INTERNAL CONTROL FRAMEWORK: THE COSO STANDARD. Brinks Ch. 3 INTERNAL AUDIT FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA Adhysty Vidyana

Transkripsi

1 INTERNAL AUDIT INTERNAL CONTROL FRAMEWORK: THE COSO STANDARD Brinks Ch Adhysty Vidyana Cindyartha A. M. Pardede Clara Stephanie Dea Hastaviningsih Febriandi FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA TAHUN 2014

2 P emahaman dan implementasi pengendalian internal yang efektif adalah prinsip dasar dari audit internal. Sistem dari pengendalian internal berlanjut menjadi dasar dari proses operasional dan proses bisnis akuntansi, serta aktivitas audit internal termasuk mengevaluasi dan mengukur berbagai tingkat pengendalian. Konsep ini telah menjadi kegiatan utama dan kepedulian internal auditor dan manajer bisnis. Akan tetapi, dalam prakteknya belum ada definisi yang konsisten hingga tahun 1970an, saat Amerika Serikat mulai berkembang dan mengeluarkan Committee of Sponsoring Organizations (COSO) kerangka pengendalian internal. Kerangka ini pertama kali dikenal untuk mengukur pengendalian internal oleh auditor eksternal di Amerika Serikat dan kemudian sebagai standar yang membangun dan mengukur pengendalian internal dibawah Sarbanes-Oxley Act (Sox), kerangka pengendalian internal COSO telah menjadi standar dunia untuk membangun dan mengukur pengendalian internal. Pemahaman umum mengenai kerangka COSO dan elemen-elemen didalamnya merupakan persyaratan utama dari Common Body Of Knowledge (CBOK) untuk semua auditor internal. Kerangka pengendalian internal COSO adalah alat penting untuk memahami pengendalian internal dan untuk menilai kepatuhan ketentuan pengendalian internal akuntansi terhadap Sox Pentingnya Internal Kontrol yang Efektif Pengendalian internal merupakan salah satu konsep yang paling penting dan mendasar dimana para professional bisnis di semua tingkatan dan baik auditor eksternal dan internal harus memahaminya. Para professional bisnis membangun dan menggunakan pengendalian internal; auditor memeriksa area operasional dan keuangan di perusahaan dengan tujuan untuk mengevaluasi pengendalian internal mereka. Definisi dari pengendalian internal adalah: Pengendalian internal adalah suatu proses, yang dilaksanakan oleh manajemen, yang dirancang untuk memberikan keyakinan memadai atas: Informasi keuangan dan operasional yang dapat dihandalkan Kepatuhan terhadap kebijakan dan rencana prosedur, hukum, ketentuan, dan peraturan Pengamanan aset Efisiensi operasional

3 Pencapaian misi yang ditetapkan, sasaran dan tujuan operasi dan program bagi perusahaaan Nilai Integritas dan etika Definisi ini mengakui bahwa pengendalian internal meluas, lebih dari sekedar akuntansi dan masalah keuangan serta mencakup semua proses perusahaan. Suatu unit usaha atau proses memiliki kontrol internal yang baik jika : 1. Menyelesaikan misi dengan cara yang etis, 2. Menghasilkan data yang akurat dan handal, 3. Mematuhi hukum dan kebijakan perusahaan yang berlaku, 4. Memelihara penggunaan sumber daya yang ekonomis dan efisien dan 5. Menetapkan Pengamanan aset yang sesuai. Semua anggota perusahaan harus bertanggung jawab atas pengendalian internal agar dapat beroperasi secara efektif Latarbelakang Standar Pengendalian Internal Konsep dan definisi dari pengendalian internal sudah cukup baik dimengerti pada masa sekarang dengan kerangka pengendalian internal COSO, namun tidak untuk sebelum tahun 1980an, dimana tidak ada perjanjian yang konsisten mengenai apa yang dimaksud dengan pengendalian internal yang baik. Definisi awal datang dari American Institute of Certified Public Accountant (AICPA) dan digunakan oleh U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) untuk Securities Exchange Act pada tahun Penyataan dalam standar audit (SAS No. 1) bahwa definisi pengendalian internal adalah : "Pengendalian intern terdiri dari rencana perusahaan dan semua metode yang terkoordinasi dan pengukuran-pengukuran yang diterapkan untuk mengamankan aset perusahaan, memeriksa akurasi dan keandalan data akuntansi, meningkatkan efisiensi operasional, dan mendorong ketaatan terhadap kebijakan manajerial yang telah ditentukan." Kemudian AICPA memodifikasi isi SAS 1 dengan menambahkan pengendalian akuntansi dan administrasi ke dasar definisi pengendalian internal.

4 Pengendalian Akuntansi terdiri dari rencana perusahaan dan prosedur dan catatan yang berkaitan dengan pengamanan aset dan keandalan catatan keuangan dan dirancang untuk memberikan keyakinan memadai bahwa: a. Transaksi dilaksanakan sesuai dengan persetujuan manajemen umum atau otorisasi khusus. b. Transaksi tersebut dicatat sebagai keperluan (1) untuk memungkinkan penyusunan keuangan laporan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum atau berlaku untuk pernyataan tersebut dan (2) untuk mempertahankan akuntabilitas aktiva. c. Akses ke aktiva hanya diperbolehkan sesuai dengan otorisasi manajemen. d. Akuntabilitas dicatat agar aset tersebut dibandingkan dengan aset yang telah ada pada interval yang wajar. Definisi Pengendalian Internal: Foreign Corrupt Practice Act (FCPA) tahun 1977 FCPA melarang suap kepada pejabat asing dan juga berisi ketentuan yang mengharuskan baik pemeliharaan dokumen dan pencatatan yang akurat maupun sistem pengendalian akuntansi internal FCPA mensyaratkan bahwa perusahaan harus: Membuat dan memelihara buku, catatan, dan rekening, yang, secara rinci, akurat dan wajar yang mencerminkan transaksi dan disposisi aset emiten Menyusun dan memelihara sistem pengendalian akuntansi internal yang cukup untuk memberikan keyakinan memadai bahwa: Transaksi dilakukan sesuai dengan otorisasi umum atau khusus manajemen Transaksi dicatat sebagai pekerjaan yang diperlukan untuk memungkinkan penyusunan laporan keuangan sesuai kriteria yang berlaku untuk pernyataan tersebut, dan juga untuk menjaga akuntabilitas untuk aktiva Akses ke aset hanya diperbolehkan sesuai dengan otorisasi umum atau khusus manajemen

5 Akuntabilitas asset yang tercatat dibandingkan dengan aset yang ada pada interval yang wajar, dan tindakan yang tepat harus diambil sehubungan dengan adanya perbedaan. FCPA menjadi signifikan karena manajemen bertanggung jawab atas sistem pengendalian akuntansi internl yang memadai FCPA mensyaratkan bahwa perusahaan-perusahaan harus menyimpan catatan yang secara akurat mencerminkan transaksi mereka secara rinci, wajar. FCPA mensyaratkan bahwa perusahaan perlu menerapkan sistem pengendalian akuntansi internal yang cukup sehingga dapat memberikan jaminan bahwa setiap transaksi diotorisasi dan dibukukan untuk memungkinkan penyusunan laporan keuangan. Aturan FCPA menyatakan bahwa akuntabilitas harus dipertahankan untuk asset suatu perusahaan 3.3. Kerangka Pengendalian Internal COSO COSO mendefinisikan pengendalian internal dengan: "Pengendalian internal adalah suatu proses, dipengaruhi oleh seorang dewan direksi, manajemen, dan personil lainnya, dirancang untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tujuan dalam kategori : Efektivitas dan efisiensi operasi Keandalan pelaporan keuangan Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku

