STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS KARET ALAM OLAHAN (Studi Kasus : PT ADEI Crumb Rubber Industry, Tebing Tinggi, Sumatera Utara)

Transkripsi

1 STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS KARET ALAM OLAHAN (Studi Kasus : PT ADEI Crumb Rubber Industry, Tebing Tinggi, Sumatera Utara) SKRIPSI SARMA JULIANA SILAEN H DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

2 RINGKASAN SARMA JULIANA SILAEN. Strategi Pengembangan Bisnis Karet Alam Olahan (Studi Kasus : PT ADEI Crumb Rubber Industry, Tebing Tinggi, Sumatera Utara). Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan RITA NURMALINA). Perkebunan merupakan subsektor pertanian yang sangat penting bagi perekonomian nasional. Komoditas perkebunan yang menjadi komoditas andalan ekspor Indonesia adalah kelapa sawit dan karet. SIR (Standard Indonesian Rubber) merupakan salah satu bentuk olahan karet alam yang digunakan sebagai bahan baku industri karet. Jenis mutu SIR terutama SIR 20 mendominasi produksi dan ekspor karet alam Indonesia. PT ADEI merupakan perusahaan swasta yang mengolah karet alam menjadi jenis olahan SIR 20. Hasil produksi PT ADEI merupakan produk ekspor, yang diekspor ke Korea, Cina, Jerman dan negara-negara lain. Tujuan penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan, (2) Merumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan dan (3) Menganalisis prioritas strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. Penelitian dilakukan di PT ADEI Crumb Rubber Industry, Tebing Tinggi, Sumatera Utara. Penelitian diadakan pada bulan Juli Agustus Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) yang melibatkan pihak manajemen perusahaan yaitu Wakil Direktur, Manajer Pabrik, Manajer Penjualan, Manajer Keuangan dan salah satu pesaing yaitu PT Darmasindo Inti Karet Factory sebagai responden. Analisis data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Metode kuantitatif yang digunakan pada tahap input dengan matriks EFE-IFE, tahap pencocokkan melalui SWOT dan tahapan keputusan dengan matriks QSP. PT ADEI Crumb Rubber Indusry adalah perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang industri pengolahan karet dan eksportir karet remah. Perusahaan ini didirikan pada tahun Sumberdaya fisik yang dimiliki PT ADEI CRI diantaranya pabrik, perumahan karyawan, kantor dan luas lahan yang dimiliki ± 10 Ha. Perusahaan memiliki 400 orang tenaga kerja yang berarti jumlah pekerja dan keluarga yang tergantung penghidupannya kepada perusahaan berjumlah ± orang. Secara umum identifikasi faktor-faktor eksternal PT ADEI CRI memberikan gambaran peluang dan ancaman bagi perusahaan. Berdasarkan hasil identifikasi maka dapat dibedakan faktor yang termasuk menjadi peluang yang harus direbut oleh perusahaan dan faktor ancaman yang sebaiknya diatasi oleh perusahaan. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan diantaranya adalah GDP (Gross Domestic Product), nilai mata uang produsen utama karet alam yang naik terhadap US$, mitra dagang yang loyal, meningkatnya populasi dunia, perkembangan instrumen informasi pasar, dan

3 perkembangan teknologi. Yang menjadi ancaman yaitu kebijakan pemerintah dalam kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik, tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil, meningkatnya persaingan di era globalisasi dan AFTA, fluktuasi tingkat harga minyak di pasaran dunia, merger dan akuisisi perusahaanperusahaan ban. Kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu memiliki tim audit dari pihak swasta dan pemerintah, sarana dan prasarana milik sendiri dan lengkap, produk sudah terstandarisasi berdasarkan SNI dan sertifikasi ISO, gudang bahan baku yang penuh, lokasi perusahaan strategis, pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik, fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimili) dan perusahaan merupakan anggota organisasi Gapkindo Wilayah Sumatera Utara. Kelemahan perusahaan diantaranya perusahaan belum memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis, pembagian tanggungjawab kerja karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi, penjualan menurun dan peningkatan biaya produksi. Berdasarkan analisis faktor internal menggunakan matriks IFE, diperoleh sebesar 2,723 dan matriks EFE diperoleh skor bobot total sebesar 3,239. Selanjutnya hasil dari matriks SWOT diperoleh enam strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan diantaranya mempertahankan kualitas produk, menekan biaya operasional perusahaan dengan memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit, meningkatkan pangsa pasar, melakukan penataan organisasi, mencari pasar sasaran baru, mempererat kerja sama dengan lembaga-lembaga terkait. Hasil dari pengolahan QSPM diperoleh tiga prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh PT ADEI Crumb Rubber Industry yaitu mempertahankan kualitas produk, menekan biaya operasional perusahaan dengan memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit, dan meningkatkan pangsa pasar.

4 STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS KARET ALAM OLAHAN (Studi Kasus : PT ADEI Crumb Rubber Industry, Tebing Tinggi, Sumatera Utara) SARMA JULIANA SILAEN H Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

5 Judul : Strategi Pengembangan Bisnis Karet Alam Olahan (Studi Kasus : PT ADEI Crumb Rubber Industry, Tebing Tinggi, Sumatera Utara) Nama NIM : Sarma Juliana Silaen : H Disetujui, Pembimbing Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS NIP Diketahui Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP Tanggal Lulus:

6 PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Karet Alam Olahan (Studi Kasus : PT ADEI Crumb Rubber Industry, Tebing Tinggi, Sumatera Utara) adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi maupun sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini. Bogor, Desember 2010 Sarma Juliana Silaen H

7 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Sidikalang pada tanggal 10 Juli Penulis adalah anak kedua dari enam bersaudara dari pasangan Bapak J.Silaen dan Ibunda R.Simanungkalit. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Ostrom Methodist Tebing Tinggi pada tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SLTPN 2 Tebing Tinggi. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMUN 1 Tebing Tinggi diselesaikan pada tahun Penulis diterima pada Program Keahlian Manajemen Agribisnis Diploma Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) dan lulus pada tahun Selama mengikuti pendidikan, penulis tercatat sebagai pengurus Dewan Perwakilan Mahasiswa Diploma IPB. Selanjutnya penulis diterima pada Departemen Penyelenggaraan Khusus Ekstensi Agribisnis.

8 KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Karet Alam Olahan (Studi Kasus : PT ADEI Crumb Rubber Industry, Tebing Tinggi, Sumatera Utara). Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT ADEI CRI serta faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan, merumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan PT ADEI CRI sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, serta menganalisis prioritas strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan PT ADEI CRI. Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak. Bogor, Desember 2010 Sarma Juliana Silaen

9 UCAPAN TERIMAKASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada : 1. Dr. Ir. Rita Nurmalina Suryana, MS selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 2. Ir. Netti Tinaprila, MM selaku dosen evaluator kolokium dan penguji utama yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan proposal penelitian dan skripsi. 3. Dra. Yusalina, MSi selaku dosen penguji akademik pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 4. Muhammad Firdaus, PhD yang telah menjadi pembimbing akademik dan seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis. 5. Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik. 6. Pihak PT ADEI CRI, Tebing Tinggi atas waktu, kesempatan, informasi dan dukungan yang diberikan. 7. Teman-teman seperjuangan dan teman-teman Ekstensi Agribisnis Angkatan 5 atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuannya. Bogor, Desember 2010 Sarma Juliana Silaen

10 DAFTAR ISI DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR LAMPIRAN... xii xiv xv I PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Manfaat Ruang Lingkup... 8 II TINJAUAN PUSTAKA Prospek Produk Karet Alam Olahan Pengembangan Karet Alam Olahan Strategi Pengembangan Produk Perkebunan III KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Strategi Manajemen Strategi Visi, Misi dan Tujuan Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal Matriks EFE dan IFE Matriks SWOT Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) Kerangka Pemikiran Operasional IV METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis Internal and External Factors Evaluation Matrix (IFE-EFE) Analisis Matriks SWOT Matriks QSP... 43

11 V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah dan Perkembangan PT ADEI Crumb Rubber Industry Visi dan Misi Struktur Organisasi Sumber Daya Perusahaan Sumber Daya Modal Sumber Daya Manusia Sumber Daya Fisik Sumber Daya Informasi Produksi dan Operasi Pemasaran Product (produk) Price (harga) Place (distribusi) Promotion (promosi) VI IDENTIFIKASI DAN ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Ekonomi Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Politik, Pemerintahan dan Hukum Teknologi Kompetitif Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Manajemen Produksi dan Operasi Pemasaran Keuangan Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS KARET ALAM OLAHAN PT ADEI CRUMB RUBBER INDUSTRY Tahapan Masukan Matriks EFE (External Factors Evaluation) Matriks IFE (Internal Factors Evaluation) Tahapan Pencocokan (Matching Stage) VIII KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA L A M P I R A N xi

12 DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Gross Ekspor Karet Alam Tahun (000 ton) Ekspor Karet Alam Indonesia Menurut Jenis dan Mutu Tahun Potensi Produksi Karet Alam Provinsi Sumatera Utara Tahun Penjualan Karet Alam Olahan Jenis SIR 20 PT ADEI CRI (Kg) Penentuan Rating Faktor Internal/Eksternal Strategis Matriks IFE Matriks EFE Matriks SWOT Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Skema Persyaratan Standar Indonesian Rubber (SIR) Jenis Mutu Peralatan Pengolahan Karet Alam Olahan SIR 20 pada PT ADEI CRI Pertumbuhan GDP Dunia dan Negara-Negara Konsumen Utama Karet Alam (dalam persen) Nilai Mata Uang Thailand, Indonesia, dan Malaysia (Setiap 1 US$) Laju Pertumbuhan Penduduk Dunia dan Indonesia (Persentase) Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal PT ADEI CRI Identifikasi Faktor-Faktor Internal PT ADEI CRI Matriks EFE (External Factors Evaluation) PT ADEI CRI... 83

13 18. Matriks IFE (Internal Factors Evaluation) PT ADEI CRI Matriks SWOT PT ADEI CRI xiii

14 DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Gross Ekspor Karet Alam Thailand, Indonesia dan Malaysia Tahun Persentase Jumlah Produksi Karet Provinsi di Indonesia Tahun Pohon Industri Karet Elemen-Elemen Dasar dari Proses Manajemen Strategi Model Lima Kekuatan dari Kompetisi Kerangka Pemikiran Operasional Pertumbuhan GDP Dunia (dalam persen) Nilai Kurs Mata Uang Rupiah Indonesia Terhadap 1 US$ Harga Minyak Mentah Dunia... 73

15 DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1. Struktur Organisasi PT ADEI Crumb Rubber Industry Proses Produksi SIR 20 PT ADEI Crumb Rubber Industry Alur Proses Produksi SIR 20 PT ADEI CRI Sertifikat Kualitas Produk SIR 20 PT ADEI CRI Sertifikat ISO Jumlah Produksi Karet Menurut Kabupaten di Sumatera Utara Tahun 2008 (Ton) Sertifikat Produk Penggunaan Tanda SNI Layout Produksi SIR 20 PT ADEI CRI Kuisioner Penelitian Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Matriks QSP PT ADEI CRI

16 I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perkebunan merupakan subsektor pertanian yang sangat penting bagi perekonomian nasional. Komoditas tanaman perkebunan di Indonesia yang menjadi komoditas andalan ekspor adalah kelapa sawit dan karet. Karet merupakan salah satu komoditi perkebunan penting, baik sebagai sumber pendapatan, kesempatan kerja dan devisa, pendorong pertumbuhan ekonomi sentra-sentra baru di wilayah sekitar perkebunan karet maupun pelestarian lingkungan dan sumberdaya hayati. Karet menyumbang 25 persen hingga 40 persen devisa terhadap total ekspor produk perkebunan dalam kurun waktu lima tahun terakhir 1. Namun perdagangan karet juga menimbulkan persaingan antar negara produsen karet alam. Persaingan ini dapat mempengaruhi perkembangan agribisnis karet di masing-masing negara produsen. Persaingan antar negara dapat dilihat dari jumlah ekspor masing-masing negara penghasil karet terbesar di dunia yaitu Thailand, Indonesia, Malaysia, Vietnam, dan Singapura (Tabel 1). Tabel 1. Gross Ekspor Karet Alam Tahun (000 ton) No. Negara Thailand 2.632, , , , ,00 2 Indonesia 2.024, , , , ,00 3 Malaysia 1.128, , ,00 917,00 703,00 4 Vietnam 554,10 703,60 715,60 658,30 731,40 5 Singapura 231,20 238,40 153,00 138,20 * Keterangan : *Data tidak tersedia Sumber : ANRPC Monthly Bulletin of Natural Rubber Trends and Statistic (2010) Volume ekspor masing-masing negara produsen karet mengalami perubahan setiap tahunnya. Penurunan volume ekspor Malaysia terus terjadi selama lima tahun terakhir. Semua negara mengalami penurunan ekspor karet pada tahun Hal ini disebabkan karena terjadinya krisis ekonomi dunia pada 1 Upaya Industri Karet Nasional Dalam Menghadapi Persaingan Pasar Karet Remah di Dunia Internasional. [15 April 2010]

17 kwartal terakhir tahun 2008 yang menyebabkan permintaan karet dunia menurun. Indonesia memiliki peringkat kedua sebagai negara produsen karet di dunia (Gambar 1). Luas areal mencapai 3,4 juta hektar pada 2009, Indonesia mengungguli areal karet Thailand (2,67 juta hektar) dan Malaysia (1,02 juta hektar) 2. Namun produksi karet nasional yang mencapai 2,4 juta ton masih berada di bawah Thailand yang mampu memproduksi 3,1 juta ton karet per tahun. Malaysia berada di urutan ketiga dengan 951 ribu ton. Hal ini menunjukkan kenyataan daya saing karet alam Indonesia relatif lebih rendah dalam hal produksi dan produktivitas dibandingkan negara produsen karet lainnya terutama Thailand. Komoditas karet Indonesia harus memiliki daya saing yang kuat untuk dapat berkembang di pasar internasional. Daya saing yang kuat dapat dicapai dengan strategi-strategi perusahaan produsen karet Indonesia yang dinamis dalam menghadapi persaingan dan perubahan lingkungan bisnis. Gambar 1. Gross Ekspor Karet Alam Thailand, Indonesia dan Malaysia Tahun Sumber : ANRPC Monthly Bulletin of Natural Rubber Trends and Statistic (2010) Gambar 1 mengindikasikan adanya peningkatan permintaan produk karet alam olahan. Hal ini terjadi seiring dengan keinginan manusia menggunakan barang yang bersifat tahan dari pecah dan elastis. Kebutuhan akan karet saat ini akan terus berkembang dan meningkat sejalan dengan pertumbuhan industri 2010] 2 Koran Republika. Karet RI Menuju Singasana Dunia. [26 Juni 2

18 otomotif, kebutuhan rumah sakit, alat kesehatan dan keperluan rumah tangga dan sebagainya. Hal ini terbukti dengan bertambahnya industri-industri ban khususnya di negara Cina dan Korea. Permintaan karet alam olahan negara Cina meningkat 22 persen pada kwartal pertama 2010 jika dibandingkan Hal ini merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan Indonesia untuk meningkatkan produk karet alam olahan. Selain itu, pertumbuhan permintaan karet Amerika Utara dan Eropa Barat akan terus meningkat. Permintaan karet yang bukan untuk ban juga meningkat. Permintaan produk karet non-ban akan mendapatkan keuntungan dari naiknya tingkat industrialisasi di negara-negara berkembang. Permintaan karet ban akan terus mendapatkan keuntungan dari pertumbuhan yang kuat di Asia khususnya Indonesia. SIR (Standard Indonesian Rubber) merupakan salah satu bentuk olahan karet alam yang digunakan sebagai bahan baku industri karet. Produksi karet Indonesia sebagian besar yakni 93 persen diekspor dan selebihnya digunakan untuk konsumsi domestik. Jenis mutu SIR terutama SIR 20 mendominasi produksi dan ekspor karet alam Indonesia. Hanya sebagian kecil diekspor dalam jenis mutu RSS, lateks pekat dan jenis mutu lainnya (Tabel 2). Hal ini menunjukkan bahwa agroindustri crumb rubber telah menjadi andalan dalam sistem industri karet nasional. Selama lima tahun terakhir jenis mutu SIR menempati proporsi terbesar yang rata-rata per tahun sebesar 88,16 persen terhadap ekspor karet alam nasional dan diantaranya 85,72 persen adalah jenis SIR 20. Jenis mutu RSS memiliki proporsi 11,4 persen dan lateks pekat sebesar 0,3 persen. Besarnya proporsi jenis SIR 20 dalam ekspor karet nasional menunjukkan adanya permintaan pasar dunia. Permintaan yang tinggi akan karet alam olahan di dunia tentunya akan mendorong pengusahaan lahan karet dan pengolahan karet di Indonesia. 3 ANRPC Monthly Bulletin of Natural Rubber Trends and Statistic October hlm 4 [11 Oktober 2010] 3

19 Tabel 2. Ekspor Karet Alam Indonesia Menurut Jenis dan Mutu Tahun Jenis Mutu Tahun (000 Ton) Proporsi Lateks Pekat ,32% RSS ,45% SIR ,16% SIR 3 L SIR 3 CV SIR SIR SIR Lain-lainnya Karet alam mutu lain ,07% Jumlah % Sumber : Gapkindo (2010) Sejumlah lokasi di Indonesia memiliki keadaan lahan yang cocok untuk tanaman karet, sebagian besar berada di wilayah Sumatera dan Kalimantan. Sumatera Utara sebagai salah satu sentra penghasil karet di Indonesia, memiliki sumbangsih yang besar dalam ekspor karet alam. Produksi karet Sumatera Utara memberikan 16 persen sampai dengan 20 persen dari total produksi nasional (Gambar 2). Sumatera Utara merupakan sentra kedua penghasil karet di Indonesia setelah Sumatera Selatan. Hal ini disebabkan karena tersedianya lahan, iklim dan topografi yang cocok, infrastruktur dan pelabuhan yang menunjang transportasi dalam dan luar negeri. Gambar 2. Persentase Jumlah Produksi Karet Provinsi di Indonesia Tahun Sumber : Departemen Pertanian (2010, diolah) 4

