PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA PADA SEKTOR PERKEBUNAN ARDIN DOLOK SARIBU, S.E.

Transkripsi

1 KARYA ILMIAH PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA PADA SEKTOR PERKEBUNAN O L E H ARDIN DOLOK SARIBU, S.E. FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS HKBP NOMMENSEN MEDAN 2010

2 KATA PENGANTAR Dengan memanjatkan puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat, kasih dan karuniannya, sehingga penulis dapat menyelesaikan karya ilmiah ini. Penulis telah berupaya besar untuk menyelesaikan karya ilmiah ini, namun demikian saya juga menyadari bahwa karya ilmiah ini masih belum sempurna oleh karena itu saya dengan senang hati dan menyambut baik kritik dan saran dari pembaca untuk membangun dan menyempurnakan karya ilmiah ini. Mulai dari rencana penulisan sampai hasil akhir, penulis memperoleh dorongan dan bimbingan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini saya mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Rektor dan pembantu rektor Universitas HKBP Nommensen 2. Dekan dan Pembantu Dekan Fakultas Ekonomi 3. Ketua Jurusan dan Sekretaris Jurusan Prodi Akuntansi 4. Teman-teman dosen di lingkungan Universitas HKBP Nommensen 5. Kepada kepala Perpustakaan dan pegawai perpustakaan Universitas HKBP Nommensen 6. Mahasiswa Prodi Akuntansi yang tidak dapat disebut satu persatu atas masukan dari mereka ketika penulis membahas topik pengakuan dan pengukuran pendapatan dalam materi perkuliahan. Akhir kata kiranya tulisan sederhana ini ada manfaatnya, terutama untuk menambah kepustakaan yang membahas topik pengakuan dan pengukuran

3 pendapatan sebagai bahan pelajaran untuk menambah ilmu pengetahuan yang dapat bernilai ilmiah. Medan, Pebruari 2010 Penulis, Ardin Dolok Saribu, S.E.

4 DAFTAR ISI Halaman KATA PENGANTAR. DAFTAR ISI i iii BAB I. PENDAHULUAN 1 I. A. Latar Belakang.. 1 I. B. Perumusan Masalah... 4 I. C. Luas dan Tujuan Penulisan. 5 BAB II. TINJAUAN PUSTAKA... 6 II. A. Pengukuran Kinerja 6 II. B. Visi, Misi dan Strategi Perusahaan 9 II. C. Balanced Scorecard sebagai Inti Manajemen Strategik.. 12 II. D. Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengukuran Kinerja.. 16 BAB III. ANALISA DAN EVALUASI.. 29 III. A. Evaluasi terhadap rencana jangka panjang sektor perkebunan III. B. Pengukuran kinerja perusahaan dengan balanced scorecard BAB IV. KESIMPULAN DAN SARAN IV. Kesimpulan. 37 IV. Saran 39 DAFTAR PUSTAKA

5 BAB I PENDAHULUAN I. A. Latar Belakang Organisasi adalah kumpulan orang yang memiliki kompetensi yang berbedabeda, yang saling tergantung satu dengan yang lainnya, yang berusaha untuk mewujudkan kepentingan bersama, dengan memanfaatkan berbagai sumber daya. Pada dasarnya organisasi atau perusahaan adalah institusi pencipta kekayaan (wealth-creating instution). Bahkan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, hanya sebagai institusi pencipta kekayaan saja tidak cukup, perusahaan harus mampu menjadi institusi pelipatganda kekayaan (wealth-multiplying institution). Dengan kekayaan yang berhasil diciptakan, perusahaan akan mampu memberikan kesehjateraan bagi semua pihak yang menaruh kepentingan terhadap perusahaan (stakeholders). Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan harus memiliki kemampuan untuk membedakan dirinya dalam persaingan agar dapat mempertahankan kelangsungan hidupnya. Dunia bisnis telah mengalami pergeseran yang sangat ekstrim. Persaingan abad industri telah bergeser menjadi persaingan abad informasi. Perusahaanperusahaan yang menguasai teknologi informasi secara baik akan mampu bertahan secara layak (suistainable) di tengah-tengah turbelensi dunia bisnis. Sehingga untuk memasuki dunia bisnis yang kompetitif dan turbulen, manajemen perusahaan memerlukan sistem manajemen yang didesain sesuai dengan tuntutan dunia bisnis tersebut. Lingkungan bisnis yang turbulen menuntut perusahaan

6 untuk memiliki kemampuan dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Dimana selama abad industri, sistem pengendalian keuangan digunakan untuk memfasilitasi dan memantau alokasi modal keuangan dan fisik secara efisien. Namun, ukuran ukuran yang dihasilkan dari sistem tidak cukup andal untuk mengimbangi perkembangan pada jaman teknologi informasi seperti sekarang ini, karena perspektif keuangan hanyalah merupakan suatu akibat dari sejumlah kegiatan operasional perusahaan dalam jangka pendek. Dan adanya kesadaran bahwa ukuran kinerja keuangan yang digunakan selama ini untuk mengukur kinerja perusahaan tidak lagi memadai untuk mencerminkan kemampuannya dalam mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan. Untuk itu diperlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi di masa yang akan datang, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Kondisi ini kemudian membawa dunia bisnis kepada pemikiran-pemikiran baru yang lebih maju untuk mengimbangi laju informasi. Benturan antara keharusan membangun kapabilitas kompetitif jangka panjang dengan tujuan yang tidak tergoyahkan dari model akuntansi keuangan biaya historis telah menciptakan sebuah sintesis: Balanced Scorecard. Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran keuangan masa lalu, Balanced Scorecard juga menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja tersebut meliputi perspektif