6 COSO membagi 5 komponen pengendalian internal : Kelima unsur pengendalian internal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Control Environment Lingkungan pengendalian terdiri dari tindakan, kebijaksanaan, dan prosedur yang mencerminkan sikap menyeluruh manajemen perusahaan, direktur dan konsumen serta pemilik suatu satuan usaha terhadap pengendalian atas satuan usaha. Lingkungan pengendalian menetapkan corak suatu organisasi, mempengaruhi kesadaran pengendalian orang-orangnya. Lingkungan pengendalian merupakan dasar untuk semua komponen pengendalian intern, menyediakan disiplin dan struktur. Lingkungan pengendalian menyediakan arahan bagi organisasi dan mempengaruhi kesadaran pengendalian dari orang-orang yang ada di dalam organisasi tersebut. Beberapa faktor yang berpengaruh di dalam lingkungan pengendalian antara lain :

7 (i) Integritas dan Nilai Etik Integritas kolektif dan nilai etik dari perusahaan merupakan elemen penting untuk lingkungan pengendalian. Jika perusahaan telah membangun kode etik yang kuat yang menekankan integritas dan nilai etik, dan jika pemangku kepentingan mengikuti kode tersebut, maka semua pemangku kepentingan akan memiliki keyakinan bahwa perusahaan tersebut memiliki nilai yang baik. Namun, walaupun perusahaan mungkin memiliki kode etik yang kuat, dalam banyak hal prinsip yang dilanggar melalui ketidaktahuan, bukan oleh penyimpangan yang disengaja. Ketidaktahuan ini sering disebabkan oleh pedoman moral senior manajemen yang buruk daripada niat karyawan yang ingin menipu. Kode etik mendeskripsikan aturan untuk perilaku etik. Insentif dan bujukan, bagaimanapun juga, dapat mengikis pengendalian lingkungan secara keseluruhan. Individial mungkin dapat tergoda untuk terlibat dalam aksi tidak jujur, illegal atau tidak etik jika perusahaan memberikan mereka insentif atau bujukan yang sangat kuat untuk melakukan hal tersebut. Berikut merupakan jenis bujukan yang dapat mendorong pemangku kepentingan untuk terlibat dalam akuntansi yang tidak benar atau aksi yang sejenis: Pengendalian tidak efektif, seperti susunan pemisahaan tugas yang buruk di area yang sensitif, yang dapat menawarkan bujukan untuk mencuri atau menutupi kinerja yang buruk Desentralisasi yang tinggi yang menyebabkan manajemen atas tidak sadar akan tindakan yang diambil oleh tingkat bawah perusahaan dan demikian mengurangi kemungkinan untuk tertangkap. Fungsi pengendalian internal yang lemah yang memiliki kemampuan dan kewenangan untuk mendeteksi serta melaporkan perilaku yang tidak benar; ini merupakan area dimana pengendalian internal dapat memperbaiki sendiri dengan melakukan pengendalian internal yang efektif. Hukuman-hukuman untuk perilaku yang tidak pantas yang tidak signifikan atau tidak dipublikasikan, menyebabkan hal tsb dapat kehilangan nilainya sebagai pencegah.

8 Untuk membangun integritas dan nilai etik, fungsi pengendalian internal yang kuat harus menjadi komponen utama dari lingkungan pengendalian. Jika pengendalian internal menemukan bahwa manajemen menempatkan kendala dalam fungsi audit, pengendalian internal dan CAE harus mengingatkan manajemen akan kepentingan mereka sebagai bagian dari struktur pengendalian internal perusahaan secara keseluruhan, dan lebih penting lagi, komunikasikan hal ini kepada dewan direksi komite audit. (ii) Commitment to Competence Lingkungan pengendalian suatu perusahaan dapat serius terkikis jika sejumlah besar posisi dipenuhi dengan orang-orang yang kurang keterampilan kerja yang dibutuhkan. Internal audit akan menemukan situasi ini dari waktu ke waktu pada saat melakukan review dan interview. Karena setiap karyawan mempunyai level keterampilan dan kemampuan yang berbeda maka dibutuhkan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan para karyawan. Penugasan karyawan yang kompeten merupakan hal yang penting dari lingkungan pengendalian. (iii) Board of Directors and Audit Committee Lingkungan pengendalian suatu perusahaan sangat dipengaruhi oleh aktivitas yang dilakukan oleh para direktur dan audit komitenya. Dahulu, direksi dan audit komite tidak mempunyai kekuatan apa-apa karena dikuasai oleh manajemen sepenuhnya. Akhirnya dengan keluar SOx, maka merubah hal tersebut dan memerlukan dukungan audit komite yang benar-benar independen. Direksi yang aktif dan independen penting di dalam mendukung COSO ini. (iv) Management s Philosophy and Operating Style Filosofi dan gaya operasi dari manajemen akan mempengaruhi lingkungan pengendalian dari suatu perusahaan. Ada manajemen yang berani mengambil risiko ada juga yang masih konservatif. Auditor internal bertanggung jawab untuk mengerti perbedaan tipe tersebut agar dapat menilai pengendalian internal yang dilakukan perusahaan.

9 (v) Organizational Structure Komponen internal kontrol menyediakan sebuah framework untuk perencanaan, eksekusi, kontrol, dan aktivitas monitoring untuk mencapai keseluruhan target. Beberapa perusahaan ada yang berstruktur desentralisasi produk, wilayah, ada yang sentralisasi. (vi) Assignment Of Authorithy and Responsibility Tanggung jawab harus dibagi dalam masing-masing deskripsi pekerjaan dan struktur. Kegagalan dalam pembagian kadang-kadang dapat menimbulkan kebingungan dan konflik antara individual maupun kelompok. (vii) Human Resources Policies and Practices Meliputi: Perekrutan Perusahaan harus merekrut orang-orang terbaik dan berkualitas. Latar belakang pendidikan calon karyawan tersebut harus di cek Perkenalan karyawan baru Para karyawan baru harus diberi tahu mengenai nilai-nilai perusahaan dan konsekuensi jika tidak mengikuti Evaluasi, promosi dan kompensasi Harus ada penilaian yang fair Tindakan disiplin Para karyawan harus mematuhi peraturan yang ada (viii) COSO Control Environment in Perspective Sebagai landasan, maka harus kuat. 2. Risk Assesment Level selanjutnya adalah Risk Assesment. COSO menjelaskan risk assesment dalam tiga step: 1. Estimasi risiko signifikan 2. Assess seberapa sering risiko terjadi 3. Pertimbangkan bagaimana risiko harus dikelola dan tindakan apa yang harus diambil

10 COSO internal kontrol menyarankan agar risiko dilihat dari tiga perspektif: 1. Dari faktor eksternal pengelolaan teknologi, harga, garansi 2. Dari faktor internal kualitas dari karyawan 3. Risiko spesifik Setiap divisi mempunyai risiko nya masing-masing 3. Control Activities Level selanjutnya adalah control activities yang adalah prosedur yang menolong meminimalisir risiko. (i) (ii) (iii) Tipe dari control activities a. Review dari manajemen puncak b. Aktivitas manajemen c. Proses informasi d. Kontrol terhadap barang-barang physical e. Adanya indikator kinerja f. Adanya pembagian tugas pekerjaan Integration of control activities with risk assesment internal kontrol adalah sebuah proses untuk mengidentifikasi risiko. Controls over information systems Kontrol terhadap prosedur diperlukan oleh IT terkait keuangan, operasional, dan kepatuhan. 4. Communications and Information Level selanjutnya adalah communications and information. Setiap perusahaan harus mempunyai prosedur efektif terkait dengan komunikasi pihak internal maupun pihak eksternal. Arus informasi dan konfirmasi ini harus dimengerti untuk evaluasi internal kontrol. (i) Relationship of information and internal control Setiap perusahaan membutuhkan komunikasi untuk mencapai target operasional, finansial dan kepatuhan. Strategic and integrated system Sebuah perusahaan pasti mempunyai buku besar, payroll, persediaan, piutang, utang, dan lainnya. COSO internal control menyarankan agar perusahaan berjalan efektif maka perusahaan harus mengimplementasikan strategi dan sistem informasi yang terintegrasi. Dengan strategic system, COSO internal control report menyarankan agar manajemen konsider dengan perencanaan, design dan implementasi dari setiap informasi sebagai bagian dari strategi besar perusahaan.

