BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 1. Tinjauan Tentang Manajemen Sumber Daya Manusia a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia merupakan faktor yang penting yang dimiliki suatu organisasi atau perusahaan dalam mengelola, mengatur dan memanfaatkan manusia atau pegawai sehingga dapat berfungsi secara produktif dan untuk tercapainya tujuan perusahaan. Sumber daya manusia di perusahaan perlu dikelola secara professional agar terwujudnya keseimbangan antara kebutuhan karyawan dengan tuntutan dan kemampuan organisasi perusahaan. Keseimbangan tersebut merupakan kunci utama perusahaan agar dapat berkembang secara produktif dan wajar. Perkembanggan usaha dan organisasi perusahaan sangatlah bergantung pada produktifitas tenaga kerja yang ada diperusahaan. Menurut Suhendra, MM dan Murdiyah Hayati, MM (2006 : 25), manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, 13

2 14 memperlihatkan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan serta masalah keadilan. Menurut Edwin B. Flippo yang dikutip oleh Handoko (1994 : 3-4) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai berikut : Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, dan pelepasan agar tercapai berbagai tujuan induvidu, organisasi dan masyarakat. ( Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia ). Manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan pula sebagai suatu pengelolahan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada induvidu. Pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal di dalam dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan pengembangan induvidu. Pendayagunaan potensi sumber daya manusia didalam organisasi harus tertata dan terurus dengan rapi menjadi suatu bagian yang integral dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya. b. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia dalam organisasi terdiri atas sekelompok orang yang beraktivitas dalam organisasi. Manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan berbagai organisasi seperti, seleksi calon pegawai, penerimaan, pelatihan dan pengembangan, penggajian, evaluasi, promosi, pegawai dan pemutusan hubungan kerja.

3 15 Pelaksanaan manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak semudah yang dibayangkan. Ada banyak hal yang harus dipertimbangkan dalam melaksanakan manajemen sumber daya manusia yang baik. Manajemen sumber daya manusia dipandang sebagai faktor pendorong peningkatan produktifitas dan mutu pelayanan karena itu unit organisasi yang menangani manajemen sumber daya manusia harus tidak kalah menariknya dalam hal sistem penggajian, dan promosi. Sistem penggajian dan promosi yang efisien hendaknya mampu menginformasikan secara terbuka kepada pegawai, mengenai apa saja yang menjadi kualifikasi dalam penilaian kinerja. Sistem penggajian dan promosi merupakan bagian integral dari pelaksanaan manajemen sumber daya yang baik. Adapun ruang lingkup yang menjadi bahasa dalam manajemen sumber daya manusia menurut Bernadin dan Russel meliputi : rancangan organisasi, manajemen kinerja, staffing, pengembangan pegawai dan organisasi, sistem reward, tunjangan-tunjangan dan pematuhan, komunikasi dan relasi publik. Secara garis besar disajikan pada table 1 berikut ini.

4 16 Tabel 1. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia RANCANGAN ORGANISASI - Perencanaan sumber daya manusia - Analisa pegawai - Rancangan pegawai - Tim kerja STAFFING - Rekrut / interview/ mempekerjakan - Affirmative action - Promosi/ pemindahan/ separasi - Pelayanan-pelayanan outplacement - Metode-metode seleksi karyawan SISTEM REWARD TUNJANGAN-TUNJANGAN DAN PEMATUHAN MANAJEMEN KINERJA - Penilaian manajemen / MBO - Program peningkatan produktivitas - Penilaian kerja PENGEMBANGAN PEGAWAI DAN ORGANISASI - Pengembangan pengawasan manajemen - Perencanaan / pengembangan karier - Program-program pembinaan asistensi - Pelatihan keterampilan non manajemen - Program-program persiapan pension - Penelitian-penelitian terhadap sikap KOMUNIKASI DAN RELASI PUBLIK - Program-program keamanan - System informasi / laporan - Pelayanan kesehatan / medis /catatan-catatan SDM - Prosedur-prosedur pengaduan/ disiplin - Komunikasi / publikasi pegawai - Administrasi tunjangan asuransi - System penyaranan - Rencana-rencana pembagian laba/pension - Penelitian SDM - Hubungan-hubungan kerja Sumber Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, 2003, hlm: 27