7 pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran serta pertumbuhan yang dapat membantu manajer puncak untuk melihat performance (kinerja) perusahaan secara menyeluruh. Diturunkan dari proses penerjemahan visi, misi dan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata di keempat perspektif yang ada. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran keuangan tradisional yang hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi, dan inovasi. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran keuangan masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard memberikan petunjuk apakah strategi dan pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan berhasil memberikan kontribusi bagi peningkatan laba perusahaan serta memberikan hasil terbaik kepada para pemegang sahamnya. Perspektif pelanggan digunakan untuk mengidentifikasikan siapa pelanggan perusahaan dan apakah perusahaan mampu menciptakan pelanggan/konsumen yang puas di dalam proses pemenuhan kebutuhan pelanggan. Perspektif Bisnis Internal menunjukkan proses bisnis internal yang harus diciptakan untuk menciptakan produk dan jasa dengan nilai terbaik bagi pelanggan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan bagaimana membangun sumber daya manusia perusahaan guna peningkatan kinerja di masa depan.

8 Banyak perusahaan yang mengklaim telah menerapkan Balanced Scorecard. Padahal mereka baru menerapkan model pengukuran yang relatif lebih seimbang ketimbang hanya menggunakan pengukuran kinerja yang berbasis pada ukuran keuangan semata. Keberhasilan penerapan Balanced Scorecard sangat ditentukan oleh proses penyusunan/pengembangan Balanced Scorecard itu sendiri. Pengembangan Balanced Scorecard yang tidak tepat pada akhirnya akan kembali mengantarkan perusahaan kepada model pengukuran yang tidak mampu menjelaskan strategi perusahaan. Atau dengan kata lain perusahaan menerapkan model pengukuran yang relatif berimbang saja atau bahkan hanya merupakan model pengukuran kinerja yang berbasis keuangan belaka. Namun, kinerja seperti peningkatan kepercayaan pelanggan terhadap layanan jasa perusahaan, peningkatan kompetensi dan komitmen personel, kedekatan hubungan kemitraan perusahaan dengan pemasok, dan peningkatan produktivitas dan keefektifan biaya (cost effectiveness ) proses bisnis yang digunakan untuk melayani pelanggan dapat ditemukan, tetapi proporsi dari aspekaspek tersebut tidak seimbang. Oleh karena itu perusahaan perlu menerapkan Balanced Scorecard, yang mengukur keempat perspektif tersebut secara seimbang, untuk melihat bagaimana performance organisasi perusahaan secara menyeluruh dalam pencapaian visi dan misi perusahaan.

9 I. B. Perumusan Masalah Dalam mencapai tujuan yang diharapkan, setiap perusahaan menghadapi berbagai masalah yang dapat menghambat kelancaran operasi perusahaan. Masalah-masalah tersebut merupakan tantangan yang perlu mendapat jawaban serta membutuhkan pemecahan agar perusahaan dapat beroperasi dengan lancar. Mohammad Nazir, mengemukakan bahwa Masalah yang timbul karena adanya tantangan, adanya kesangsian ataupun kebingungan kita terhadap suatu hal atau fenomena, adanya kemenduan arti (ambiguity), adanya halangan dan rintangan, adanya celah (gap) baik antarkegiatan atau antarfenomena baik yang telah ada maupun yang akan ada. Dalam hal ini penulis akan merumuskan masalah yang menjadi pembahasan adalah: Sektor Perkebunan menerapkan Balanced Scorecard sebagai alat pengukuran kinerja belum secara utuh. I. C. Luas dan Tujuan Penelitian Dalam penulisan ilmiah terlebih dahulu dipersoalkan apa yang dibahas. Tanpa adanya suatu pembatasan penulisan akan menimbulkan kesimpangsiuran dan tidak mengenai sasaran. Dengan demikian penulisan ini hanya memfokuskan penerapan Balanced Scorecard sebagai suatu alat pengukuran kinerja pada Sektor Perkebunan. Adapun tujuan penelitian adalah : 1. Untuk mengetahui faktor-faktor yang memacu kebutuhan perusahaan untuk menerapkan Balanced Scorecard.

10 2. Untuk mengetahui bagaimana kinerja Sektor Perkebunan jika diukur dengan Balanced Scorecard.

11 BAB II URAIAN TEORITIS II. A. Pengukuran Kinerja II. A. 1. Defenisi Pengukuran Kinerja Sebelum kita memahami apa itu pengukuran kinerja dan bagaimana pengukuran itu dilakukan dalam Balanced Scorecard (BSC), ada baiknya kita mengetahui pengertian dari pengukuran terlebih dahulu. Menurut Vincent Gaspersz pengukuran (measurement) adalah Suatu cara memantau dan menelusuri kemajuan tujuan-tujuan strategis. Pengukuran dapat berupa indikator yang memimpin kinerja hingga memimpin menuju hasil akhir (leading/ lead indicator) atau hasil akhir (lagging/ lag indicator). Dari definisi di atas penulis dapat menarik kesimpulan bahwa yang dimaksud dengan pengukuran kinerja adalah tindakan penilaian atas hasil yang dicapai oleh aktivitas-aktivitas dalam rantai nilai (inovasi, operasi, pemasaran, penjualan, dan pelayanan pelanggan) yang dilakukan dalam keseluruhan organisasi dan bagian organisasi selama periode tertentu. II. A. 2. Sistem Pengukuran Kinerja a. Hakikat sistem pengukuran kinerja tradisional Permasalahan akan timbul ketika suatu perusahaan mulai membesar dan pihak- pihak yang berkepentingan dengan perusahaan (stakeholders) ikut bertambah. Pengukuran kinerja akan menjadi permasalahan serta

