(PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN MANAJEMEN KEPARLEMENAN)

Transkripsi

1 LAPORAN ANALISIS ALTERNATIF KELEMBAGAAN PENYELENGGARAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN ORGANISASI SEKRETARIAT JENDERAL DEWAN PERWAKILAN RAKYAT REPUBLIK INDONESIA (PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN MANAJEMEN KEPARLEMENAN) Dipersiapkan oleh: Biro Keanggotaan dan Kepegawaian SEKRETARIAT JENDERAL DEWAN PERWAKILAN RAKYAT REPUBLIK INDONESIA

2 BAB SATU PENDAHULUAN A. Latar Belakang Secara internal DPR sedang gencar melakukan berbagai pembenahan yang menyangkut berbagai aspek kelembagaan mulai dari aspek politis, kelembagaan, maupun yuridis. Peningkatan kinerja DPR tersebut sangat penting dilakukan karena di satu sisi DPR memiliki jumlah sumber daya manusia (SDM) yang cukup memadai baik yang berasal dari Sekretariat Jenderal DPR maupun dari dukungan staf ahli dan asisten anggota. Begitu juga semangat peningkatan kinerja DPR juga didukung dengan alokasi anggaran yang memadai dan terus meningkat setiap tahunnya. Namun demikian DPR juga mengalami keterbatasan karena Sekretariat Jenderal DPR-RI sebagai unsur pendukung (suporting system) menghadapi banyak permasalahan yang harus dibenahi. Persoalan yang dihadapi adalah SDM dan pengelolaan kesekretariatan. Kedua hal tersebut menjadi penting untuk dibenahi karena salah satu dukungan terhadap proses checks and balances tersebut adalah bagaimana efektifnya pengelolaan dan keberadaan SDM unsur penunjang yang mampu mendorong pada peningkatan kinerja parlemen. Dengan demikian keberadaan Sekretariat Jenderal DPR RI menjadi penting dan strategis. Untuk itu dalam rangka perbaikan kinerja organisasi Sekretariat Jenderal DPR-RI diperlukan adanya restrukturisasi organisasi yang dapat menciptakan struktur organisasi yang mampu memperbaiki kinerja aspek pengelolaan SDM dan kesekretariatan. Arti penting restrukturisasi merupakan bagian penyesuaian terhadap perubahan lingkungan strategis yang sekaligus menjadi momentum reformasi birokrasi dalam mendorong seluruh satuan kerja dan seluruh elemen organisasi pemerintahan, untuk bergerak cepat merespon dinamika stakeholders. Organisasi birokrasi dituntut profesional, efektif dan efisien dalam melaksanakan fungsi dan tugas pokoknya untuk mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran-sasaran strategis organisasi masing-masing guna melayani masyarakat. Dalam konteks Sekretariat Jenderal DPR RI adalah 2

3 secara langsung melayani DPR RI dan secara tidak langsung kepada masyarakat. Restrukturisasi organisasi merupakan jawaban atas tuntutan dan dinamika di atas, sekaligus merupakan salah satu program strategis dalam Reformasi Birokrasi untuk penataan dan pembenahan organisasi agar selaras dengan visi, misi, tujuan dan sasaran organisasi serta responsif terhadap lingkungan strategis dan dinamika masyarakat. Karena itu tujuan restrukturisasi organisasi dalam rangka reformasi birokrasi adalah: 1. Menyusun format kelembagaan untuk mencapai tingkat kompetensi yang unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator sasaran organisasi masing-masing. 2. Menata ulang struktur dan tata kerja unit-unit organisasi masing-masing untuk mencapai postur organisasi yang right sizing dalam rangka mewujudkan organisasi birokrasi yang profesional, efektif dan efisien dalam melaksanakan fungsi dan tugas pokoknya. 3. Mewujudkan kelembagaan yang mampu merespon dinamika kebutuhan masyarakat. Dalam konteks Sekretariat Jenderal DPR RI adalah dinamika kebutuhan DPR RI. Keluaran (output) dari restrukturisasi adalah postur organisasi birokrasi yang right sizing, profesional, efektif dan efisien. Hasil yang dicapai dari kegiatan ini antara lain : 1. Penguatan kapasitas kelembagaan dengan tingkat kompetensi yang unggul sesuai dengan visi, misi, tujuan, sasaran dan indikator kinerja organisasi. 2. Peningkatan kapasitas struktur dan tata kerja unit-unit organisasi dengan postur organisasi yang right sizing untuk mewujudkan organisasi birokrasi yang profesional, efektif dan efisien. 3. Penguatan kelembagaan dalam merespon dinamika kebutuhan DPR RI. Berdasarkan hal di atas sebagai sebuah kerangka pikir perlu disusun suatu policy paper tentang bagaimana kebijakan yang harus dilakukan untuk menjawab terhadap isu-isu yang terkait dengan usaha peningkatan kualitas 3

4 SDM dan pengelolaan kesekretariatan yang dikaitkan dengan restrukturisasi organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI. B. Metodologi Kegiatan restrukturisasi dalam rangka peningkatan kualitas SDM dan pengelolaan kesekretariatan dilakukan untuk menjawab enam hal, yaitu: 1. What, yaitu kegiatan apa yang akan dilaksanakan serta keluaran (output) dan dampak (outcome) apa yang akan dicapai? Dalam hal ini dilakukan melalui unit organisasi yang ada atau pengembangan dari unit organisasi yang ada. 2. Why, yaitu mengapa kegiatan tersebut perlu dilaksanakan? Dalam hal ini untuk peningkatan kualitas SDM dan pengelolaan kesekretariatan mengapa perlu pengembangan dari unit organisasi yang ada. 3. Who, yaitu siapa yang bertanggungjawab dalam melaksanakan pengembangan dari unit organisasi yang ada tersebut dan siapa sasaran yang akan menerima layanan dari pengembangan dari unit organisasi tersebut? 4. When, yaitu kapan waktu pengembangan dari unit organisasi tersebut dilaksanakan dan bagaimana pentahapannya? 5. Where, yaitu dimana atau lokasi pengembangan dari unit organisasi tersebut sebaiknya ditempatkan? 6. How, yaitu bagaimana pengembangan dari unit organisasi tersebut dilaksanakan? Berdasarkan enam pertanyaan tersebut maka selanjutnya akan berpengaruh pada bagaimana proses desain dan implementasi kelembagaan dalam restrukturisasi organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI tersebut dliakukan. Secara kelembagaan diharapkan dapat tercakup dalam program jangka pendek dan jangka menengah, sedangkan pembangunan nilai dan budaya (internalisasi) kelembagaan baru membutuhkan waktu yang lebih panjang. Proses desain sendiri dilakukan dengan pendekatan need assessment terhadap sumber daya-sumber daya organisasi. Terkait dengan need asseement ini maka tahapan analisis adalah: 4

