempunyai wewenang yang sangat luas terhadap unit-unitnya, tetapi kantor pusat tetap memiliki sejumlah hak perogratif dalam pengelolaan unit-unit bisnisnya. Fungsi kantor pusat ini sangatlah penting, tanpa peranan kantor pusat maka unit-unit bisnis akan lebih berfungsi sebagai perusahaan-perusahaan yang terpisah. Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:121), ada beberapa keuntungan dan kerugian dari organisasi unit bisnis, yakni: Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah: a. struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan semangat kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai oleh CEO dari perusahaan independen, b. karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat, c. dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau peluang baru. Kerugian dari unit bisnis ini adalah: a. kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional, dikerjakan di kantor pusat, b. perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional dalam organisasi perusahaan fungsional digantikan dengan perselisihan diantara unit-unit bisnis dalam organisasi unit bisnis. Hal ini bisa mendorong terjadinya

15 pelanggaran oleh suatu unit bisnis terhadap piagam unit bisnis yang lain bisa juga terjadi konflik antara pegawai unit bisnis dengan para staf di kantor pusat. CEO Staf Manajer Unit Bisnis Z Manajer Unit Bisnis Y Manajer Unit Bisnis X Staf Staf Staf Manajer Pabrik Manajer Pemasaran Manajer Pabrik Manajer Pemasaran Manajer Pabrik Manajer Pemasaran Gambar 2.2 Struktur Organisasi Unit Bisnis Sumber: Anthony dan Govindarajan (2005:118) 3. Struktur Organisasi Matriks Struktur organisasi matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena struktur matriks bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun horizontal. Struktur Organisasi matriks dapat mengakibatkan overhead yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi manajemen yang baru. Karakteristik lain dari suatu struktur matriks yang berkontribusi pada seluruh kompleksitas yang ada meliputi kewenangan anggaran dua lini, dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi, pembagian

16 kewenangan, dua saluran pelaporan, dan kebutuhan sistem komunikasi yang ekstensif dan efektif. Meski kompleks, struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset dan pertahanan. Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak saluran komunikasi, karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah. C. Pusat Pertanggungjawaban 1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban Untuk meningkatkan efisiensi manajerial dan operasional, secara struktural perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang lebih kecil. Unit-unit ini sering disebut sebagai pusat pengambilan keputusan atau pusat tanggung jawab (responsibility center). Pusat tanggung jawab dapat didefinisikan sebagai suatu unit organisasi (sub unit) yang dikepalai oleh seorang manajer (responsibility manager) yang prestasinya atau kinerjanya diukur dengan wewenang dan tanggung jawab tertentu. Menurut Hansen dan Mowen (2005:116), pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. Dengan pusat pertanggungjawaban maka akan tercipta kondisi di mana rencana yang disusun oleh manajemen dapat terealisir dan mampu mendorong setiap pelaku organisasi untuk bekerja dengan benar dan bertanggung jawab. Sistem ini tidak hanya sekedar menghendaki bahwa organisasi dapat mencapai tujuannya dengan biaya yang efisien, mengarahkan

17 biaya sesuai dengan rencana akan tetapi sekaligus dapat digunakan untuk mengukur prestasi kerja setiap pusat pertanggungjawaban. Menurut Krisna (2006:105), terdapat dua sifat dari pusat pertanggungjawaban: a. tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan (goal congruence), b. penggunaan input menjadi output pada tiap-tiap pusat pertanggungjawaban. Yang perlu diperhatikan adalah adanya hubungan langsung dan tidak langsung antara input dengan output yang dihasilkan oleh pusat pertanggungjawaban. Contoh departemen produksi, antara input yang digunakan dengan output yang dihasilkan berhubungan langsung, yang berarti terdapat ukuran yang pasti dari input yang dibutuhkan untuk membuat suatu output. Sedangkan pada biaya iklan dengan output yang akan dihasilkan yaitu pendapatan yang meningkat dari iklan tidak dapat diukur secara pasti. 2. Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban Menurut Hansen dan Mowen (2005:116), Ada 4 pusat pertanggungjawaban yaitu pusat biaya, pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat investasi. a. Pusat Biaya (Cost Center) Menurut Krisna (2006:115) pusat biaya adalah suatu pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang terjadi di unit tersebut, dan tidak bertanggung jawab dari segi keuangan, untuk laba maupun investasi dari unitnya. Pusat tanggung jawab ini secara finansial hanya bertanggung jawab atas terjadinya biaya. Pusat biaya tidak memiliki tanggung jawab untuk memperoleh penghasilan. Dalam pusat biaya seorang manajer diserahi tanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-