20 Luas areal komoditi karet yang dimiliki provinsi Sumatera Utara ± ,70 Ha. Kepemilikan luas lahan dan produksi terbesar dimiliki oleh perkebunan rakyat (Tabel 3). Akan tetapi produktivitasnya paling rendah diantara kepemilikan lahan lainnya. Hal ini dapat disebabkan teknologi yang masih sederhana yang digunakan karena keterbatasan modal yang dimiliki rakyat. Tabel 3. Potensi Produksi Karet Alam Provinsi Sumatera Utara Tahun 2008 Luas Lahan (Ha) Jumlah Produksi (ton) Produktivitas (Ha/Ton) Kepemilikan Perkebunan Rakyat , ,84 0,64 Perkebunan Negara (PTPN) , ,38 0,80 Perusahaan Besar Swasta Nasional (PBSN) , ,45 1,06 Perusahaan Besar Swasta Asing (PBSA) , ,99 1,17 TOTAL , ,66 Sumber : Dinas Perkebunan, Sumatera Utara (2010, diolah) Persentase ekspor jenis olahan SIR 20 yang tinggi dan hampir mendominasi jenis ekspor karet alam olahan Indonesia menunjukkan bahwa sebagaian besar karet alam yang dihasilkan perkebunan rakyat diolah menjadi karet remah. PT ADEI merupakan perusahaan swasta yang mengolah karet alam menjadi jenis olahan SIR 20. Hasil produksi PT ADEI merupakan produk ekspor, yang diekspor ke Korea, Cina, Jerman dan negara-negara lain. 1.2 Perumusan Masalah PT ADEI adalah perusahaan swasta nasional yang bergerak dalam bidang industri karet, yang mengolah berbagai jenis getah yang dapat dijadikan menjadi karet kering, seperti jenis getah slabs, getah lumps, dan jenis getah lainnya. Karet kering yang dihasilkan oleh perusahaan ini, disesuaikan dengan Standart Indonesian Rubber (SIR) yaitu SIR 20. Adanya kemajuan dari teknik pengolahan karet di dunia, maka konsumen tidak lagi mengimpor karet dalam bentuk brown crepe. Pembeli menuntut hasil produksi dalam keadaan yang lebih baik yaitu dalam bentuk crumb rubber dan sebagian besar produksi PT ADEI diekspor ke 5

21 Amerika Serikat. Produksi karet alam yang dihasilkan ditujukan untuk kebutuhan industri industri ban yang menggunakan bahan baku karet. Pada umumnya tingkat konsumsi domestik masih rendah, rata-rata 12 persen per tahunnya dari keseluruhan produk karet alam yang dimiliki 4. Situasi pasaran karet alam internasional sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan yang terjadi dan sangat mempengaruhi kestabilan suatu perusahaan termasuk PT ADEI. Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah menurunnya penjualan perusahaan sebagai salah satu akibat dari menurunnya permintaan dunia. Menurunnya permintaan tersebut adalah sebagai salah satu dampak krisis ekonomi global yang melanda Amerika dan negaranegara lain di dunia pada tahun 2008 (Tabel 4). Oleh sebab itu situasi harga yang diterima PT ADEI cenderung fluktuatif karena jumlah penawaran dan permintaan yang fluktuatif dan pengaruh harga minyak dunia. Harga yang berfluktuatif menyebabkan jumlah pendapatan perusahaan tidak pasti dan persaingan harga sesama perusahaan sejenis. Tabel 4. Penjualan Karet Alam Olahan Jenis SIR 20 PT ADEI CRI (Kg) Tahun Jumlah , , , ,30 Rata-Rata 2.892, , , ,03 Sumber : PT ADEI Crumb Rubber Industry (2010) Perubahan lingkungan perusahaan sebagai dampak krisis global akan mempengaruhi secara langsung maupun tidak langsung. Berbagai faktor eksternal yang terjadi di luar PT ADEI, menyebabkan PT ADEI harus cukup responsif dan siap melakukan perubahan terhadap berbagai kondisi internal perusahaan. Demikian pula dengan lingkungan internal mulai bergejolak sehingga perubahanperubahan eksternal dan internal perlu dihadapi. Apabila pihak perusahaan tidak dapat merespon perubahan lingkungan dengan baik, maka perusahaan tidak dapat bertahan. Kondisi inilah yang melandasinya perlunya dilakukan penelitian pengembangan bisnis pada PT ADEI CRI. Manajemen strategi memungkinkan 4 ANRPC Monthly Bulletin of Natural Rubber Trends and Statistic March hlm 9 [3 Juni 2010] 6

22 suatu organisasi untuk lebih proaktif dalam melihat masa depan perusahaan. Selain itu, dengan manajemen strategi didapatkan variabel kunci dari setiap faktor kemungkinan yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan, dengan mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan dapat menentukan keputusan strategis untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang dalam menghadapi perubahan lingkungan yang terjadi. Berdasarkan uraian diatas, masalah yang akan dikaji adalah : 1. Faktor- faktor lingkungan internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta faktor - faktor lingkungan eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan? 2. Alternatif strategi apa yang dapat dirumuskan untuk dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan? 3. Strategi apa yang dapat menjadi prioritas untuk dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan? 1.3 Tujuan Berdasarkan perumusan masalah, maka tujuan penelitian secara umum adalah bertujuan untuk mengkaji manajemen strategi PT ADEI yang didalamnya terdapat tujuan khusus yaitu: 1. Mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. 2. Merumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. 3. Menganalisis prioritas strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. 7

23 1.4 Manfaat Manfaat penelitian ini : 1. Melatih kemampuan penulis dalam menganalisis masalah berdasarkan fakta dan data yang tersedia yang disesuaikan dengan pengetahuan yang diperoleh selama kuliah. 2. Sebagai bahan masukan bagi perusahaan untuk menjadi bahan pertimbangan dalam menjalankan usahanya pada saat menghadapi perubahan-perubahan lingkungan perusahaan yang terjadi. 3. Sebagai bahan masukan bagi yang membutuhkan serta sebagai literatur bagi judul penelitian selanjutnya. 1.5 Ruang Lingkup Ruang lingkup analisis dan pembahasan penelitian ini meliputi produk karet alam olahan khususnya SIR 20, gambaran umum perusahaan, analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, analisis alternatif strategi, dan pemilihan strategi bagi perusahaan. 8

24 II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Prospek Karet Alam Olahan Getah karet atau lateks diperoleh secara teknis melalui penyadapan pada kulit batang karet. 5 Penyadapan ini memerlukan teknik yang khusus untuk mendapat volume produksi ataupun kualitas yang dihasilkan. Petani karet pada umumnya menghasilkan lateks dari hasil pengumpulan dan dijadikan berbagai bentuk menjadi bahan olahan karet (bokar) yang kemudian dimanfaatkan oleh perusahaan-perusahaan milik negara ataupun swasta untuk menjadi jenis-jenis mutu karet yang lebih tinggi. Beberapa jenis olahan karet yang terdapat di Indonesia yaitu: 1. Bahan olahan karet (bokar) yang terdiri dari lateks kebun, sheet angin, slab tipis, lump segar dan lump tanah. 2. Karet konvensional terdiri dari ribbed smoked sheet (RSS) dan berbagai jenis crepe. 3. Lateks pekat. 4. Karet bongkah atau block rubber. 5. Karet Spesifikasi Teknis (TSR) atau crumb rubber. Anwar (2005) dalam disertasinya yang berjudul Prospek Karet Alam Indonesia di Pasar Internasional : Suatu Analisis Integrasi Pasar dan Keragaan Ekspor menyimpulkan bahwa secara umum prospek karet alam Indonesia di pasar internasional sangat bergantung pada : (1) Efesiensi pasar karet alam, baik pasar karet alam domestik maupun pasar dunia, (2) Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dollar, (3) Pertumbuhan ekonomi di negara konsumen, harga minyak mentah dunia dan rasio harga karet sintetik dan alam, (4) Perkembangan daya saing ekspor dengan negara produsen atau eksportir lainnya, distribusi pasar, dan jenis produk, (5) Pemilihan daerah pemasaran yang responsif terhadap perubahan harga atau pendapatan. 5 Prospek dan Arah Pengembangan Agribisnis Karet Edisi Kedua. Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian. Departemen Pertanian [16 Juli 2010]

25 Maklumat (2005) dalam Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Harga Ekspor Karet Alam Indonesia. Variabel-variabel yang diduga dibentuk ke dalam model simultan ke dalam model ekspor dan impor karet alam Indonesia. Berdasarkan model double log untuk persamaan jumlah ekspor alam Indonesia ke pasar internasional, diperoleh bahwa variabel produksi tahunan karet alam Indonesia memiliki pengaruh yang nyata dengan nilai signifikansi 0,01 persen sedangkan untuk variabel dummy krisis moneter memiliki pengaruh yang nyata dengan nilai signifikansi 0,05 persen. Untuk persamaan jumlah permintaan impor karet alam Indonesia di pasar internasional, diperoleh konsumsi karet alam dunia berpengaruh nyata dengan nilai eksogen tertinggi diantara eksogen lainnya. Untuk persamaan harga ekspor karet alam Indonesia diperoleh variabel harga riil karet alam di pasar internasional berpengaruh sangat nyata, sedangkan variabel harga riil ekspor karet alam Indonesia pada tahun sebelumnya berpengaruh nyata. Berbeda metode analisis penelitian, dilakukan oleh Zebua (2008) tentang Integrasi Pasar Karet Alam Indonesia dan Dunia dengan metode Granger Causality Test berbasis pada VEC (Vector Error Correction) diperoleh hubungan kausalitas antar harga karet RSS pada jangka pendek lebih dipengaruhi oleh pasar Singapura dan Malaysia, sehingga pasar Singapura dapat dijadikan acuan harga karet RSS. Adapun karet TSR 20 lebih banyak dipengaruhi oleh pasar New York, sehingga pasar New York dapat dijadikan acuan harga karet TSR 20. Analisis Impulse Response Function (IRF) dan Forecast Error Variance Decomposition (FEVD) yang dilakukan menunjukkan pengaruh dari guncangan harga karet sintetik terhadap harga RSS dan TSR20 pada jangka pendek memberikan dampak yang positif terhadap harga karet RSS di Indonesia, sedangkan dampak guncangan nilai tukar Rupiah negatif. Sumber keragaman harga karet alam Indonesia memiliki cerminan bahwa harga ekspor karet RSS dan TSR 20 dipengaruhi oleh keragamannya sendiri, sedangkan pengaruh dari karet sintetik dunia dan nilai tukar Rupiah hanya memberikan kontribusi pengaruh berkisar antara 0-12 persen. Harga sintetik dunia memberikan pengaruh yang lebih besar terhadap keragaman harga karet RSS di Indonesia jika dibandingkan dengan nilai tukar Rupiah. Sebaliknya, untuk 10

26 harga karet TSR 20, nilai tukar Rupiah memberikan pengaruh yang besar daripada harga sintetik dunia. Metode regresi yang dilakukan oleh Lestari (2010) tentang Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penawaran Ekspor Karet Alam Indonesia, hasil regresi untuk model volume ekspor karet alam Indonesia menunjukkan variabel-variabel yang mempengaruhi volume ekspor. Penelitian ini juga bertujuan untuk mendeskripsikan karakteristik negara negara tujuan ekspor Indonesia. Alat analisis yang digunakan persamaan regresi model log ganda metode OLS yang menunjukkan variabel-variabel tersebut secara berurutan dari yang paling berpengaruh signifikan pada taraf lima persen yaitu volume produk domestik, volume konsumsi domestik, dan harga karet sintetis dunia. Volume produksi domestik juga menjadi satu-satunya variabel yang bersifat elastis terhadap volume ekspor karet alam Indonesia. Berdasarkan penelitian terdahulu, menunjukkan karet alam memiliki jenisjenis yang berbeda dan dapat diolah ke dalam beberapa bentuk yang dapat dimanfaatkan untuk berbagi kebutuhan. Sisi permintaan dan penawaran karet sangat dipengaruhi oleh harga karet, jumlah produksi dan nilai tukar rupiah terhadap nilai mata uang asing. 2.2 Pengembangan Karet Alam Olahan Untuk mengantisipasi kekurangan karet alam yang akan terjadi, diperlukan suatu inovasi baru dari hasil industri karet dengan mengembangkan nilai tambah yang bisa di peroleh dari produk karet itu sendiri. Nilai tambah produk karet dapat diperoleh melalui pengembangan industri hilir dan pemanfaatan kayu karet sebagai bahan baku industri kayu. Barang jadi dari karet terdiri dari atas ribuan jenis dan dapat diklasifikasikan atas dasar penggunaan akhir (end use) atau menurut saluran pemasaran (market channel). 6 Pengelompokan yang umum dilakukan adalah menurut penggunaan akhir yaitu : (1) ban dan produk terkait serta ban dalam, (2) barang jadi karet untuk industri, (3) barang karet kemiliteran, (4) alas kaki dan komponennya, (5) barang 6 Gambaran Sekilas Industri Karet. Departemen Perindustrian. [2 Juni 2010] 11

27 jadi karet untuk penggunaan umum dan (6) kesehatan dan farmasi. Ragam produk karet yang dihasilkan dan diekspor oleh Indonesia masih terbatas, akan tetapi umumnya masih didominasi oleh produk primer (raw materials) dan produk setengah jadi. Jika dibandingkan dengan negara-negara produsen utama karet alam lainnya, seperti Malaysia dan Thailand, ragam produk karet Indonesia tersebut lebih sedikit. Pada awalnya, produk karet Indonesia, baik dari perkebunan rakyat maupun perkebunan besar, diekspor dalam bentuk karet konvensional terutama RSS (Uhendi, 2006). Unit-unit pengolahan RSS dibangun di sentra-sentra produksi karet rakyat. Namun pada tahun 1968, pemerintah memperkenalkan teknologi pengolahan karet remah (crumb rubber) dengan kodefikasi Standard Indonesian Rubber (SIR) yang merupakan karet spesifikasi teknis. Selanjutnya, pabrik crumb rubber swasta bermunculan menggunakan bahan baku dari perkebunan karet rakyat. Agroindustri crumb rubber sangat cepat berkembang dan saat ini hampir seluruh perkebunan karet rakyat hanya menghasilkan bahan olah karet sebagai bahan baku untuk agroindustri crumb rubber yang umumnya terpusat di kota kota besar. Berdasarkan teknologi yang ada, pabrik crumb rubber mampu mengolah bokar yang relatif bervariasi mutunya menjadi SIR 20. Potensi nilai tambah produk karet dapat diperoleh melalui pengembangan industri hilir dan pemanfaatan kayu karet sebagai bahan baku industri kayu (Gambar 3). Terlihat bahwa cukup banyak ragam produk yang dapat dihasilkan dari lateks, utamanya non ban, sedangkan ragam produk dari kayu karet tidak sebanyak dari lateks. Akan tetapi, sampai saat ini potensi kayu karet tua belum dimanfaatkan secara optimal. Pemanfaatan kayu karet merupakan peluang baru untuk meningkatkan margin keuntungan dalam industri karet. Pada saat tidak hanya getah karet saja yang diminati oleh konsumen tetapi kayu karet sebenarnya juga banyak diminati oleh konsumen baik dari dalam negeri maupun luar negeri, karena warnanya yang cerah dan coraknya seperti kayu ramin. Di samping itu, kayu karet juga merupakan salah satu kayu tropis yang memenuhi persyaratan ekolabeling karena komoditi ini dibudidayakan (renewable) dengan kegunaan yang cukup luas, yaitu sebagai bahan baku perabotan rumah tangga, particle board, parquet, MDF (MediumDensity Fibreboard) dan lain sebagainya. 12

28 Lateks Lateks Pekat Lateks Dadih Ribbed Smoked Sheets (RSS) Pale Crepes SIR 3CV, SIR 3L, SIR 3WF Karet busa Sarung tangan medis Karet untuk peralatan medis Sarung tangan untuk industri Sarung tangan untuk rumah tangan Kondom Benang Karet Balon Dan lain-lain Pohon Karet Koagulum Lapangan SIR 10, SIR 20 Thin Brown Crepes (Remills) Estate Brown Crepes (Compo) pakaian Think Blanket Crepes (Ambers) pakaian Flat Bark Crepes Ban dan ban dalam Alas kaki Komponen karet untuk otomotif Komponen karet untuk barang elektronik Produk karet untuk industri Selang dan pipa karet Karet penggunaan umum Kayu Arang, Kayu gergajian, pulp Furniture Gambar 3. Pohon Industri Karet Sumber: Departemen Pertanian (2010) 2.3 Strategi Pengembangan Produk Perkebunan Pasaribu (2005) dalam penelitiannya yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Minyak Kelapa Sawit (CPO), Studi Kasus di PT Socfindo, Provinsi Sumatera Utara dilatarbelakangi oleh jumlah luas areal tanaman menghasilkan perusahaan ini untuk kelapa sawit yang kecil jika dibandingkan dengan luas tanaman menghasilkan perkebunan perusahaan lain, berkurangnya produksi TBS akibat kurangnya pengawasan pada waktu panen dan adanya pencurian buah sawit yang dilakukan oleh pihak-pihak yang tidak bertanggungjawab. Strategi yang dapat dilakukan antara lain penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk. Hasil matriks QSP menunjukkan bahwa 13