11 Quality of information Untuk menentukan kualitas dari informasi: * Isi dari laporan harus sesuai * Informasi tersedia kapan saja dibutuhkan * Informasi yang sekarang sedang terjadi harus tersedia * Data dan informasi adalah benar * Informasi dapat diakses oleh pihak yang berkepentingan 5. Monitoring Level selanjutnya adalah monitoring. Monitoring dilakukan oleh internal auditor yang melakukan review terhadap kepatuhan. (i) Ongoing monitor activities Berikut adalah contoh dari ongoing monitor activities: Fungsi normal manajemen operasi Komunikasi dari pihak eksternal Kegiatan supervisi dan struktur perusahaan Perhitungan persediaan dan rekonsiliasi aset (ii) Separate internal control evaluation Internal control evaluation proses Evaluasi terdiri dari: o Pengetahuan tentang sistem design o Tes terhadap kontrol utama o Dari hasil test diambil kesimpulan Internal Control Evaluation Process COSO memberikan arahan menganai evaluasi atas pengendalian internal, Evaluator harus (1) mengembangkan pemahaman sistem design (2) menguji pengendalian kunci, (3) mengebangkan kesimpulan yang berdasarkan hasil pengujian. COSO Internal control juga menyarankan Benchmarking(Proses membandingkan proses dan prosedur pengendalian Perusahaan dengan Perusahaan lain sebagai acuan) sebagai pendekatan alternatif.

12 Evaluation Actions Plans Banyak prosedur yang terbukti efektif namun tidak didokumentasikan dengan baik, namun prosedur ini dapat direviu dengan cara yang sama dengan mereviu prosedur yang terdokumentasi. Tim yang mereviu harus membuat dokumen evaluasi mengenai proses kerja dan nature dari internal control. Melaporkan Defisiensi Pengendalian Internal Apakah Defisiensi pengendalian internal terdeteksi oleh sistem pengendalian atau melalui aktivitas pengendalian atau melalui external events, evaluator harus melaporkan pada Manajemen Perusahaan. Segala sesuatu defisiensi Pengendalian Internal yang dapat mempengaruhi entitas mencapai tujuannya harus dilaporkan pada pihak yang dapat melakukan tidakan yang diperlukan.

13 INTERNAL AUDIT RISK MANAGEMENT: COSO ERM Brinks Ch Adhysty Vidyana Cindyartha A. M. Pardede Clara Stephanie Dea Hastaviningsih Febriandi

14 FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA TAHUN 2014 Enterprise Risk Management (ERM) adalah pendekatan yang memperkenankan Perusahaan dan Internal audit untuk memperhatikan dan menilai resiko ditiap level, baik area individual Seperti IT project atau resiko global terkait dengan ekspansi Internasional. ERM di terbitkan oleh COSO (committee Of Sponsoring Organization). Risk Management adalah memiliki konsep yang sama dengan asuransi, yaitu individu atau Perusahaan menggunakan mekanisme asuransi untuk melindungi dari berbagai resiko seperti competitor yang agresif, kerugian karena cuaca, dll. Saat ini Perusahaan menghadapi berbagai macam resiko dan membutukan suatu alat untuk menyortir resiko tersebut untuk membuat biaya yang rasional dan kebijakan terkait resiko. Proses Risk Management yang efektif memerlukan 4 Proses yaitu, identifikasi resiko, penilaian kuantitatif dan kualitatif atas resiko yang terdokumentasi, prioritas resiko dan respon terhadap planning dan risk monitoring. 1. Risk Identification Manajemen harus berusaha untuk mengidentifikasi seluruh resiko yang mungkin berdampak pada kesuksesan Perusahaan. Proses identifikasi resiko memerlukan sebuah studi, pendekatan yang hati-hati untuk mencari resiko potensial disetiap area operasi. 2. Key Risk Assesment Setelah mengidentifikasi resiko, langkah selanjutnya adalah menilai kemungkinan yang terjadi. Pendekatan yang digunakan bisa dengan pendekatan kualitatif, analisa kuantitatif, dll. Metode tersebut digunakan untuk menentukan kejadian-kejadian beresiko yang paling dikhawatirkan manajemen. Manajer yang bertanggung jawab harus menilai resiko tersebut menggunakan pendekatan kuesioner : Seberapa besar kemungkinan terjadinya resiko dalam jangka waktu satu tahun? Gunakan skala 1-9 dengan acuan sebagai berikut : Score 1 jika hampir tidak ada kemungkinan terjadi dalam satu tahun, score 9 jika merasa kejadian yang mengandung risiko sering terjadi dalam periode satu tahun, score 2-8 tergantung pada kemungkinan

15 Seberapa signifikan resiko tersebut berpengaruh pada biaya yang terjadi di Perusahaan secara keseluruhan? Gunakan skala 1-9 untuk menentukan pengaruh resiko terhadap keuangan perusahaan. Kuesioner ini harus disirkulasikan kepada orang-orang yang memiliki pengetahuan untuk mengidentifikasi resiko Probabilitas dan Ketidakpastian : Probabilitas Event 1 x Probabilitas Event 2 = Probabilitas kedua kejadian Ketergantungan Resiko : Resiko disuatu Perusahaan terkadang saling bergantung. Setiap unit operasi bertanggung jawab atas resiko nya masing-masing tetapi mungkin dapat terkena konsekuensi dari Resiko yang terjadi pada unit lainnya dalam suatu organisasi. Risk Ranking : Suatu Perusahaan mungkin menghadapi potensi resiko yang sangat banyak, langkah selanjutnya adalah signifikansi dan kemungkinan terjadinya, menghitung ranking dari setiap risiko dan mengidetifikasi resiko yang paling signifikan antar entitas. Resiko dengan Ranking yang paling tinggi, harus mendapatkan perhatian utama dari Manajemen. 3. Quantitave Risk Analysis Expected Values and Response Planning : mengestimasi biaya yang timbul jika suatu resiko yang teridentifikasi oleh Perusahaan terjadi. Kemudian biaya tersebut diaplikasikan kepada risk factor probability untuk mendapatkan expected value atau biaya dari resiko tersebut. Estimasi biaya ini harus dilakukan oleh orang-orang yang memiliki pengetahuan mengenai resiko yang terdapat dalam area tertentu. Orang-orang yang memiliki pengetahuan mengenai area yang beresiko biasanya bisa mengestimasi biaya terkait resiko dengan baik, dengan menimbang pertanyaan berikut: 1. apa kasus terbaik dari estimasi biaya atas keterjadian resiko? Ini adalah asumsi bahwa hanya ada dampak yang terbatas jika resiko terjadi 2. apa yang akan orang yang memiliki pengetahuan estimasi untuk biaya? 3. Berapakah expected value atau biaya yang dikeluarkan jika resiko terjadi? 4. apa kasus terburuk atas keterjadian resiko? 4. Pemantauan Risiko (Risk Monitoring) Proses identifikasi risiko merupakan proses tahunan atau kuartalan. Setelah risiko diidentifikasi, perusahaan perlu untuk memantau mereka dan membuat penyesuaian yang berkelanjutan sesuai kebutuhan. Pemantauan risiko ini dapat dilakukan oleh pemilik proses atau oleh peninjau independen. Audit internal merupakan sumber yang sangat kredibel dan baik untuk memantau status risiko yang teridentifikasi. Pengumpulan informasi bisa melalui survei atau review langsung. Audit internal selalu memiliki tingkat kredibilitas tambahan dan otoritas. Ketika auditor bertanya tentang status beberapa area risiko yang diidentifikasi, pihak yang bertanggung jawab untuk area tersebut cukup mungkin akan memberikan informasi yang akurat. Jika audit internal tidak dapat memperoleh