18 keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan biaya sesuai rencana merupakan ukuran kinerja manajer pusat biaya. b. Pusat Pendapatan (Revenue Center) Menurut Adisaputro dan Anggarini (2007:21) pusat pendapatan adalah suatu pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan pendapatan yang terfokus pada tugas atas timbulnya penghasilan, baik dari penjualan barang ataupun jasa. Suatu pusat pendapatan dapat terdiri atas pusat pendapatan kecil-kecil berupa segmen jenis produk tertentu atau konsumen tertentu. Dalam pusat pendapatan tidak berarti tidak ada pengeluaran biaya sama sekali, namun biaya yang terjadi umumnya tidak menunjang secara langsung terhadap prestasi yang dicapai. Kinerja manajer pusat pendapatan diukur dengan cara menganalisis selisih pendapatan. Selisih pendapatan adalah perbedaan antara anggaran pendapatan dengan realisasinya. Selisih pendapatan dianalisis untuk mengetahui penyebab timbulnya selisih tersebut. c. Pusat Laba (Profit Center) Menurut Adisaputro dan Anggarini (2007:22) Pusat laba adalah suatu pusat tanggung jawab di mana manajer dinilai kinerjanya atau tanggung jawabnya untuk mengendalikan penghasilan, biaya dan laba yang terjadi di unit tersebut. Pusat laba umumnya terdapat pada organisasi yang dibagi-bagi berdasarkan divisi-divisi penghasil laba (organisasi divisional). Organisasi divisional biasanya ditetapkan pada perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam produk atau jasa. Dalam hal ini manajer divisi menetapkan harga jual, strategi pemasaran

19 dan kebijakan produksi. Pusat pertanggungjawaban ini bertanggung jawab terhadap laba yakni selisih antara penghasilan dan biaya. d. Pusat Investasi (Investment Center) Pusat investasi adalah suatu pusat tanggung jawab yang setingkat lebih tinggi dibanding pusat laba. Dalam suatu pusat investasi, manajer dinilai kinerjanya atau tanggung jawabnya terhadap biaya, pendapatan, laba dan jumlah sumber dana yang diinvestasikan dalam harta yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban tersebut. Perencanaan dan pengendalian difokuskan pada pengembalian investasi yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab tersebut. Ukuran pusat investasi yang paling umum digunakan adalah Return On Investment (ROI). ROI merupakan persentasi, dan semakin besar persentasi tersebut, semakin baik ROI-nya. Adapun alat pengukur kinerja lainnya adalah Economic Value Added (EVA). Dibanding dengan pusat-pusat tanggung jawab yang lain, pusat investasi merupakan pusat tanggung jawab yang paling luas cakupannya. Organisasi secara keseluruhan menggambarkan sebagai pusat investasi, dengan direktur dan wakil direktur-direktur pelaksana sebagai manajemen pusat investasi. Mereka mempunyai wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar dibanding manajermanajer yang lain. Mereka bertanggung jawab terhadap perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian aktivitas perusahaan. Keputusannya yang berkenaan dengan besar kecilnya perusahaan menentukan jumlah investasi yang menjadi tanggung jawabnya.