5 1. Melakukan pemetaan masalah atau identifikasi masalah. Identifikasi masalah diperlukan untuk menentukan karakteristik unit organisasi apakah yang akan dibentuk. Pemetaan masalah ini akan menentukan tugas dan fungsi dari unit organisasi yang akan dibentuk. 2. Melakukan analisis jabatan. Analisis jabatan diperlukan karena perkembangan organisasi dan perubahan struktur dalam organisasi menyebabkan kebutuhan akan pekerjaan baru. Sebelum melakukan rekrutmen terhadap karyawan yang akan menduduki jabatan yang baru, maka sebelumnya perlu diketahui dan diidentifikasi pekerjaan-pekerjaan apa saja yang akan dilakukan dan bagaimana pekerjaan dilakukan serta jenis personal yang bagaimana yang layak menduduki pekerjaan tersebut. Dalam hal ini, perlu ditetapkan standar-standar pekerjaan dan kriteria keterampilan, pendidikan, dan pengalaman yang diperlukan sehingga dibutuhkan analisis jabatan. Analisis jabatan ini sangat penting agar organisasi dapat berjalan dengan lancar terutama sekali dikarenakan unit organisasi baru dibentuk. Dalam analisis jabatan, salah satunya akan diketahui tentang uraian jabatan di mana itu sama pentingnya dengan alasan mengapa organisasi itu dibentuk. Setiap organisasi yang baru muncul atau dibentuk tentu akan memiliki jenis pekerjaan yang berbeda dengan organisasi lain yang telah terbentuk. Karena organisasi itu baru dibentuk, maka penting sekali untuk menjelaskan atau menguraikan pekerjaan-pekerjaan apa saja yang akan dilakukannya. Alasan lain pembentukan unit organisasi baru dibarengi dengan munculnya kebutuhan jenis pekerjaan baru yang sama sekali tidak ada hubungannya dengan pekerjaan sebelumnya atau tidak ada pada struktur organisasi yang lama. Selanjutnya pada kegiatan ini akan dihasilkan: a. Uraian jabatan yaitu pernyataan tertulis tentang apa yang sesungguhnya dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia melakukannya dan dalam kondisi apakah pekerjaan itu dijalankan. Uraian ini akan memuat identifikasi jabatan, ringkasan jabatan, hubungan tanggungjawab-kewajiban, wewenang dari pemegang jabatan, standar kinerja, dan kondisi kerja. 5

6 b. Spesifikasi jabatan yaitu menunjukkan orang seperti apakah yang akan direkrut dan dalam kualitas seperti apa orang tersebut harus direkrut. c. Evaluasi jabatan yaitu menentukan peringkat jabatan pada struktur jabatan yang akan dikembangkan baik jabatan struktural maupun fungsional. Analisis ini dihasilkan dari job anaysis yang telah dilakukan sebelumnya. Pada dasarnya analisis jabatan yang diikuti dengan evaluasi jabatan ini merupakan bagian dari analisis kebutuhan yang dilihat dari perspektif SDM. 3. Analisis kebutuhan (need assessment). Analisis kebutuhan dilakukan dengan pendekatan terhadap elemen organisasi lain selain sumber daya manusia (man), yaitu elemen tatalaksana (method) anggaran (money), dan sarana dan prasarana (material). 4. Analisis road map yang sekaligus menjadi rencana aksi, yaitu analisis yang digunakan untuk bagaimana menerapkan hasil need assessment terhadap langkah awal pembentukkan dan pengembangan unit organisasi yang dimaksudkan. 5. Dari analisis road map tersebut analisis lanjutannya dikembangkan untuk menyusun pokok-pokok Rencana Strategis dari Unit Organisasi yang akan dibentuk. 6. Bagaimana tahapan analisis tersebut dijelaskan dalam gambar.1. Gambar.1. Alur Analisis Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan NEED ASSESSMENT KEBUTUHAN PELAYANAN ANALISIS KEBUTUHAN ANGGARAN, TATALAKSANA, SARANA- PRASARANA ANALISIS ROAD MAP UNIT ORGANISASI Analisis Jabatan Evaluasi Jabatan Standarisasi Kompetensi Jabatan ANALISIS KEBUTUHAN SUMBER DAYA MANUSIA Hasil Asesmen Seluruh Pegawai Sistem Rekrutmen 6

7 Untuk memperoleh data dan informasi bagi analisis kebutuhan (need assessment) digunakan metode pengumpulan data melalui observasi dan data sekunder. 1. Observasi adalah metode yang digunakan dalam mengumpulkan informasi dengan mengamati perilaku organisasi. 2. Data sekunder adalah metode yang digunakan dalam mengumpulkan data dan informasi dari berbagai sumber tertulis. Berdasarkan hal di atas, maka pokok-pokok substansi yang terkait desain pembentukkan unit organisasi yang menyelenggarakan usaha peningkatan kualitas SDM dan pengelolaan kesekretariatan adalah output analisis need assessment yang memuat tentang: 1. Desain organisasi yang mencakup: a. Karakteristik unit organisasi; b. Kelembagaan; c. SDM; d. Anggaran; dan, e. Sarana dan prasarana. 2. Rancangan perencanaan unit organisasi ke depan. 7

8 BAB DUA IDENTIFIKASI PERMASALAHAN A. Permasalahan SDM Saat ini DPR RI berada dalam sistem pemerintahan presidensial, di mana pemisahan kekuasaan cenderung menciptakan sebuah badan legislatif yang relatif kuat dan mandiri, tetapi di satu sisi DPR RI masih belum mampu memenuhi potensi tersebut. Hal ini muncul karena masalah dukungan SDM unsur pendukungnya (Sekretariat Jenderal DPR RI). Kondisi SDM pada Sekretariat Jenderal DPR RI sedang dihadapkan pada kondisi SDM yang kurang mendukung terhadap dinamika organisasi. Peta SDM yang kurang mendukung tersebut dapat dilihat dari hasil asesmen yang dilaksanakan sejak tahun Dengan struktur organisasi yang cenderung gemuk tetapi dengan keterbatasan kompetensi SDM menghasilkan pejabat yang relatif kurang cakap dalam kedudukannya, serta keberadaan staf yang kurang mendukung terhadap dinamika kerja DPR. Begitu juga pengelolaan SDM fungsional yang tidak efektif di mana keberadaan pejabat fungsional yang relatif kurang potensial sehingga menjadikan dukungan keahlian menjadi relatif tidak optimal. Hal ini diperkuat dengan penilaian negatif dari DPR RI terhadap Sekretariat Jenderal DPR RI berupa rendahnya kualitas SDM-nya. Ketidakcakapan SDM juga muncul dikarenakan rekrutmen masa lalu dan belum lengkapnya analisis jabatan. Kondisi di atas menjadikan evaluasi jabatan menjadi belum sepenuhnya mencerminkan beban dan bobot jabatan sehingga analisis jabatan masih harus disempurnakan. Hal lain terkait dengan jabatan ini belum adanya kompetensi jabatan sehingga penempatan jabatan relatif tidak menciptakan the right man on the right place. Belum idealnya SDM Sekretariat Jenderal DPR RI ini juga turut disumbang oleh belum diterapkannya sistem penilaian kinerja individu. Selama ini aspek penilaian hanya bersandarkan pada penilaian subjektif atasan langsung yang dituangkan dalam DP3. Padahal penilaian subjek tersebut sulit untuk dipertanggungjawabkan objektivitasnya. 8