5 17 2. Konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia Setiap organisasi akan tetap hidup dan dapat berkembang bilamana organisani tersebut selalu tanggap terhadap perubahan lingkungan, teknologi, dan ilmu pengetahuan. Pengembangan sumber daya manusia adalah usaha mengurangi atau menghilangkan terjadinya kesenjangan antara kemampuan karyawan dengan yang dikehendaki organisasi perusahaan. Dengan demikian diharapkan seluruh potensi yang dimiliki karyawan, yaitu pengetahuan, ketrampilan, dan sikap dapat ditingkatkan. Wujud dari hal tersebut adalah mengembangkan potensi sumber daya manusia dengan memberikan pendidikan dan pelatihan. a. Pendidikan Dalam arti sederhana, pendidikan sering diartikan sebagai usaha manusia untuk membina kepribadiannya sesuai dengan nilai-nilai di dalam masyarakat dan kebudayaan. Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah menjelaskan pendidikan sebagai berikut: Pendidikan dianggap sebagai pendidikan formal di sekolah, akademi, atau perguruan tinggi; sedang pelatihan berorientasi pada kejuruan (vacationally oriented ) dan berlangsung dalam lingkungan organisasi atau perusahaan. (Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori dan Penggembangan dalam Konteks Organisasi public, Hal. 176 ). Prof. Dr. Soekidjo Notoatmodjo menjelaskan pendidikan sebagai berikut :

6 18 Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang diperlukan oleh suatu instansi atau organisasi, dalam pendidikan orientasi dan penekanannya pada kemampuan kognitif, afektif, dan psikomotor memperoleh perhatian yang seimbang, dalam pelaksanaan pendidikan memerlukan jangka panjang, metode belajar dan mengajar yang digunakan pendidikan kurang inovasi, serta pada akhir pendidikan peserta pada umumnya mendapatkan ijazah atau Gelar. (Pengembangan Sumber Daya Manusia, Hal. 29). b. Pelatihan Pelatihan yang dikemukakan Edwin B. Filippo dalam Prof. Dr. Hj. Sedarmayanti M. Pd. APU (2007 : 164) adalah sebagai berikut : Pelatihan adalah proses mambantu pegawai memperoleh efektifitas dalam pekerjaan sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan kebiasan, fikiran dan tindakan kecakapan, pengetahuan dan sikap. Prof. Dr. Soekidjo Notoatmodjo menjelaskan pelatihan sebagai berikut : pelatihan berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan karyawan yang sudah menduduki suatu pekerjaan dan bertugas tertentu, dalam pelatihan, orientasinya atau penekanan pada tugas yang harus dilaksanakan (job orientation), pelatihan menekankan kepada kemampuan psikomotor, meskipun didasari pengetahuan dan sikap, jangka waktu dalam pelaksanaan pelatihan pada umumnya lebih pendek dari pendidikan, metode pelatihan lebih inovasi dibandingkan

7 19 pendidikan serta pada akhir pelatihan peserta pada umumnya memperoleh suatu sertifikat. (Pengembangan Sumber Daya Manusia, Hal. 29). c. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Goldenstein dan buxton (1982) mengemukakan tiga analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan, yaitu : Organizational analysis, job or task analysis, and person analysis. 1) Organizational analysis Menganalisis tujuan organisasi, sumber daya yang ada, dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan kenyataan dengan cara mengadakan survai sikap pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai, dan sikap pegawai dalam administrasi. Di samping itu, analisis organisasi dapat mengunakan turnover, absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan pegawai, dan data perencanaan pegawai. 2) Job or task analysis Analisis pekerjaan atau tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job-training. Sebagaimana program pelatihan analisis job, dimaksudkan untuk membantu meningkatkan pengetahuan, skill dan sikap terhadap suatu pekerjaan. 3) Person analysis Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebetuhan pelatihan bagi pegawai yang bekerja pada jobnya. Kebutuhan