20 3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban Organisasi dibangun untuk mencapai suatu tujuan yang pencapaiannya hanya dapat diwujudkan melalui usaha bersama melibatkan banyak individu. Efektifitas organisasi untuk mewujudkan tujuan bersama ini sangat ditentukan oleh pengorganisasian sumber daya manusia di dalam memanfaatkan berbagai sumber daya lain (sumber daya modal, uang dan alam) untuk mewujudkan tujuan organisasi. Oleh karena itu kemudian dikembangkan struktur organisasi yang mencerminkan pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas demi terlaksananya fungsi koordinasi dan pengendalian untuk mencapai tujuan perusahaan. Dengan struktur organisasi dan pendelegasian wewenang ini, organisasi dapat membuat kerangka yang jelas di mana tujuan organisasi bisa dicapai secara terkoordinasi, efektif dan berkesinambungan. Menurut Sofyandi dan Gurniwa (2007:14) struktur organisasi adalah pola formal bagaimana orang dan pekerjaan dikelompokkan. Struktur organisasi merupakan kerangka hubungan antar satuan organisasi yang di dalamnya terdapat pejabat, tugas dan wewenang yang masing-masing mempunyai peran tertentu dalam kesatuan yang utuh. Pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban, oleh karena itu kerangka pusat pertanggungjawaban harus dirancang secara seksama. Struktur organisasi harus dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Struktur organisasi merupakan syarat utama dalam penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban di mana struktur organisasi merupakan gambaran dari pusat-pusat pertanggungjawaban sehingga

21 terdapat hubungan yang kuat antara struktur organisasi dan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Penyusunan sistem akuntansi pertanggungjawaban dan penyusunan struktur organisasi merupakan pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan dan saling mempengaruhi. Struktur organisasi untuk suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban harus memisahkan secara tegas batas-batas antara wewenang dan tanggung jawab dari setiap individu. Penentuan batas pertanggungjawaban ini akan menjalin hubungan kerja yang baik sehingga tercapai keharmonisan antara tujuan pusat pertanggungjawaban dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk mengendalikan organisasi jika struktur organisasi disusun secara rasional. D. Pusat Pertanggungjawaban Biaya 1. Pengertian dan Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban Biaya Menurut Gunawan dan Yunita (2007:50), pusat biaya (cost center) adalah suatu pusat tanggung jawab di mana manajernya bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang terjadi di unit tersebut, dan tidak bertanggung jawab dari segi keuangan, untuk laba maupun investasi dari unitnya. Pusat tanggung jawab ini secara finansial hanya bertanggung jawab atas terjadinya biaya. Pusat biaya tidak memiliki tanggung jawab untuk memperoleh penghasilan. Dalam pusat biaya seorang manajer diserahi tanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusankeputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan biaya sesuai rencana merupakan ukuran kinerja manajer pusat biaya. Pusat pertanggungjawaban biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu:

22 a. Pusat Biaya Teknik Menurut Krisna (2006:106), pusat biaya teknik (engineered cost center) adalah pusat biaya yang sebahagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik optimal (erat dan nyata) dengan keluarannya. Contoh: departemen produksi di mana masukan (input) dapat diukur dengan biaya, dan keluaran (output) dapat diukur dengan ukuran fisik. Untuk pengendalian pusat biaya teknik dapat ditempuh dengan menggunakan penentuan biaya standar. Efisiensi pusat biaya teknik dinilai atas dasar hubungan antara masukan dengan keluarannya, yaitu membandingkan antara biaya yang sesungguhnya terjadi dengan biaya standarnya. Jika biaya-biaya yang sesungguhnya lebih kecil dibandingkan dengan biaya standarnya, maka penyimpangan biaya sifatnya menguntungkan (favorable) yang berarti bahwa pusat biaya tersebut bekerja secara efisien. Namun, jika biaya sesungguhnya lebih besar dibandingkan dengan biaya standarnya, maka penyimpangan biaya sifatnya merugikan (unfavorable) yang berarti bahwa pusat biaya tersebut bekerja tidak efisien. b. Pusat biaya kebijakan Menurut Krisna (2006:106), pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang biayanya tidak mempunyai hubungan fisik secara optimal (erat dan nyata) dengan keluarannya dan tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif. Departemen administrasi dan umum, SDM, departemen penelitian dan pengembangan, departemen pemasaran merupakan pusat biaya kebijakan di mana biaya yang terjadi ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Jadi dalam pusat biaya kebijakan sedapat mungkin tugas yang direncanakan telah dilaksanakan dengan