9 Permasalahan lain yang terkait dengan manajemen SDM adalah pembangunan atau pengembangan database pegawai belum sepenuhnya memuat informasi tentang kepegawaian. Dalam hal ini belum memuat rekam jejak perjalanan karir dari seorang pegawai. Permasalahan lain adalah pengembangan pendidikan dan pelatihan belum sepenuhnya mengacu kepada hasil asesmen. Permasalahan SDM unsur penunjang DPR tidak hanya berfokus pada SDM Sekretariat Jenderal DPR RI yang berstatus Pegawai Negeri Sipil (PNS) tetapi juga Tenaga Ahli dan Sekretaris Pribadi. Hal ini jelas dinyatakan dalam UU Nomor 27 Tahun 2009 tentang MPR, DPR, DPD, dan DPRD, khususnya apa yang diatur dalam pasal 392 ayat (2) di mana Pegawai Sekretariat Jenderal DPR RI adalah pegawai tetap dan tidak tetap. Karena itu keberadaan Tenaga Ahli dan Sekretaris dapat dimasukkan kategori pegawai tidak tetap. Meskipun sejak tahun 2011 telah dibentuk unit organisasi khusus setingkat eselon 3 yang ditempatkan pada Biro Pimpinan, yaitu Bagian Tata Usaha Tenaga Ahli dan Sekretaris Anggota, namun demikian dalam prakteknya pengelolaan Tenaga Ahli dan Sekretaris Anggota belum menemukan sistem pengelolaan yang tepat dan efisien. Selanjutnya berbagai permasalahan yang bersifat kritis yang dihadapi dalam pengelolaan SDM unsur penunjang DPR dirangkum dalam tabel.1. Tabel.1 Permasalahan Manajemen SDM Sekretariat Jenderal DPR RI No Kegiatan Masalah Kritis 1 Sistem rekrutmen pegawai Penyempurnaan sistem rekrutmen yang secara berangsur-angsur mengarah kepada konsep transparan dan bersih dari KKN 2 Analisis jabatan Analisis jabatan belum sepenuhnya menggambarkan deskripsi jabatan dan syarat jabatan. 3 Evaluasi Jabatan Analisis jabatan masih harus disempurnakan 4 Kompetensi jabatan Kompetensi jabatan belum dilakukan 5 Assesmen Hasil asesmen masih melihat pada aspek umum, hanya baru beberapa asesmen yang khusus. 6 Sistem penilaian kinerja Penerapan penilaian kinerja masih sepenuhnya individu pada aspek DP3. 7 Database pegawai Pembangunan/pengembangan database belum sepenuhnya memuat informasi tentang kepegawaian. 8 Pendidikan dan pelatihan Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan belum sepenuhnya mengacu kepada hasil asesmen. 9 Pengelolaan Tenaga Ahli dan Sekretaris Pribadi Belum sepenuhnya mengacu pada Pedoman Pengelolaan Tenaga Ahli dan Sekretaris Pribadi. 9

10 Berdasarkan hal di atas, maka pengembangan SDM unsur penunjang DPR RI menuju standarisasi kompetensi jabatan yang dibutuhkan oleh DPR menjadi hal penting untuk diperhatikan. B. Permasalahan Pengelolaan Keparlemenan Sebagai suporting system, Sekretariat Jenderal DPR RI sedang menghadapi permasalahan karena dukungan yang diberikan kepada DPR RI sebagai lembaga negara memiliki karakteristik yang berbeda. Karena itu SDM manajerial, keahlian dan teknis yang dibutuhkan juga memiliki karakteristik yang berbeda dibandingkan dengan pemerintah. Karakteristik dukungan tersebut masih belum menemukan kondisi yang ideal sehingga masih dalam proses pencarian kesesuaian. Karena itu dibutuhkan model pendekatan lain terhadap manajemen, yaitu manajemen keparlemenan. Manajemen keparlemenan 1, merupakan istilah yang tidak populer tidak seperti manajemen umum yang biasa dikenal seperti manajemen keuangan, manajemen personalia, manajemen transportasi dan sebagainya, karena itu belum ada istilah baku terhadap pengertian tentang manajemen keparlemenan. Pengertian ini juga tidak seakrab seperti manajemen pemerintahan. Meskipun dalam kontek manajemen pemerintahan yang dipandang dalam konteks pemerintahan yang luas termasuk parlemen di dalamnya. Tetapi secara umum biasanya istilah manajemen pemerintahan lebih banyak mengacu kepada manajemen di eksekutif di mana manajemen pemerintahan tersebut menjadi bagian dari kerangka administrasi negara. Satu hal penting dari manajemen keparlemenan adalah tidak bisa melepaskan diri dari konteks manajemen secara umumnya. Tetapi yang membedakan manajemen keparlemenan dengan manajemen lainnya adalah terletak pada objeknya yaitu parlemen. Karena itu manajemen keparlemenan sebenarnya berbicara tentang manajemen dengan objek parlemen. Dan juga karena manajemen keparlemenan sama halnya dengan manajemen secara umum, maka manajemen keparlemenan juga dapat dilihat berdasarkan 1 Pembahasan khusus tentang Manajemen Keparlemenan dapat dibaca dalam buku Asep Ahmad Saefuloh berjudul, Manajemen Keparlemenan: Strategi dan Kebijakan dalam Mengelola Perubahan Diantara Agenda dan Sinisme-Resistensi Publik, Pius Lustrilanang (Kata Pengantar), Boy Ervandi (ed.), P3DI,

11 pendekatan holistik yaitu manajemen keparlemenan yang dilihat sebagai ilmu pengetahuan, sistem, fungsi, proses dan profesi. Berdasarkan pendekatan pertama, manajemen keparlemenan sebagai sebuah ilmu pengetahuan dikarenakan manajemen keparlemenan dapat diterapkan dalam kehidupan yang nyata, dan dalam menerapkannya manajemen keparlemenan dapat dibantu oleh berbagai cabang ilmu lainnya, seperti ilmu manajemen, komunikasi, sosiologi, ekonomi, psikologi, matematika, dan sebagainya. Manajemen keparlemenan juga sebagai ilmu pengetahuan karena mempelajari dan mencari solusi atas permasalahan yang dihadapi sistem keparlemenan dalam sebagian ataupun keseluruhan dimensinya baik itu nilai, sumber daya-sumber daya, struktur, proses dan output yang terarah. Berdasarkan pendekatan kedua, manajemen keparlemenan sebagai sebuah sistem karena manajemen keparlemenan sebagai kumpulan elemen saling berhubungan dan merupakan satu kesatuan. Sebagai sebuah sistem, di mana sistem sendiri diartikan sebagai suatu untuk mengabungkan, untuk membentuk dan mendirikan, untuk menempatkan secara bersama-sama dari berbagai komponen (atau elemen) dan untuk memudahkan aliran informasi atau materi. Sebagai sebuah sistem manajemen keparlemenan dipandang sebagai suatu kerangka kerja yang terdiri dari berbagai bagian yang saling berhubungan dan diarahkan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Pada akhirnya manajemen keparlemenan sebagai sebuah sistem karena mengemban upaya-upaya dalam mewujudkan values yaitu nilai-nilai demokrasi dalam kehidupan berbangsa). Pada pendekatan ketiga, manajemen keparlemenan sebagai sebuah fungsi, karena manajemen keparlemenan dapat diklasifikasikan sebagai: 1. Perencanaan (planning) yaitu tindakan melakukan pengambilan keputusan saat sekarang untuk menghadapi masalah-masalah yang timbul di masa depan yang dekat, menengah dan jauh kedepan. 2. Pengorganisasian (organizing) yaitu upaya menyusun organisasi atau kelembagaan yang bertugas, berwenang dan bertanggungjawab dalam merealisasikan perencanaan. 3. Pelaksanaan (executing) yaitu realisasi pelaksanaan hal-hal yang telah direncanakan secara konsisten atau sesuai dengan kemungkinan- 11