29 strategi memperluas areal perkebunan sawit dan memberikan nilai tambah kepada produk hilir kelapa sawit adalah strategi terbaik yang dapat dijalankan oleh perusahaan. Sama halnya dengan Pasaribu, Siregar (2007) melakukan penelitian dengan analisis SWOT dan QSPM dengan judul Formulasi Strategi Bisnis Karet Alam Olahan (Studi Kasus: PT Hevea Indonesia, Desa Nanggung, Kecamatan Nanggung, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Strategi-strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT sedikit berbeda dari penelitian Pasaribu (2005) yaitu penetrasi pasar di Jawa Barat dan Lampung, penambahan alat-alat produksi, peningkatan diversifikasi produk dan membuka kebun lahan baru di provinsi Lampung, pembenahan sistem manajemen SDM, pelatihan tenaga kerja, dan pembentukan divisi Research and Development. Hasil matriks QSP menunjukkan bahwa strategi optimalisasi kegiatan produksi terpilih sebagai alternatif strategi prioritas tertinggi yang diharapkan dapat meningkatkan daya saing PT Hevea Indonesia dalam industri karet alam olahan. Berbeda komoditi perkebunan dengan Sinaga (2008), menganalisis Strategi Pengembangan Bisnis Ekspor Teh Hitam, Studi Kasus Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan, faktor internal yang menjadi kekuatan utama Perkebunan Gunung Mas adalah memiliki perkebunan dan pabrik pengolahan sendiri, sistem organisasi yang terspesialisasi, produk sudah terstandarisasi berdasarkan sertifikasi ISO dan HACCP. Berdasarkan matriks QSP diperoleh prioritas strategi yaitu meningkatkan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait guna meningkatkan mutu dan teknologi, meningkatkan kualitas produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi, meningkatkan produktivitas pemetik, memperluas pangsa pasar, menekan biaya operasional perusahaan dan memperluas areal perkebunan yang masih tersedia. Berdasarkan penelitian terdahulu, menunjukkan pentingnya mengetahui strategi bisnis dalam suatu kegiatan agribisnis. Penelitian ini mempunyai persamaan dan perbedaan dengan penelitian sebelumnya. Persamaan dengan Maklumat (2005), Anwar (2005), Zebua (2008) dan Lestari (2010) adalah komoditas yang diteliti adalah produk turunan dari karet sedangkan perbedaannya 14

30 pada alat analisis yang digunakan dan topik penelitian yang dilakukan. Alat analisis yang dipakai oleh Maklumat (2005), Anwar (2005), Zebua (2008) dan Lestari (2010) yaitu metode kuantitatif manajemen, sedangkan penelitian ini akan mengunakan metode kualitatif deskriptif manajemen strategi dan kuantitif dengan QSPM dalam penentuan prioritas strategi. Dari penelitian tentang karet dapat diketahui bahwa bisnis karet alam sangat dipengaruhi oleh harga karet alam dunia dan nilai tukar rupiah terhadap dollar. Sama halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Pasaribu (2005), Siregar (2007), Sinaga (2008), dengan topik formulasi dan strategi bisnis dengan matriks SWOT dan QSPM. Berbeda dengan Siregar (2007) dan Pasaribu (2005) adalah lokasi perusahaan yang berbeda namun dengan Sinaga (2008) berbeda komoditi hanya saja sama-sama komoditi perkebunan dan ekspor. Beberapa strategi yang dapat dilakukan adalah pengembangan pasar dan produk dengan meningkatkan kualitas produk perusahaan. Penelitian ini memperkaya dan mendukung topik penelitian yang ada karena belum ada penelitian yang meneliti di PT ADEI CRI. Penelitian ini diketahui perubahan lingkungan yang dinamis membutuhkan strategi-strategi yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan usaha. 15

31 III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Strategi Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan potensial untuk dihadapi di masa yang akan datang oleh organisasi yang bersangkutan. Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya dan manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger, 2003). Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai kapan, bagaimana, dan di mana perusahaan harus bersaing, melawan siapa dan untuk maksud apa. Strategi erat kaitannya dengan pemenuhan tujuan organisasi. Menurut David (2009), strategi digunakan untuk pemenuhan tiga tujuan organisasi, yaitu (1) Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan, (2) Strategi sebagai sarana kordinasi dan komunikasi, dan (3) Strategi sebagai konsep. Dengan demikian strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi bukan dimulai dari apa yang terjadi Manajemen Strategi Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Menurut Pearce dan Robinson (1997) manajemen strategi didefenisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Elemen dasar dari proses manajemen strategi secara ringkas ditunjukkan oleh Gambar 4.

32 Pengamatan Lingkungan Perumusan Strategi Implementasi Strategi Evaluasi dan Pengendalian Gambar 4. Elemen-Elemen Dasar dari Proses Manajemen Strategi Sumber: Hunger (2003) Manajemen strategi terdiri dari sembilan tugas penting : 1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal). 2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi internal dan kapabilitasnya. 3. Menilai lingkungan ekternal perusahaan, meliputi pesaing maupun faktor-faktor internal umum. 4. Menganalisis opsi persahaan dengan mencocokkan sumber daya dengan lingkungan eksternal. 5. Mengidentifikasi opsi yang dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan. 6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategic) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki. 7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih. 8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, sumber daya manusia, struktur, teknologi dan sistem imbalan. 9. Mengevaluasi keberhasilan proses sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang. Manajemen strategi dapat membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa depan dan memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah di masa depan. Manajemen strategi merupakan suatu proses yang senantiasa berkesinambungan. Lingkungan organisasi berubah maka 17

33 organisasi pun harus terus menerus dimodifikasi untuk memastikan bahwa yang diinginkan tercapai Visi, Misi dan Tujuan Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi (David, 2009). Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang serta mempunyai peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi. Visi merupakan suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama yang menetapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus digunakan oleh seseorang atau sekelompok. Menurut David (2009) visi adalah pernyataan masa depan yang mungkin dan didambakan oleh kelompok. Visi diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif. Visi bersama menciptakan perhatian bersama yang dapat mengangkat pekerja dari kebosanan kerja sehari-hari dan menempatkan mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan. Misi adalah tujuan atau alasan mengenai keberadaan organisasi. Dalam misi perusahaan ditetapkan apa yang ingin atau akan dicapai oleh perusahaan. Di dalam misi ini mencakup tipe, lingkungan atau karakteristik yang dikerjakan oleh perusahaan, harapan dan keinginan yang ingin dicapai. Sedangkan menurut David (2009) misi akan lebih berkaitan dengan tingkah laku masa kini. Misi merupakan pernyataan alasan keberadaan suatu kelompok. Pernyataan misi mengungkapkan misi jangka panjang dari suatu kelompok dalam arti kelompok ingin menjadi seperti apa dan siapa yang ingin dilayani. Visi dan misi merupakan motivator dalam kelompok terutama tenaga kerja. Misi adalah pernyataan tentang bisnis yang dijalankan oleh kelompok. Visi biasanya dapat membangkitkan semangat. Misi juga dapat memastikan kebulatan tujuan dalam kelompok, menyediakan standar untuk mengalokasikan sumberdaya kelompok dan berfungsi sebagai titik pusat bagi individu dalam menyelaraskan diri negara tujuan dan arah kelompok. Tujuan merupakan hasil akhir dari suatu aktifitas atau kinerja. Tujuan menyatakan secara tegas apa saja yang akan dicapai dan kapan serta berapa yang harus dicapai. Tujuan perusahaan umumnya meliputi profitabilitas, efektivitas, efesiensi, pertumbuhan, kesejahteraan, pemanfaatan sumber daya secara penuh, 18

34 reputasi, kontribusi kepada karyawan melalui program kesejahteraan karyawan, kepemimpinan pasar dan mempunyai keunggulan kompetitif yang tinggi Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Perubahan dalam kekuatan eksternal mewujud menjadi perubahan dalam permintaan konsumen akan produk dan jasa industrial dan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemposisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Mengidentifikasikan dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan suatu misi yang jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan tahunan. Pengidentifikasian berbagai faktor eksternal ini diharapkan dapat memuat berbagai faktor luar yang dianggap sebagai peluang maupun ancaman bagi perusahaan dengan alasan yang kuat. Penjelasan dari setiap faktor eksternal dipaparkan sebagai berikut. 1. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat sangat mempengaruhi iklim berbisnis dari suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk juga iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya. Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang mempengaruhi keadaan dan strategi perusahaan karena faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas 19

35 dan tenaga kerja. Contoh, ketika suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. 2. Faktor Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan Kehidupan sosial masyarakat selalu berubah-ubah. Perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi hendaknya perubahan yang dapat diantisipasi oleh perusahaan. Perubahan sosial, demografis dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yag muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis dan lingkungan. Dalam hampir segala hal, dunia saat ini sangat berbeda dibandingkan kemarin dan esok menjanjikan perubahan yang lebih besar lagi. Tren-tren sosial, demografis dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Trentren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula. Perencanaan strategi yang efektif meneliti lingkungan untuk mencari perubahan teknologi yang mempengaruhi bahan baku, operasi, serta produk dan jasa perusahaan karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan. Contoh lain pengaruh kekuatan sosial ini ialah jika sikap sosial berubah, permintaan untuk berbagai tipe pakaian, buku, aktivitas yang menyenangkan dan sebagainya akan berubah. Seperti kekuatan lain dalam lingkungan eksternal yang jauh, kekuatan sosial adalah dinamis. 3. Faktor Politik, Pemerintahan dan Hukum Arah kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi pengusaha untuk berusaha. Situasi politik tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha begitu juga dengan sebaliknya. Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, pemberi kerja dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan dan hukum dapat mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada 20

36 kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat membawa pengaruh signifikansi pada perusahaan. Beberapa hal utama yang harus diperhatikan dari faktor politik ialah undangundang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja dan sistem perpajakan. 4. Faktor Teknologi Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Sebenarnya teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa teknologi memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Kemajuan super konduktivitas saja, yang meningkatkan daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus, telah merevolusi operasi bisnis, khususnya dalam industri transportasi, utilitas, perawatan kesehatan, kelistrikan dan komputer. Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing dan konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini usang. Perubahan teknologi bisa mengurangi atau meniadakan hambatan biaya antarbisnis, menciptakan kelangkaan dalam keterampilan teknis, serta mengakibatkan perubahan dalam nilai dan harapan karyawan, manajer dan konsumen. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru 21

37 yang lebih baik daripada keunggulan kompetitif yang ada. Tidak ada perusahaan atau industri dewasa ini yang imun terhadap kemajuan teknologi yang muncul. Dalam industri berteknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi bisa menjadi bagian terpenting dari audit manajemen strategis. Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus menerus harus selalu mengikuti perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Beberapa hal penting yang harus diperhatikan agar perusahaan tidak terpuruk karena kesalahan dalam penggunaan teknologi yaitu bagaimana kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja, masa keusangan teknologi, dan biaya yang diperlukan untuk mengadopsi suatu teknologi baru. Perubahan teknologi berdampak pada produktivitas karet olahan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan produk olahan baru, menghasilkan produk lebih baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam industri karet. Perusahaan karet juga dituntut untuk menggunakan teknologi yang ramah lingkungan dalam saat yang bersamaan, karena karet dapat menimbulkan polusi lingkungan yang parah dalam jangka panjang. 5. Faktor Kompetitif Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan dan strategi mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasikan pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif. Selain itu, perusahaan-perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau pemasaran. Intelijen kompetitif bisnis yang baik, seperti di dunia militer adalah salah satu kunci untuk meraih keberhasilan. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang bisa diperoleh sebuah perusahaan mengenai para pesaingnya, semakin besar kemungkinan dapat merumuskan serta menerapkan strategi yang 22

38 efektif. Kelemahan pesaing utama bisa merepsentasikan peluang eksternal, kekuatan pesaing utama boleh jadi merepsentasikan ancaman utama. Perusahaan membutuhkan program intelijen kompetitif yang efektif. Tiga misi utama program intelijen kompetitif adalah (1) menyediakan pemahaman umum mengenai suatu industri dan para pesaingnya, (2) mengidentifikasi di area mana saja pesaing lemah dan menilai dampak aksi strategis terhadap pesaing, serta (3) mengidentifikasikan gerakan yang mungkin akan diambil oleh pesaing yang akan membahayakan posisi perubahan di pasar. Informasi kompetitif dapat diterapkan baik pada aktivitas perumusan, penerapan, maupun pengevaluasian keputusan. Program intelijen kompetitif yang efektif memungkinkan seluruh area dari suatu perusahaan mengakses informasi yang konsisten dan terpercaya dalam membuat keputusan. Semua anggota organisasi mulai dari CEO sampai satpammerupakan agen intelijen kompetitif yang berhasil mencakup fleksibilitas, kegunaaan, ketepatwaktuan, dan kerja sama lintas fungsional. Model Lima Kekuatan Porter (Gambar 5) tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan : (1) persaingan antar perusahaan saingan, (2) potensi masuknya pesaing baru, (3) potensi pengembangan produk-produk pengganti, (4) daya tawar pemasok dan (5) daya tawar konsumen. 23

39 Pendatang Baru Ancaman pendatang baru Pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok Persaingan di kalangan anggota industri Persaingan di antara perusahaan yang sudah ada Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli Barang Subsitusi Ancaman barang subsitusi Gambar 5. Model Lima Kekuatan dari Kompetisi Sumber: David (2009) Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal : 1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. 2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini. Persaingan Antar Perusahaan Saingan Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar sedangkan pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower 24

40 termasuk dalam harga produk. Intensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat ketika konsumen dapat beralih merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, tatkala biaya tetap tinggi, ketika produk bisa rusak atau musnah, ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asalusul, dan budaya, serta manakala merger dan akusisi lazim di dalam industri. Saat persaingan antar perusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik. Potensi Masuknya Pesaing Baru Sebuah perusahaan yang masuk sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadi perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas dan pada akhirnya intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk. 1. Skala ekonomi. Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang besar. Apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil, mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah berupaya skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus diefesienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah. 2. Diferensiasi produk. Diferensiasi yang akan menciptakan hambatan masuk ini memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang ada. 3. Kecukupan Modal. Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk riset dan pengembangan serta ekspolarasi. 25

41 4. Biaya Peralihan. Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli jika berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. 5. Akses ke saluran distribusi. Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat masuknya produk baru ke dalam pasar. 6. Ketidakunggulan biaya independen. Keunggulan biaya yang dipunyai oleh perusahaan yang sudah ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin dimiliki karena teknologi yang telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku, atau substitusi pemerintah. 7. Peraturan pemerintah. Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu industri dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses terhadap bahan baku. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih murah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaanperusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri lain yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Ancaman produk subsitusi kuat bila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika barang substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Ancaman produk pengganti dapat berada pada beberapa situasi harga dari produk 26

42 pengganti lebih murah, biaya peralihan kepada produk pengganti rendah dan kecondongan pembeli terhadap produk pengganti. Besarnya tekanan persaingan biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk meningkatkan kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba perusahaan tersebut. Daya Tawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi perusahaan dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk dan pelayanan. Pemasok atau kelompok pemasok kuat jika memenuhi persyaratan antara lain : jumlah pemasok sedikit, produk atau jasa unik dan atau produk itu memiliki biaya pengganti yang menambah kekuatan, produk pengganti tidak tersedia, pemasok dapat mengintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan pelanggan, serta kepentingan pelanggan lebih tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik konsumen dan produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang teapat waktu, dan biaya persediaan lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi mundur untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif ketika pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Pada umumnya, perusahaan dapat menegosiasikan syarat-syarat yang lebih menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi mundur merupakan sebuah strategi yang lazim digunakan di kalangan perusahaan yang saling bersaing dalam suatu industri. Namun demikian, di banyak industri, lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok komponen dari luar daripada memproduksi sendiri komponen tersebut. Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik, (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya, (3) meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya, dan (4) menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka. 27

43 Daya Tawar Konsumen Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas mutu dan pelayanan serta memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan kekuatan ini antara lain yaitu pembeli membeli sebagaian besar dari produk perusahaan, pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdeferensiasi dan banyak pemasok, switching value pemasok kecil, pembeli mempunyai tingkat keuntungan rendah sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis, dan produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli mudah mencari subsitusinya. Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal perusahaan ditujukan untuk melihat sektor lingkungan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan pendekatan fungsional perusahaan. Kekuatan kunci faktor internal meliputi manajemen sumberdaya manusia dan organisasi, manajemen produksi dan operasi, manajemen pemasaran, manajemen keuangan, penelitian dan pengembangan. Melalui analisis internal, kekuatan dan kelemahan tersebut dapat dievaluasi sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya. Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan, dan keungulankeunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani dan ingin dilayani perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapasitas secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Misi dan tujuan perusahaan juga perlu untuk melihat kinerja perusahaan. Pernyataan misi adalah jangka panjang mengenai tujuan yang 28

44 membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Penjelasan dari tiap variabel analisis internal dipaparkan sebagai berikut. a. Manajemen Organisasi merupakan alat yang digunakan oleh manusia untuk mencapai tujuan tertentu. Pengorganisasian adalah keseluruhan proses pengelompokkan orang-orang, alat-alat, tugas-tugas dan wewenang serta tanggungjawab sedemikian rupa sehingga tercipta suatu organisasi yang dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan yang utuh dan bulat dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya serta kemampuannya untuk menghadapi berbagai tantangan, baik yang bersifat internal maupun eksternal, sangat ditentukan oleh kemampuan mengelola sumberdaya manusia secara tepat. Fungsi manajemen dalam suatu organisasi terdiri atas lima aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengontrolan. b. Produksi dan Operasi. Manajemen produksi dan operasi adalah kegiatan-kegiatan untuk mengatur dan mengorganisasikan penggunaan faktor produksi yang terdiri dari sumber daya manusia (Men), sumber daya alat dan mesin (Machine), sumber daya dana (Money), sumber daya bahan (Material) secara efektif dan efesien untuk menciptakan atau menambah kegunaan atas suatu produk. Fungsi produksi dan operasi adalah suatu bisnis yang terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi menangani input, transformasi dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain (David, 2009). Manajemen produksi terdiri atas lima keputusan atau fungsi yaitu proses kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas. Kegiatan produksi dan operasi perusahaan dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efesiensi, efektivitas dan produktivitas. Faktor-faktor yang diperhatikan yaitu hubungan yang baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, 29