12 pertanggungjawaban atas kinerja yang telah dicapai oleh perusahaan, permasalahan dengan pengukuran kinerja tersebut antara lain: 1. Peningkatan skala perusahaan berupa integrasi fungsi-fungsi dan semakin kompleksnya struktur organisasi memperbesar jumlah transaksi internal yang membuat mekanisme harga terbengkalai; 2. Pembesaran perusahaan berakibat pula pada semakin panjangnya siklus operasi perusahaan. 3. Pengukuran kinerja bahkan semakin sulit dilakukan pada perusahaan padat modal berskala besar yang menghasilkan lebih dari satu jenis produk, terutama kesulitan dalam pengalokasian biaya overhead. 4. Bertambahnya stakeholders semakin mempersulit proses deliberasi untuk menyepakati besarnya nilai akun dalam neraca dan laporan laba rugi yang bukan dari arms length transactions, seperti; exit value, replacement cost, dan sebagainya. Asumsi yang mendasari pengukuran kinerja dalam manajemen tradisional di atas sangat berbeda dengan asumsi yang digunakan dalam manajemen kontemporer. Dalam manajemen tradisional pengukuran kinerja dilakukan dengan menetapkan secara tegas tindakan tertentu yang diharapkan akan dilakukan oleh personel dan melakukan pengukuran kinerja untuk memastikan bahwa personel melaksanakan tindakan sebagaimana diharapkan. Sebaliknya, pengukuran kinerja dalam zaman teknologi informasi sebagaimana digunakan dalam Balanced Scorecard, bergeser menuju pemotivasian personel untuk mewujudkan visi dan strategi organisasi.

13 b. Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja Wahjudi Prakarsa mengemukakan bahwa sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut: a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer- validated. c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif. d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan. c. Manfaat Pengukuran Kinerja. Lynch dan Cross menyatakan bahwa dari sebuah sistem pengukuran kinerja yang baik dapat diperoleh manfaat sebagai berikut : a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasan kepada pelanggan. b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya- upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

14 d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelanjaran organisasi. e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut. II. B. Visi, Misi dan Strategi Perusahaan II. B. 1. Defenisi Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan Sony Yuwono et.al., mendefinisikan visi sebagai Gambaran mendatang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa yang akan datang menajamkan tugas-tugas strategik perusahaan. Sony Yuwono et.al., mendefenisikan misi Mendefenisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada nilai-nilai dan keinginan stakeholders, yang meliputi, produk, jasa, pelanggan, pasar, dan seluruh kekuatan perusahaan. Mulyadi mendefinisikan strategi sebagai Pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi. Dengan tindakan pola, perusahaan dapat mengerahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif ke perwujudan visi organisasi. Michael. A. Hitt, R. Duane Ireland and Robert H. Koskisson menyatakan bahwa strategi adalah Serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti dan mendapatkan keunggulan kompetitif.

15 Berdasarkan pendapat-pendapat diatas penulis dapat menyimpulkan bahwa strategi adalah suatu cara atau upaya yang dilakukan untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan, dan mampu untuk mengarahkan penggunaan seluruh sumber daya perusahaan secara efisien dan efektif guna perwujudan visi dan misi perusahaan tersebut. II. B. 2. Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi Perusahaan Sistem Pengukuran Kinerja dapat memotivasi para manajer dan karyawan untuk melaksanakan strategi unit bisnisnya. Strategi merupakan cara atau usaha yang dipilih untuk mencapai visi, misi perusahaan. Perusahaan yang mampu menterjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran kinerja akan memiliki kemampuan yang lebih baik di dalam mengimplementasikan strategi tersebut, karena mereka telah mengkomunikasikan strategi tersebut, karena mereka telah mengkomunikasikan strategi ke dalam tujuan dan targetnya yang dapat dimengerti oleh para pegawainya. Prinsip cause and effect relationships inilah yang membedakan balanced scorecard dengan konsep-konsep lainnya. Dengan prinsip ini, Balanced Scorecard menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif dalam satu kesatuan yang padu dalam hubungan sebab akibat. Kaplan dan Norton menyatakan bahwa seperangkat hipotesis dalam model hubungan cause dan effect, yaitu suatu hubungan yang dapat dieskpresikan melalui kaitan antara pernyataan if-then. Pengembangan balanced scorecard yang baik harus dapat menjelaskan rangkaian cerita dari seluruh Strategic Business Unit (SBU) dalam hubungan

16 cause and effect. Pengujian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan dengan mudah karena tiap relasi dan hubungan kausalitas dapat ditelusuri. Balanced Scorecard memberikan kerangka untuk menjelaskan dan mengkomunikasikan strategi dengan cara yang konsisten dan menyeluruh. Balanced Scorecard memberikan sebuah kerangka untuk memandang strategi yang digunakan untuk menciptakan nilai dari keempat perspektif, yaitu: a. Financial, yaitu strategi pertumbuhan, profitabilitas, dan resiko yang dipandang dari sisi pemegang saham. b. Customer, yaitu strategi untuk menciptakan nilai dan diferensiasi dan kacamata pelanggan, c. Internal business process, yaitu prioritas strategi atas berbagai proses bisnis yang menciptkan kepuasan pelanggan dan pemegang saham. d. Learning and Growth, yaitu menetapkan prioritas untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi perusahaan, inovasi dan pertumbuhan secara organisasional. Dari uraian di atas dapat dilihat bahwa Balanced Scorecard adalah sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada strategi, di mana visi dan misi perusahaan sudah ditanam didalamnya. Balanced Scorecard juga dapat digunakan untuk mengelola dan mengendalikan strategi, termasuk untuk mendapatkan feedback yang cepat dan tepat tentang apakah suatu strategi telah berjalan sesuai rencana, atau bahkan apakah suatu strategi telah berjalan sesuai rencana, atau bahkan apakah suatu strategi yang sudah dipilih tidak relevan lagi untuk pencapaian visi dan misi perusahaan saat ini sehingga dapat dipertimbangkan untuk diganti.