12 kemungkinan memperhatikan situasi dan kondisi tertentu dalam realitas kenyataan yang dihadapi, sehingga dapat dilakukan tindakan penyesuaian perencanaan untuk mencapai hasil pelaksanaan yang maksimal. 4. Pemantauan (monitoring) yaitu upaya untuk memonitor/memantau atau mendeteksi dan mengidentifikasikan seluruh masalah-masalah kegiatan pelaksanaan baik hambatan, kesenjangan dan kendala pelaksanaan rencana-rencana yang sudah disusun sejak awal agar tidak terjadi penyimpangan dan hambatan dari rencana yang sudah disusun. 5. Pengendalian (guiding) yaitu upaya untuk mengarahkan kearah pelaksanaan, dan mengembalikan arah pelaksanaan ke perencanaan awal yang telah ditetapkan. 6. Pengawasan (controlling) yaitu upaya mengamati seluruh kegiatan pelaksanaan agar sesuai dengan perencanaan dan pengorganisasian berikut hasil-hasil yang telah terjadi/terlaksanakan sehingga organisasi mampu melakukan/melaksanakan rencana sesuai tugas pokok dan fungsinya, dan rencana tercapai sesuai dengan tujuannya. 7. Penilaian (evaluating) yaitu upaya pengumpulan keseluruhan data, fakta dan informasi untuk pengambilan keputusan selama proses pelaksanaan (evaluasi formatif) dan pengambilan keputusan menyeluruh tentang pelaksanaan perencanaan. Berdasarkan pendekatan keempat, manajemen keparlemenan sebagai sebuah proses karena terdiri dari rangkaian tahapan kegiatan yang diarahkan pada pencapaian tujuan dengan memanfaatkan sumber daya yang tersedia. Karena itu manajemen sebagai suatu proses dapat dipelajari dari fungsifungsi manajemen yang dilaksanakan oleh manajer. Pada pendekatan kelima, manajemen keparlemenan sebagai sebuah profesi karena manajemen keparlemenan mempunyai bidang pekerjaan atau bidang keahlian tertentu, seperti halnya bidang-bidang lain, misalnya profesi di bidang kesehatan, di bidang hukum, dan lain-lain. Karena itu dalam organisasi parlemen, manajer parlemen adalah Ketua DPR RI, dan manajer suporting system salah satunya adalah Sekretaris Jenderal (Sekjen) DPR RI. 12

13 Kelima pendekatan di atas merupakan satu kesatuan dalam memandang manajemen keparlemenan, tetapi dapat berdiri sendiri atas masing-masingnya ketika pengunaan pada salah satu pendekatan. Karena itu pula manajemen keparlemenan sendiri dapat dilihat sebagai salah satu jawaban atas isu-isu kritis yang selama ini ditujukan kepada DPR RI. Dalam dua dekade terakhir ini, isu-isu kritis untuk parlemen termasuk DPR RI muncul karena DPR RI dihadapkan pada lingkungan strategis yang senantiasa sedang berubah. Lingkungan eksternal strategis pada perkembangan parlemen di dunia dihadapkan pada tuntutan penguatan keparlemenan sedangkan lingkungan eksternal strategis domestik dihadapkan pada sinisme publik yang berujung pada resistensi. Sedangkan dalam analisis internal sedang menghadapi persoalan internal DPR RI yang sarat dengan kepentingan politik dan keterbatasan unsur penunjang. Analisis strategis internal tersebut memunculkan akan perlunya perhatian terhadap beberapa hal penting pada DPR RI baik sebagai lembaga politik maupun sebagai organisasi, yaitu pengembangan SDM, pembenahan pengelolaan penganggaran, peningkatan kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana penunjang, serta penciptaan efektivitas metode kerja atau tatalaksana pengelolaan kelembagaan dan keorganisasian. Terkait penguatan kelembagaan DPR RI akan berhubungan dengan pelaksanaan otonomi parlemen, yang sudah menjadi agenda bagi parlemenparlemen di dunia internasional. Secara empirik otonomi parlemen di masingmasing parlemen memiliki perbedaan-perbedaan. Di DPR RI usaha mengarah ke otonomi parlemen sudah mulai dilakukan walaupun baru menyentuh aspek kekuasaan parlemen, sedangkan pada aspek anggaran dan kepegawaian masih memerlukan proses meskipun usaha-usaha ke arah itu sudah dilakukan. Selanjutnya usaha menuju otonomi anggaran dan kepegawaian harus dimulai dengan menyusun road map atas perubahan peraturan perundang-undangan yang terkait dengan itu. Masih terkait dengan penguatan kelembagaan, perlu juga diiringi dengan perubahan pada perilaku organisasi DPR RI. Dalam tataran ini, DPR RI harus dilihat tidak semata sebagai lembaga politik tetapi juga sebagai organisasi. Meskipun demikian usaha-usaha untuk menciptakan DPR RI sebagai organisasi sudah dilakukan terutama dalam pengaturan internal. 13