16 informasi yang baik mengenai status beberapa risiko yang diidentifikasi, maka dapat menjadwalkan kunjungan untuk lebih memahami sifat dari area risiko. 2. COSO ERM : Enterprise Risk Management COSO Enterprise Risk Management (ERM) adalah kerangka kerja untuk membantu perusahaan mempunyai definisi yang konsisten pada risiko mereka. Ini juga merupakan alat yang baik untuk memaahami dan meningkatkan pengendalian internal Sox. COSO ERM diluncurkan dengan cara yang sama untuk pengembangan kerangka kerja pengendalian internal COSO. Dokumen kerangka kerja COSO ERM mendefinisikan enterprise risk management : Enterprise risk management is a process, effected by an entity s board of directors, management and other personnel, applied in a strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the achievement of entity objectives. Poin utama dari definisi tersebut yaitu : ERM adalah sebuah proses Sebuah proses cenderung merupakan aturan yang lebih fleksibel. Serangkaian langkah harus didokumentasikan untuk meninjau dan mengevaluasi potensi risiko dan mengambil tindakan berdasarkan berbagai faktor di seluruh perusahaan. Proses ERM diimplementasikan oleh orang dalam perusahaan ERM tidak akan efektif jika diimplementasikan oleh orang-orang perusahaan yang memiliki sedikit pemahaman tentang berbagai faktor keputusan sekitar unit operasi. ERM diterapkan melalui pengaturan strategi di perusahaan secara keseluruhan Serangkaian proses ERM yang efektif harus memainkan peran penting dalam membantu untuk membangun strategi-strategi alternatif. Karena banyak perusahaan besar dengan banyak unit operasi yang berbeda, ERM harus diterapkan di seluruh perusahaan menggunakan jenis portofolio pendekatan yang memadukan campuran kegiatan yang tinggi dan berisiko rendah. Konsep risk appetite harus dipertimbangkan Risk appetite adalah jumlah resiko yang bersedia diterima oleh suatu perusahaan dan manajer dalam rangka mengejar nilai. Risk appetite dapat diukur dalam arti kualitatif dengan melihat risiko pada kategori tinggi, sedang, atau rendah; dan dapat juga didefinisikan secara kualitatif. Ide dasarnya adalah bahwa setiap manajer dan setiap perusahaan memiliki beberapa risk appetite. Beberapa akan menerima usaha yang berisiko yang menjanjikan potensi return yang tinggi; yang lain lebih memilih pendekatan return yang terjamin dan berisiko rendah. ERM memberikan alasan tapi bukan jaminan positif atas pencapaian tujuan. Idenya di sini adalah bahwa ERM, tidak peduli seberapa baik dipikirkan atau diimplementasikan, tidak dapat memberikan jaminan hasil untuk manajemen atau orang lain. ERM didesain untuk membantu mencapai tujuan Program ERM secara keseluruhan harus membantu untuk mencapai tujuan perusahaan.

17 3. Elemen Kunci COSO ERM Gambar di atas menunjukan kerangka kerja COSO ERM sebagai kubus 3 dimensi dengan komponen: Empat kolom vertikal mewakili tujuan strategis risiko perusahaan; Delapan baris horizontal atau komponen risiko; Beberapa tingkatan untuk menggambarkan setiap perusahaan, dari tingkat entitas "kantor pusat hingga anak perusahaan. Tergantung pada ukuran organisasi, akan ada banyak irisan model di sini. Tujuan dari kerangka kerja ERM ini adalah untuk memberikan model bagi perusahaan untuk mempertimbangkan dan memahami kegiatan yang yang berhubungan dengan risiko pada semua tingkat serta bagaimana dampak komponen risiko tersebut satu sama lain. a. Komponen Lingkungan Internal Lingkungan internal dapat dianggap sebagai capstone untuk COSO ERM. Komponen ini mirip dengan kotak di bagian atas bagan organisasi yang berisi daftar CEO sebagai kepala dari suatu fungsi. Tingkat ini mendefinisikan dasar untuk semua komponen lain dalam model ERM suatu perusahaan, mempengaruhi bagaimana strategi dan tujuan harus ditetapkan, bagaimana kegiatan usaha yang terkait dengan resiko yang terstruktur, dan bagaimana risiko diidentifikasi dan ditindaklanjuti. Komponen lingkungan internal COSO ERM terdiri dari elemen-elemen sebagai berikut: Filosofi risiko manajeme Risk appetite Perilaku dewan direksi

18 Nilai integritas dan etika Komitmen pada kompetensi Struktur organisasi Wewenang dan tanggung jawab Standar sumber daya manusia Tidak peduli apakah suatu perusahaan memiliki risk appetite yang tinggi atau rendah untuk risiko, perlu untuk membangun praktik lingkungan pengendalian untuk mengelola risiko tersebut. b. Pengaturan Tujuan COSO ERM menekankan bahwa pernyataan misi adalah elemen penting untuk menetapkan tujuan; secara umum, pernyataan tujuan yang formal dan kerangka untuk perkembangan strategi fungsional tertentu. COSO ERM membutuhkan perusahaan untuk secara resmi menentukan tujuannya dengan hubungan langsung pernyataan misinya, bersama dengan kriteria pengukuran untuk menilai tercapainya tujuan pengelolaan risiko ini. Gambar di atas menunjukan hubungan porsi komponen pengaturan tujuan COSO ERM. Mulai dari misi secara keseluruhan, pendekatannya adalah untuk (1) mengembangkan tujuan strategis untuk mendukung pencapaian misi tersebut, (2) menetapkan strategi untuk mencapai tujuan, (3) menentukan apapun tujuan yang terkait, dan (4) mendefinisikan risk appetite untuk menyelesaikan strategi itu. c. Identifikasi Peristiwa Peristiwa adalah kejadian pada perusahaan atau kejadian-eksternal atau eksternal-yang mempengaruhi pelaksanaan strategi ERM dan pencapaian tujuannya. Banyak perusahaan saat ini