23 biaya yang telah dianggarkan dan tidak ada pengeluaran melampaui anggaran tanpa persetujuan manajemen puncak terlebih dahulu. Pusat biaya kebijakan dapat diukur efektifitasnya dengan cara menilai kontribusinya terhadap tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengukuran kinerja manajer pusat administrasi, pusat penelitian dan pengembangan, pusat pemasaran dengan menggunakan laporan pertanggungjawaban biaya yang membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan anggarannya. Selisih atau varian tersebut dapat menguntungkan (favorable) yang berarti pusat biaya kebijakan tersebut bekerja secara efektif dan tidak menguntungkan (unfavorable) yakni pusat biaya tersebut bekerja tidak efektif. 2. Biaya yang Terkendali dan Biaya yang tidak Terkendali Dalam pusat pertanggungjawaban pemisahan biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali bagi manajer pusat pertanggungjawaban sejak penetapan budget adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas batas-batas tanggung jawabnya. Terjadinya biaya dalam suatu pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai akibat dari keputusan yang diambil oleh manajer yang bersangkutan, karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan. Oleh karena itu dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya-biaya yang terkendali dan biaya-biaya yang tidak terkendali. Suatu pusat biaya hanya bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapat dikendalikannya, sedangkan biaya-biaya yang tidak

24 dapat dikendalikannya bukan merupakan tanggung jawabnya. Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang dapat diatur secara langsung pada tingkat pimpinan tertentu atau dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban dalam jangka waktu tertentu. Sedangkan biaya tidak terkendali (uncontrollable cost) adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh seorang manajer atau pejabat tingkatan tertentu berdasarkan wewenang yang dimilikinya atau tidak dapat dipengaruhi oleh seorang manajer tertentu dalam jangka waktu tertentu. Biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat diklasifikasikan sebagai biaya langsung dan tidak langsung. Biaya tak langsung adalah alokasi dari pusat pertanggungjawaban lain dan karena itu tidak dapat dikendalikan. Seluruh biaya terkendali adalah biaya langsung, namun tidak seluruh biaya langsung merupakan biaya terkendali. Contoh: biaya bahan baku merupakan biaya terkendali manajer produksi, tetapi dalam situasi tertentu biaya tersebut dapat diluar pengaruh manajer produksi. Jadi menentukan suatu biaya terkendali atau tidak, memerlukan pemeriksaan yang hati-hati untuk memastikannya. Selain itu, banyak manajer cenderung membantah bahwa suatu biaya merupakan biaya terkendali bagi dirinya, sekedar untuk menghindarkan tanggung jawab jika terjadi sesuatu. Contoh biaya terkendali dan biaya tidak terkendali antara lain adalah: a. biaya asuransi mesin-mesin pabrik adalah biaya yang terkendali (controllable cost) oleh pejabat yang diberi wewenang untuk melindungi

25 kekayaan perusahaan dan tentu saja tidak terkendali (uncontrollable cost) oleh mandor produksi, b. biaya iklan surat kabar menjadi biaya terkendalikan (controllable cost) oleh manajer pemasaran jika ia memiliki kekuasaan untuk mengotorisasi biaya dan jenis iklan surat kabar. Di lain pihak biaya penyusutan mesin dan perlengkapan pabrik tidak akan terkendalikan (uncontrollable cost) oleh manajer pemasaran jika ia tidak memiliki wewenang untuk mengotorisasi pemakaian mesin pabrik. E. Anggaran Biaya 1. Definisi dan Klasifikasi Anggaran Pengertian anggaran menurut Bustami dan Nurlela (2006:01) Adalah pernyataan-pernyataan dalam kuantitas yang dinyatakan secara formal, disusun secara sistematis, dinyatakan dalam unit moneter dan berlaku untuk jangka waktu tertentu dimasa yang datang. Anggaran induk atau anggaran komprehensif merupakan jaringan anggaran yang terdiri dari beberapa anggaran terpisah yang saling bergantungan satu sama lain. Kegunaan penyusunan anggaran komprehensif adalah untuk menghitung besarnya modal yang diperlukan oleh perusahaan. Pada awal periode anggaran berfungsi sebagai rencana atau standar, sedangkan pada akhir periode anggaran ini berfungsi sebagai alat pengendali untuk membantu manajemen mengukur kinerja dan rencana yang telah dibuat sehingga kinerja yang akan datang dapat lebih ditingkatkan.