14 Selama ini, hambatan terbesar dalam menciptakan DPR RI sebagai organisasi adalah kedudukan antar Alat Kelengkapan yang sederajat, karena itu meskipun DPR RI terdiri dari Alat Kelengkapan tetapi keberadaannya tidak berbentuk struktur organisasi seperti organisasi pada umumnya, atau keberadaan AKD tidak didudukkan sebagai unit organisasi dari organisasi DPR RI. Jika pada organisasi terdapat hirarki organisasi yang didalamnya menunjukkan jenjang kewenangan, tetapi AKD tidak menunjukkan jenjang kewenangan karena kewenangan yang ada pada organisasi atau AKD sudah diatur dalam peraturan perundang-undangan. Kemudian terkait dengan persoalan eksternal yang bersifat domestik adalah adanya sikap sinis dari publik dan sikap sinis ini merupakan suatu hal yang patut dipertimbangkan dalam setiap bentuk organisasi apapun. Bagi DPR RI sendiri sinisme merupakan masalah nyata yang dihadapi oleh DPR RI dan patut diberikan perhatian khusus. Dampak yang merugikan dari sinisme ini adalah akan menimbulkan resistensi publik. Karena itu DPR RI perlu mengelola sinisme agar tidak muncul resistensi publik. Dalam hal ini sinisme perlu dinetralisir agar memunculkan trust publik kepada DPR RI sehingga pada akhirnya agenda-agenda perubahan dapat terlaksana. Masih terkait dengan lingkungan internal bagi DPR RI adalah adanya konplik internal yang cenderung semakin menguat. Bagi suatu organisasi, konplik internal merupakan suatu yang biasa muncul dalam organisasi sehingga muncul dengan apa yang disebut dengan manajemen konplik. Dalam manajemen konplik ini, konplik dikelola sehingga tidak berdampak menganggu kinerja organisasi. Begitu juga di DPR RI, konplik internal ini masih mewarnai perilaku DPR RI dan jika konplik internal ini tidak dikelola akan semakin memperbesar sikap sinis publik terhadap DPR RI dan jika tidak dikelola dengan baik akan menjadi penghambat bagi DPR RI dalam menjalankan agenda-agenda perubahannya. Dalam jangka pendek, agenda manajemen keparlemenan bagi DPR RI dikaitkan dengan kontek perubahan yang sedang terjadi di DPR RI. Untuk menjalankan agenda perubahan tersebut, dalam hal ini akan diimplementasi melalui manajemen keparlemenan yang secara konseptual dilandasi oleh adanya karakteristik DPR RI. Karakteristik ini merupakan dasar dari kekhususan sehingga kenapa dikatakan sebagai manajemen keparlemenan. 14

15 DPR atau Parlemen memiliki karakteristik keorganisasian yang berbeda dibandingkan dengan pemerintah. Adapun karakteristik yang dimaksudkan adalah: 1. SDM. SDM yang dibutuhkan adalah SDM yang sesuai dengan tugas dan fungsi DPR sehingga yang dibutuhkan adalah SDM Parlemen atau SDM Pemerintahan dalam konteks luas, bukan SDM Aparatur Eksekutif semata. 2. Anggaran. Anggaran yang dibutuhkan oleh DPR seharusnya berbeda dalam pengaturannya antara anggaran yang digunakan oleh pemerintah. Meskipun perbedaan tetapi esensi dasar dalam pengelolaan keuangan tetap memperhatikan akuntabilitas. 3. Tatalaksana (internal business process). Tatalaksana di DPR akan berbeda dengan praktek tatalaksana di Pemerintah. Karena bagaimana pun tatalaksana yang dibangun harus mengikuti ritme DPR. 4. Sarana dan prasarana. Sarana dan prasarana yang diterapkan untuk DPR harus memiliki kekhususan karena bagaimana pun parlemen merupakan simbol dari demokrasi sehingga karakter demokrasi harus menjadi bagian dari penataan atau penerapan sarana dan prasarana. C. Perlunya Unit Organisasi Baru Berdasarkan hal tersebut maka dibutuhkan kegiatan pengembangan SDM dan pengkajian masalah keparlemenan dalam suatu unit organsasi sehingga dipandang perlu untuk membentuk suatu unit organisasi yang khusus melakukan penyelenggaraan kegiatan pengembangan SDM dan pengkajian terhadap manajemen keparlemenan. Terkait dengan pengkajian ini, memang Sekretariat Jenderal DPR RI telah memiliki unit organisasi yang memiliki tugas dan fungsi tersebut, yaitu Bidang Pengkajian pada Pusat Pengkajian Pelayanan Data dan Informasi (P3DI). Tetapi yang membedakan dengan unit organisasi yang akan dibentuk adalah objek dan kegunaan hasil pengkajiannya. Jika Bidang Pengkajian objek yang menjadi kajian adalah hal-hal yang terkait dengan kedewanan yang dikaitkan dengan tugas dan fungsi DPR, sedangkan unit organisasi yang akan dibentuk memiliki kajian terkait dengan DPR sebagai suatu organisasi, dan pengelolaan organisasi unsur penunjangnya. 15

16 Keberadaan unit organisasi ini memiliki tujuan untuk menghasilkan keluaran (output) kegiatan yang dapat memberikan dampak (outcome) bagi peningkatan kinerja organisasi unsur penunjang dan DPR. Agar kehadiran unit organisasi baru tersebut tepat sasaran maka membutuhkan suatu panduan atau kerangka pikir yang terkait dengan desain tugas dan fungsi, struktur, tanggungjawab dan kewenangan, SDM, anggaran, dan sarana pendukung. 16

17 BAB TIGA KONSEPSI DASAR A. Konsep Pengembangan SDM Konsep dasar yang digunakan dalam merumuskan desain organisasi berangkat dari pengembangan konsep tentang siklus pengembangan SDM yang dikaitkan dengan peningkatan kinerja organisasi. Analisis terhadap kinerja organisasi maka paling awal yang harus dilihat adalah keberadaan atau peran SDM-nya. Terutama dikaitkan dengan organisasi yang sudah lama terbentuk. Karena itu SDM yang ada harus dilakukan asesmen untuk mengetahui seberapa besar peran mereka dalam organisasi. Dari hasil asesmen juga akan diketahui gap kompetensi. Berdasarkan gap kompetensi tersebut kemudian dilakukan pendidikan dan pelatihan. Berdasarkan pengembangan melalui pendidikan dan pelatihan, maka SDM akan dilihat dalam pekerjaan sehari-harinya (praktek), selanjutnya dari praktek tersebut akan terlihat apakah ada peningkatan/perbaikan kinerjanya. Gambar.2. Siklus Pengembangan SDM Gap Kompetensi Asesmen Penelitian/ Pengembangan Pendidikan dan Pelatihan Praktek Jika tidak terjadi perbaikan/peningkatan yang tidak signifikan yang diketahui melalui penilaian kinerjanya. Dan jika hasil penilaian kinerja ternyata masih jauh dari yang diharapkan sesuai dengan jabatannya, berarti masih terdapat standar dari kompetensi jabatannya yang belum terpenuhi, sehingga 17