8 20 pelatihan pegawai dapat dianalisis secara induvidu maupun kelompok. a) Kebutuhan induvidu dari pelatihan Analisis kebutuhan induvidu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor, evaluasi keterampilan, kartu kontrol kualitas, dan ter keterampilan pegawai. b) Kebutuhan kelompok dari pelatihan Kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manajer. d. Alasan lain dari kebutuhan pelatihan dan pngembangan 1) Adanya pegawai baru Pegawai-pegawai baru sangat memerlukan pelatihan orientasi. Mereka perlu memahami tujuan, aturan-aturan dan pedoman kerja yang ada pada organisasi perusahaan. Disamping itu, mereka perlu memahami kewajiban-kewajiban, hak dan tugas sesuai dengan pekerjaannya. 2) Adanya penemuan-penemuan baru Dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan tekhnologi modern, banyak ditemukan peralatan-peralatan baru yang lebih canggih dari pada peralatan perusahaan yang digunakan sebelumnya. Pegawai yang akan menggunakan peralatan baru tersebut perlu mendapatkan pelatihan agar dapat menggunakan peralatan tersebut dengan sebaik-baiknya.

9 21 e. Cara menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan 1) Analisis jabatan, dengan pembuatan standar-standar pelaksanaan kerja setiap jabatan dapat ditentukan kebutuhan pelatihan maupun pengembangan. 2) Tes Psikologi, dipergunakan untuk menentukan peserta pelatihan maupun pengembangan yang memenuhi persyaratan kualifikasi yang telah ditentukan. Tes Psikologi mempunyai validitas tinggi dalam memprediksi kemampuan pegawai yang akan menjadi peserta pelatihan atau pengembangan. 3) Penyelidikan moral, dapat dipergunakan untuk menentukab kebutuhan pelatihan maupun pengembangan, misalnya mengukur mpral peserta sebelu dan sesudah pelatihan atau pengembangan. 4) Analisis kegiatan, dipergunakan untuk menentukan kesesuaian antara bidang pekerjaan pesrta dengan jenis pelatihan maupun pengembangan. f. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Pelatihan Pengembangan sumber daya manusia bertujuan menghasilkan kerangka kerja yang bertalian secara logis dan komprehensif untuk mengembangkan lingkungan di mana karyawan didorong belajar dan berkembang Pelatihan dan pengembangan merupakan tanggung jawab bersama dan utamanya manajemen puncak (pimpinan) serta mendapat dukungan dari beberapa pihak, misalnya penyelia, departemen sumber daya manusia dan karyawan. Pimpinan mempunyai tanggung jawab

10 22 atas kebijaksanaan umum prosedur yang dibutuhkan untuk menerapkan program pelatihan dan pengembangan. Untuk itu komitmen pimpinan sangat penting agar berlangsung secara efektif, baik dari perencanaan, proses serta tujuan dari pelatihan dan pengembangan. Menurut Dr. AA. Prabu Mangkunegara (2003 : 52) tujuan pelatihan dan pengembangan antara lain : 1) Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. 2) Meningkatkan produktivitas. 3) Meningkatkan kualitas kerja. 4) Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia. 5) Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja. 6) Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal 7) Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja. 8) Menghindari keusangan. 9) Meningkatkan perkembangan pribadi pegawai. Tujuan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia yang dikemukakan Henry Simamora dalam Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah (2003 : 176) sebagai berikut: 1) Memperbaiki kinerja memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan dengan teknologi. 2) Mengurangi waktu belajar karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam pegawai.

11 23 3) Membantu memecahkan persoalan operasional. 4) Mempersiapkan karyawan untuk promosi. 5) Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi. g. Pengembangan Sumber Daya Manusia Melalui Pelatihan Ditinjau dari pelaksanaannya, pelatihan sebagai bagian tugas dari pengembangan dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu : 1) Pre-service training (pelatihan pra-tugas) Pre-service training adalah pelatihan yang di berikan kepada calon karyawan yang akan mulai bekerja, atau karyawan baru yang bersifat pembekalan, agar dapat melaksanakan tugas yang nantinya dibebankan kepada mereka. 2) In service training In service training adalah pelatihan dalam tugas yang akan dilakukan untuk karyawan yang sedang bertugas dalam organisasi dengan tujuan meningkatkan kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan. 3) Post service training Post service training adalah pelatihan dalam tugas yang dilaksanakan organisasi untuk membantu dan mempersiapkan karyawan dalam menghadapi pensiun. h. Komponen-komponen Pelatihan Komponen-komponen pelatihan adalah : 1) Tujuan dan sasaran pelatihan harus jelas dan dapat diukur.