26 Penganggaran (budgeting) menunjukkan suatu proses sejak tahap persiapan yang diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai data dan informasi yang perlu, pembagian tugas perencanaan, penyusunan rencananya sendiri, implementasi dari rencana tersebut, sampai akhirnya pada tahap pengawasan dan evaluasi dari rencana itu. Hasil dari kegiatan penganggaran (budgeting) adalah anggaran (budget). Anggaran inilah yang merupakan komitmen dari masing-masing pihak dalam perusahaan untuk bekerja sama untuk mewujudkan rencana jangka pendek guna mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. 2. Penyusunan Anggaran untuk Pusat Biaya Semua perusahaan pada umumnya memiliki anggaran karena anggaran perusahaan berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian perusahaan. Perencanaan melihat ke depan yaitu menetapkan tindakan tertentu dan pengendalian melihat ke belakang yaitu menilai apa yang telah dihasilkan. Dari perbandingan yang dihasilkan maka dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran. Anggaran (budget) adalah perencanaan keuangan untuk masa depan, anggaran memuat tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut. Sebelum menyusun anggaran organisasi harus mengembangkan rencana strategis (strategic plan) yaitu mengidentifikasi strategi aktivitas dan operasi masa depan, yang biasanya berjangka lima tahun. Keseluruhan strategi diterjemahkan dalam tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Tujuan inilah yang menjadi dasar penyusunan anggaran. Jadi anggaran inilah yang merupakan komitmen dari

27 masing-masing pihak dalam perusahaan untuk bekerja sama untuk mewujudkan rencana jangka pendek guna mencapai tujuan jangka panjang. Pada umumnya dalam suatu perusahaan yang telah cukup besar terdapat tiga pihak utama yang terkait dalam penyusunan anggaran yang terdiri dari komite anggaran, departemen anggaran dan pusat pertanggungjawaban. Komite anggaran adalah suatu unit organisasi yang mengkoordinasikan berbagai jenis usulan anggaran dari berbagai pusat pertanggungjawaban untuk kemudian disusun menjadi rancangan anggaran induk. Departemen anggaran adalah unit organsiasi yang menangani administrasi anggaran. Sedangkan pusat pertanggungjawaban adalah suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu. Penyusunan anggaran dapat dilakukan secara bottom up yaitu penyusunan anggaran yang dimulai dari manajemen level bawah dan selanjutnya diserahkan ke manajemen atas. Penyusunan anggaran secara buttom up dimulai dari tiap-tiap manajer pada level bawah yang mengajukan anggaran biayanya masing-masing. Rancangan-rancangan ini dikombinasikan dan diselaraskan satu sama lain oleh komite anggaran. Komite anggaran kemudian menyampaikan rancangan anggaran final dari tiap-tiap bagian kepada manajemen puncak. Setiap perubahan yang dilakukan terhadap rancangan anggaran tersebut harus dirundingkan dan diberitahukan kepada manajer penyusun anggaran biaya sehingga menciptakan peran serta dan komitmen mereka dalam menciptakan target yang ditetapkan. Penyusunan anggaran juga dapat dilakukan secara top down yaitu anggaran yang disusun oleh manajemen puncak untuk manajemen dibawahnya. Langkah-

28 langkah yang diambil dalam penyusunan anggaran secara top down adalah sebagai berikut: a. manajemen puncak mengirim prinsip-prinsip penyusunan anggaran (termasuk tujuan umum perusahaan) ke masing-masing bagian serta membentuk komite anggaran jika belum memiliki komite, b. masing-masing bagian menyusun anggaran operasional (rencana laba) dimulai dengan membuat anggaran penjualan, c. negosiasi antar bagian dan komunikasi dengan atasan, d. koordinasi dan pembahasan kembali terhadap rancangan anggaran yang diajukan masing-masing departemen oleh komite anggaran, e. persetujuan akhir dari manajemen puncak. Penyusunan anggaran pusat biaya dapat dibagi menjadi dua jenis berdasarkan klasifikasi pusat biaya, yaitu: 1) Anggaran biaya teknik yaitu, anggaran yang terdiri dari biaya-biaya yang bersifat engineered, yaitu biaya (input) yang memiliki hubungan yang jelas dengan outputnya. Anggaran ini digunakan oleh pusat pertanggungjawaban yang outputnya dapat diukur. Penyusunan anggaran ini dimulai dari penentuan besarnya keluaran yang akan dihasilkan oleh pusat biaya teknik yang bersangkutan dalam jangka waktu dan mutu tertentu. Atas dasar keluaran yang akan dihasilkan, manajer pusat biaya teknik menyusun anggaran biaya yang efisien untuk menghasilkan keluaran tersebut. Contoh anggaran biaya teknik adalah anggaran untuk bagian produksi.