45 pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi dan pengendalian mutu. Manajemen produksi juga membutuhkan perkembangan dan ketelitian yang terinci dalam menganalisis kebijaksanaan karena perencanaan ini merupakan dasar penentuan bagi manajer dalam rangka mencapai tujuan perusahaan di masa yang akan datang. Pengawasan perlu dilakukan agar produksi yang dilakukan sesuai dengan rencana. Pengawasan produksi dilakukan untuk mengkoordinir aktifitas-aktifitas pengerjaan dan pengelolaan agar waktu penyelesaian yang telah ditentukan terlebih dahulu dapat dicapai dengan efektif dan efesien. c. Pemasaran. Pemasaran adalah proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelangan atas suatu produk (David, 2009). Fungsi dasar pemasaran terdiri atas analisis pelanggan, penjualan produk, perencanaan produk, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Menurut Kotler (2003) pemasaran adalah suatu proses yang di dalamnya terdapat individu dan kelompok yang mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas menukarkan produksi yang bernilai dengan pihak-pihak lain. Manajemen pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi, serta penyaluran gagasan, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memenuhi sasaran-sasaran individudan kelompok. Ada beberapa faktor yang harus diperhatikan dalam bidang pemasaran yaitu pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. Perusahaan dalam pencapaian tujuan dan sasarannya dapat menggunakan suatu alat yang dikenal dengan bauran pemasaran, yang terdiri dari product (produk), price (harga), place (tempat), dan promotion (promosi). 30

46 d. Keuangan Bidang keuangan harus dianalisis untuk melihat sebaik apa dana ditangani. Dana sangat dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Menurut David (2009) keuangan adalah ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan. Oleh karena itu faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantau penyebab inefesiensi dan sistem akunting yang handal. Alat analisis yang digunakan yaitu rasio-rasio keuangan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting guna memformulasikan strategi secara efektif. e. Penelitian dan Pengembangan. Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang dihadapi. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat dalam menjalankan strategi pengembangan produk. Penelitian dan pengembangan suatu perusahaan berkonsentrasi pada peningkatan produk atau kemasan produk. Pengukuran kinerja terbaik bidang ini adalah jumlah produk baru yang berhasil diperkenalkan ke pasar, persentase total penjualan dan laba yang dihasilkan dari produk-produk yang diperkenalkan dalam lima tahun terakhir. Kebanyakan perusahaan besar mempunyai bauran penelitian dan pengembangan (R&D) dasar, produk, dan proses yang bervariasi sesuai dengan industri, perusahaan dan lini produknya. f. Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Informasi merupakan batu pertama bagi semua organisasi. Informasi merepresentasikan sumber penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif. Menilai kekuatan dan kelemahan internal sebuah perusahaan dalam sistem informasi adalah dimensi yang penting dari suatu audit internal. Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan 31

47 demikian, sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokumen dan data penting bagi manajer. Oleh karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara geografis, maka fungsi sistem informasi menjadi sangat penting. Memicu hal ini adalah turunnya harga dan meningkatnya kemampuan komputer. Terdapat biaya dan manfaat yang terkai dengan perolehan serta pengevaluasian informasi, seperti halnya pada perlengkapan dan tanah. Seperti perlengkapan, informasi dapat menjadi usang dan mungkin juga perlu dibersihkan dari sistem. Sistem informasi yang efektif adalah seperti sebuah perpustakaan, mengumpulkan, mengelompokkan, dan mengisi data untuk digunakan oleh para manajer di perusahaan. Sistem informasi adalah sebuah sumber daya strategis yang penting, yang memonitor beragam isu dan tren internal dan eksternal, mengidentifikasi ancaman-ancaman kompetitif, dan membantu dalam penerapan, pengevaluasian dan pengendalian strategi Matriks EFE dan IFE Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang meyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada serta berbagai data eksternal lainnya yang relevan. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, pemasaran, produksi operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen. Penilaian intuitif sangat berpengaruh dalam meneliti berbagai faktor eksternal dan internal ini, 32

48 sehingga diharapkan pengetahuan yang mendalam mengenai faktor-faktor tersebut Matriks SWOT Setelah mengetahui posisi perusahaan dengan analisis internal dan ekternal perusahaan, langkah selanjutnya menyusun faktor-faktor strategi bagi perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT. Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting membantu manajer dalam mengembangkan empat strategi penting. Keempat strategi yang penting tersebut ialah strategi SO (Strength-Oppurtunity), strategi WO (Weakness-Opportunity), strategi ST (Strength-Threat) dan strategi WT (Weakness-Threat). Strategi SO merupakan strategi yang menggunakan berbagai kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WT merupakan suatu strategi yang bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal perusahaan yang ada. Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Salah satu strategi WO adalah dengan mengakusisi melalui usaha patungan (joint venture) dengan perusahaan lain, merekrut dan melatih orang agar memiliki kapabilitas yang diperlukan. Strategi ST adalah suatu strategi yang bertujuan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghalangi ancaman secara 33

49 langsung di dalam lingkungan eksternal. Strategi WT merupakan strategi bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal perusahaan serta menghindari ancaman-ancaman yang datang dari luar. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi. Berbagai alternatif strategi yang dihasilkan matriks SWOT pada akhirnya akan dipilih kembali dalam tahap keputusan. Jadi tidak semua alternatif strategi yang dihasilkan dalam matriks SWOT akan dikembangkan oleh perusahaan Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) Kerangka kerja perumusan strategi adalah tahapan pengambilan keputusan. Dalam tahap pengambilan keputusan strategi yang akan dilaksanakan oleh perusahaan digunakan analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. QSPM adalah alat analisis yang digunakan untuk melakukan evaluasi pilihan alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor kunci eksternal dan internal perusahaan yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, tujuan QSPM yaitu untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiviness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Sifat posistif dari QSPM adalah bahwa satu set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus serta mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke dalam proses keputusan. QSPM membuat faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Namun seperti alat analisis yang lain QSPM juga membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Diharapkan alternatif 34

50 strategi yang dihasilkan oleh QSPM dapat menjadi dasar bagi perusahaan di masa depan. 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ini diawali dengan mengetahui permasalahan yang dihadapi perusahaan sebagai langkah awal untuk mempelajari seluruh sistem yang terjadi pada PT ADEI. Setelah mengetahui permasalahan dalam perusahaan, hal ini dikaitkan dengan misi dan tujuan dari perusahaan, pernyataan misi yang baik dapat menjadi inspirasi bagi seluruh anggota organisasi dan dapat membantu perusahaan memfokuskan perhatiannya pada arah yang jelas. Tujuan jangka penting diterapkan perusahaan karena dapat memberikan kepekaan akan arah, memfokuskan usaha-usaha perusahaan, memadukan rencana dan keputusan perusahaan serta membantu untuk menilai kemajuan yang dicapai. Setelah mengetahui masalah maka langkah selanjutnya yaitu melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan, yang tujuan akhirnya agar dapat membantu dalam mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi. Untuk mengetahui bagaimana kinerja perusahaan yang mendukung strategi pengembangan bisnis, dilakukan analisis internal perusahaan dalam bidang fungsional meliputi bidang manajemen, pemasaran, keuangan, produksi-operasi, sumber daya manusia, penelitian pengembangan dan sistem informasi manajemen. Dari analisis eksternal dilakukan dengan menggunakan analisis ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan analisis kompetitif dengan lima kekuatan dasar yang mempengaruhi industri. Hasil analisis eksternal dan internal ini dapat memperlihatkan kemampuan perusahaan untuk merespon peluang dan ancaman yang ada dan memperlihatkan kondisi internal perusahaan, kelemahan dan kekuatan perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Faktor-faktor strategis tersebut diringkas dalam matriks IFE dan EFE. Kemudian dengan menggunakan matriks SWOT hasil analisis gabungan dari kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang tersebut digunakan untuk memperoleh alternatif strategi perusahaan. Strategi yang diperoleh dari analisis SWOT ini merupakan sumber pilihan bagi perusahaan dalam menyusun strategi perusahaan untuk kemudian diimplementasikan dalam 35

51 aktivitas perusahaan. Dalam pengambilan keputusan untuk menentukan strategi yang paling tepat diantara alternatif strategi yang ada sesuai dengan kondisi eksternal dan internal perusahaan tersebut diperlukan alat bantu yaitu QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Hasil yang diperoleh melalui QSPM ini akan menghasilkan alternatif strategi yang telah diprioritaskan. Kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 6. Penjualan PT. ADEI Crumb Rubber Industry menurun. Lingkungan Perusahaan Analisis Lingkungan Internal 1. Manajemen SDM 2. Produksi Operasi 3. Pemasaran 4. Keuangan 5. Penelitian dan Pengembangan 6. Sistem Informasi Manajemen Analisis Lingkungan Eksternal 1. Ekonomi 2. Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan 3. Politik, Pemerintahan dan Hukum 4. Teknologi 5. Kompetitif: Persaingan Antar Perusahaan Saingan Potensi Masuknya Pesaing Baru Potensi Pengembangan Produk Pengganti Daya Tawar Pemasok Daya Tawar Konsumen Ringkasan dan Evaluasi Kekuatan dan Kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimiliki PT ADEI Crumb Rubber Industry Alternatif Strategi Pengembangan Bisnis Karet Alam Olahan PT ADEI Crumb Rubber Indusry Prioritas Strategi Bisnis Karet Alam Olahan PT ADEI Crumb Rubber Indusry Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Bisnis Karet Alam Olahan PT ADEI Crumb Rubber Industry. 36

52 IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan pada produksi karet remah di PT ADEI Crumb Rubber Industry yang berlokasi di Jalan Imam Bonjol, Kel. Satria, Kec. Padang Hilir, Tebing Tinggi, Sumatera Utara. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan merupakan produsen dan telah menjadi eksportir karet alam olahan SIR 20. Sumatera Utara merupakan sentra penghasil karet. Hal lain yang menjadi pertimbangan dalam pemilihan lokasi penelitian yang akan dilakukan adalah ketersediaan data dan ketersediaan pihak manajemen perusahaan untuk dijadikan lokasi penelitian. Penelitian diadakan pada bulan Juli Agustus Jenis dan Sumber Data Berdasarkan sifat data yang diperoleh, jenis data yang digunakan adalah data kualitatif dan data kuantitatif. Data kualitatif merupakan data-data non angka (non numerik) berupa keterangan-keterangan mengenai perkembangan usaha karet remah (crumb rubber), kondisi usaha, peralatan yang digunakan, teknis pelaksanaan kegiatan usaha, dan sebagainya yang berhubungan dengan penelitian. Data kuantitatif berupa data angka atau numerik seperti pendapatan usaha, jumlah produksi per periode, jumlah bahan baku, harga jual dan harga input, dan semua keterangan berupa angka. Berdasarkan sumber pengolahan data yang digunakan dalam penulisan penelitian adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari sumber atau objek penelitian, melalui pengamatan langsung untuk mengetahui kondisi fisik usaha, proses penanganan produksi, wawancara langsung dengan pihak manajemen usaha, pengisian kuesioner yang dijawab oleh pihak manajemen sebagai pengambil keputusan di PT ADEI dan juga melibatkan salah satu perusahaan yang menjadi pesaing PT ADEI yaitu PT Darmasindo Inti Karet Factory. Data sekunder adalah jenis data yang sudah diterbitkan. Beberapa data sekunder yang dapat dipergunakan untuk membantu dalam penulisan skripsi berupa produksi karet remah di Indonesia, jumlah ekspor karet Indonesia, permintaan dan perkembangan pasar serta prospek karet yang

53 diperoleh dari laporan perusahaan, Departemen Pertanian Direktorat Jendral Perkebunan, Badan Pusat Statistik, buletin bulanan Association of Natural Rubber Producing Countries dan literatur lain yang relevan. 4.3 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara: 1. Observasi, yang dilakukan untuk melihat dan mengamati objek secara langsung terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan secara langsung pada lokasi produksi karet remah, yaitu PT ADEI. Selain itu, observasi juga dilakukan di laboratotium dan kantor administrasi perusahaan. 2. Wawancara, yang dilakukan untuk memperoleh keterangan yang sesuai dengan kebutuhan penelitian, agar data yang digunakan merupakan kondisi yang sebenarnya. Wawancara dilakukan pada pihak yang bertanggung jawab atas usaha dan yang menjadi pengambil keputusan pada perusahaan. 3. Kuesioner, yang dilakuan dengan pemberian lembar penilaian berupa kuesioner kepada responden mengenai identifikasi faktor internal dan eksternal, penentuan rating faktor internal dan eksternal serta penyusunan strategi terpilih melalui QSPM. 4. Membaca dan melakukan pencatatan semua data yang dibutuhkan penelitian. Pengisian kuesioner diberikan kepada responden yang dipilih secara sengaja atau purposive sampling dengan mempertimbangkan responden yang dipilih memiliki kontribusi yang besar dalam perumusan strategi dan pelaksanaan strategi di perusahaan serta berperan dalam pengambilan keputusan. Responden yang akan dipilih untuk penentuan faktor ekternal dan internal dalam matriks SWOT dan QSPM adalah Wakil Direktur, Manajer Pabrik, Manajer Penjualan, dan Manajer Keuangan PT ADEI CRI. Namun untuk penentuan faktor eksternal melibatkan salah satu pesaing yaitu PT Darmasindo Inti Karet Factory. 38

54 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data disajikan secara deksriptif kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan manajemen strategi dan manajemen pemasaran. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan sedangkan faktor eksternal berupa peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada tahap input dengan matriks IFE-EFE, tahap pencocokan melalui matriks SWOT dan tahapan keputusan dengan matriks QSP Analisis Internal and External Factors Evaluation Matrix (IFE-EFE) Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Langkah yang diringkas dalam melakukan penilaian adalah dengan menggunakan Internal Factors Evaluation Matrix (IFE). Alat informasi strategi ini merupakan dasar identifikasi dan evaluasi hubungan diantara fungsi-fungsi yang ada. Justifikasi intuitif diperlukan dalam menyusun matriks IFE, jadi pendekatan ilmiah yang ada seharusnya tidak boleh diinterprestasikan sebagai bukti bahwa teknik ini benar tanpa celah. External Factors Evaluation (EFE) Matrix mengarahkan perumus strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan tingkat persaingan (David, 2009). Data-data tersebut diklasifikasikan secara kualitatif dan kuantitatif. Beberapa langkah dari matriks IFE dan EFE : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman (lingkungan eksternal) dan kekuatan dan kelemahan (lingkungan internal) yang menpengaruhi perusahaan dan industrinya. Untuk mendapatkan variabel-variabel internal maupun eksternal dilakukan dengan melakukan analisis deskriptif melalui kegiatan Focus Group Discussion (FGD) secara intensif dengan pihak manajemen internal perusahaan. 2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan faktor internal, dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor eksternal 39

55 dan faktor internal tersebut berjumlah 1,0. Pemberian bobot berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap strategi perusahaan. Jumlah dari pembobotan ini tidak boleh melebihi skor total 1, Memberikan peringkat 1 sampai 4 setiap faktor berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan bersangkutan. Pemberian rating untuk faktor internal (IFE) diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, yaitu : peringkat 1 = kelemahan utama (mayor weekness), 2 = kelemahan kecil (minor weekness), 3 = kekuatan kecil (minor strenght), 4 = kekuatan utama (mayor strenght). Sedangkan untuk faktor eksternal (EFE) skala peringkat yang diberikan yaitu : 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya diatas rata-rata, 2= responnya rata-rata, dan 1 = responnya di bawah rata-rata. Peringkat menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespon faktorfaktor eksternal. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penentuan peringkat disajikan pada Tabel 5. Tabel 5. Penentuan Rating Faktor Internal/Eksternal Strategis Faktor-faktor Strategis Internal/Eksternal A B C D (dan seterusnya) Peringkat Sumber : David (2009) 4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5. Menjumlahkan seluruh nilai skor secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai skor total berkisar satu sampai empat pada matriks IFE (Tabel 5), jika total skor empat menunjukkan bahwa perusahaaan memiliki kondisi internal yang baik dalam memanfaatkan kekuatan dan 40

56 kelemahan. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal sedangkan skor yang signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal kuat. Tabel 6. Matriks IFE Faktor faktor Internal Bobot (X i ) Peringkat(Y i ) Skor Pembobotan (X i.y i ) Kekuatan Kelemahan Total X i = 1.0 (X i.y i ) Sumber : David, Matriks EFE (Tabel 7) jika total nilai total skor empat menunjukkan bahwa strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor total 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul. Tabel 7. Matriks EFE Faktor faktor Eksternal Bobot (X i ) Peringkat(Y i ) Skor Pembobotan (X i.y i ) Peluang Ancaman Total X i = 1.0 (X i.y i ) Sumber : David,

57 4.4.2 Analisis Matriks SWOT Menurut David (2009) matriks Strengths Weekness Opportunities Threaths (SWOT) digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memadukan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan yang disesuaikan dengan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Penentuan analisis SWOT dilakukan setelah mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat dilihat pada Tabel 8. Ada delapan tahap dalam penentuan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT, yaitu : 1. Menbuat daftar peluang kunci eksternal perusahaan, 2. Membuat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan, 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan, 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan, 5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO, 6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO, 7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST, 8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT. Matriks SWOT dapat menghasikan empat sel kemungkinan alternatif strategi, keempat alternatif strategi tersebut, yaitu : 1. Strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal, 2. Strategi WO (Weakness-Oppurtunities), strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal, 3. Strategi ST (Strengths-Threaths), strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal, 4. Strategi WT (Weakness-Threaths), strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. 42

58 Tabel 8. Matriks SWOT Eksternal Internal PELUANG (Opportunities-O) Daftar Peluang Eksternal ANCAMAN (Threats-T) Daftar Ancaman Eksternal Sumber : David (2009) KEKUATAN (Strengths S) Daftar Kekuatan Internal STRATEGI SO Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman KELEMAHAN (Weekness - W) Daftar Kekuatan Internal STRATEGI SW Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Matriks QSP Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor kunci eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Matriks QSPM secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi sekaligus. Keunggulan lain QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar mencari laba dan nirlaba secara praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun. Dengan pengembangan QSPM dapat memperkecil kemungkinan terabaikan faktor-faktor kunci atau diberi bobot yang tidak sesuai. 43