19 memiliki alat pemantauan kinerja yang kuat untuk memantau biaya, anggaran, jaminan kualitas, kepatuhan, dan sejenisnya. Proses pemantauan harus termasuk: Peristiwa ekonomi eksternal Peristiwa lingkungan alam Peristiwa politik Faktor-faktor sosial Peristiwa infrastruktur internal Peristiwa terkait proses internal Peristiwa teknologi internal dan eksternal Perusahaan perlu menetapkan dengan jelas risiko peristiwa yang signifikan dan kemudian memantau mereka untuk mengambil tindakan yang tepat diperlukan. Pendekatan yang perlu digunakan adalah: Daftar peristiwa Manajemen harus mengembangkan daftar yang berhubungan dengan risiko kejadian umum untuk perusahaan industri tertentu dan area fungsional. Artinya, perusahaan harus belajar dari peristiwa-peristiwa yang pernah terjadi. Workshop yang difasilitasi Perusahaan dapat membangun workshop lintas fungsional untuk membahas faktor-faktor risiko potensial yang dapat berkembang dari berbagai peristiwa internal atau eksternal. Hasil dari workshop ini akan menjadi rencana kegiatan untuk memperbaiki potensi risiko. Wawancara, kuesioner, dan survey Informasi mengenai kejadian risiko potensial dapat berasal dari berbagai sumber, seperti surat kepuasan pelanggan atau komentar exit interview karyawan. Analisa alur proses Teknik aplikasi COSO ERM merekomendasikan penggunaan diagram alir untuk meninjau proses dan mengidentifikasi kejadian risiko potensial. Memimpin acara dan memicu peningkatan Idenya di sini adalah untuk membangun serangkaian unit pengukuran usaha untuk memantau tujuan toleransi risiko dan mempromosikan tindakan perbaikan. Pelacakan hilangnya data peristiwa Dapat dilakukan dengan menggunakan sumber database internal maupun eksternal. d. Penilaian Risiko Penilaian risiko memungkinkan suatu perusahaan untuk mempertimbangkan efek kejadian yang berhubungan dengan risiko potensial mungkin ada pada pencapaian suatu perusahaan atas tujuannya. Risiko ini harus dinilai dari dua perspektif: kemungkinan risiko yang terjadi dan dampak potensial. Inherent Risk : Risiko yang melekat di luar kendali manajemen, biasanya berasal dari faktor eksternal Residual Risk : Risiko yang tersisa setelah tanggapan manajemen terhadap ancaman risiko dan penanggulangan telah diterapkan

20 Kemungkinan risiko dan dampak merupakan dua komponen kunci penting lainnya untuk melakukan penilaian risiko. Analisis kemungkinan risiko dan dampak potensial dapat dikembangkan melalui rangkaian pengukuran kuantitatif dan kualitatif. Penilaian risiko adalah komponen kunci dari kerangka kerja COSO ERM. Disinilah suatu perusahaan mengevaluasi semua risiko yang mungkin berdampak pada tujuan, mempertimbangkan kemungkinan potensi dan dampak dari setiap risiko ini, menganggap keterkaitan mereka pada unit-unit dengan atau total basis perusahaan, dan kemudian mengembangkan strategi untuk tanggapan yang tepat. Dalam beberapa hal, proses penilaian risiko COSO ERM ini tidak terlalu berbeda dari teknik penilaian risiko klasik yang telah digunakan selama bertahun-tahun. Yang unik adalah bahwa COSO ERM menunjukkan bahwa perusahaan harus mengambil pendekatan total, seluruh unit dan mencakup semua masalah strategis utama, untuk mengidentifikasi risiko yang secara konsisten dan menyeluruh. tanggapan risiko dapat ditangani dalam salah satu dari empat cara dasar ini: 1. Penghindaran. Ini adalah strategi berjalan menjauh dari-risiko seperti menjual unit bisnis yang menimbulkan risiko, keluar dari wilayah geografis berisiko, atau menjatuhkan lini produk. Kesulitannya adalah bahwa perusahaan sering tidak bisa drop lini produk atau berjalan kaki sampai setelah kejadian risiko telah terjadi dengan biaya yang terkait. Kecuali suatu perusahaan memiliki nafsu makan yang sangat rendah untuk risiko, sulit untuk berjalan kaki dari area bisnis atau lini produk dinyatakan sukses atas dasar potensi

21 risiko di masa depan. Penghindaran bisa menjadi strategi yang mungkin mahal jika investasi dilakukan untuk masuk ke suatu daerah dengan penarikan berikutnya untuk menghindari risiko. Sebuah kolektif pelajaran-belajar memahami kegiatan masa lalu sering dapat membantu dengan strategi ini. Jika perusahaan telah terlibat dalam beberapa daerah di masa lalu dengan konsekuensi yang tidak menguntungkan, ini mungkin cara yang baik untuk menghindari risiko sekali lagi. Karena perubahan konstan dan tenor kerja pendek, sejarah kolektif ini terlalu sering hilang dan dilupakan. Dipahami dan dikomunikasikan nafsu makan suatu perusahaan untuk risiko mungkin pertimbangan yang paling penting ketika memutuskan apakah strategi penghindaran risiko sesuai. 2. Reduction. Berbagai keputusan bisnis mungkin dapat mengurangi risiko tertentu. Diversifikasi lini produk dapat mengurangi risiko terlalu kuat dari ketergantungan pada satu lini produk kunci; operasional TI membelah menjadi dua lokasi yang terpisah secara geografis akan mengurangi risiko beberapa bencana kegagalan. Jumlah strategi yang efektif untuk mengurangi risiko turun kepada karyawan lintas-pelatihan yang jelas dan duniawi, seperti untuk mengurangi risiko seseorang berangkat tiba-tiba. 3. Sharing. Hampir semua perusahaan secara teratur berbagi beberapa risiko mereka melalui pembelian asuransi, tetapi teknik berbagi risiko lainnya juga tersedia. Untuk transaksi keuangan, suatu perusahaan dapat terlibat dalam operasi lindung nilai untuk melindungi dari kemungkinan fluktuasi harga, atau dapat berbagi risiko usaha potensial dan manfaat melalui perjanjian joint venture perusahaan atau pengaturan struktural lainnya. Idenya adalah untuk memiliki pihak lain menerima beberapa risiko potensial serta untuk berbagi dalam imbalan yang dihasilkan. 4. Penerimaan. Ini adalah strategi tidak ada tindakan, seperti ketika suatu perusahaan selfinsures dengan mengambil tindakan untuk mengurangi risiko potensial. Pada dasarnya, suatu perusahaan harus melihat kemungkinan dan dampak risiko dalam terang toleransi risiko yang telah ditetapkan dan kemudian memutuskan apakah akan menerima risiko itu atau tidak. Penerimaan sering merupakan strategi yang tepat untuk banyak berbagai risiko yang dihadapi perusahaan. Manajemen harus mengembangkan strategi respon umum untuk masing-masing risiko dengan menggunakan pendekatan dibangun sekitar satu atau campuran strategi menghindari risiko ini. Dengan demikian, harus mempertimbangkan biaya versus keuntungan dari setiap respon risiko potensial serta strategi yang terbaik sejajar dengan risk appetite keseluruhan perusahaan. Suatu perusahaan harus kembali ke tujuan risiko yang telah ditetapkan serta toleransi rentang untuk tujuan tersebut. Maka harus readdress baik likelihoods dan dampak yang terkait dengan