18 perlu diasesmen kembali untuk mengetahui gap kompetensi yang masih ada pada yang bersangkutan. Kemudian dari hasil asesmen tersebut dilakukan kembali pengembangan kompetensinya melalui pemberian berbagai pendidikan dan pelatihan. Begitu seterusnya siklus pengembangan SDM terjadi. Bagaiman siklus tersebut terjadi dijelaskan dalam gambar.2. Kemudian untuk menjaga kesinambungan proses siklus pengembangan SDM maka dibutuhkan suatu unit organisasi yang akan menyelenggarakan tugas dan fungsi penilaian, pengembangan atau penelitian, dan pemberian pendidikan dan pelatihan. B. Konsep Manajemen Keparlemenan Konsep siklus pengembangan SDM tersebut dapat diterapkan untuk analisis pengembangan SDM pada unsur pendukung DPR RI. Namun konsep tersebut harus dipadukan dengan konsep praktek yang khas yang sesuai dengan kondisi yang ada di DPR RI. Dalam hal ini praktek yang ada harus dilihat dalam perspektif parlemen. Karena itu pendekatan praktek yang digunakan adalah analisis praktek manajemen keparlemenan. Berdasarkan konsep siklus pengembangan SDM dan praktek dari manajemen keparlemenan tersebut maka akan mempengaruhi terhadap karakteristik dari unit organisasi yang akan dibentuk. Dengan pendekatan manajemen keparlemenan pada dasarnya bukan ditujukan untuk menjawab isu kritis secara instan tetapi sebagai sebuah proses. Untuk memperkuat pencapaian atas penguatan kelembagaan DPR RI dengan berbasis manajemen keparlemenan diperlukan adanya unit organisasi yang bertugas melakukan pengkajian terhadap aspek-aspek kelembagaan DPR RI. Kehadiran unit organisasi tersebut diarahkan pada pencapaian hasil yang dapat memberikan penguatan kelembagaan terhadap pelaksanaan tugas dan fungsi DPR RI serta pemberdayaan terhadap pelaksanaan tugas administrasi, teknis dan keahlian yang dilakukan suporting system. Tugas pokok unit ini melakukan pengkajian terhadap kelembagaan dan ketatalaksanaan DPR RI dan Kesekretariatan (organisasi unsur penunjang), kebijakan penganggaran DPR RI, dan pengembangan SDM Untuk menjalankan manajemen keparlemenan tersebut diperlukan beberapa alat manajemen lainnya, bersifat khusus sesuai dengan objek atau 18

19 elemen organisasi yaitu: manajemen SDM, manajemen mutu layanan, manajemen keuangan, manajemen infrastruktur perkantoran, dan manajemen perubahan. Manajemen-manajemen tersebut digunakan sesuai dengan elemen organisasi yang dikelola. Misalnya manajemen SDM terkait dengan pengelolaan SDM pada organisasi unsur penunjang. Terkait dengan pengelolaan SDM maka dibutuhkan pendekatan baru dalam pengelolaan SDM dikarenakan terdapat pola yang berubah yang menuntut pengetahuan baru dan cara manajemen yang baru, yaitu mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, pelatihan, dan keahlian SDM. Manajemen keparlemenan juga membutuhkan manajemen mutu, karena dalam suatu organisasi saat ini ketika dihadapkan pada tuntutan kinerja maka perlu dibuat suatu sistem manajemen mutu layanan yaitu serangkaian elemen-elemen yang saling terkait dan berinteraksi yang mengarahkan dan mengontrol organisasi mengacu pada mutu. Oleh sebab itu, sistem manajamen mutu diaplikasikan pada seluruh kegiatan dan unit dalam organisasi unsur penunjang. Tujuan pelaksanaan sistem manajemen mutu adalah untuk mengelola berbagai kegiatan dengan pendekatan yang sistematis dan secara berkesinambungan meningkatkan efektivitasnya dalam rangka mengutamakan kebutuhan-kebutuhan DPR RI. Sasaran akhir dari kebijakan mutu adalah pencapaian kepuasan permanen dan kepercayaan DPR RI. Tujuan ini dapat dicapai melalui identifikasi sistem pengukuran dari seluruh proses yang mempengaruhi persepsi DPR RI terhadap mutu dari produk/pelayanan yang dihasilkan organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI. Salah satu bagian penting dari sistem manajemen mutu adalah dokumentasi dari seluruh proses, yang selanjutnya disusun dalam suatu Standar Operating and Procedure (SOP). Tujuan dokumentasi adalah untuk menginstruksikan dan membimbing para karyawan yang setiap tindakannya mempengaruhi mutu produk/pelayanan, serta menginformasikan para Anggota DPR RI bahwa proses yang diimplementasikan tersebut menjamin kepuasan yang utuh bagi mereka. Namun demikian manajemen mutu layanan ini juga dapat dikembangkan di DPR RI melalui pengaturan terhadap proses pelaksanaan tugas dan fungsi DPR RI sehingga proses kerja (internal business process) dari Alat Kelengkapan Dewan (AKD) dapat menghasilkan produk DPR RI yang sesuai dengan keinginan publik. 19

20 Gambar.3. Keterkaitan Antar Manajemen dalam Manajemen Keparlemenan MAN MANAJEMEN SDM METHOD MANAJEMEN MUTU LAYANAN MANAJEMEN KEPARLEMENAN MONEY MANAJEMEN KEUANGAN MATERIAL MANAJEMEN INFRASTRUKTUR Manajemen keparlemenan membutuhkan manajemen keuangan karena terkait dengan pengelolaan anggaran. Dalam hal ini untuk kondisi penganggaran saat ini sudah saatnya melakukan pendekatan public expenditure management (PEM). PEM adalah suatu pendekatan baru terhadap permasalahan lama yaitu bagaimana mengalokasikan uang masyarakat melalui pilihan. PEM sendiri lebih menekankan disiplin fiskal, efisiensi alokasi dan efisiensi operasional. Dalam penerapan disiplin fiskal dibuat berdasarkan prinsip rasionalitas sehingga prinsip ini akan mampu menghindari adanya anggaran yang tersembunyi (hidden budget). Ketidakefisienan juga terlihat dari adanya anggaran berulang. Pengulangan anggaran, dalam tarap tertentu bisa ditolerir, terutama yang disebabkan karena oleh ketidakstabilan politik. Sedangkan efisiensi alokasi dimaksudkan bahwa pembelanjaan harus didasarkan pada prioritas pembiayaan di mana harus menghindari perencanaan yang bersifat escapist planning, yaitu suatu perencanaan yang muluk-muluk, tanpa mempertimbangkan kecukupan sumber penerimaan. Kemudian dalam perencanaan juga harus menghindari pembiayaan yang bersifat distorted priorities, yaitu pembiayaan yang tidak memperhitungkan urgensi peruntukkan publik. Terakhir, efisiensi operasional, maksudnya dalam pelaksanaan teknis di lapangan, yang berarti harus dihindari hal-hal yang bersifat inefisiensi, misalnya compensatory spending, yaitu pembelanjaan yang bersifat kompensasi-kompensasi sebagai akibat dari suatu kebijakan. 20

21 Manajemen keparlemenan juga membutuhkan manajemen infrastruktur karena terkait dengan pengembangan infrastruktur yang dibutuhkan oleh DPR RI termasuk pengelolaannya. Dalam pengembangan infrastruktur ini tidak hanya semata aspek fisik saja tetapi bagaimana memadukannya dengan kondisi yang tepat untuk DPR RI sebagai suatu institusi demokrasi. Karena karakteristik tersebut maka desain gedung dan penataan interiornya akan berbeda dengan gedung-gedung perkantoran pada umumnya. 21