59 Adapun langkah-langkah penyusunan strategi yang dipilih melalui QSPM menurut David (2009), sebagai berikut : 1. Membuat daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. 2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut berdasarkan bobot yang ada pada Matriks EFE dan Matriks IFE. 3. Mencertamati matriks-matriks Tahap 2 (pencocokkan) yaitu matriks SWOT dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk ditetapkan oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. 4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores - AS) untuk masingmasing alternatif terpilih. Nilai daya tarik harus diberikan untuk masingmasing strategi yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi. Jika faktor yang bersangkutan tidak berpengaruh terhadap alternatif strategi yang dipertimbangkan maka tidak perlu diberikan Nilai Daya Tarik. 5. Menghitung Skor Daya Tarik Total (Total Attractivess Score - TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot (langkah dua) dengan Nilai Daya Tarik (langkah empat) dalam masing-masing baris. Skor Daya Tarik Total mengidentifikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh keberhasilan kunci internal atau eksternal terdekat. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total, semakin menarik strategi tersebut. 6. Menghitung jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (TAS) yang didapat dari menjumlahkan Skor Daya Tarik Total dalam setiap kolom strategi QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS yang terkecil menunjukan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Contoh matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 9. 44

60 Tabel 9. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Faktor-faktor Kunci Faktor-faktor Kunci Eksternal Faktor-faktor Kunci Internal Total Alternatif Strategi Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi dst AS TAS AS TAS AS TAS Keterangan : AS = Skor Daya Tarik TAS = Skor Daya Tarik Total Sumber : David (2009) 45

61 V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah dan Perkembangan PT ADEI Crumb Rubber Industry PT ADEI Crumb Rubber Indusry adalah perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang industri pengolahan karet dan eksportir karet remah. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1954, dengan akta notaris berdasarkan Undang-Undang Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN). Perusahaan ini pada awal berdirinya bernama ADEI Trading Company Limited yang didirikan pada tanggal 20 Pebruari 1954, kemudian pada tanggal 15 Mei 1954 terjadi perubahan anggaran dasar sehingga perusahaan berubah nama menjadi NV ADEI Trading Company Limited. Pada tanggal 4 Mei 1979 perusahaan berubah nama lagi menjadi PT ADEI Crumb Factory. Selanjutnya pada tahun 1994 perusahaan berubah nama menjadi PT ADEI Plantation and Industry, dimana perusahaan ingin membuka perkebunan di provinsi Riau namun tidak terealisasi karena ditinjau tidak memberikan hasil yang baik. Perkembangan zaman menyebabkan perusahaan berubah nama lagi menjadi PT ADEI Crumb Rubber Industry pada tahun 1997 sampai sekarang. PT ADEI Crumb Rubber Indusry berkedudukan di Jalan. Ahmad Yani No. 82 Medan sebagai kantor administrasi perusahaan dan pabrik pengolahan berlokasi di Jalan Imam Bonjol, Kel. Satria, Kec, Padang Hilir, Tebing Tinggi, Sumatera Utara. Luas lahan yang dimiliki ± 10 Ha. PT ADEI CRI mengekspor produksinya ke negara Korea, China, Jerman, dan negara-negara lainnya. 5.2 Visi dan Misi PT ADEI CRI belum memiliki visi secara tertulis sejak berdiri sampai saat ini. Hasil wawancara yang saya lakukan, tereksplisit pernyataan visi yaitu menjadi perusahaan yang terdepan baik di bidang ekonomi, lingkungan hidup dan pasar karet dunia. Misi perusahaan PT ADEI yaitu menciptakan produk sesuai dengan keinginan pelanggan dengan tetap memperhatikan lingkungan hidup sekitar serta memperhatikan kesejahteraan karyawan. Tujuan PT ADEI CRI adalah menciptakan produk yang berkualitas dan seefesien mungkin untuk memperoleh keuntungan. Upaya perusahaan memperhatikan lingkungan hidup yang terkandung dalam misi perusahaan dibuktikan PT ADEI dengan meraih

62 peringkat biru minus dari Kementerian Lingkungan Hidup pada tahun Hal ini mengandung makna bahwa PT ADEI merupakan perusahaan yang telah melakukan upaya pengelolaan lingkungan, walaupun ada beberapa upaya yang belum mencapai hasil yang sesuai dengan persyaratan sebagaimana diatur dalam peraturan perundang-undangan. 5.3 Struktur Organisasi Organisasi dapat diartikan sebagai suatu lembaga ataupun kelompok fungsional yang terdiri dari sekelompok orang yang mau bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Struktur organisasi itu sendiri menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian, posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan yang berbeda-beda dalam suatu organisasi perusahaan. Tujuan organisasi akan lebih mudah dicapai dengan adanya suatu kerja sama yang tersusun rapi di dalam suatu struktur organisasi. Dengan adanya struktur organisasi akan terlihat pembagian tugas dan tanggung jawab untuk memudahkan dalam menuntun, mengarahkan dan mengawasi pelaksanaan kegiatan yang dicanangkan terlebih dahulu. Adapun bentuk organisasi yang digunakan oleh PT ADEI Crumb Rubber Industry adalah tipe organisasi garis dan fungsional, dimana pimpinan tertinggi dipegang oleh direktur. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis. Dalam pelaksanaan kegiatan operasionalnya direktur dibantu oleh direktur produksi dan wakil manajemen yang didukung oleh bagianbagian lain yang tidak kalah penting. Struktur organisasi PT ADEI Crumb Rubber Industry dapat dilihat pada Lampiran 1. Adapun tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-masing bagian dari struktur organisasi tersebut sebagai berikut: 1. Direktur Direktur adalah pimpinan tertinggi dari setiap bagian yang menjalankan kegiatan usaha perusahaan. Secara garis besarnya, tugas dan tanggung jawabnya antara lain : 47

63 a. Bertanggung jawab penuh atas semua kegiatan perusahaan, misalnya tanggung jawab pada dewan komisaris, pemegang saham, keselamatan kerja dan ketentraman karyawan. b. Menentukan arah dan kebijaksanaan perusahaan serta menetapkan rencana dan tata kerja sesuai dengan apa yang telah digariskan oleh dewan komisaris. c. Mengawasi jalannya operasi perusahaan, keuangan, dan perkembangan perusahaan dan menerima pertanggungjawaban atas pekerjaan bawahan. 2. Direktur produksi Penerapan sistem mutu dan mengesahkan pedoman mutu. Menerapkan kebijakan mutu dan sasaran mutu.. Menetapkan uraian tanggung jawab dan wewenang. Meninjau sistem secara berkala. Menetapkan dan menyediakan sumber daya dan prasarana yang dibutuhkan. Menetapkan persyaratan sumber daya manusia. 3. Wakil manajemen Mengesahkan dokumen eksternal. Melaksanakan komunikasi internal. Melakukan tinjauan manajemen. Melakukan pengendalian dokumen dan data. Memenuhi kebutuhan pelatihan. Melaksanakan audit internal. Memantau kepuasan pelanggan. Meninjau tindakan koreksi dan pencegahan yang diterapkan. 4. Manajer pabrik. Merencanakan dan mengawasi pekerjaan bagian-bagian yang dibawahinya. Melaksanakan pembelian bahan baku atas dasar persetujuan direktur. Menerima tugas-tugas khusus yang diberikan oleh direktur. Ikut serta dalam penyusunan anggaran. Menentukan kadar getah sesuai dengan standar yang berlaku. 48

64 Manajer pabrik dibantu oleh bagian-bagian lain dalam melaksanakan tugasnya yang berada di lokasi pabrik yaitu : a. Kepala produksi Kepala produksi bertanggung jawab untuk merencanakan produksi serta pelaksanaan proses produksi, dan merencanakan persediaan bahan baku, bahan penolong, bahan bakar, serta pengawasan terhadap pemakaian mesin-mesin produksi. Departemen ini membawahi beberapa bagian, yaitu : - Bagian gilingan, terdapat seorang kepala dan wakil kepala bagian yang membawahi 90 orang karyawan. Bagian ini bertugas untuk melakukan proses pengolahan awal produksi. - Bagian dryer, di dalamnya terdapat seorang kepala dan wakil kepala bagian yang membawahi 90 orang karyawan. Bagian ini bertugas untuk melakukan proses pengolahan akhir produksi. - Kepala gudang ekspor, bertanggung jawab atas pemasukan, penyimpanan serta mengamankan harta benda perusahaan seperti bahan baku, bahan penolong, bahan bakar dan barang jadi serta harta benda lainnya yang menjadi milik perusahaan dan membuat laporan persediaan dan laporan pemakaian bahan. b. Bagian bengkel bertugas untuk melakukan perbaikan mesin-mesin yang dipergunakan dalam proses produksi, mengadakan perawatan terhadap mesinmesin yang dipergunakan dan membuat permintaan pembelian atas alat-alat yang diperlukan. c. Bagian pembelian bertugas untuk melakukan pembelian bahan-bahan yang dibutuhkan perusahaan seperti peralatan pabrik yang digunakan secara rutin di pabrik, memelihara dan mengawasi mesin-mesin serta meneliti pasar bahan baku untuk memperoleh bahan baku dengan harga rendah namun berkualitas. d. Bagian penerimaan bertugas untuk melakukan kegiatan penerimaan bahan baku. e. Bagian laboratorium bertugas untuk meneliti hasil produk akhir melalui sampel mengenai mutu yang telah ditetapkan. Mutu harus sesuai dengan SIR 20 dan bertugas untuk membuat laporan Certificate of Quality. Bagian laboratorium berhak menolak hasil barang jadi jika tidak sesuai dengan standar yang telah 49

65 ditetapkan. Bagian laboratorium memiliki seorang kepala bagian dan 15 orang karyawan. 5. Manajer penjualan Melaksanakan tinjauan yang berkaitan dengan persyaratan pelanggan. Mengadakan komunikasi dengan pelanggan. Memasarkan hasil produksi perusahaan. Memonitor pasaran internasional terhadap komoditi sejenis. Membuat faktur-faktur yang berhubungan dengan penjualan seperti invoice, weight note, meminta bill of landing dari perusahaan pelayaran, letter of credit dari bank serta Certificate of Quality dari pabrik. Mengadakan penagihan atas rekening penjualan. Menyusun laporan atas penyelidikan keadaan pasar. Mengawasi dan mengurus pengangkutan barang jadi dari pabrik ke gudang pelabuhan Belawan sampai barang diangkut oleh kapal. 6. Bagian keuangan, bertugas mengelola uang kas perusahaan sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan, baik berupa penerimaan maupun pengeluaran kas atau transaksi perusahaan berdasarkan bukti yang telah disetujui oleh pejabat yang berwenang, menyimpan uang kas dan membuat kaporan perincian uang kas. 7. Bagian akuntansi, bertangggung jawab atas keadaan keuangan perusahaan seperti : mengawasi penerimaan dan pengeluaran keuangan dan melaksanakan perhitungan pajak, membantu direktur dalam merencanakan penggunaan dana dan bertanggung jawab di dalam membuat neraca dan daftar laba rugi kepada direktur serta membuat laporan secara periodik yang berhubungan dengan nota keuangan seperti rincian kreditur, debitur dan laporan lain yang dianggap perlu. 8. Bagian administrasi umum bertugas untuk melaksanakan pencatatan dan pembukuan atau transaksi yang terjadi di perusahaan dan melakukan perhitungan harga pokok produksi. 50

66 5.4 Sumber Daya Perusahaan Faktor faktor produksi merupakan sumberdaya mendasar yang digunakan untuk menghasilkan barang dan jasa. PT ADEI CRI memiliki sumber daya yang terdiri dari sumber daya modal, sumberdaya manusia, sumber daya fisik atau lahan, dan sumber daya informasi. Keberhasilan perusahaan merupakan keberhasilan keterkaitan antar masing-masing sumber daya Sumber Daya Modal PT ADEI Crumb Rubber Industry memerlukan modal untuk melanjutkan usaha dan menutupi biaya-biaya yang dikeluarkan. Beban biaya yang dikeluarkan meliputi biaya administrasi umum dan kantor, biaya gaji karyawan, biaya produksi, biaya pemeliharaan dan lain-lain. Penerimaan berasal dari penjualan produk SIR 20. Sumber modal perusahaan berasal dari pemegang saham perusahaan. Pemegang saham mayoritas PT ADEI adalah keluarga Luhur dan Teuku M.Hanafiah. Modal dari luar perusahaan berasal dari peminjaman pada lembaga keuangan, yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan dana. Peminjaman modal tersebut dilakukan jika perusahaan mengalami penurunan permintaan barang yang mengakibatkan penerimaan perusahaan menurun. Hal ini baru saja terjadi pada akhir tahun 2008 lalu. PT ADEI dalam menjalankan usahanya memulai tahun buku pada bulan Januari dan berakhir pada bulan Desember, di mana perusahaan memulai kegiatan anggaran pada awal bulan November, sehingga pada akhir tahun anggaran telah selesai disusun. Penyusunan anggaran yang diutamakan yaitu penyusunan anggaran penjualan, anggaran produksi, anggaran bahan baku, anggaran upah langsung dan biaya overhead pabrik. Anggaran disusun perusahaan berdasarkan atas pengalaman dari tahun yang lalu berdasarkan permintaan dari pembeli atau langganan. Anggaran ini disusun oleh direktur produksi dibantu oleh manajer pabrik, manajer penjualan, bagian keuangan dan akuntansi. Setelah anggaran selesai disusun, maka anggaran tersebut diserahkan kepada direktur untuk diperiksa, diperbaiki yang perlu dan disahkan. 51

67 5.4.2 Sumber Daya Manusia Tenaga kerja merupakan orang-orang yang bekerja dan sering juga disebut sumber daya manusia. Tenaga kerja mencakup kontribusi orang-orang baik secara fisik maupun mental ketika mereka melakukan produksi. PT ADEI CRI memiliki tenaga kerja dengan berbagai kualifikasi untuk fungsi dan bagian yang berbeda. Rasio tenaga kerja berjenis kelamin pria dan wanita adalah 3 : 1. Mayoritas tenaga kerja yang bekerja adalah pria. Perekrutan tenaga kerja bagian produksi tidak memiliki klasifikasi berupa lulusan maupun tingkat pendidikan dan standarisasi khusus. Yang dibutuhkan adalah kemauan untuk tekun, bertanggungjawab, serta kerja keras. Perekrutan tenaga kerja terdiri dari proses wawancara dengan membawa ijazah terakhir yang dimiliki. Tenaga kerja yang dimiliki PT ADEI CRI secara keseluruhan adalah tamatan SMA, hanya tingkat manajer yang memiliki kualifikasi lulusan Sarjana Strata 1. Karyawan mendapatkan upah diatas UMR. Selain itu, pekerja juga diikutkan dalam program jamsostek, diberikan tunjangan beras ditambah dengan fasilitas perumahan serta dibangun sebuah musholla di kompleks pabrik dan lainnya demi peningkatan kesejahteraan pekerja. Untuk keseluruhan di perusahaan terdapat 400 orang tenaga kerja yang berarti jumlah pekerja dan keluarga yang tergantung penghidupannya kepada perusahaan berjumlah ± orang. Berdasarkan sifat hubungan kerja antara karyawan dengan perusahaan, karyawan di PT ADEI CRI dibedakan menjadi karyawan tetap, karyawan honor dan karyawan tidak tetap. Karyawan tetap adalah karyawan yang bekerja untuk perusahaan untuk jangka waktu yang tidak ditentukan. Keseluruhan karyawan tetap berada di kantor pusat di Medan dan yang berada di pabrik pengolahan. Karyawan honor adalah karyawan yang upahnya diberikan berdasarkan perjanjian yang telah disepakati bersama. Karyawan honor yaitu penasehat hukum dan petugas sipil atau militer. Karyawan tidak tetap adalah karyawan yang bekerja untuk perusahaan untuk jangka waktu yang telah ditentukan. Karyawan ini terdiri dari karyawan harian lepas, karyawan harian musiman dan karyawan borongan. Karyawan tidak tetap biasanya bekerja apabila perusahaan harus memenuhi 52

68 pesanan dalam waktu yang singkat. Karyawan tidak tetap akan memperoleh upah berdasarkan dengan kuantitas pekerjaan yang dilakukan. Karyawan PT ADEI CRI bagian pengolahan dibagi dalam dua shift dengan memiliki rata-rata jam kerja tujuh jam per hari. Shift pertama dimulai pada pukul WIB dan shift kedua dimulai pada pukul WIB. Selain karyawan tetap menerima gaji pokok, perusahaan juga memberikan tunjangantunjangan lain, antara lain : a. Tunjangan transportasi Tunjangan ini diberikan apabila karyawan melakukan perjalanan dinas dengan biaya perusahaan. b. Tunjangan Hari Raya dan Tahun Baru Setiap tahun perusahaan selalu memberikan tunjangan Hari Raya dan Tahun Baru kepada tenaga kerja yang sudah memiliki masa kerja minimal satu tahun yang besarnya disesuaikan dengan kemampuan perusahaan. Bagi pekerja yang masa kerjanya kurang dari satu tahun tetapi lebih dari tiga bulan masa kerja, maka akan mendapatkan tunjangan yang proporsional dengan masa kerjanya. Pemberian tunjangan ini biasanya diserahkan kepada pihak perusahaan dua minggu sebelum dari Hari Raya dan Tahun Baru tersebut. c. Tunjangan Perawatan Apabila salah seorang karyawan yang terdaftar dalam perusahaan menderita sakit yang memerlukan pengobatan intensif, maka perusahaan akan memberikan bantuan pengobatan yang disesuaikan dengan kemampuan perusahaan dengan ketentuan sebagai berikut : - Biaya pengobatan akan dibantu pihak perusahaan apabila karyawan tersebut berobat ke rumah sakit yang ditunjuk oleh perusahaan. - Dalam keadaan mendesak atau darurat, karyawan diperkenankan berobat ke dokter luar yang terdekat dengan catatan karyawan tersebut harus melaporkan kepada pimpinan perusahaan yang dibuktikan dengan surat keterangan dari dokter yang berwenang. d. Tunjangan Kematian Bukan Kecelakaan. Apabila karyawan sebagai kepala keluarga meninggal dunia karena bekerja maka pihak perusahaan akan memberikan sumbangan pada ahli warisnya 53