12 24 2) Para pelatih (trainers) harus ahlinya yang berkualifikasi memadai (profesional). 3) Materi pelatihan harus disesuaikan dengan tujuan yan1g hendak dicapai. 4) Metode pelatihan harus disesuaikan dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta. 5) Peserta pelatihan harus memenuhi persyaratan. i. Prinsip-prinsip Pelatihan 1) Induvidual differrences (perbedaan induvidu) Adanya perbedaan perseorangan dari para peserta pelatihan harus mendapatkan perhatian dalam perencanaan maupun pelaksanaan pelatihan, agar latihan benar-benar dapat memberikan manfaat. 2) Realition To Job Analysis (Hubungan dengan analisis jabatan) Untuk jabatan tertentu, job specification menjelaskan pelatihan yang bagaimana yang harus dimiliki oleh calon pekerja untuk dapat melaksanakan tugas dengan berhasil. 3) Motivation Demikian pula peserta pelatihan yang di ikutinya, jika mereka melihat adanya daya perangsang maka mereka akan mengikuti pelatihan dan belajar dengan sungguh-sungguh. Kenaikan upah atau kenaikan kedudukan dalah beberapa motivasi yang dapat dipergunakan untuk memotivasi peserta pelatihan. 4) Active participation (partisipasi aktif)

13 25 Baik dalam pendidikan dan pelatihan peserta yang mengikuti pelatihan harus berperan aktif dalam bertukar pikiran dengan pelatih, dan memberikan hak untuk membantahnya atau mengetahui sebab dan akibatnya, sehingga pelatihan tidak membosankan bagi peserta. 5) Selection Of Trainees (Seleksi peserta) Diantara peserta pelatihan terdapat perbedaan baik dalam latar belakang pendidikan, pengalaman, maupun keinginan. Untuk menjaga perbedaan tidak terlalu besar, maka calon peserta harus diseleksi terlebih dahulu. 6) Selection trainer (Seleksi instruktur) Salah satu asas penting dari pelatihan atau pendidikan adalah tersedianya tenaga pelatih yang terdidik, berminat dan mempunyai kemampuan dalam mengajar, maka dalam penentuan pelatih harus diseleksi terlebih dahulu agar dalam pelaksanaan pelatihan bisa berjalan dengan baik. 7) Training metode (Metode Pelatihan) Dalam pelaksanaan pelatihan metode pelatihan harus sesuai dengan jenis pelatihan yang deberikan agar materi yang disampaikan dapat diterima dengan baik. 8) Principle Of Learning (Asas belajar) Dalam pelatihan asas belajar tidak boleh dilupakan, karena pada umumnya orang lebih mudah menangkap pelajaran, jika pelajaran yang diberikan dari hal yang lebih mudah baru kepada yang sulit.

14 26 j. Metode Pelatihan Metode pelatihan harus bedarsarkan kepada kebutuhan pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan, latar belakang peserta dan lain-lain : 1) On The Job Para peserta pelatihan langsung bekerja di tempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas. Metode pelatihan dibedakan menjadi 2 cara : a) Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta pelatihan untuk memperlihatkan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan. Kemudian peserta pelatihan diperintahkan untuk mempratekkannya. b) Cara formal yaitu supervisor menunjuk karyawan senior untuk melakukan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta pelatihan melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior. Metode on the job training dapat pula menggunakan peta-peta, gambar-gambar. Sampel masalah, dan mendemonstrasikan pekerjaan agar pegawai baru dapat memahaminya dengan jelas. Manfaat dari metode on the job training adalah peserta pelatihan dapat belajar langsung pada kenyataan lingkungan pekerjaan dan peralatan. Adapun keburukan dari metode ini adalah pelaksanaan sering tidak teratur dan kurang efektif jika pengawas kurang berpengalaman.