22 BAB EMPAT DESAIN ORGANISASI A. Visi dan Misi Berdasarkan identifikasi masalah maka pembentukkan unit organisasi yang memiliki tugas dan fungsi untuk mengembangkan SDM dan manajemen keparlemenan harus memiliki visi yang jelas. Untuk itu dirumuskan visi yang ingin dicapai, yaitu: Menjadikan Sumber Daya Manusia Pendukung Parlemen sebagai pilar penting dalam memperkuat sistem checks and balances antara DPR dengan Pemerintah Untuk mencapai visi tersebut ditetapkan misi yang harus dilakukan oleh unit organisasi yang memiliki tugas dan fungsi untuk mengembangkan SDM dan manajemen keparlemenan sebagai berikut: 1. Menciptakan profesionalitas SDM unsur penunjang DPR melalui basis kompetensi. 2. Menciptakan kepemimpinan masa depan yang mengikuti perkembangan lingkungan strategis. 3. Membangun sistem peningkatan kualitas SDM unsur penunjang DPR yang berbasis kompetensi. 4. Menghasilkan kekayaan intelektual serta pemanfaatannya bagi penguatan kelembagaan DPR. B. Karakteristik Organisasi 1. Tujuan Pembentukkan Tujuan pembentukkan unit organisasi yang memiliki tugas dan fungsi untuk mengembangkan SDM dan manajemen keparlemenan adalah menciptakan dampak bagi peningkatan kinerja organisasi unsur penunjang DPR RI dan DPR RI. 2. Nomenklatur Organisasi Sesuai dengan permasalahan dan tujuan maka unit organisasi yang akan dibentuk dinamakan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen 22

23 Keparlemenan. Penyebutan tersebut merujuk kepada dua tujuan utama yang ingin dicapai yaitu meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kompetensi SDM dan pengelolaan kelembagaan berbasis manajemen keparlemenan. Namun demikian kedua tujuan tersebut memiliki keterkaitan sehingga untuk pencapaian tujuan tersebut dapat dijadikan dalam satu unit organisasi. 3. Kekhususan Unit Organisasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan memiliki kekhususan sebagai berikut: a. Merupakan unit organisasi fungsional, yaitu organisasi yang berorientasi pada hasil (result oriented). b. Pimpinan unit organisasi adalah Kepala Pusat, yaitu disesuaikan dengan nomenklatur unit organisasi yang akan dibentuk. c. Unit organisasi dibentuk setingkat eselon 2. Pembentukkan unit organisasi setingkat eselon 2 adalah dikarenakan unit ini baru merupakan pengembangan dari unit oganisasi eselon 3. d. Saat ini dapat ditempatkan di bawah Deputi Administrasi Sekretariat Jenderal DPR. Hal ini disesuaikan dengan struktur organisasi yang ada saat ini di mana Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan merupakan pengembangan dari Bagian Pendidikan dan Pelatihan yang sekarang ini dalam struktur organisasi berada di bawah Biro Kepegawaian dan Keanggotaan. e. Tugas dan fungsi utamanya melayani Sekretariat Jenderal DPR RI dan DPR RI. Hal ini sesuai dengan kedudukannya yang merupakan bagian dari struktur organisasi Sekretariat Jenderal DPR RI, dan Sekretariat Jenderal DPR RI merupakan organisasi pendukung bagi DPR RI. C. Kelembagaan 1. Strategi Strategi yang akan digunakan dalam pembentukkan dan pengembangan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan adalah: a. Strategi Pelayanan. Strategi pokoknya adalah: 23

24 1) Penerapan manajemen mutu layanan. Manajemen mutu layanan diperlukan agar ada jaminan bahwa produk pelayanan yang diberikan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan benar-benar sesuai dengan yang dibutuhkan dan mencapai standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. 2) Penerapan layanan pendampingan. Layanan pendampingan diperlukan untuk penguatan pada unit-unit organisasi yang membutuhkan pendampingan pada area yang akan diperbaiki atau dikembangkan. Begitu juga pendampingan pada DPR ditujukan pada pendampingan di Alat Kelengkapan Dewan (AKD) yang membutuhkan masukan substansi dalam penyelenggaraan tugas dan fungsi AKD yang bersangkutan. b. Strategi Pengembangan. Strategi pokoknya adalah: 1) Penerapan competency-based HR management. Untuk membangun competency-based HR management, maka kegiatan yang harus dilakukan adalah: a) Tahap pertama yang mesti dilakukan adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi, yaitu berupa soft dan hard competency yang dibutuhkan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya. b) Tahap kedua merupakan tahap yang paling kritikal, yaitu tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam organisasi yang ada sekarang. Tahap ini wajib dilakukan sebab setelah dimiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka perlu diketahui di mana level kompetensi para karyawan, dan dari sini juga dapat dipahami gap antara level kompetensi yang 24

25 dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini. Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi. Tetapi dalam pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan metode yang akan digunakan lebih kompleks yaitu dengan menggunakan teknik yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam metode ini, pegawai diminta untuk melakukan bermacammacam tugas seperti melakukan simulasi peran, memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang. Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari) dan biaya serta energi yang relatif besar (jika dimengunakan pihak ketiga). c) Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi. Penerapan metode CBHRM membutuhkan proses yang panjang namun manfaat yang akan diperoleh dari penerapan metode ini niscaya akan membuat Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan bisa menjadi unit organisasi yang unggul. 2) Penerapan Organisasi Pembelajar. Strategi ini dibutuhkan untuk menunjang pencapaian SDM yang kompeten dan produk pelayanan memenuhi standarisasi akademik yang baik. c. Baik strategi pelayanan dan pengembangan akan didukung dengan penerapan strategi budaya organisasi. Strategi ini dibutuhkan untuk menciptakan SDM yang profesional melalui cara kerja yang memenuhi nilai-nilai dan perilaku profesional. Strategi ini dibutuhkan untuk meningkatkan kepercayaan stakeholders terhadap Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan. 25

26 BUDAYA ORGANISASI/ PROFESIONALITAS Melalui pemilihan strategi yang akan digunakan dalam pembentukkan dan pengembangan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan diharapkan dapat memberikan output kegiatan yang akan memberikan dampak keluaran pada penguatan kelembagaan DPR RI dan organisasi unsur penunjang, efisiensi anggaran dan peningkatan kualitas SDM unsur penunjang. Bagaimana keterkaitan strategi tersebut dijelaskan dalam gambar.4. Gambar.4. Penerapan Strategi Organisasi PELAYANAN PENDAMPINGAN MANAJEMEN MUTU LAYANAN SETJEN DAN DPR OUTPUT OUTCOME PENGEMBANGAN CBHRM ORGANISASI PEMBELAJAR Proses transmisi dampak keluaran yang dihasilkan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemanan adalah users utama yaitu Sekretariat Jenderal DPR RI melalui Biro Perencanaan dan Pengawasan, dan Biro Kepegawaian, dan DPR RI melalui Badan Urusan Rumah Tangga (BURT). Output yang digunakan oleh Biro Perencanaan dan Pengawasan akan digunakan sebagai dasar dalam menyusun kebijakan-kebijakan (Pedoman dan regulasi), termasuk penganggaran. Kebijakan-kebijakan dan penganggaran tersebut selanjutnya akan digunakan oleh unit organisasi lainnya. Sedangkan untuk Biro Kepegawaian adalah mempersiapkan SDM yang akan ditempatkan di unit organisasi lainnya. 26