69 sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh pimpinan perusahaan, dimana jumlahnya berdasarkan pada Per.Men.No.04/MEN/1986 serta upah dalam bulan berjalan Sumber Daya Fisik Sumber daya fisik merupakan hal-hal yang berwujud yang digunakan perusahaan dalam melaksanakan dan memudahkan kegiatan usaha. Sumber daya fisik merupakan sumber daya alam, bahan baku, fasilitas perkantoran dan produksi, perlengkapan, komputer serta peralatan lainnya. Sumber daya fisik yang dimiliki PT ADEI diantaranya pabrik, perumahan karyawan dan lahan milik sendiri seluas ± 10 Ha. Dalam kegiatan pembukuan dan pencatatan karyawan menggunakan mesin tik dan sistem komputerisasi. Semakin berkembangnya usaha maka memerlukan sumber daya fisik yang lebih untuk tetap dapat mengikuti perkembangan usaha dan teknologi. Keadaan alam, ketersediaan sumber air yang kontinu dan adanya iklim yang sesuai merupakan faktor pendukung berjalannya usaha PT ADEI CRI Sumber Daya Informasi Dalam mendukung kegiatan usahanya, PT ADEI CRI menggunakan sumber informasi baik dalam memperoleh informasi tentang jumlah permintaan, isu-isu yang mempengaruhi dan berpengaruh terhadap usaha, keadaan harga pasar, prediksi harga waktu mendatang dan adanya peraturan peraturan baru dalam bidang industri karet dan tenaga kerja. Oleh karena itu, PT ADEI CRI tergabung dalam organisasi Gabungan Pengusaha Karet Indonesia (GAPKINDO) Wilayah Sumatera Utara. Selain itu, perusahaan juga menggunakan internet dalam mengakses informasi-informasi yang dibutuhkan dalam kegiatan usaha. 5.5 Produksi dan Operasi Proses produksi merupakan interaksi antara bahan baku, tenaga kerja langsung dan bahan-bahan penolong yang digunakan. Dengan adanya interaksi antara unsur-unsur produksi tersebut maka dihasilkan hasil atau out put. Pengaturan yang baik terhadap interaksi dari unsur-unsur tersebut dapat memperbaiki tingkat efektivitas dan efesiensi dari proses produksi. Proses 54

70 produksi yang dilakukan PT ADEI CRI menghasilkan output berupa crumb rubber dengan mutu Standar Indonesian Rubber (SIR) mutu SIR-20. Perusahaan mengolah berbagai jenis getah seperti getah slabs, getah lumps, getah lumps cincang, getah paret dan jenis getah lainnya yang akan dijadikan karet kering yang sesuai dengan SIR 10 dan SIR 20. Dalam proses produksinya, perusahaan dapat juga menghasilkan karet kering yang sesuai dengan SIR 10. Karet kering ini tidak dapat diproduksi dalam jumlah besar karena bahan baku untuk jenis karet ini sukar didapatkan. Berdasarkan pengalaman dari seluruh bahan mentah yang diolah di pabrik, barang jadi yang dapat diproduksi sesuai dengan SIR 10 sangat sedikit. Oleh karena itu, PT ADEI CRI memfokuskan memproduksi SIR 20 selama lima tahun belakangan ini. Pada awal produksinya, proses pengolahan getah hanya dalam bentuk remilling yaitu dalam bentuk pengolahan tradisional yang hasilnya masih dalam bentuk crown crepe yaitu berupa lembaran karet kering. Pada masa itu perusahaan belum mampu memenuhi permintaan crown crepe dari berbagai negara. Pada tahapan proses remilling memerlukan waktu hingga satu bulan sedangkan permintaan dari konsumen pada saat itu sangat tinggi sehingga perusahaan tidak mampu memenuhi permintaan yang ada di pasaran. Pada saat itu kemampuan produksi hanya berkisar sampai ton per bulan. Keadaan ini berlangsung hingga tahun Akibat adanya kemajuan teknik dalam pengolahan karet, negara konsumen tidak lagi mengimpor karet dalam bentuk crown crepe. Negara konsumen menuntut hasil produksi dalam keadaan yang baik. Hasil produksi ini disebut dengan crumb rubber. Karena hal ini perusahaan bertekad untuk meningkatkan produksinya dengan melakukan konversi pabrik remilling menjadi crumb rubber yaitu mengolah cara pengolahan karet menjadi crumb rubber. Perubahan ini baru dapat terlaksana pada tahun Dalam proses crumb rubber ini, perusahaan memiliki mesin penghancur getah sebanyak tiga unit. Dengan adanya ketiga unit mesin yang dimiliki, perusahaan dapat menghasilkan ton karet kering tiap bulan tetapi hasil ini belum dapat memenuhi semua permintaan yang datang dari berbagai negara. Hal ini dikarenakan permintaan yang semakin meningkat dari negara-negara 55

71 konsumen dari waktu ke waktu. Dengan adanya kesempatan untuk memasuki pasar internasional, maka perusahaan menambah satu lagi unit mesin penghancur getah. Ternyata dengan adanya penambahan, volume produksi dapat meningkat menjadi sampai ton per bulan, hingga tahun 1998 perusahaan telah memiliki lima unit mesin penghancur, dua unit mesin cincang, 18 unit mesin penggiling serta dua unit mesin pengering. Dengan demikian volume produksi telah mencapai ton per tahun sehingga hampir seluruh permintaan dari negara-negara pengimpor sudah dapat terpenuhi. Dalam proses pengolahan bahan baku menjadi barang jadi, PT ADEI CRI melakukan proses pabrikasi yang diolah di dalam pabrik steril dengan menggunakan mesin pengolahan. Pada prinsipnya standar proses pengolahan bahan olah karet (bokar) terdiri dari urutan penerimaan bahan olah, penyimpanan bahan olah, pencacahan dan pencampuran, penggilingan, penjemuran, perajangan, pengeringan, penimbangan dan pengempaan, pengujian produk jadi, pengemasan, penyimpanan produk jadi dan penyerahan. Skema proses pengolahan bahan olah karet dapat dilihat pada Lampiran 3. Tahapan pengolahan bahan dalam proses produksi akan dijelaskan dibawah ini. I. Pembersihan Pada tahap pembersihan semua bahan baku yaitu lumbs/slabs yang dibeli melalui pedagang perantara terlebih dahulu disortir, dengan tujuan untuk memisahkan sampah-sampah yang tercampur di dalam bahan baku yang dibeli dengan menggunakan mesin pembersih yaitu mesin giling palu (hammermill). Mesin ini dapat membuang ± 95 persen dari kandungan kotoran semula. Persentase penghilangan kotoran yang cukup tinggi ini dapat terjadi karena kebanyakan bahan baku mengandung kotoran permukaan dan kotoran terdispersi tak merata. Setelah dilakukan penyortiran, karet tersebut dimasukkan ke mesin pemecah karet hingga berbentuk butiran. Kemudian karet tersebut dialirkan melalui ban berjalan dan dimasukkan ke dalam mesin Granulator sambil disiram air, dengan maksud agar karet lebih bersih. Selanjutnya karet tersebut dialirkan ke bak penampungan dan dari sini, karet dihisap kemudian dimasukkan ke mesin prebreaker yang bertujuan untuk memperoleh karet yang bersih dari kotoran sebelum dilakukan pengilingan. 56

72 II. Penggilingan Untuk memperoleh keseragaman, maka dilakukan pencampuran secara makro (macro blending) yaitu sejumlah bahan olah berbentuk cacahan dicampur. Kemudian akan disusul dengan pencampuran secara mikro (micro blending) pada gilingan krep. Pencampuran dilakukan untuk menggabungkan bahan olah yang mempunyai nilai PRI yang tinggi dan yang rendah. Hasil penggilingan akan berbentuk selendang atau lembaran panjang dengan ketebalan antara 8-10 mm. Pencampuran secara mikro pada gilingan krep memberi keuntungan yaitu memperbaiki keseragaman dan penyingkatan waktu pengeringan. Kerugiannya yaitu kenaikan biaya pengolahan karena rendahnya kapasitas kerja dari gilingan krep dan tingginya kebutuhan tenaga kerja. III. Penjemuran Hasil dari penggilingan yang berupa lembaran akan dijemur (pengeringan gantung) dengan cara mengantung lembaran basah dari gilingan krep di dalam kamar pengeringan selama 8-14 hari. Secara teknis, sistem pengeringan gantung memberikan keuntungan yaitu nilai PRI dan PO (Plasticity Original) dapat dipertahankan. Setelah melalui penjemuran, lembaran-lembaran karet tersebut akan dicincang halus hingga berbentuk butiran atau remah. Ini dinamakan dengan proses peranjangan. Lalu getah hasil ranjangan harus diisi merata di setiap talang. Peranjangan dilakukan oleh mesin shredder yang mempunyai satu gilingan pemotong dan satu pisau statis. Ukuran pecahan getah setelah diranjang harus di bawah 8 mm. Pisau ranjang harus diasah secara berkala untuk menghindari hasil ranjangan yang kasar. Hal ini juga dimaksudkan agar bintik putih (white spot) tidak timbul pada karet setelah melalui pengeringan pada dryer nantinya. IV. Pengeringan Untuk bahan olah karet rakyat (bokar), pengeringan adalah pekerjaan sangat penting. Remah bahan olah karet rakyat jika dikeringkan diatas 100º C selama lebih dari dua jam akan menghasilkan suatu produk yang rendah PRI-nya. Oleh karena itu, pada waktu proses pengeringan di dryer harus benar-benar dikontrol atau dikendalikan dengan tepat. Butiran-butiran yang telah diisi di talang akan dimasukkan ke dalam dryer untuk dimasak hingga matang dengan suhu dan waktu tertentu. Di dalam dryer ada tiga tahap yaitu tahap pengeringan, 57

73 tahap pemasakkan atau pengapian dan yang terakhir tahap pendingan. Dengan demikian diharapkan karet sudah menjadi matang setelah keluar dari dryer. V. Pengempaan Karet-karet yang sudah matang tersebut akan ditimbang dan dipress (pengempaan) hingga berbentuk bal-bal. Berat bal yang diinginkan adalah 35 ± 0,05 kg dengan ketinggian kurang dari 7 inchi. Ini dilakukan untuk menghindari kantong bal koyak karena bal mengembang. Untuk mengempa karet hingga berbentuk bal digunakan mesin twin chamber. Sebelum proses pengempaan dipastikan semua karet dalam keadaan cukup dingin (sebaiknya di bawah 45ºC). Setiap bal diperiksa secara visual oleh pengawas untuk mengetahui apakah karet terkontaminasi benda asing atau mengandung white spot dengan mengambil satu bal dari setiap 6 bal untuk dipotong dan diperiksa. Setiap bal yang ditemukan mengandung white spot harus dipisahkan dan diambil tindakan segera untuk diidentifikasi penyebabnya supaya hal yang serupa tidak terjadi lagi. Hal ini bertujuan agar kualitas produk tetap terjaga. VI. Pengujian Pengambilan sampel untuk pengujian produk dilakukan segera sesudah pengempaan dan harus dilakukan secara teratur. Walaupun fabrikasi sudah baik dan konsisten, pengambilan sampel tetap dilakukan oleh bagian laboratorium. Pengambilan sampel dilakukan dengan mengerat dua sudut yang berhadapan diagonal kemudian dimasukkan ke dalam kantong plastik yang telah diberi label. Selanjutnya kantong plastik tersebut siap dikirim ke laboratorium untuk diuji meliputi pengujian penetapan kadar kotoran, penetapan kadar abu, penetapan kadar zat menguap, penetapan PRI, pengujian warna, uji pengerasan dalam penyimpanan yang dipercepat (ASHT), penentuan kadar nitrogen dan pengujian Viskositas Mooney. Hasil pengujian ini dicatat untuk membuat laporan Certificate of Quality (Lampiran 4). Hasilnya akan dikirim ke kantor pusat di Medan untuk diperiksa ulang sebelum dikirim kepada pembeli. Persyaratan untuk setiap jenis uji dan karakteristik SIR 20 sesuai dengan Standar Nasional Indonesia (SNI no ) dan juga seperti yang telah ditetapkan oleh Menteri Perdagangan Republik Indonesia No. 184/Kp/VI/88, tanggal 25 Juni 1998, yang dapat dilihat pada Tabel

74 Tabel 10. Skema Persyaratan Standar Indonesian Rubber (SIR) Jenis Mutu 20 No Jenis Uji/Karakteristik Satuan 1 Kadar Kotoran (b/b) Maks 0,20 2 Kadar Abu (b/b) Maks 1,00 3 Kadar Zat Menguap (b/b) Maks 0,80 4 PRI (Plasticity Retention Index) Min 50 5 Po Min 30 6 Nitrogen (b/b) Maks 0,60 7 kemantapan Viskositas (ASHT) - 8 Viskositas Mooney ML (1+4)100ºC - 9 Warna Skala Lovibond - 10 Pemasakan (cure) - 11 Warna Lambang Merah 12 Warna Plastik Pembungkus Bandela Transparan 13 Warna Pita Plastik Putih Susu/transparan 14 Tebal Plastik Pita Bandela 0,03 ± 0,01 15 Titik Leleh Plastik Pembungkus Bandela Maks 108 Sumber : PT ADEI Crumb Rubber Industry (2010) VII. Pengemasan Setiap bal kembali ditimbang untuk memastikan berat bal sesuai sebelum dimasukkan ke dalam peti. Setiap bal juga harus melewati sensor metal detector guna mendeteksi apakah di dalam bal terkandung bahan logam atau tidak. Setelah melalui serangkaian prosedur setiap bal lalu akan dikemas. Pengemasan terdiri dari pengemasan dalam (bandela) dengan plastik jenis polietilen transparan dan pengemasan luar dengan menggunakan pallet metal (metal box). Pallet metal ini dikirim dan disediakan oleh pembeli. Setiap pengemasan diberi penandaan, penandaan pengemasan dalam berisi lambang SIR berwarna merah sesuai mutunya yaitu SIR 20 tepat ditengah, tanda pengenal produsen yaitu SCZ, berat netto, nama produsen, tanda SNI dan tanda lain sesuai dengan permintaan dan kesepakatan dengan pembeli. Selain seperti penandaan pada pengemasan dalam, untuk pengemasan luar terdapat informasi negara tujuan dan dicantumkan tulisan Produce of Indonesia. Setelah melalui proses pengemasan dan penandaan, produk pun sudah siap untuk disimpan di gudang pabrik. Produk akan segera dikirim apabila sudah mendapatkan instruksi pengiriman dari pembeli. Pengiriman akan dilakukan jika Letter of Credit telah ditangan perusahaan. 59

75 Secara garis besar, peralatan-peralatan yang digunakan dalam proses pengolahan dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Peralatan Pengolahan Karet Alam Olahan SIR 20 pada PT ADEI CRI No. Nama Alat Kegunaan 1. Slab cutter menghancurkan bongkahan-bongkahan karet. 2. Tangki air membantu pembersihan dari kotoran yang melekat pada permukaan bahan olah. 3. Tangki penampungan menampung karet yang sudah terpisah dari kotoran dan air yang kotor. 4. Prebreaker menghancurkan karet alam menjadi lebih kecil. 5. Tangki pencampur tempat pencampuran bahan olah yang dilengkapi dengan pengaduk supaya diperoleh keseragaman. 6. Hammermill menghancurkan karet menjadi ukuran yang lebih kecil sekaligus melepaskan kotoran dari karet. 7. Mesin giling menggiling pecehan-pecahan karet agar menyatu krep berbentuk lembaran panjang. 8. Air drying shed tempat untuk mengeringkan atau menjemur lembaran karet. 9. Shredder mencincang halus lembaran karet hingga berbentuk butiran atau remah. 10. Trolley sebagai tempat untuk mengisi butiran-butiran karet sebelum dimasukkan ke dalam dryer. 11. Dryer mengeringkan dan memasak butiran karet dalam trolley hingga matang. 12. Pelletiser mengiling ulang karet yang keluar dari dryer hingga seragam. 13. Cooling box sebagai tempat untuk mendinginkan karet yang luar dari pelletiser. 14. Weighting scale menimbang karet yang telah matang. 15. Twin chamber mengempa karet hingga berbentuk bal. 16. Metal detector medeteksi apabila ada kontaminasi logam dalam bal karet. 17. Forming box sebagai tempat pembetukkan 30 atau 36 bal dalam satu unit kemasan Shrink Wrap. Sumber : PT ADEI Crumb Rubber Industry (2010) 60

76 5.6 Pemasaran Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran juga merupakan sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang yang dapat memuaskan kebutuhan pada pembeli yang ada maupun pada pembeli potensial. Pemsaran dan produksi merupakan fungsi pokok bagi perusahaan. PT ADEI berusaha memproduksi dan memasarkan produk untuk memenuhi kebutuhan pembeli. Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran yang terdiri dari product (produk), price (harga), place (distribusi) dan promotion (promosi). Berikut ini merupakan penjelasan mengenai masingmasing bauran pemasaran di PT ADEI CRI, yaitu : Product (produk) Perusahaan mengolah berbagai jenis getah seperti getah slabs dan atau getah lumps yang akan dijadikan karet kering yang sesuai dengan SIR 20. Produk yang dihasilkan perusahaan memiliki kualitas yang sangat baik karena telah memenuhi standarisasi yang telah ditetapkan pasar dan juga pelanggan. Sebagai buktinya, produk yang dihasilkan oleh PT ADEI telah mendapatkan SNI dari pemerintah. Sebagai persyaratan dari konsumen, PT ADEI harus memiliki sertifikat dari lembaga terpercaya maka PT ADEI CRI telah memiliki tim audit tetap dari Yogya Quality Assurance (YOQA) dan tim audit pemerintah yang diwakili oleh Lembaga Sertifikasi Produk Pusat Standarisasi. Salah satu hal penting yang dilakukan oleh PT ADEI untuk membangun loyalitas pelanggan adalah dengan membangun citra/image baik perusahaan melalui mengutamakan kualitas produk Price (harga) Pemberlakuan harga yang ditetapkan PT ADEI merupakan pemberlakuan harga berdasarkan harga pasar yang berlaku. Perubahan harga yang terjadi sesuai juga dengan harga pasar yang berlaku. Penetapan harga diberlakukan kepada semua pelanggan tanpa melihat kuantitas kontrak yang telah ditandatangi oleh pelanggan. Sistem pembayaran yang ditetapkan adalah pembayaran di depan. 61