22 masing-masing untuk mengembangkan set keseluruhan respon risiko yang direncanakan. Ini mungkin langkah yang paling sulit dalam membangun program COSO ERM yang efektif. Hal ini relatif mudah untuk mengidentifikasi risiko kemungkinan 5% yang mungkin ada api di bahan bekas bin dan kemudian untuk membangun obat respon risiko untuk menginstal alat pemadam kebakaran terdekat. Namun, tanggapan terhadap sebagian besar risiko yang jauh lebih kompleks dan memerlukan perencanaan yang cukup rinci dan analisis. Jika ada risiko bahwa suatu perusahaan bisa kehilangan operasi manufaktur seluruh karena kunci tapi lama kegagalan produksi peralatan pabrik, tanggapan potensi risiko dapat meliputi: Memperoleh peralatan produksi cadangan untuk melayani bagian sebagai cadang untuk annibalization. Matikan manufaktur lini produksi dengan rencana untuk memindahkannya ke tempat lain. Aturlah toko khusus untuk membangun kembali / merekonstruksi peralatan tua. Merekayasa ulang produk yang diproduksi dan berencana untuk pengenalan produk baru. Mengembangkan respon risiko memerlukan sejumlah besar perencanaan dan pemikiran strategis. Beberapa alternatif respon risiko mungkin melibatkan biaya, waktu, dan perencanaan proyek rinci. (f) Control Activities ERM Control Activities adalah kebijakan dan prosedur yang diperlukan untuk memastikan tindakan terhadap respon risiko yang diidentifikasi. Meskipun beberapa dari kegiatan ini dapat hanya berhubungan dengan respon risiko diidentifikasi dan disetujui di daerah dari perusahaan, mereka sering tumpang tindih di beberapa fungsi dan unit. Kegiatan pengendalian komponen COSO ERM harus terkait erat dengan strategi respon risiko dan tindakan dibahas sebelumnya. Setelah melalui identifikasi kejadian risiko COSO ERM, proses penilaian, dan respon, pemantauan risiko memerlukan empat langkah berikut: 1. Mengembangkan pemahaman yang kuat tentang risiko secara signifikan dan membuat prosedur kontrol untuk memantau atau benar bagi mereka. 2. Buat prosedur bor-jenis pengujian api untuk menentukan apakah mereka prosedur pengendalian yang terkait dengan resiko bekerja secara efektif. 3. Lakukan tes proses pemantauan risiko untuk menentukan apakah mereka bekerja secara efektif dan seperti yang diharapkan. 4. Membuat penyesuaian atau perbaikan yang diperlukan untuk meningkatkan proses risiko pemantauan. Proses empat langkah ini mirip dengan SOx Pasal 404 persyaratan untuk meninjau, tes, dan kemudian menegaskan bahwa proses pengendalian internal bekerja secara memadai. Perbedaan utama, tentu saja, adalah bahwa di bawah SOx, perusahaan diwajibkan secara hukum untuk menegaskan kecukupan pengendalian internal.

23 Banyak Control Activities dalam pengendalian internal COSO cukup mudah untuk mengidentifikasi dan menguji karena sifat akuntansi mereka. Kegiatan pengendalian ini umumnya mencakup bidang-bidang pengendalian internal: Pemisahan tugas. Pada dasarnya, orang yang memulai transaksi tidak boleh orang yang sama yang mengotorisasi transaksi tersebut. Jejak audit. Proses harus diatur sedemikian rupa sehingga hasil akhir dapat dengan mudah ditelusuri kembali ke transaksi yang menciptakan hasil tersebut. Keamanan dan integritas. Proses kontrol harus memiliki prosedur pengendalian yang tepat sehingga orang hanya berwenang dapat meninjau atau memodifikasi mereka. Dokumentasi. Proses harus tepat didokumentasikan. Suatu perusahaan sering menghadapi tugas yang lebih sulit dalam mengidentifikasi kegiatan pengendalian untuk mendukung kerangka ERM nya. Meskipun tidak ada diterima atau standar serangkaian kegiatan pengendalian ERM saat ini, dokumentasi COSO ERM menyarankan beberapa bidang: Ulasan Top-level. Manajer senior harus sangat menyadari peristiwa risiko diidentifikasi dalam unit organisasi mereka dan melakukan tinjauan tingkat atas reguler pada status risiko yang teridentifikasi. Langsung fungsional atau kegiatan manajemen. Selain ulasan tingkat atas, manajer unit fungsional dan langsung harus memiliki peran penting dalam pengendalian risiko pemantauan aktivitas. Hal ini sangat penting di mana kegiatan pengendalian berlangsung dalam unit operasi terpisah dengan kebutuhan komunikasi dan resolusi risiko di saluran perusahaan. Pengolahan informasi. Apakah itu proses berbasis peralatan atau bentuk lembut seperti kertas atau pesan, pengolahan informasi merupakan komponen kunci dalam kegiatan pengendalian risiko terkait suatu perusahaan IT. Prosedur pengendalian yang tepat harus dibentuk dengan penekanan pada perusahaan proses TI dan risiko. Kontrol fisik. Banyak kekhawatiran yang terkait dengan resiko melibatkan aset fisik, seperti peralatan, persediaan, sekuritas, dan tanaman fisik. Apakah persediaan fisik, inspeksi, atau prosedur keamanan pabrik, perusahaan harus menginstal kontrol fisik prosedur kegiatan berbasis risiko yang sesuai. Indikator kinerja. Perusahaan yang khas saat ini mempekerjakan berbagai alat pelaporan keuangan dan operasional yang juga dapat mendukung pelaporan kinerja risiko kejadian penyakit. Jika diperlukan, alat kinerja harus diubah untuk mendukung kontrol ERM komponen ini kegiatan penting. Pemisahan tugas. Kegiatan kontrol klasik, orang yang memulai tindakan tertentu tidak boleh orang yang sama yang menyetujui mereka. Kegiatan pengendalian ini disorot dalam bahan bimbingan COSO ERM. Mereka dapat diperluas untuk mencakup bidang utama lainnya. Beberapa akan khusus untuk masing-masing unit dalam perusahaan, tetapi masing-masing dari mereka, secara tunggal maupun kolektif, harus komponen penting mendukung kerangka ERM perusahaan.

24 (g) Information and Communication informasi dan komunikasi kurang satu set terpisah proses yang terkait dengan resiko dari alat dan proses menghubungkan komponen ERM COSO lainnya. Konsep ini dijelaskan dalam Tampilan 6.9 menunjukkan arus informasi di seluruh komponen COSO ERM. Tampilan 6.9 Informasi dan Komunikasi Arus Komponen ERM Sedangkan segmen informasi dari informasi ERM dan komponen komunikasi biasanya dianggap dalam hal IT sistem informasi strategis dan operasional, aspek kedua komponen ini, komunikasi