15 27 2) Vestibule Metode pelatihan vestibule adalah pelatihan yang dilakukan dalam kelas atau ruang isolasi atau terpisah yang digunakan untuk tempat pelatihan bagi pegawai yang akan menduduki suatu pekerjaan yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. Metode vestibule merupakan metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak perserta pelatihan (pegawai baru), dalam pelaksanaannya metode ini biasanya dilakukan dalam waktu beberapa hari sampai beberapa bulan dengan pengawasan instruktur. 3) Demonstration and example Adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-cotoh atau percobaan yang didemonstrasikan. Demontrasi merupakan metode pelatihan yang sangat efektif karena peserta melihat sendiri teknik mengerjakannya dan diberikan penjelasan-penjelasannya, bahkan jika perlu dicoba mempratekkannya. Dalam banyak hal, dengan menunjukkan bagaimana seseorang harus mengerjaka tugasnya adalah lebih mudah dari menceritakan atau menyuruh mempelajari langkahlangkah pengerjaannya. Biasanya demostrasi dilengkapi dengan gambar, teks, diskusu, video, dan lain-lain. 4) Simulation

16 28 Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya tiruan saja. Simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpai. 5) Apprenticeship Metode ini merupaka suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya. 6) Class room method Metode pertemuan dalam kelas meliputi antara lain : a) Lecture Metode kuliah diberikan kepada peserta didalam kelas. Pelatihan mengajarkan teori-teori yang diperlukan sedang yang dilatih mencatatnya serta mempersiapkannya. Metode kuliah merupakan suatu metode tradisional karena hanya pelatih yang berperan aktif sedangkan peserta pengembangan bersikap pasif. Teknik kuliah ini cenderung diterapkan dengan komunikasi searah saja. b) Conference Pelatihan memberi suatu makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut serta berpartisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. Mereka harus mengemukakan ide dan sarannya untuk didiskusikan serta diterapkan kesimpulannya.

17 29 Pada metode ini diharapkan peserta pengembangan terlatih untuk menerima kesimpulan atau keputusan dari problem yang dihadapinya. Jadi, setelah pengembangan diri mereka menyadari bahwa setiap perusahaan atau jabatan saling berkaitan dan saling membutuhkan. Dengan demikian, dia harus bersedia memberikan informasi dan menerima informasi dari patner usahanya karena organisasi merupakan suatu sistem. Kehidupan perusahaan juga tergantung pada perusahaan lainnya. c) Programmed instruction Program ini merupakan bentuk training sehingga peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaannya sudah diprogram, biasanya dengan komputer, buku atau mesin pengajar. Program ini meliputi pemecahan informasi dalam beberapa bagian kecl sedemikian rupa sehingga dapat terbentuk program pengajaran yang mudah dipahami dan saling berhubungan. d) Case study method Dalam bentuk studi kasus, pelatihan memberikan suatu kasus kepada peserta pengembangan. Kasus ini tidak disertai dengan data yang komplit atau sengaja disembunyikan, tujuannya agar peserta terbiasa mencari data atau informasi dari pihak eksternal dalam memutuskan suatu kasus yang dihadapinya. Peserta ditugaskan untuk mengidentifikasi masalah

18 30 menganalisa situasi, dan merumuskan penyelesaiaannya. Dengan metode ini diharapkan peserta dapat meningkatkan kecakapan dan keterampilannya mengambil keptusan serta menyadari dan keputusannya itu menpunyai dampak internal dan eksternal terhadap perusahaan. e) Role playing Teknik dalam metode ini, beberapa orang peserta ditunjuki untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, jadi semacam sandiwara misalnya, tentang kasus-kasus berikut : (1) Hubungan atasan dengan bawahan dalam situasi tertentu. (2) Cara-cara memberikan perintah. (3) Cara-cara memberikan hukuman. Manfaat metode ini adalah untuk mengembangkan keahlian dalam hubungan antara manusia yang berinteraksi sehingga ia dapat membina interaksi yang harmonis dari bawahannya kelak dalam praktek di perusahaan. f) Discution method Metode ini dilakukan dengan melatih pesrta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannnya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya terhadap pendapatnya. Peserta juga dilatih untuk menyadari bahwa tidak ada rumusan yang mutlak benar. Jadi, harus ada kesediaan untuk menerima penyempurnaan dari orang lai, menerima