77 Jika pelanggan telah melakukan pembayaran maka pengiriman barang akan segera dilakukan Place (distribusi) Dalam memasarkan produk, PT ADEI menggunakan saluran pemasaran langsung. Konsumen utama PT ADEI adalah produsen ban. Konsumen terbesar PT ADEI CRI yaitu produsen pabrik ban yang berasal dari negara China, Jerman, Prancis,Yugoslavia, Kanada dan Amerika Serikat. Konsumen tersebut melakukan kunjungan rutin setahun sekali ke pabrik pengolahan PT ADEI CRI. Konsumen sendiri yang mendatangi PT ADEI CRI untuk melihat langsung proses pengolahan yang dilakukan. Setelah itu, konsumen akan melakukan transaksi dan kesepakatan penjualan melalui telepon dan surat Promotion (promosi) Promosi dilakukan untuk memperkenalkan produk kepada khalayak banyak. Hasil produksi PT ADEI sudah mempunyai pasar tertentu, sampai saat ini PT ADEI CRI tidak melakukan promosi secara khusus. Pada awal berdirinya, PT ADEI melakukan pemasaran dengan menjadi anggota Kamar Dagang Indonesia. Namun seiring berjalannya waktu, semakin banyak berdirinya organisasi usaha karet lainnya, perusahaaan juga menjadi anggota organisasi lain seperti GAPKINDO (Gabungan Pengusaha Karet Indonesia) wilayah Sumatera utara. Manfaat langsung yang diperoleh PT ADEI CRI adalah dikenal oleh pengusaha dalam dan luar negeri dalam dunia industri karet. Yang paling terutama bagi PT ADEI CRI adalah kepuasaan pelanggan, yang diharapkan akan menjadi promosi tersendiri bagi pelanggan. 62

78 VI IDENTIFIKASI DAN ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis lingkungan merupakan salah satu proses yang harus dilakukan dalam manajemen strategis. Analisis lingkungan ini bertujuan untuk mengidentifikasi lingkungan perusahaan. Pada umumnya lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan eksternal dan internal. 6.1 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Dalam analisis lingkungan eksternal dapat dicari apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang mungkin menjadi pertimbangan perusahan dalam menentukan strategi usaha ke depan. Analisis lingkungan eksternal ini dapat memberikan variabel-variabel kunci apa saja yang memberikan respon dan pengaruh terhadap kondisi di perusahaan PT ADEI, serta mengetahui seberapa besar pengaruh dari variabel-variabel kunci tersebut berpengaruh dalam menunjang keberhasilan perusahaan. Dengan demikian PT ADEI CRI diharapkan mampu mengidentifikasi serangkaian faktor strategis yang menjadi penentu dalam penyusunan strategi perusahaaan Ekonomi Gross Domestic Product (GDP) Gross Domestic Product merupakan total output perekonomian yang dihasilkan suatu negara secara domestik. GDP dapat menjadi ukuran kinerja perekonomian suatu negara setiap tahunnya. Semakin tinggi tingkat GDP suatu negara maka semakin baik keefesienan perekonomian negara tersebut. Pertumbuhan konsumsi karet alam sangat dipengaruhi oleh tingkat GDP suatu negara terutama negara-negara konsumen utama karet alam seperti Amerika Serikat, Prancis, Jerman, negara-negara Uni Eropa, Cina, Jepang, India dan lainlain. Untuk beberapa negara konsumen utama seperti Cina, India, dan negaranegara ASEAN pertumbuhan GDP lebih besar dari pertumbuhan GDP dunia pada tahun Adapun pertumbuhan GDP dunia dapat dilihat pada Tabel 12.

79 Tabel 12. Pertumbuhan GDP Dunia dan Negara-Negara Konsumen Utama Karet Alam (dalam persen) Triwulan Proyeksi Negara Dunia 3,0-0,8 2,7 3,9 4,3 Amerika 0,4-2,5-2,7 2,4 Kanada 0,4-2,6-2,6 3,6 Inggris 0,5-4,8-1,3 2,7 Jerman 1,2-4,8-1,5 1,9 Francis 0,3-2,3-1,4 1,7 Jepang -1,2-5,3-1,7 2,2 Cina 9,6 8,7-10 9,7 India 7,3 5,6-7,7 7,8 Asean* 4,7 1,3-4,7 5,3 Africa 5,2 1,9-4,3 5,3 Keterangan : * = Indonesia, Malaysia, Philippines, Thailand & Vietnam. Sumber : IMF World Economic Outlook (2010) Tabel 12 menunjukkan bahwa sebagian besar negara-negara konsumen utama karet dan dunia mengalami penurunan GDP pada tahun Hal ini sebagai dampak dari krisis ekonomi yang terjadi di Amerika Serikat yang berimbas secara global pada negara-negara di dunia. Pertumbuhan GDP yang positif dialami oleh negara Cina, India, ASEAN dan Afrika ditengah-tengah negara-negara Amerika dan Eropa mengalami penurunan. Namun pada tahun ini dan tahun 2011 diprediksikan dunia dan masing-masing negara mengalami pertumbuhan GDP. GDP dunia meningkat sebesar 2,7 persen pada kuartal pertama tahun 2010 (Gambar 7). Pertumbuhan yang positif dari GDP ini dapat meningkatkan konsumsi karet alam dunia dan perluasan terhadap pasar karet alam. Oleh karena itu, pertumbuhan GDP dapat menjadi peluang bagi perusahaan untuk mendapatkan pasar dalam kapasitas yang lebih besar. 64

80 Gambar 7. Pertumbuhan GDP Dunia (dalam persen) Sumber : U.S. Census Bureau, International Data Base (2010) Nilai Mata Uang Negara-Negara Eksportir Utama Karet Alam Negara-negara produsen karet alam yaitu Thailand, Indonesia, dan Malaysia. Ketiga negara ini merupakan produsen utama karet alam dimana kapasitas produksinya mencapai 75 persen dari total produksi dunia. India dan Cina sebenarnya merupakan produsen karet alam dengan kapasitas produksi yang cukup besar, tetapi sebagian besar dari produksi yang dihasilkan oleh kedua negara ini digunakan untuk bahan baku bagi industri dalam negeri. Jadi negara produsen karet yang akan sangat mempengaruhi tingkat harga karet di pasaran dunia ialah Thailand, Indonesia dan Malaysia. Komoditi karet merupakan produk berbahan baku lokal sehingga biaya produksi yang harus ditanggung oleh produsen berdasarkan nilai mata uang lokal. Penawaran yang dilakukan oleh produsen-produsen utama dilakukan berdasarkan perkembangan harga yang terjadi di pasaran dunia. Jika harga yang ditawarkan tinggi maka produsen akan menawarkan barang dalam jumlah yang besar begitu juga sebaliknya. Harga yang terjadi di pasaran dunia biasanya berdasarkan nilai mata uang US$. Untuk dapat menghitung berapa nilai dari harga tersebut maka para produsen karet harus mengkonversikan harga tersebut berdasarkan nilai mata uang negara masing-masing. Jika mata uang negara-negara produsen utama berfluktuasi dengan cukup cepat maka hal ini dapat menyebabkan ketidakseimbangan dalam supply produk karet di pasaran dunia. Ketidakseimbangan dalam supply ini terutama disebabkan harga yang terjadi di 65

81 pasar dapat menguntungkan produsen di suatu negara tetapi juga dapat merugikan di negara lain. Fluktuasi nilai mata uang dapat menyebabkan produsen di suatu negara meningkatkan supllynya dalam jumlah yang besar sementara produsen negara lain mengurangi supplynya atau tidak sama sekali. Berbagai hal ini dapat menyebabkan excess supply atau excess demand yang pada akhirnya dapat mengakibatkan pasokan pasar tidak terjamin dan turunnya harga keseimbangan karet. Ketidakseimbangan dalam pasokan pasar dapat menyebabkan produsen berpindah kepada pemakaian karet sintesis yang lebih besar. Produsen karet utama ialah Indonesia, Thailand, dan Malaysia sehingga fluktuasi nilai mata uang dari ketiga negara ini sangat mempengaruhi keseimbangan di pasar karet alam. Tabel 13 menunjukkan bahwa nilai mata uang Thailand, Indonesia, dan Malaysia naik. Kenaikan nilai mata uang yang stabil menyebabkan para produsen dapat mengatur tingkat penawaran yang sesuai, harga karet alam meningkat dan menguntungkan di pasar karet internasional. Tabel 13. Nilai Mata Uang Thailand, Indonesia, dan Malaysia (Setiap 1 US$) Bulan/Tahun Thailand Malaysia Indonesia Agust-09 34,16 3, Sep-09 33,97 3, Okt-09 33,55 3, Nop-09 33,42 3, Des-09 33,37 3, Jan-10 33,17 3, Feb-10 33,28 3, Mar-10 32,65 3, Apr-10 32,42 3, Mei-10 32,54 3, Jun-10 32,61 3, Jul-10 32,46 3, Agust-10 31,88 3, Sept ,07 3, Sumber : Bank Of Thailand, Bank Negara Malaysia, dan Bank Indonesia (2010) 66

82 Kesesuaian supply yang dilakukan oleh ketiga negara produsen ini akan menggangkat harga karet pada tingkat yang menguntungkan bagi ketiga negara tersebut. Keuntungan lain yang diperoleh yaitu jaminan kesediaan pasokan di dalam pasar sehingga konsumen dapat memperoleh karet alam sesuai dengan kebutuhannya. Jaminan pasokan dalam pasar menyebabkan konsumsi karet alam oleh negara-negara konsumen utama menjadi lebih stabil dan hal ini juga merupakan keuntungan bagi negara produsen karena tingkat penjualan akan menjadi lebih stabil. Nilai mata uang yang naik merupakan peluang bagi perusahaan karena harga yang terbentuk di pasar menjadi lebih naik dan menguntungkan. Perkembangan nilai mata uang Indonesia terhadap nilai mata uang dollar dapat dilihat pada Gambar 8. Mata uang Rupiah menguat terhadap nilai mata uang dollar Amerika Serikat. Menguatnya nilai mata uang rupiah terhadap mata uang dollar ini menimbulkan peluang bagi perusahaan karena harga karet menjadi meningkat dan pendapatan perusahaan pun meningkat. Selain itu, menguatnya nilai mata uang Rupiah dapat menarik keinginan investor asing untuk berinvestasi di Indonesia, khususnya pada perusahaan-perusahaan karet alam olahan Indonesia. Gambar 8. Nilai Kurs Mata Uang Rupiah Indonesia Terhadap 1 US$ Sumber : Bank Indonesia (2010) 67

83 6.1.2 Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan Tingkat populasi dunia meningkat rata-rata satu persen per tahunnya (Tabel 14). Sedangkan pertumbuhan penduduk Indonesia mengalami perubahan dari tahun ke tahun. Laju pertumbuhan penduduk turun dari 1,45 persen per tahun selama periode menjadi 1,33 persen per tahun selama periode Badan Pusat Statistik (2010) memproyeksikan jumlah penduduk Indonesia sebanyak 234,2 juta pada Juni Tabel 14. Laju Pertumbuhan Penduduk Dunia dan Indonesia (Persentase) Dunia 1,18 1,18 1,16 1,13 1,12 Indonesia 1,30 1,30 1,20 1,20 1,10 Sumber : U.S. Census Bureau, International Data Base (2010) Meningkatnya populasi dunia direspon oleh pengusaha-pengusaha produk olahan karet, khususnya Cina dan Korea. Cina dan Korea memperluas industri karet alam olahan dengan membuka pabrik ban baru dan perushaan otomotif. Permintaan karet alam berasal dari perusahaan ban dan permintaan ban merupakan permintaan turunan dari kendaraan bermotor. Hal ini dikarenakan kendaraan bermotor merupakan kebutuhan yang sangat vital bagi masyarakat sehingga jumlah penduduk berarti kebutuhan akan kendaraan bermotor semakin besar. Permintaan terhadap komoditi karet alam merupakan permintaan turunan dari permintaan ban (80 persen). Semakin besar jumlah populasi penduduk maka semakin besar pula permintaan akan produk-produk turunan karet khususnya ban. Penambahan kapasitas kendaraan bermotor ini dimaksudkan untuk menunjang kelancaran aktivitas yang dilakukan oleh penduduk Politik, Pemerintahan dan Hukum Perusahaan memproduksi produknya di dalam negeri namun menjual produknya di luar negeri, sehingga kebijakan politik yang bersifat nasional dan kebijakan politik internasional berpengaruh pada usaha PT ADEI CRI. Dari hasil wawancara dan kuisioner diketahui bahwa faktor politik yang paling berpengaruh 68

84 bagi perseroan adalah regulasi kebijakan kenaikan Tarif Dasar Listrik (TDL), kenaikan Bahan Bakar Minyak (BBM) dan tingkat keamanan dalam negeri. Regulasi kebijakan Kenaikan Tarif Dasar Listrik (TDL) dan Bahan Bakar Minyak (BBM) Dalam Negeri Pemerintah mengeluarkan kebijakan-kebijakan baru yang berkaitan dengan tarif dasar listrik dan bahan bakar minyak. Kebijakan-kebijakan baru ini penarikan subsidi tersebut meningkatkan biaya yang dikeluarkan perusahaan dalam mengkomsumsi BBM dan TDL. Berbagai kebijakan yang dikeluarkan pemerintah mengenai kenaikan BBM dan TDL adalah : Kenaikan tarif dasar listrik sebesar 8,19 persen yang disahkan melalui Keputusan Presiden no 83/2001. Kenaikan tarif dasar listrik sebesar 6 persen setiap tiga bulan terhitung sejak 1 Januari 2002 (Keppres no 133/2001). Keppres no 74/2003 tentang kenaikan tarif dasar listrik triwulan IV tahun Kenaikan tarif dasar listrik secara nasional rata-rata sebesar 10 persen terhitung sejak 1 Juli Kenaikan harga BBM sebesar 20 persen mulai bulan April Kenaikan harga BBM sebesar 30 persen mulai 15 Juni Kenaikan harga BBM sebesar 22 persen mulai 17 Januari 2002 melalui Keppres No. 9/2002. Kenaikan harga BBM mulai 1 Maret 2005 dengan kompensasi bagi masyarakat miskin di bidang pendidikan dan kesehatan. Kenaikan harga BBM per 1 Juni 2007 untuk jenis premium naik 8,8 persen, minyak tanah naik 2,9 persen, minyak solar naik 5,0 persen, minyak diesel naik 3,3 persen, dan minyak bakar naik 3,1 persen. Kebijakan-kebijakan yang telah dikeluarkan pemerintah memperlihatkan konsistensi pemerintah dalam penarikan subsidi terhadap listrik dan bahan bakar minyak secara berkelanjutan. Listrik merupakan sumber energi yang penting bagi perusahaan. Listrik digunakan oleh pabrik untuk menggerakkan mesin-mesin dalam mengolah karet alam menjadi crumb rubber. Selain itu listrik juga digunakan di kantor pusat di Medan. Sehingga kenaikan tarif dasar listrik akan 69

85 meningkatkan biaya produksi dan biaya operasional dalam jumlah yang signifikan. BBM merupakan sumber energi yang dipakai dalam operasi produksi. Dengan demikian, kenaikan dalam TDL dan BBM akan meningkatkan biaya usaha dalam jumlah yang cukup besar yang pada akhirnya akan meningkatkan harga produk. Stabilitas Keamanan Nasional Masalah stabilitas keamanan di dalam negeri, selain mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap perekonomian Indonesia juga mempunyai dampak positif terhadap para investor asing yang akan menanamkan investasinya di Indonesia. Dengan perekonomian yang baik akan memberikan peluang kerja kepada masyarakat. Keamanan yang baik akan membantu berjalannya kegiatan usaha khususnya di PT ADEI CRI. Keamanan yang baik membantu pengiriman bahan baku ke PT ADEI CRI dan juga pengiriman produk kepada pelanggan yang berada di luar negeri. Pengiriman produk menggunakan kapal laut yang memerlukan waktu kurang lebih satu bulan Teknologi Perkembangan Teknologi Mesin dan Komputerisasi Adanya perkembangan teknologi mesin yang dipakai dalam pengolahan karet kering membuat proses produksi lebih efesien sedangkan sistem komputerisasi memudahkan administrasi dan komunikasi. Perkembangan inovasi teknologi mesin pengolahan karet alam dari tahun ke tahun berkembang pesat. Hal ini terbukti mesin dapat mengolah karet alam ke bentuk olahan yang lebih baik lagi dan kapasitas produksi mesin meningkat. Selain itu, perkembangan juga terjadi pada mesin pembakaran. Mesin pembakaran yang biasanya menggunakan minyak bumi jenis solar beralih pada mesin pembakaran yang menggunakan cangkang sawit. Teknologi ini dapat mengurangi beban biaya produksi pengolahan karet. Penggunaan cangkang sawit, selain dapat mengganti BBM dan menghemat biaya yang dikeluarkan untuk pembelian BBM sebelumnya, juga bisa menambah pendapatan perusahaan. 70