25 ERM, berbicara tentang komunikasi sekedar aplikasi TI. Ini termasuk perlunya mekanisme untuk memastikan bahwa semua stakeholder menerima pesan mengenai kepentingan perusahaan dalam mengelola risiko. Ada kebutuhan untuk bahasa risiko umum di seluruh perusahaan terkait dengan peran manajemen risiko dan tanggung jawab. COSO ERM akan menjadi nilai yang kecil untuk sebuah perusahaan kecuali pentingnya dikomunikasikan kepada semua pemangku kepentingan secara umum dan konsisten. (h) Monitoring Ditempatkan di dasar komponen Model framework ERM, pemantauan ERM diperlukan untuk menentukan bahwa semua komponen ERM terpasang bekerja secara efektif. Orang-orang dalam perubahan perusahaan, seperti halnya proses pendukung dan kedua kondisi internal dan eksternal, tetapi komponen pemantauan membantu memastikan ERM yang bekerja secara efektif secara terus menerus. Di luar alat monitor dashboard, manajemen perusahaan harus mengambil tanggung jawab keseluruhan untuk pemantauan ERM. Dalam rangka membangun kerangka ERM yang efektif, pemantauan harus mencakup ulasan yang berkelanjutan dari proses ERM secara keseluruhan mulai dari tujuan yang diidentifikasi dengan kemajuan kegiatan pengendalian ERM yang sedang berlangsung. Dokumen Kerangka Aplikasi COSO ERM menunjukkan bahwa pemantauan dapat mencakup jenis kegiatan: Pelaksanaan mekanisme pelaporan manajemen yang sedang berlangsung seperti untuk posisi kas, penjualan unit, dan data keuangan penting. Suatu perusahaan tidak harus menunggu sampai fiskal akhir bulan untuk jenis laporan status, dan laporan kilat cepat respon harus dimulai. Proses pelaporan peringatan terkait risiko periodik harus memantau aspek kunci dari kriteria risiko yang ditetapkan, termasuk tingkat kesalahan dapat diterima atau barang yang diadakan dalam ketegangan. Pelaporan tersebut harus menekankan tren statistik dan perbandingan baik dengan periode-periode sebelumnya dan dengan sektor industri lainnya. Pelaporan status dan berkala temuan yang terkait dengan resiko dan rekomendasi dari laporan audit internal dan eksternal, termasuk status-erm terkait SOx kesenjangan diidentifikasi. Informasi yang terkait dengan resiko diperbarui dari sumber seperti aturan-revisi pemerintah, tren industri, dan berita ekonomi secara umum. Sekali lagi, jenis pelaporan ekonomi dan operasional harus tersedia untuk manajer di semua tingkatan. 6.4 Dimensi lain dari COSO ERM: Enterprise Risk Objectives (a) Tujuan Manajemen Risiko Operasional Setelah kerangka ERM threedimensioned, tujuan risiko operasi tingkat panggilan untuk identifikasi risiko untuk setiap unit usaha. Ini identifikasi tujuan risiko operasi tingkat sering membutuhkan rinci pengumpulan informasi dan analisis, terutama untuk perusahaan yang lebih

26 besar yang meliputi beberapa wilayah geografis, lini produk, atau proses bisnis. Manajer langsung masing-masing unit biasanya memiliki pemahaman terbaik dari risiko operasional, dan informasi yang dapat menjadi hilang ketika konsolidasi untuk pelaporan tingkat yang lebih tinggi. Ulasan audit internal atau survei orang terkena dampak langsung oleh risiko ini dapat membantu untuk mengumpulkan informasi latar belakang lebih rinci tentang potensi risiko operasional. Sebuah survei dari anggota langsung on-the-lantai dari perusahaan, bersama dengan pertanyaan lanjutan, akan memungkinkan pengembangan seperangkat luas dan konsisten risiko operasional katalog. Pertanyaan yang diajukan di sini akan sama dengan jenis pertanyaan rinci yang digunakan dalam penilaian pengendalian internal audit internal, dan hasilnya di sini bisa menjadi dasar untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang risiko potensial. Dengan pandangan portofolio ERM risiko, perusahaan harus menghindari hal-hal bergulir menjadi terlalu banyak tingkat ringkasan, hilang atau pembulatan risiko lowerlevel penting. Apapun posisi mereka di perusahaan atau lokasi geografis mereka, manajer di semua tingkat harus menyadari bahwa mereka bertanggung jawab untuk menerima dan mengelola risiko dalam unit-unit operasional mereka sendiri. Terlalu sering, manajer unit mungkin percaya bahwa manajemen risiko menjadi perhatian hanya untuk tingkat senior staf kantor pusat. Pentingnya COSO ERM manajemen dan operasi risiko harus dikomunikasikan kepada semua tingkat perusahaan. Auditor internal harus bertindak sebagai mata dan telinga di sini dan melaporkan semua risiko operasi diamati. (b) Tujuan Manajemen Risiko Pelaporan Tujuan Risiko ini meliputi keandalan laporan suatu perusahaan data keuangan dan nonkeuangan internal dan eksternal. Pelaporan yang akurat sangat penting untuk keberhasilan suatu perusahaan dalam banyak dimensi. Berita melaporkan sering detil penemuan pelaporan keuangan perusahaan tidak akurat dan menghasilkan dampak pasar saham untuk entitas menyinggung. Bahwa pelaporan yang tidak akurat sama dapat menyebabkan masalah di banyak daerah. Contoh risiko yang terkait dengan pelaporan yang tidak akurat menjadi isu beberapa tahun lalu di perusahaan minyak Royal Dutch Shell utama. Perusahaan eksplorasi minyak dan gas yang diperlukan untuk melaporkan cadangan mereka-jumlah minyak dan gas pada properti mereka yang belum diekstraksi. Pada bulan Januari 2004, Royal Dutch mengumumkan bahwa karena perkiraan buruk dan catatan ceroboh menjaga, sudah signifikan overreporting diperkirakan reserves.6 minyak Kesalahan ini tidak mempengaruhi dilaporkan hasil keuangan perusahaan dan pedoman pelaporan cadangan SEC di sini tidak begitu kuat; Namun demikian, pasar belur saham setelah pengumuman, dan CEO, kepala operasi eksplorasi minyak, dan lainlain dipaksa untuk mengundurkan diri. Perusahaan, di bawah ketua baru, kemudian mengumumkan rakit perubahan dan perbaikan pengendalian internal untuk memperbaiki kerusakan. (c) Tujuan Risiko Hukum dan Peraturan Setiap jenis perusahaan harus mematuhi berbagai peraturan perundang-undangan governmentimposed atau standar industri. Sementara risiko kepatuhan dapat dipantau dan diakui, risiko hukum kadang-kadang benar-benar tak terduga. COSO ERM merekomendasikan bahwa risiko yang terkait dengan kepatuhan dipertimbangkan untuk masing-masing komponen kerangka risiko, baik dalam konteks lingkungan internal, pengaturan tujuan, atau pemantauan risiko, serta di seluruh perusahaan. Bahan bimbingan ERM tidak menawarkan banyak informasi tambahan tentang kepatuhan ini tujuan selain untuk menyatakan bahwa tujuan ini mengacu pada conformance dengan hukum dan peraturan yang