17 Dalam kegiatan ekonomi sekarang ini terdapat suatu interdependensi sistemik, yaitu bahwa kredibilitas dan nilai pasar pemerintah akan menentukan kredibilitas dan nilai pasar industri, dan kredibilitas serta nilai pasar industri akan menentukan kredibilitas dan nilai pasar perusahaan. Yang selanjutnya akan meningkatkan produktivitas visioner, strategi, manajerial, dan operasional. Dengan sedikit pembaharuan, Balanced Scorecard memberi definisi bahwa segala informasi yang menyangkut masa depan suatu organisasi berarti bersifat strategis. Begitu pula dengan aktivitas yang mempengaruhi masa depan, dianggap sebagai hal yang strategis. Hal-hal yang tidak strategis berarti sesuatu yang operasional, atau bahkan tidak bernilai tambah (non value added activity). Dengan demikian balanced scorecard dapat menjadi sistem operasi untuk sebuah proses manajemen strategis yang baru. II. C. Balanced Scorecard sebagai Inti Manajemen Strategik II. C. 1. Sistem manajemen strategik (Strategic Management System). James Creelman dan Naresh Makhijani, menekankan bahwa Komponen paling penting dari Sistem Manajemen Balanced Scorecard adalah Peta Strategi hal lainnya dalam sistem dimaksudkan untuk mewujudkan objektif dan tema strategik yang dituangkan pada peta tersebut. Steven R. Covey mendefinisikan sistem manajemen strategik adalah All things are created twice yang terdiri dari: a). Perumusan strategi (Strategy Formulation)

18 Proses manajemen strategi diawali dengan perumusan strategi. Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Strategi dirumuskan melalui tujuh tahap utama berikut ini: Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan. Penentuan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan tujuan (goals), Analisis SWOT (strengths, weakness, opportunities and threats), Analisis portfolio, Perumusan peluang dan masalah utama, Identifikasi dan evaluasi alternatif strategi, Perumusan strategi. b). Perencanaan strategi (Strategic Planning) Langkah pertama implementasi strategi yang telah dirumuskan adalah melaksanakan perencanaan strategik. Dalam langkah ini, strategi yang telah dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan (goals) kemudian diterjemahkan ke dalam rencana strategik yang terdiri dari tiga komponen; (1) sasaran strategik, (2) target, (3) inisiatif strategik. Sasaran strategik merupakan sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan sebagai penerjemah strategi untuk mewujudkan visi dan tujuan (goals). Untuk mewujudkan sasaran strategik diperlukan inisiatif strategik berupa program tindakan (action program) yang akan dilaksanakan perusahaan di masa depan. Inisiatif strategik inilah yang menjadi dasar penyusunan program

19 (programming) dan pada gilirannya program yang dihasilkan dari penyusunan program menjadi dasar untuk penyusunan anggaran (budgeting). c). Penyusunan Program (Programming) Penyusunan program adalah penjabaran inisiatif strategik ke dalam rencana laba jangka panjang. Penyusunan program menghasilkan program-suatu rencana laba jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari langkah-langkah tersebut. d). Penyusunan Anggaran (Budgeting) Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program. e). Implementasi (Implementation) Proses perencanaan menyeluruh (total business planning) perusahaan terdiri dari empat tahap, yaitu; (1) perumusan strategi, (2) perencanaan strategik, (3) penyusunan program, (4) penyusunan anggaran. Dalam tahap implementasi rencana ini manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. f). Pemantauan (Monotoring). Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program,dan inisiatif strategik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksanaan tentang seberapa

20 jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan, tujuan (goals) dan visi organisasi dapat dicapai. II. C. 2. Peran Sistem Manajemen Strategik Dalam Pengelolaan Perusahaan Sistem manajemen strategik mempunyai tiga peran penting dalam pengelolaan perusahaan, yaitu: a. Tredwatching and Evisioning System Melalui sistem perumusan strategi, sistem manajemen strategik menyediakan sistem untuk memungkinkan perusahaan melakukan pengamatan terhadap trend (trendwacthing) perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri yang diperkirakan akan berdampak terhadap perusahaan. Hasil pengamatan trend perubahan tersebut digunakan untuk menggambarkan kondisi masa depan perusahaan (envisioning) yang akan diwujudkan agar sejalan dengan trend perubahan lingkungan bisnis tersebut. b. Sistem untuk Penerjemahan Visi dan Strategi ke dalam Rencana Tindakan yang Komprehensif dan Koheren. Melalui sistem perencanaan strategik, visi dan tujuan yang telah dirumuskan dalam sistem perumusan strategi kemudian diterjemahkan ke dalam sasaransasaran strategik yang komprehensif dan koheren. Sasaran strategik yang komprehensif mencakup empat perspektif yaitu: keuangan, customer, proses bisnis internal, sistem pembelajaran dan pertumbuhan karyawan. Penerjemahan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik dilakukan berdasarkan strategi yang telah ditetapkan dalam sistem perumusan strategi.