19 31 informasi, dan memberikan informasi. Jelasnya, harus dikembankan pertukaran pendapat yang konstruktifnya untuk memperoleh rumusan yang terbaik. g) Seminar method Metode ini bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain ( pembawa makalah ). Peserta dilatih agar dapat mempersepsi, mengevaluasi, dan memberikan saran-saran serta menerima atau menolak pendapat orang lain. 3. Kinerja dan Penilaian Kinerja Sumber Daya Manusia a. Pengertian Kinerja Kinerja merupakan suatu fungsi dan motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang, sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampulan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang di hasilkan oleh karyawan sesuai dengn perananya dalam perusahaan. Kinerja sumber daya manusia merupakan istilah yang berasal dari kata Job Perfomance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Definisi kinerja karyawan yang dikemukakan Bambang Kusriyanto (1991 : 3) adalah :

20 32 perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya perjam). Selanjutnya definisi kinerja karyawan menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67) bahwa kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. b. Pengertian Penilaian Kinerja atau Evaluasi Kinerja Penilaian kinerja atau evaluasi prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C. Mengginson (1981 : 310) dalam A.A. Anwar prabu Mangkunegara adalah sebagai berikut : penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses uang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai tugas dan tanggung jawabnya (Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Hal. 69). Andrew Sikula (1981 : 2005) yang dikutip A.A. Anwar Prabu Mangkunegara mengemukakan bahwa : penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dan pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa objek orang ataupun sesuatu (barang). (Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia, Hal. 69).

21 33 c. Tujuan Penilaian Kinerja / Evaluasi Kinerja Tujuan penelitian kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melali peningkatan kinerja dari sumber daya manusia organisasi. Secara spesifik, tujuan dari penilaian kinerja sebagaimana dikemukakan Agus Suryoto (1991 : 1) adalah : 1) Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja. 2) Mencatat dan mengakui hasil kinerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk membuat yang lebih baik,atau sekurangkurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu. 3) Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang. 4) Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya. 5) Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan menyetujui rencana jika tidak hal-hal yang perlu dirubah. d. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000 :67) yang merumuskan bahwa

22 34 Human performance Motivation Ability = Ability x Motivation = Attitude x Situation = Knowledge x Skill Penjelasan: 1) Faktor Kemampuan (Ability) Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ ) apalagi IQ superior, very superior, gifted dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, makan akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal. 2) Faktor Motivasi (Motivation) Moticasi dapat diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kinerja (situation) dilingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika meraka bersikap negatif terhadap situasi kerjanya akan menunjukkkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas, iklim kerja, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja. Menurut pandangan teori konvergensi dari wiliam Stren bahwa faktor-faktor penentu prestasi kerja induvidu adalah faktor induvidu dan fakor lingkungan kerja organsasinya.

23 35 1) Faktor Induvidu Secara psikologis, induvidu yang normal adalah induvidu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka induvidu tersebut memiliki kosentrasi diri yang baik. Kosentrasi yang baik ini merupakan modal utama induvidu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. 2) Faktor Lingkungan Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi induvidu dalam mencapai prestasi kerja. Daktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai targer kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek, dan dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relative memadai. Sekalipun, jika faktor lingkungan organisasi kurang menunjang, maka induvidu yang memiliki tingkat kecerdasan emosi yang baik, sebenarnya ia tetap dapat berprestasi dalam bekerja. Hal ini bagi induvidu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat di ubah dan bahkan dapat diciptakan oleh dirinya seta merupakan pemacu (pemotivator) tantangan bagi dirinya dalam berprestasi di organisasinya.