27 Aplikasi Aplikasi Menerapkan Menerapkan Output MK Kompetensi SDM Output MK Gambar.5. Mekanisme Transmisi Dampak Pembentukan Pusat pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan Terhadap Setjen dan DPR Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan STRATEGI ORGANISASI BIRO PERENCANAAN & PENGAWASAN BIRO KEPEGAWAIAN BURT Menerapkan AKD LAIN 1. Perbaikan regulasi di bidang Tatalaksana, Anggaran, SDM dan Sarana-Prasarana Menerapkan Mempersiapkan SDM Mutasi, Promosi/demosi Menerapkan Menempatkan UNIT LAINNYA Pembentukkan Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan juga dirancang untuk mengantisipasi perkembangan DPR ke depan. Misalnya pembentukkan Organisasi Pendukung DPR lainnya seperti pembentukkan Badan Fungsiona/Keahlian sebagaimana amanat UU Nomor 27 Tahun 2009 tentang MPR, DPR, DPD, dan DPRD, khususnya apa yang diatur dalam pasal 392 ayat (2) yang menyatakan bahwa untuk mendukung pelaksanaan tugas DPR RI dibentuk badan fungsional/keahlian yang ditetapkan melalui peraturan DPR RI setelah dikonsultasikan dengan Pemerintah. Begitu juga amanat pembentukkan Inspektorat Jenderal sebagaimana amanat Keputusan Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia Nomor 08/DPR RI/IV/ tentang Penetapan Rencana Strategis Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia Proses transmisi dampak keluaran yang dihasilkan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan dengan mempertimbangkan alternatif pengembangan Organisasi Pendukung DPR lainnya dijelaskan dalam Gambar berikut: 27

28 Output MK Output MK Output MK Output MK Gambar.6. Mekanisme Transmisi Dampak Pembentukan Pusat Pendidikan dan Pealtihan Manajemen Keparlemenan Terhadap DPR dalam Perkembangan Suporting System Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan STRATEGI ORGANISASI SETJEN Pengawasan Pelayanan BADAN FUNGSIONAL/ KEAHLIAN Pengawasan INSPEKTORAT JENDERAL Pengawasan Pelayanan Pengawasan Pelayanan DPR Pengawasan Pelayanan Bagi DPR RI sendiri output yang dihasilkan oleh Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan adalah BURT yang akan menjadi dasar dalam menyusun kebijakan kerumahtanggaan atau keorganisasian DPR RI. Produk dari keorganisasian DPR tersebut selanjutnya akan digunakan oleh Alat Kelengkapan Dewan (AKD) lainnya. Bagaimana proses transmisi tersebut bekerja dijelaskan dalam gambar Struktur Organisasi Struktur organisasi yang akan dikembangkan memperhatikan halhal sebagai berikut: a. Pengembangan struktur organisasi Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan mengunakan prinsip-prinsip: 1) Spesialisasi dan koordinasi yaitu bagaimana mengelompokkan tanggungjawab ke dalam unit-unit dan hubungan-hubungannya. Dalam hal ini struktur organisasi dibagi dalam kegiatan yang berbeda sesuai dengan kekhususannya, tetapi tiap bagian memiliki keterkaitan satu sama lainnya. 2) Kompetensi yaitu bagaimana menetapkan kewenangan yang berpengaruh terhadap sentralisasi dan desentralisasi. Dalam hal ini dibedakan dengan jelas kewenangan sesuai dengan hirarki organisasi. 28

29 3) Standarisasi pelayanan yaitu pelayanan memenuhi standar pelayanan minimum yang ditetapkan sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan organisasi. Dalam hal ini tujuan standarisasi pelayanan akan mempengaruhi terhadap kebutuhan elemen organisasi yang dibutuhkan. 4) Adaptasi yaitu fleksibilitas dan keleluasaan bahwa organisasi dapat berubah dan berkembang di masa depan. Dalam hal ini pembagian struktur organisasi sudah mempertimbangkan kemungkinan pengembangan organisasi di masa depan. b. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan dibentuk sebagai unit organisasi Eselon 2 yang membawahi 4 unit Eselon 3, yaitu: 1) Bidang Pengembangan Kompetensi. 2) Bidang Pengembangan Kepemimpinan. 3) Bidang Pendidikan dan Pelatihan. 4) Bidang Pengkajian Manajemen Keparlemenan. c. Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan bertugas melaksanakan pengembangan sumber daya manusia dan manajemen keparlemenan. Untuk melaksanakan tugas tersebut Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan memiliki fungsi : 1) Penyelenggaraan penilaian dan pengembangan kompetensi. 2) Penyelenggaraan pengembangan kepemimpinan. 3) Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan. 4) Penyelenggaraan manajemen keparlemenan. d. Bidang Pengembangan Kompetensi mempunyai tugas: 1) Menyelenggarakan penilaian kompetensi. 2) Menyelenggarakan pengembangan kompetensi. 3) Menyelenggarakan coaching and conseling. e. Bidang Pengembangan Kepemimpinan mempunyai tugas: 1) Menyelenggarakan pengkajian pengembangan kompetensi kepemimpinan. 2) Menyelenggarakan model/kurikulum pendidikan dan pelatihan kepemimpinan. 29

30 3) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan kesekretariatan parlemen. Dalam jangka panjang diklat ini dapat diikuti oleh Pemimpinan Sekretariat DPRD seluruh Indonesia. f. Bidang Pendidikan dan Pelatihan mempunyai tugas: 1) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan. 2) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan manajemen keparlemenan (dasar, menengah dan panjang). Kegiatan ini dapat diikuti oleh pegawai DPRD seluruh Indonesia. g. Bidang Pengkajian Manajemen Keparlemenan mempunyai tugas: 1) Menyelenggarakan pengkajian bidang pengelolaan SDM, termasuk pengkajian pendidikan dan pelatihan. 2) Menyelenggarakan pengkajian bidang pengelolaan anggaran. 3) Menyelenggarakan pengkajian bidang pengelolaan tatalaksana. 4) Menyelenggarakan pengkaijan bidang pengelolaan sarana dan prasarana. h. Berdasarkan tugas dan fungsinya Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan memiliki output dan outcome organisasi disajikan dalam tabel.2. Tabel.2. Output dan Outcome Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan Tugas Output Outcome Tugas melaksanakan pengembangan sumber daya manusia dan manajemen keparlemenan. Fungsi : Penyelenggaraan penilaian dan pengembangan kompetensi. Penyelenggaraan pengembangan kepemimpinan. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan. Penyelenggaraan manajemen keparlemenan. Laporan asesmen Laporan pengembangan kompetensi. Laporan coaching and counseling. Laporan pelaksanaan dan evaluasi pendidikan. Laporan penelitian Policy paper. Laporan learning organization. Pendampingan di DPR (BURT, Pansus) dan Sekretariat Jenderal. Penerbitan berkala (jurnal) dan tidak berkala (seperti penerbitan buku tahunan atau insidensial) Penguatan kelembagaan DPR RI dan Setjen DPR RI, efisiensi anggaran dan peningkatan kualitas SDM supporting system. Dampak keluaran akan selalu terbarui sesuai dengan perkembangan lingkungan strategis eksternal dan internal sebagai suatu proses yang berkesinambungan i. Bagan struktur organisasi Pusat Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen Keparlemenan dijelaskan dalam gambar.7. 30