27 berlaku. Ini adalah elemen penting dari kerangka kerja manajemen risiko yang perlu dikomunikasikan dan dipahami. Seperti telah dibahas, semua perusahaan menghadapi berbagai persyaratan kepatuhan hukum dan peraturan, dengan beberapa berdampak hampir semua perusahaan dan lain-lain yang berhubungan dengan hanya unit bisnis tunggal dalam sektor industri khusus. Sifat risiko kepatuhan perlu dikomunikasikan dan dipahami melalui semua tingkat perusahaan. Suatu perusahaan dapat menerima tingkat resiko tertentu dalam hal keprihatinan mengenai kepatuhan hukum. Sementara hukum besar tidak boleh dengan sengaja diabaikan karena merasa pelanggaran tidak akan pernah tertangkap, suatu perusahaan harus selalu mengambil pendekatan beralasan risiko dalam hubungannya dengan filsafat dan risiko selera secara keseluruhan. 6.5 Entity-Level Risks a) Risiko Meliputi Seluruh Organisasi Beberapa risiko di tingkat unit bisnis harus menggulung risiko entitas-tingkat. Sangat mudah bagi perusahaan untuk mempertimbangkan beberapa risiko tingkat unit sebagai "tidak material"; menggunakan-sox pra terminologi akuntan publik, suatu perusahaan harus memikirkan semua risiko yang berpotensi signifikan. Sebagai contoh, perhatikan anak perusahaan yang relatif kecil di negara berkembang yang memproduksi pakaian kasual. Seringkali unit tersebut sangat kecil dalam hal total kontribusi pendapatan perusahaan atau ukuran relatif yang dapat menyelinap di bawah radar pada tingkat korporasi senior. Namun, jika ada masalah pekerja anak di negara tuan rumah, perusahaan itu dapat menemukan dirinya di pusat perhatian mengenai operasi ini anak kecil. Dalam situasi seperti ini, wartawan dapat meminta CEO untuk komentar publik mengenai kebijakan dan prosedur di bahwa operasi anak perusahaan, meskipun CEO mungkin tahu keberadaannya hanya samar-samar. Maksud kami di sini adalah bahwa kedua besar serta risiko yang tampaknya kecil dapat berdampak seluruh perusahaan. Pengiriman makanan tercemar diproduksi di satu unit kecil dari sebuah rantai makanan cepat saji besar dapat berdampak pada prospek dan reputasi perusahaan keseluruhan. Hal ini relatif mudah untuk mengidentifikasi risiko entitas-lebar tingkat tinggi, seperti kepatuhan dengan SOX Section 404, dan untuk mengidentifikasi dan memantau ini sebagai bagian dari proses COSO ERM, harus diperhatikan bahwa potensi risiko yang lebih kecil tidak tergelincir melalui celah-celah. Sebagai risiko diidentifikasi melalui pengaturan tujuan organisasi-lebar, mereka harus dipertimbangkan secara entitas-lebar maupun oleh unit operasi individu. Risiko unit individu harus ditinjau dan konsolidasi pertama yang mengidentifikasi risiko utama yang dapat mempengaruhi organisasi secara keseluruhan. Selain itu, risiko di seluruh organisasi juga harus diidentifikasi. b) Business Unit Level Risks Risiko terjadi pada semua tingkat perusahaan, apakah divisi produksi utama dengan beberapa tanaman dan ribuan karyawan atau posisi kepemilikan minoritas di sebuah perusahaan penjualan luar negeri. Resiko harus dipertimbangkan dalam setiap unit organisasi yang signifikan. Bahkan diidentifikasi dalam posisi kepemilikan minoritas di sebuah perusahaan penjualan luar negeri, misalnya, mungkin risiko yang unik untuk unit yang tapi kemudian harus menggulung dengan entitas secara keseluruhan risiko. Kami telah mencontohkan risiko entitastingkat yang mungkin timbul dari kegagalan di bidang manufaktur atau standar hak asasi manusia dari anak perusahaan kecil di negara berkembang. Kejadian risiko di sini dapat

28 menyebabkan memalukan untuk perusahaan secara keseluruhan, tetapi mereka harus telah menguasai semua jalan ke unit perusahaan kecil. Bhopal, India, bencana ledakan pabrik meruntuhkan perusahaan induk, seperti yang disebutkan. Tergantung pada kompleksitas dan jumlah unit operasi, tanggung jawab risiko dapat sering awal terbaik sebagai proses push-down di mana manajemen tingkat korporasi secara resmi menguraikan masalah yang berhubungan dengan risiko utama dan meminta manajemen yang bertanggung jawab di masing-masing divisi utama untuk survei tujuan risiko melalui unit operasi dalam divisi tersebut. Dengan cara ini, risiko yang signifikan dapat diidentifikasi pada semua tingkatan dan kemudian berhasil di tingkat di mana mereka dapat menerima paling langsung, dukungan lokal. Sebuah konsep utama sekitar COSO ERM adalah bahwa perusahaan menghadapi berbagai risiko di semua tingkatan. Beberapa mungkin signifikan sementara yang lain sering hanya gangguan mengganggu dan dipandang sebagai minor. The COSO ERM framework menyediakan mekanisme untuk mempertimbangkan risiko tersebut; itu adalah alat penting untuk membantu memastikan kepatuhan SOx. 6.6 Puting Ini Semua Bersama COSO framework ERM dijelaskan di sini membahas pendekatan manajemen risiko yang berlaku untuk semua industri dan mencakup semua jenis risiko. Dengan fokus pada mengenali selera suatu perusahaan untuk risiko dan kebutuhan untuk menerapkan manajemen risiko dalam konteks pengaturan strategi secara keseluruhan, COSO ERM memiliki beberapa perbedaan mendasar dari sebagian besar model risiko yang telah digunakan sampai saat ini. COSO ERM belum digunakan cukup lama untuk menunjuk ke serangkaian perusahaan sukses yang terbuka berpelukan itu. Namun, dengan AS 5 penekanan pada risiko, kita akan mendengar lebih banyak tentang hal itu maju. Auditor internal, khususnya, harus membentuk tujuan CBOK untuk mempelajari lebih lanjut tentang kerangka kerja yang penting ini. COSO ERM tiba setelah SOx, tetapi merupakan alat penting untuk mengelola dan memahami SOx Pasal 404 pengendalian internal. Hal ini sangat penting dengan yang lebih baru AS 5 standar auditing yang memberikan pertimbangan lebih ke risiko ketika pemahaman dan mengevaluasi pengendalian internal. Manajemen perusahaan di semua tingkatan harus merangkul COSO ERM, alat penting untuk memahami banyak beberapa risiko yang dihadapi perusahaan dihadapi saat ini. Auditor Internal harus membuat COSO ERM internal audit persyaratan CBOK, dan harus melakukan audit internal sesuai dengan proses ERM. 6.7 Auditing Risk and COSO ERM Processes Auditor internal akan menghadapi isu-isu risiko dan manajemen risiko di banyak daerah alam semesta audit yang mana ada melakukan ulasan, dan auditor internal yang efektif harus memahami proses manajemen risiko. Semua terlalu sering, auditor internal akan melakukan suatu kajian internal kontrol di beberapa daerah dan akan diberitahu bahwa daerah itu atau tidak dipilih karena "pertimbangan risiko." Auditor harus memiliki tingkat CBOK pengetahuan proses manajemen risiko dasar untuk dapat mengajukan pertanyaan yang tepat dan untuk meninjau kecukupan proses-proses tersebut. Audit internal harus meninjau proses ERM perusahaan-lebar menggunakan beberapa alat ini:

29 Proses diagram alur Sebagai bagian dari proses ERM diidentifikasi, diagram alur proses dapat berguna dalam menjelaskan bagaimana manajemen risiko beroperasi di suatu perusahaan. Hal ini memerlukan melihat dokumentasi yang disiapkan untuk proses yang terkait dengan resiko, menentukan apakah mereka kondisi saat ini, dan menggambarkan kecukupan keseluruhan semua tingkat proses enterprise risk. Internal pemodelan proses audit dan proses flowchart dibahas dalam Bab 16. Ulasan risiko dan pengendalian bahan. Sebuah proses ERM sering mengakibatkan volume besar bahan bimbingan, prosedur terdokumentasi, format laporan, dan sejenisnya. Mungkin sering berharga untuk review audit internal risiko dan pengendalian bahan. Benchmarking. Meskipun istilah yang sering disalahgunakan, benchmarking adalah proses melihat fungsi dalam lingkungan lain untuk menilai operasi mereka dan untuk mengembangkan pendekatan yang lebih baik berdasarkan praktik terbaik dari orang lain. The Institute of Internal Auditors '(IIA) "Kemajuan Melalui Sharing" motto dan tradisi serta benchmarking pendekatan dibahas dalam Bab 11 mempromosikan informasi komparatif mengumpulkan. Hal ini sering dapat menjadi teknik yang berguna di sini. Kuesioner. Kuesioner adalah metode yang baik untuk mengumpulkan informasi tentang efektivitas ERM dari berbagai macam orang. Mereka dapat dikirim ke pihak yang ditunjuk dengan permintaan untuk informasi spesifik.

30 Ini