29 2) Anggaran biaya kebijakan merupakan anggaran yang terdiri dari biayabiaya yang bersifat discretionary, yaitu biaya (input) yang tidak mempunyai hubungan yang jelas dengan keluaran. Jenis anggaran ini digunakan oleh pusat pertanggungjawaban yang keluarannya (output) tidak bisa diukur. Penyusunan anggaran dimulai dari penentuan volume tugas-tugas atau pekerjaan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran yang akan datang. Atas dasar volume tugas yang akan dilaksanakan, selanjutnya manajer pusat biaya kebijakan menyusun anggaran biaya untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Contoh anggaran biaya kebijakan adalah anggaran untuk departemen administrasi dan umum. F. Penilaian Kinerja Pusat Biaya Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja yang sesuai dengan karakteristik setiap unit organisasi. Secara umum, karakteristik yang menonjol dalam laporan kinerja dinyatakan dengan unit moneter, karena unit moneter dianggap sebagai denominator umum, dapat dijumlahkan dan diperbandingkan. Biaya, penghasilan, laba, return on investment atau residual income menjadi ukuran kinerja yang secara luas digunakan. Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektifitas, dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang digunakan, efektifitas adalah hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Sedangkan

30 ekonomis adalah penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga kriteria diatas. Pusat pertanggungjawaban diukur kinerjanya berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya. Biaya merupakan tolok ukur kinerja bagi manajer pusat biaya. Indikator yang paling utama yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya adalah anggaran biaya, yaitu dengan membandingkan realisasi dengan anggaran. Dari hasil perbandingan ini akan diperoleh gambaran mengenai penyimpangan yang terjadi. Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan terdapat dalam laporan kinerja manajer yang bertanggung jawab, hal ini akan menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerjanya. Selanjutnya selisih tersebut dianalisis agar penyebab terjadinya penyimpangan tersebut dapat diketahui. Selisih tersebut dapat bersifat menguntungkan (favorable varians) dan dapat bersifat merugikan (unfavorable varians). Efisiensi suatu pusat biaya merupakan kemampuannya menggunakan biaya (input) yang lebih kecil untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah yang sama atau kemampuan menggunakan biaya yang lebih besar, sedangkan efektifitas suatu pusat biaya ditentukan oleh besarnya kontribusi output yang dihasilkannya terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Ruang lingkup dalam penilaian kinerja itu sangat luas, tidak hanya menggunakan sistem akuntansi pertanggungjawaban yakni membandingkan antara realisasi dengan anggaran yang ada. Oleh karena itu perlu diingat bahwa manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya diukur kinerjanya dengan

31 menggunakan tolok ukur keuangan saja, namun masih ada tolok ukur nonkeuangan yang digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban tersebut. G. Sistem Pelaporan Pusat Biaya Laporan pertanggungjawaban pelaksanaan (performance report) adalah sebuah laporan yang umumnya disajikan secara berkala dan mengikuti bentuk yang sudah distandarisir yang dirancang secara khusus untuk mempermudah manajemen melakukan pengendalian intern. Dengan disusunnya performance report dapat ditentukan sampai seberapa jauh tujuan dan sasaran yang direncanakan sebelumnya telah tercapai. Ciri khas dari sebuah performance report adalah bahwa laporan tersebut dapat menunjukkan varian antara hasil sesungguhnya dan standar yang dianggarkan serta menunjukkan varian yang signifikan yang perlu diteliti secara seksama oleh manajemen untuk menentukan sebab-sebab yang mendasari terjadinya varian. Dalam rangka menilai dan meneliti suatu varian untuk menentukan penyebabnya, beberapa kemungkinan yang harus dipertimbangkan adalah: varian tidak material, varian disebabkan kesalahan pelaporan, varian disebabkan keputusan manajemen tertentu, atau varian disebabkan faktor yang tidak dapat dikendalikan tetapi dapat ditentukan. Laporan pertanggungjawaban biaya (cost performance report) merupakan suatu laporan yang digunakan untuk menunjukkan hasil kerja sekaligus sebagai dasar pengukuran kinerja manajer pusat biaya. Laporan ini berisi perbandingan antara jumlah biaya yang dianggarkan dengan realisasinya. Perbedaan antara