21 c. Resources Management System Sistem perumusan strategi menghasilkan keluaran yang bersifat kualitatif berupa misi, visi, tujuan (goal), keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi. Sistem perencanaan strategik menghasilkan keluaran berupa sasaran strategik dan inisiatif strategik yang keduanya juga bersifat kualitatif. Untuk mewujudkan visi, tujuan, dan sasaran strategik perusahaan diperlukan berbagai sumber daya. Sistem manajemen strategik menyediakan sistem untuk mewujudkan rencana yang bersifat kualitatif tersebut melalui sistem pengelolaan sumber daya (resource management system). II. D. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja II. D. 1. Pengertian Balanced Scorecard Pada awal perkembangannya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an kinerja para eksekutif hanya diukur dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya, fokus perhatian dan usaha dari para eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, dan mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan, produktivitas dan cost effectiveness proses yang digunakan untuk menghasilkan barang dan jasa, dan keberdayaan karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan pelanggan/konsumennya. Karena ukuran kinerja keuangan dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek (umumnya satu tahun) maka pengukuran kinerja yang berfokus kepada keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerja jangka pendek.

22 Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif, yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan non-keuangan, serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced yang berarti seimbang dan scorecard yang berarti kartu skor. Scorecard dapat diartikan sebagai kartu yang digunakan untuk mencatat skor (nilai) hasil kinerja seseorang atau sekelompok orang, dan juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan. Pada tahap berikutnya, seseorang atau sekelompok orang tersebut akan dievaluasi kinerjanya dengan membandingkan antara apa yang telah dikerjakannya dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Kata balanced dapat diartikan bahwa kinerja seseorang atau sekelompok orang akan diukur secara seimbang, seimbang antara sisi internal dan eksternal perusahaan, maupun antara sisi orang dan proses. II. D. 2. Keunggulan Balanced Scorecard Dalam Proses Manajemen Strategis. Mulyadi menyatakan bahwa balanced scorecard sebagai inti manajemen strategis memiliki beberapa keunggulan, yaitu: a. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis dalam membawa perusahaan menuju ke masa depan, b. Menghasilkan total business plan yang komprehensif, c. Menghasilkan total business plan yang koheren, d. Menghasilkan sasaran strategis yang seimbang, e. Menghasilkan sasaran strategis yang terukur.

23 a. Strategis Balanced Scorecard mampu memotivasi personel untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategis seperti firm equity, organizational capital, dan human capital dalam rangka pencapaian visi perusahaan. Sasaran-sasaran strategis tersebut tidak dapat dicapai perusahaan dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang. Firm equity dibangun melalui penciptaan produk dan jasa yang kompetitif dan berkualitas di dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan termasuk pemberian pelayanan yang baik terhadap pelanggan sebagai layanan purna jual atas produk dan jasa yang dibeli oleh pelanggan. b. Komprehensif Balanced Scorecard merumuskan sasaran strategik pada keseluruhan organisasi perusahaan, tidak terbatas pada perspektif keuangan saja tetapi juga pada perspektif non-keuangan lainnya seperti perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menuntut perhatian dan usaha seluruh personel perusahaan didalam keempat perspektif itu untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan serta memperoleh peningkatan kinerja keuangan dalam jangka panjang. c. Koheren Balanced Scorecard dapat menghasilkan dua macam kekoherenan, yaitu : (1). Kekoherenan antara visi dan misi perusahaan dengan program dan rencana jangka pendek. Tahap perumusan strategi dalam sistem manajemen strategis menghasilkan beberapa dokumen penting, antara lain pernyataan visi, misi, tujuan organisasi dan strategi yang dipilihnya. Dalam tahapan perencanaan strategis,

24 melalui strategi yang dipilih, tujuan organisasi diterjemahkan ke sasaran-sasaran strategis dalam keempat perspektif balanced scorecard, kemudian dipilih inisiatifinisiatif strategi untuk mewujudkan sasaran strategis tersebut. (2). Kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan strategis. Selain memperluas sasaran strategis, balanced scorecard juga memberikan suatu jaringan hubungan diantara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam perencanaan strategis. Pertama bahwa keberadaan perusahaan ditujukan untuk memberikan kepuasan kepada dua stakeholders utama, yaitu investor dan pelanggan. Investor dipuaskan dengan shareholders value dan pelanggan dipuaskan oleh firm equity. Shareholder value adalah nilai perusahaan dipandang dari sisi investor, yang ditentukan oleh dividen dan harga pasar saham (untuk perusahaan publik). Firm equity adalah nilai perusahaan dipandang dari sisi pelanggan, yang ditentukan oleh brand equity (nilai produk dipandang dari sisi pelanggan) dan firm culture (kultur perusahaan yang menentukan kualitas hubungan perusahaan dengan pelanggan).untuk memuaskan kedua stakeholders utama tersebut perusahaan memerlukan human capital dan organizational capital. Human capital dibangun melalui employee capability dan employee commitment. Human capability kemudian digunakan untuk membangun firm equity dengan mendesain dan memproduksi produk dan jasa dengan valure yang terbaik bagi pelanggan. Human capital juga digunakan untuk membangun organizational capital untuk menghasilkan proses produksi yang cost effective. Proses produksi yang cost effective akan menurunkan biaya dalam jumlah yang signifikan, dan akan meningkatkan produktivitas, sehingga