32 jumlah yang dianggarkan dengan realisasinya disebut dengan varian (penyimpangan). Dalam pengumpulan biaya yang bertujuan untuk penyusunan laporan pertanggungjawaban, semua biaya yang terjadi di setiap pusat biaya harus dipisahkan antara biaya yang terkendali dengan biaya yang tidak terkendali. Berikut ini akan diuraikan mengenai dasar-dasar penyusunan laporan pertanggungjawaban pusat biaya menurut Mulyadi (2006:25) a. jenjang terbawah yang diberi laporan adalah tingkat manajer bagian, b. manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang berisi rincian realisasi biaya dibandingkan dengan anggarannya, c. manajer jenjang diatasnya diberi laporan mengenai pusat pertanggungjawabannya sendiri dan ringkasan biaya yang dikeluarkan oleh manajer-manajer di bawah pengawasannya, disajikan dalam bentuk perbandingan dengan anggaran yang disusun oleh masing-masing manajer yang bersangkutan, d. semakin keatas, laporan pertanggungjawaban biaya disajikan semakin ringkas. Berkaitan dengan pelaporan kepada manajer pusat biaya ada tiga jenis laporan yang digunakan sesuai dengan jenjang organisasi, yaitu: a. laporan pertanggungjawaban biaya-manajer bagian disajikan untuk para manajer bagian, b. laporan pertanggungjawaban biaya-manajer departemen, disajikan untuk para manajer departemen, c. laporan pertanggungjawaban biaya-direksi disajikan kepada direktur. Laporan kinerja yang telah dibuat harus dianalisis oleh para manajer dengan cermat, untuk mengetahui sepenuhnya tentang kinerja yang tinggi dan rendah dalam pusat pertanggungjawabannya masing-masing. Selanjutnya berdasarkan analisis yang diperoleh, harus dilakukan tahap tindak lanjut yang sangat penting bagi proses pengawasan dan pengendalian.

33 H. Tinjauan Penelitian Terdahulu Sriyanti Simamora (2007:57) yang pernah melakukan penelitian sejenis pada PT Ira Widya Utama berpendapat bahwa Struktur organisai yang dianut suatu perusahaandapat menunjukkan bagaimanasuatu sistem akuntansi pertanggungjawaban yang digunakan perusahaan tersebut.struktur organisai ini juga dapat menjelaskan pembatasan wewenang atas setiap manajer.sriyanti juga menyatakan pentingnya anggaran biaya sebagai poyeksi kinerja setiap pusat pertanggungjawaban biaya. Yetti lubis (2006:5) mengemukakan pendapat atas pentingnya pemisahan antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali dalam perusahaan.penyusunan anggaran biaya yang melibatkan setiap unit pertanggungjawaban dalam perusahaan akan memberikan dampak yang baik dan memotivasi manajer untuk mencapai target bersama. Iswahyudi (2007)menyatakan bahwa dengan diterapkannya sistem akuntansipertanggungjawaban yang baik akan menyebabkan terciptanya suatu pengendalia dan pengukuran prestasi kerja manajer.laporan pertanggungjawaban harus dibuat sebagai dasar untuk membuat analisis penilaian prestasi manajer untuk setiap pusat pertanggungjawaban. VIII. Kerangka Konseptual Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM} Tirta Kualo Kota Tanjung Balai merupakan pusat biaya perusahaan, di mana dalam pusat biaya tersebut diterapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam menilai kinerja pusat biaya dengan alat bantu anggaran, di mana anggaran tersebut akan ditindaklanjuti dengan