25 meningkatkan pendapatan. Firm equity akan meningkatkan jumlah pendapatan dari penjualan, sehingga jika dikombinasikan dengan cost effective akan menciptakan pelipatgandaan shareholders value. d. Seimbang Sasaran strategis yang dirumuskan dalam perencanaan strategis perlu diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelanjaran dan pertumbuhan. Jika dilihat dari fokus pada sisi orang atau proses, maka perspektif pelanggan dan pembelajaran dan pertumbuhan merupakan perspektif yang berfokus kepada orang. Perspektif pelanggan diwujudkan untuk menghasilkan nilai yang terbaik bagi pelanggan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diwujudkan melalui pembangunan kualitas sumber daya manusia. Sasaran-sasaran strategis harus diarahkan ke keempat perspektif tersebut secara seimbang. Seimbang antara fokus ke proses dan orang, serta seimbang antara fokus ke intern perusahaan dan ekstern perusahaan. Jika sasaran strategis terlalu berfokus kepada intern perusahaan (perspektif ekstern tidak mendapatkan perhatian) maka perusahaan akan ditinggalkan dua stakeholders utamanya. Sebaliknya bila sasaran strategis terlalu berfokus ke sisi ekstern perusahaan, perusahaan akan memperoleh komitmen dan produktivitas yang rendah dari para pegawainya, sehingga akan berdampak buruk bagi pelanggan dan kinerja keuangan perusahaan. e. Terukur

26 Sistem Balanced Scorecard menghasilkan sasaran strategis dengan ukuranukuran tertentu. Ukuran-ukuran tersebut diperlukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis yang telah dirumuskan/direncanakan dan mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran strategis tersebut. Ada beberapa kelemahan yang terjadi jika pengukuran kinerja hanya dilakukan dengan tolok ukur perpektif keuangan, yaitu: a. Pemakai kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja perusahaan bisa mendorong manajer untuk mengambil tindakan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang. Misalnya, unuk menaikkan profit atau ROI, seorang manajer bisa saja mengurangi komitmennya terhadap pengembangan atau pelatihan bagi karyawan, termasuk investasi-investasi di masa depan. Dalam jangka pendek kinerja keuangan dapat meningkat, namun dalam jangka panjang akan menurun. b. Diabaikannya aspek pengukuran kinerja non-finansial dan intangible assets pada umumnya, baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan suatu pandangan yang keliru bagi manajer mengenai perusahaan di masa sekarang terlebih lagi di masa depan. c. Kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan ke arah tujuan perusahaan.

27 II. D. 3. Aspek-aspek yang Diukur Dalam Balanced Scorecard a. Perspektif keuangan (Financial Perspektive) Laporan keuangan merupakan indikator historis agregatif yang menggambarkan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam kegiatan operasional perusahaan pada satu periode. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan (peningkatan) bagi keuntungan perusahaan. Bagi sebagian besar perusahaan, tolok ukur keuangan dapat berupa peningkatan pendapatan, penurunan biaya, peningkatan produktivitas, peningkatan pemanfaatan aktiva, dan lain- lain. Perusahaan di dalam siklus kehidupannya akan mengalami tiga tahapan, yaitu bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest). Penentuan tolok ukur kinerja untuk ketiga tahapan ini akan berbeda karena sasaran yang dituju juga berbeda. Pada tahapan bertumbuh perusahaan akan menghasilkan produk berupa barang dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini perusahaan membutuhkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi, menanamkan investasi ke dalam sistem informasi, dan saluran distribusi dan lain-lain. Proyek investasi akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan, dibandingkan dengan investasi yang memberikan pengembalian modal dan pertumbuhan jangka panjang seperti dilakukan pada tahap bertumbuh. Tujuan

28 finansial unit bisnis yang berada pada tahap bertahan terkait dengan profitabilitas perusahaan. Tujuan tersebut dinyatakan ke dalam ukuran-ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi, margin kotor. Suatu unit bisnis yang memiliki otonomi yang lebih luas dituntut untuk tidak hanya mengelola arus pendapatan, tetapi juga tingkat investasi modal yang ditanamkan di dalam unit bisnis yang bersangkutan. Ukuran yang digunakan unit bisnis seperti ini adalah return on capital employeed dan nilai tambah ekonomis. Ukuran-Ukuran itu akan digunakan untuk mengevaluasi kinerja pada unit bisnis seperti ini. Unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya. Pada tahapan ini perusahaan akan menuai investasi yang dibuat pada dua tahapan dalam siklus kehidupan perusahaan sebelumnya. Unit bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang cukup besar. Pada tahapan ini unit bisnis melakukan pemeliharaan peralatan dan kapabilitas bukan perluasan atau pembangunan berbagai investasi baru. Tujuan utama unit bisnis pada tahapan ini adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru, mengubah bauran produk dan jasa kearah penciptaan nilai tambah yang lebih tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa. Tujuan penghematan biaya dan peningkatan produktivitas mengacu kepada usaha untuk menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak langsung, dan pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan. Di dalam pemanfaatan aktiva, para

29 manajer berusaha untuk mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu. b. Perspektif pelanggan (Customer perspective) Dalam perspektif ini perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Dalam perspektif pelanggan, selain memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki. Michael A. Hitt et.al., mendefinisikan pelanggan Sebagai pondasi dari keberhasilan strategi tingkat bisnis, masalah-masalah secara berurutan merujuk ke kelompok pelanggan yang kebutuhannya akan dipuaskan perusahaan, yang dapat digunakan untuk memuaskan pelanggan. Perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan. Kelompok ukuran pertama merupakan ukuran generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan. Kaplan dan Norton mengemukakan bahwa perusahaan biasanya memilih dua kelompok ukuran dalam perspektif ini, yaitu customer core measurement dan customer value preposition. Customer core measurement menjadi kelompok ukuran utama, dan customer value preposition menjadi faktor pendorong kinerja hasil pada perspektif pelanggan. Kelompok ukuran kedua (customer value preposition) merupakan faktor pendorong kinerjapembeda apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat

30 kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar yang tinggi dapat tercapai. Mengukur pangsa pasar (market share) dapat dengan segera dilakukan bila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah diketahui. Pengukuran ini dapat meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. Retensi pelanggan (customer retentation) mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Salah satu cara untuk meningkatkan pangsa pasar diawali dengan mempertahankan pelanggan sasaran. Akuisisi pelanggan (customer aquisition) mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru pada segmen pasar sasaran. Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh kemampuan perusahaan untuk memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. Kesetiaan pelanggan terhadap produk perusahaan dapat terjadi jika perusahaan mampu memberikan pengalaman yang menyenangkan pada saat pelanggan tersebut membeli produk perusahaan. Hal ini mengisyaratkan pentingnya pengukuran kepuasan pelanggan. Salah satu cara yang paling efektif untuk menciptakan pelanggan yang puas adalah dengan cara menawarkan produk dan jasa dengan harga terendah dan dengan value yang terbaik. Perusahaan menciptakan profitabilitas pelanggan (customer profitability) dengan menawarkan produk dengan kualitas yang baik dan dengan harga yang kompetitif, sehingga mampu mendorong pelanggan untuk

31 mengkomsumsi produk perusahaan yang pada akhirnya akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Atribut produk dan jasa (product/ service attributes) meliputi fungsi dari produk dan jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkannya. Hubungan pelanggan (customer relationship) menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor penting bagi kepuasan mereka. c. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective) Pada perspektif proses bisnis internal para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis pada keseluruhan rantai nilai (value chain). Disini manajemen

32 mengidentifikasikan proses bisnis internal yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspektive) Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk ke dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Produk dan jasa yang memberi nilai (value) bagi pelanggan hanya dapat dihasilkan secara konsisten oleh perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang produktif dan mempunyai komitmen untuk mewujudkan hal tersebut. Produktivitas karyawan tidak saja ditentukan oleh teknologi yang digunakan oleh perusahaan, tetapi juga ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia dan kualitas sistem manajemen perusahaan. Kualitas sumber daya manusia ditentukan oleh efektivitas pendidikan dan pelatihan yang diterimanya dan sistem manajemen sumber daya manusia yang digunakan. Teknologi yang maju (modern) yang berada di tangan karyawan yang rendah pengetahuannya dan rendah moral kerjanya akan menghasilkan produktivitas yang rendah pula. Oleh karena itu, perspektif ini ditujukan untuk pembangunan sumber daya manusia yang produktif dan memiliki komitmen yang tinggi untuk menghasilkan produk dengan value yang terbaik bagi pelanggan/konsumen.

33 Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam tiga perspektif sebelumnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang efisien dan efektif dalam tiga perspektif scorecard yang pertama. Perspektif ini menekankan pada pentingnya menanamkan investasi bagi masa akan datang yang tidak cukup hanya dalam investasi tradisional saja seperti peralatan baru, dan pengembangan produk baru. Perusahaan juga harus melakukan investasi dalam aspek-aspek lainnya seperti para pekerja, sistem, dan prosedur, jika perusahaan ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang yang memuaskan. Perubahan era revolusi, dari revolusi pertanian, revolusi industri, dan akhirnya era revolusi informasi dimana penciptaan nilai tambah tidak saja dicapai dengan menggunakan sumber daya mesin tetapi juga penggunaan kemampuan otak manusia, mengindikasikan pentingnya sebuah filosofi manajemen baru. Manajemen perlu memberikan perhatian yang cukup terhadap pengembangan kemampuan dari para pekerjanya. Proses pendidikan dan pelatihan kembali yang diberikan kepada para pekerja menjadi sesuatu hal yang penting guna mewujudkan pekerja yang produktif dan efisien. Pemberian motivasi dan dukungan dari atasan kepada para pekerjanya juga menjadi faktor penting untuk menciptakan pekerja yang produktif dan suasana yang kondusif di dalam pekerjaan. Pemberian dukungan dan motivasi lewat pendelegasian wewenang yang memadai termasuk didalam proses pengambilan

34 keputusan adalah penting untuk pemberdayaan pegawai dalam proses pembelajaran. Proses ini penting untuk melatih pegawai agar cepat tanggap terhadap perubahan yang terjadi di dalam pasar, mampu untuk memanfaatkan informasi secara maksimal,dan bertanggung jawab terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya.

35 BAB III. ANALISA DAN EVALUASI Pada umumnya Sektor perkebunan memilih 4 (empat) perspektif untuk menjabarkan visinya. Perspektif tersebut adalah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran karyawan. Namun penerapan Balanced Scorecard yang telah dijalani sektor perkebunan baru merupakan tahap awal dari proses penerapan Balanced Scorecard yang seutuhnya. Sektor perkebunan juga harus memahami adanya rantai sebab akibat meliputi keempat perspektif dalam Balanced Scorecard. Suatu tujuan dapat disertakan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran karyawan, dengan melatih dan meningkatkan keahlian para pekerja operasional. Diharapkan dengan keahlian yang dimiliki dalam diri pekerja tersebut dapat menghasilkan kinerja istimewa dari pengiriman barang tepat waktu. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan mungkin perlu mengupayakan tercapainya waktu siklus yang pendek dalam berbagai proses operasi dan proses internal yang bermutu tinggi. Usaha perusahaan untuk meningkatkan kelipatan waktu penyerahan barang diharapkan dapat menghasilkan loyalitas pelanggan yang lebih tinggi. Yang pada gilirannya menghasilkan finansial yang lebih tinggi juga. Adanya loyalitas pelanggan diharapkan dapat menjadi sesuatu yang mempunyai pengaruh kuat terhadap Return on capital employee (ROCE). Setiap ukuran yang dipilih untuk disertakan dalam balanced scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai hubungan

36 sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan. Cara pandang pihak manajemen sektor perkebunan harus diubah kearah yang lebih strategis. Balanced Scorecard tidak akan banyak memberikan arti manakala masih dianggap sebagai sistem pengukuran finansial dan nonfinansial saja. III. A. Evaluasi terhadap Rencana Jangka Panjang Sektor perkebunan. III. A. 1. Posisi Perusahaan Berdasarkan hasil analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunities and Threat) yang digambarkan pada peta posisi Perseroan dapat disimpulkan bahwa posisi Perseroan dalam peta posisi perusahaan berada dikuadran pertama (1) yakni pertumbuhan (rapid growth strategy). III. A. 2. Pemetaan Produk Komoditi dan produk yang dihasilkan Perseroan adalah kelapa sawit, karet, produk industri hilir karet, produk industri hilir kelapa sawit, dan industri hilir pupuk majemuk. Untuk dapat menentukan produk apa yang akan dikembangkan produk apa yang ingin dipertahankan dan produk apa yang ingin dilepas, maka perlu dilakukan pemetaan produk. Pemetaan produk diperoleh dengan melakukan Analisis Daya Tarik dan Analisis Daya Saing Perusahaan. A. Analisis Daya tarik Industri

37 Delapan faktor eksternal utama yang mempunyai pengaruh terhadap daya tarik industri antara lain: Pasar, iklim usaha, modal, tingkat keuntungan, persaingan, fragmentasi, tehnologi, faktor lingkungan. B. Analisis Daya Saing Perusahaan Delapan faktor internal utama yang mempunyai pengaruh terhadap daya saing perusahaan antara lain: Pangsa pasar, harga produk, jenis dan jumlah item produksi, citra perusahaan, kapasitas produksi, permodalan, penelitian dan pengembangan, profit margin. III. A. 3. Posisi Produk Posisi produk ditentukan berdasarkan penilaian terhadap pengaruh faktor eksternal dan internal. Cara penilaian dilakukan dengan memberikan pembobotan nilai, pemberian rating dan skor terhadap masing- masing item dari faktor-faktor tersebut. Pembobotan nilai tersebut dilakukan dengan mengukur seberapa kuat pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap daya tarik industri, dimana total bobotnya adalah 100%. Sedangkan rating terhadap faktor-faktor tersebut dilakukan melalui perbandingan daya tarik industri perkebunan terhadap industri lain pada umumnya yaitu menggunakan 9 (sembilan) kategori dimana nilai 1 (satu) menunjukkan nilai terburuk dan nilai 9 (sembilan) menunjukkan nilai terbaik. III. B. Pengukuran kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard III. B. 1. Perspektif Keuangan

38 Ada tiga tahapan dalam siklus kehidupan unit bisnis, yaitu growth, sustain dan harvest. Growth adalah tahapan pertama dalam siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan baru saja berdiri dan melakukan investasi agar dapat memasuki pasar dan dikenal oleh konsumen. Tolak ukur kinerja yang cocok pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan. Sustain adalah tahapan kedua dalam siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan berusaha untuk mempertahankan pangsa pasarnya dan mencoba untuk memperluas jika memungkinkan. Tolak ukur kinerja pada tahap ini adalah ROI (Return On Investment) atau ROE ( Return On Equity). Harvest adalah suatu tahapan dimana perusahaan berada pada puncaknya. Pada tahap ini perusahaan menuai hasil investasi yang dilakukan pada kedua tahap sebelumnya. Tolak ukur kinerja pada tahap ini adalah memaksimumkan arus kas masuk. Berdasarkan analisis SWOT telah disimpulkan bahwa posisi perusahaan berada pada tahap pertumbuhan, dimana tujuan finansial dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan diberbagai pasar sasaran. Sesuai dengan misi sektor perkebunan, maka tolak ukur kinerja sektor perkebunan adalah laba sebelum pajak. III. B. 2. Perspektif Pelanggan Yang menjadi tolak ukur kinerja sektor perkebunan dari perspektif pelanggan adalah jumlah pelanggan, peningkatan dan penurunan pelanggan, dan

39 tingkat kepuasan pelanggan. Data tersebut tersedia di perusahaan tetapi tidak dimasukkan dalam laporan kinerja perusahaan. III. B. 3. Perspektif Bisnis Internal Tolak ukur kinerja perusahaan dari perspektif bisnis internal adalah jumlah penjualan, karena besarnya penjualan yang ditawarkan kepada pelanggan dinilai akan lebih memuaskan pelanggan. Pelanggan dapat memenuhi kebutuhan produksinya dan meningkatkan penjualan yang pada akhirnya akan menaikkan laba. Dapat disimpulkan adanya ketidakseimbangan pernyataan keempat responden dengan perubahan yang diinginkan dalam balanced scorecard perspektif bisnis internal dalam hal penjualan atas produk baru. Terjadinya peningkatan terhadap total pengiriman produk tepat waktu ke pelanggan dari total pengiriman sebelumnya, terbukti dua orang responden menjawab sangat memadai, satu orang responden menjawab memadai dan satu orang responden menjawab cukup memadai. Terjadinya peningkatan barang dalam proses dibandingkan dengan persentase penjualan, dapat dilihat dari pernyataan responden, tiga orang responden menyatakan sangat memadai dan satu orang responden menjawab cukup memadai. Namun berbeda dalam balanced scorecard perspektif bisnis internal bahwa diharapkan terjadinya penurunan jumlah barang dalam proses dibandingkan persentase penjualan. Sangat memadainya waktu yang diberikan perusahaan untuk proses produksi memberi arti bahwa waktu yang diberikan perusahaan tidak terlalu longgar dan tidak terlalu sempit. Perubahan yang diinginkan dalam balanced