86 Perkembangan Instrument Informasi Berbagai bursa perdagnagan komoditi seperti TOCOM (Bursa Komiditi Tokyo), SICOM (Bursa Komiditi Singapura), Bursa Komoditas Pertanian Thailand, Bursa Komiditi Malaysia, OME Bursa Komiditi New York, dan Bursa Komiditi London yang telah menyediakan informasi harga karet di masa yang mendatang. Keuntungan bagi produsen ialah kepastian dalam tingkat harga dan tingkat penjualan, dengan adanya kepastian tingkat harga dan tingkat penjualan maka perusahaan dapat melakukan perencanaan yang lebih baik. Berbagai keuntungan yang diperoleh baik oleh konsumen maupun produsen dapat meningkatkan arus perdagangan karet alam di pasaran internasional dan hal ini merupakan peluang penting bagi perusahaan untuk dimanfaatkan Kompetitif a. Persaingan Antar Perusahaan Dalam era globalisasi dan AFTA ini berbagai hambatan perdagangan antar negara mulai dikurangi secara bertahap untuk mewujudkan terciptanya pasar bebas. Hal ini juga terjadi dalam industri karet alam. Dengan dikuranginya berbagai hambatan perdagangan ini di berbagai negara konsumen utama dan negara produsen karet alam, masing-masing telah menciptakan suasana persaingan yang semakin kompetitif dalam rangka meraih pasar yang lebih besar. Dengan adanya globalisasi dan AFTA ini maka produsen dari Thailand dan Malaysia dapat memperluas ekspansi pasar termasuk ke Indonesia. Persaingan yang semakin meningkat juga disebabkan produk yang telah memiliki standar yang sama di seluruh dunia yang menyebabkan perusahaan saling bersaing dalam memperebut pasar. Persaingan juga meningkat disebabkan tingginya biaya tetap, hambatan keluar yang besar, dan terjadinya merger dan akusisi antara perusahaan ban. b. Potensi Masuknya Pesaing Baru Modal yang dibutuhkan untuk masuk dalam industri karet alam sangat besar. Hal ini sangat menyulitkan bagi para perusahaan yang ingin memasuki industri karet alam. Modal yang dibutuhkan sangat besar terutama dalam pembangunan pabrik pengolahan karet alam. Hal ini dapat menghalangi minat 71

87 dari perusahaan baru untuk masuk dalam industri karet. Dan untuk menembus saluran pemasaran yang ada cukup sulit disebabkan adanya sindikat dalam perdagangan karet alam. Selain itu, yang menjadi penghalang bagi para pendatang baru adalah skala ekonomi yang dibutuhkan harus besar untuk dapat bersaing dalam industri karet dan dibutuhkannya pengalaman yang cukup baik. c. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Konsumsi elastomer dunia terbagi atas dua yaitu karet alam dan karet sintetis. Konsumen terbesar dari karet alam dan karet sintetis ini adalah industri ban yang mengkonsumsi sekitar 80 persen dari total konsumsi yang ada. Dalam industri ban, karet alam dan karet sintetis dapat bersifat sebagai barang komplementer maupun barang substitusi. Karena kedua jenis karet ini adalah bahan baku dalam pembuatan ban yang memiliki kegunaan dan kelebihan masingmasing, dan sampai saat ini belum ada teknologi yang dapat menghasilkan ban dengan bahan baku murni dari karet sintetis. Karet alam dan karet sintetis bersifat subsitusi jika perusahaan ban akan menggunakan salah satu jenis karet dalam persentase yang lebih besar daripada komposisi normal yang disebabkan oleh perubahan harga relatif kedua jenis karet tersebut. Minyak mentah adalah bahan baku utama dalam pembuatan karet sintetis, sehingga perubahan harga minyak dunia mempengaruhi tingkat harga karet sintetis. Jika harga minyak dunia meningkat maka harga karet sintetis akan meningkat pula. Jika harga karet sintetis meningkat lebih besar daripada peningkatan harga karet alam maka perusahaan ban akan menggunakan karet alam lebih besar daripada kapasitas normal. Fluktuasi harga minyak bumi dapat dilihat pada Gambar 9. 72

88 Gambar 9. Harga Minyak Mentah Dunia Keterangan : *= Harga Rataan Januari-Juli 2010 Sumber : International Rubber Study Group (2010) d. Daya Tawar Pemasok Perusahaan memasok bahan baku karet dari perkebunan rakyat melalui agen besar sebagai perantaraannya. Pemasok bahan baku utama ini berasal dari daerah Sumatera Utara, antara lain Rantau Parapat, Sibolga, dan daerah lainnya. Harga yang berlaku adalah harga pasar, harga yang berlaku pada saat itu. Bahan baku berupa slabs tersebut dikirim setiap harinya ke PT ADEI CRI. Selain bahan baku tersebut, perusahaan juga menggunakan bahan penolong yang diantaranya yaitu bahan bakar solar, plastik, dan lainnya. Bahan bakar solar dipasok langsung dari PERTAMINA setempat. Sedangkan peralatan dan perlengkapan yang lain dipasok dari penjual setempat yang telah menjadi langganan PT ADEI CRI. e. Daya Tawar Konsumen PT ADEI CRI memiliki pelanggan yang loyal. Hal ini dibuktikan dengan bertahun-tahun lamanya pembeli memesan produk PT ADEI. Perusahaanperusahaan tersebut yaitu Good Year, Hankook, SMTP. Good Year berada di negara Australia, Jerman, Yugoslavia. Sedangkan Hankook dan SMTP sama-sama memiliki perusahaan di masing-masing negara yaitu Cina dan Korea Selatan. Tingkat inflasi yang besar, peningkatan biaya produksi, dan pertumbuhan ekonomi dunia terus cenderung melemah mendorong perusahaan di berbagai 73

89 industri mengadakan merger dan akuisisi. Merger dan akusisi antara perusahaan pembuat ban dengan perusahaan pembuat lain dan antara perusahaan pembuat ban dengan perushaan perkebunan karet telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir ini. Dengan melakukan merger dan akusisi maka perusahaan memiliki keuntungan dari economic of scale (skala ekonomi besar), peningkatan dalam pangsa pasar, pengenalan merk perusahaan lebih luas, dan mengurangi kompetisi dalam pasar yang sama. Berbagai merger dan akuisisi ini menyebabkan intensitas jalannya mekanisme pasar menjadi berkurang terutama dalam kerangka operasional dan berpikir bersifat monolitis di mana di dalamnya terjadi kecenderungan diantara salah satu produsen atau konsumen yang memiliki kekuatan yang lebih besar di pasar. Berbagai perusahaan ban telah dihadapkan dalam masalah untuk memotong pengeluaran mereka, hal ini terutama disebabkan terjadinya penawaran yang berlebihan dalam industri ban. Perusahaan-perushaaan ban telah dipaksa oleh perusahaan pembuat mobil untuk memotong biaya dengan tetap melakukan peningkatan mutu terhadap mutu dan tingkat keamanan dari penggunaan ban tersebut. Berbagai kecenderungan yang telah terjadi inilah, yang telah menyebabkan berbagai perusahaan ban membentuk suatu perusahaan gabungan baik dengan perusahaan ban maupun produsen karet alam. Merger dari berbagai perusahaan ini ditujukan untuk meningkatkan akselarasi sistem perputaran produksi dan pengurangan biaya akibat pembelian atau perdagangan global. Konsentrasi yang terjadi antara perusahaan ban telah menimbulkan pasar yang bersifat oligopsoni yakni jumlah pembeli menjadi mengecil. Hal ini menyebabkan kekuatan tawar menawar produsen menjadi menurun dan pembeli dapat menekan harga penjualan karet alam. Merger antara perusahaan pembuat ban dan perkebunan karet dapat mengurangi tingkat permintaan dalam pasar yang pada akhirnya dapat menyebabkan terjadinya penurunan harga pasar. Berbagai merger dan akuisisi yang telah terjadi antara lain yaitu : Toyoda bentuk anak perusahaan perkebunan karet di Thailand dengan nama Toyoda Gesai Rubber Co. Usaha patungan antara perusahaan ban Bridgestone dan Inoue. Yokohama Rubber Co dan Continental AG membentuk suatu aliansi global. 74

90 Michelin dan Shanghai Tire and Rubber Co bentuk perusahaan bersama. Perushaaan pembuat ban Yokohama Rubber dari Jepang bekerjasama dengan Hongzon Rubber Co. Secara umum identifikasi faktor-faktor eksternal PT ADEI CRI memberikan gambaran peluang dan ancaman bagi perusahaan. Dari hasil identifikasi maka dapat dibedakan faktor yang termasuk menjadi peluang yang harus direbut oleh perusahaan dan faktor ancaman yang sebaiknya diatasi oleh perusahaan. Faktor-faktor eksternal yang mejadi peluang maupun ancaman bagi PT ADEI CRI dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal PT ADEI CRI No Faktor Eksternal Variabel Keterangan 1. Ekonomi GDP (Gross Domestic Product) dunia, Peluang konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali pasca krisis global. Nilai mata uang produsen utama karet Peluang alam yaitu Indonesia, Thailand dan Malaysia yang naik terhadap US$. 2. Sosial, Budaya, Meningkatnya populasi dunia sehingga Peluang Demografis dan Lingkungan berkembangnya industri otomotif dan industri-industri produk turunan karet. 3. Politik, Kebijakan pemerintah dalam kenaikan Ancaman Pemerintahan dan Hukum harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik Tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil. Ancaman 4. Teknologi Perkembangan instrumen informasi Peluang pasar seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity. Perkembangan teknologi yang semakin Peluang meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputererisasi 5. Kompetitif Meningkatnya persaingan di era Ancaman globalisasi dan AFTA. Mitra dagang yang loyal Peluang Fluktuasi tingkat harga minyak di Ancaman pasaran dunia. Merger dan akuisisi perusahaanperusahaan Ancaman ban 75

91 6.2 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Identifikasi faktor internal perusahaan harus dilakukan seiring dengan identifikasi faktor eksternal perusahaan. Lingkungan internal perusahaan memiliki kemampuan untuk merubah suatu perusahaan menjadi apa yang dicitacitakan oleh manajemen. Lingkungan internal merupakan proses pengidentifikasian terhadap faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Proses internal perusahaan tersebut dapat dianalisis dengan menggunakan pendekatan fungsional yaitu analisis yang dilakukan oleh masingmasing fungsi dalam perusahaan dengan mengkaji manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, keuangan/akuntansi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen Manajemen Untuk menganalisis fungsi manajemen usaha di PT ADEI CRI, terdapat beberapa aspek yang perlu dikaji, sebagai berikut: 1. Perencanaan PT ADEI CRI belum memiliki perencanaan tertulis baik untuk jangka pendek, maupun jangka panjang. Hal ini terlihat dari belum adanya pernyataan visi, misi, dan tujuan perusahaan yang dirumuskan secara tertulis, jelas, dan spesifik. Namun menurut perusahaan, kondisi ini tidak mempengaruhi usaha yang dilakukan perusahaan. Hal ini terlihat dari produksi karet remah yang menjadi produk ekspor dan perusahaan telah mampu bertahan selama 54 tahun. Untuk perencanaan produksi, perusahaan telah mendapatkan Standar Internasional ISO 9001:2008 (Lampiran 5) berisi persyaratan-persyaratan sistem manajemen mutu yang mengarahkan organisasi untuk mengendalikan proses-prosesnya menuju pencapaian sasaran-sasarannya termasuk diantaranya kepuasan pelanggan, kesesuaian dengan peraturan dan perndang-undangan serta peningkatan berkesinambungan. Dalam penerapan sistem manajemen mutu ini, telah mendapatkan ISO 9001:2008 sehingga lebih meningkatkan kepercayaan mitra bisnisnya/stakeholdernya. 76

92 2. Pengorganisasian Struktur organisasi PT ADEI CRI adalah sentralisasi. Hal ini terlihat dalam menjalankan operasional perusahaan, manajer perusahaan menerapkan pendekatan top down, dimana seluruh komando dilakukan secara langsung oleh manajer, kemudian unit-unit dibawahnya hanya melaksanakan hal-hal yang telah direncanakan oleh manajer. Pengorganisasian di PT ADEI sudah terlaksana dengan baik akan tetapi masih terjadi tumpang tindih tanggungjawab antara masing-masing bagian. 3. Pemberian motivasi Pendekatan yang dilakukan oleh manajer perusahaan bersifat top down dalam operasionalisasi perusahaan. Akan tetapi, pihak manajer tidak menganggap karyawan sebagai bawahan melainkan rekan kerja. Hal ini karena peran serta karyawan juga terlibat dalam keberhasilan suatu usaha. Salah satu yang dilakukan manajer adalah dengan cara melibatkan diri manajer perusahaan dalam proses produksi. Selain itu, pimpinan perusahaan memberikan motivasi kepada karyawannya dengan memberikan insentif. 4. Pengelolaan Staf Perusahaan menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan aset yang sangat penting bagi perusahaan. Namun perhatian untuk meningkatkan mutu sumberdaya manusia PT ADEI CRI belum memadai dan tidak dilakukan secara terus menerus. Sampai saat ini pelatihan hanya diberikan kepada manajer dengan mengikuti seminar-seminar dan training-training yang diselenggarakan oleh pemerintah maupun swasta. Perekrutan karyawan untuk bagian pengolahan pabrik tidak memiliki latar belakang pendidikan tertentu, yang diperhatikan yaitu kedisplinan kerja karyawan dan pelatihan bagi tenaga kerja baru dilakukan secara learning by doing. Perusahaan tidak menetapkan umur pensiun bagi karyawan dan hampir keseluruhan karyawan merupakan karyawan yang telah berpuluh-puluh tahun bekerja di PT ADEI CRI. 5. Pengendalian PT ADEI CRI melakukan pengendalian dalam memproduksi karet remah. PT ADEI telah memiliki kebijakan mutu produksi dan sasaran mutu perusahaan. Sasaran mutu produksi yaitu keluhan pelanggan maksimal lima 77

93 kali dalam setahun. Sasaran mutu produksi itu dapat menjadi penilaian kinerja perusahaan. PT ADEI hingga saat ini belum pernah mendapatkan keluhan pelanggan sebanyak lima kali dalam setahun. Hal ini sebagai bukti bahwa sasaran mutu tersebut benar-benar dijalankan perusahaan Produksi dan Operasi PT ADEI Crumb Rubber Industry merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang pengolahan karet. Bahan baku karet tersebut diperoleh dari agen penjual lateks berupa lumps atau slabs dan hingga saat ini, perusahaan belum memiliki perkebunan sendiri. Gudang persediaan bahan selalu penuh karena didukung manajemen produksi yang baik. Pasokan bahan baku tetap terjaga karena lokasi dekat dengan daerah-daerah penghasil karet alam yang ada di Sumatera Utara (Lampiran 6). Perusahaan mengolah produk karet berupa SIR 20. Produksi PT ADEI CRI mengalami penurunan setiap tahun. Pada tahun 2008, penjualan menurun drastis. Hal ini diakibatkan krisis global yang terjadi di dunia, yang terjadi di Amerika Serikat yang berdampak ke negara-negara Eropa dan Asia lainnya. Krisis ini menyebabkan terganggunya kelancaran usaha industri-industri ban yang ada di dunia sehingga permintaan karet pun menurun. Biaya produksi cenderung semakin meningkat sejalan dengan peningkatan sebagaian besar pos-pos biaya yang terdapat dalam proses produksi perusahaan. Kenaikan tarif dasar listrik, bahan bakar minyak, upah/gaji karyawan adalah item yang berkontribusi besar dalam peningkatan biaya produksi. PT ADEI telah memiliki kebijakan mutu produksi dan sasaran mutu perusahaan. Kebijakan mutu produksi yaitu : (1) Menjamin mutu produk dan selalu memnuhi harapan pelanggan, (2) Memantau tanggapan pelanggan yang berkaitan dengan mutu produk, (3) Menerapkan sistem manajemen mutu sesuai dengan persyaratan ISO 9001:2008 dan (4) Meninjau ulang sistem secara berkala dan berkesinambungan. Sedangkan sasaran mutu produksi yaitu keluhan pelanggan maksimal lima kali dalam setahun. Oleh karena itu, persyaratan produk PT ADEI untuk setiap jenis uji dan karakteristik SIR 20 telah sesuai dengan Standar Nasional Indonesia (SNI no ) dan juga seperti yang telah ditetapkan oleh Menteri Perdagangan Republik Indonesia No. 184/Kp/VI/88, 78

94 tanggal 25 Juni 1998 (Lampiran 7). Bahkan mutu hasil produksi di atas rata-rata persyaratan yang telah ditentukan tersebut. Perusahaan sangat menjaga mutu produk yang dihasilkan demi keberlangsungan kerjasama yang baik dengan pembeli. Selain telah mendapatkan sertifikat Nasional, PT ADEI juga sudah memiliki sertifikat internasional yaitu International Standart Organization (ISO) antara lain ISO 249, ISO 247, ISO 248, ISO 2007, ISO 2930 dan ISO Layout produksi dapat dilihat pada Lampiran Pemasaran Perusahaan tidak pernah melakukan strategi pemasaran yang spesifik hingga saat ini. Perusahaan hanya menetapkan harga jual minimal berdasarkan biaya produksi dan biaya lain-lain. Perusahaan menjual produk kepada konsumen dengan harga pasar yang berlaku. Setiap permintaan yang datang, perusahaan selalu memenuhi jika masih dalam batas kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan. Saat ini tujuan ekspor PT ADEI CRI adalah perusahaan produsen ban diantaranya yaitu perusahaan Goodyear yang berada di Kanada, Australia, Jerman, perusahaan SMPT yang berarada di Bulgaria dan Prancis, perusahaan Kum HO dan perusahaan Han Kook yang sama-sama berada di China dan Korea Selatan. Secara umum strategi pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan yaitu memenuhi semua persyaratan yang telah disepakati bersama baik secara kualitas produk maupun prosedur yang dilakukan serta selalu siap menyambut setiap kunjungan yang dilakukan oleh pelanggan setiap tahunnya. Lokasi perusahaan yang strategis memudahkan perusahaan mendistribusikan produknya. Perusahaan juga memiliki akses tranportasi mudah terhadap bahan baku dan pelabuhan sehingga efesiensi biaya dan waktu. Strategi pemasaran ini dapat membuat pelanggan menjadi loyal pada PT ADEI CRI. Hal ini terbukti dengan bertahuntahun lamanya, perusahaan-perusahaan ban tersebut menjadi pelanggan Keuangan PT ADEI CRI hanya menggunakan modal sendiri dalam menjalankan usahanya sampai pada tahun Perusahaan mengalami kerugian pada tahun 2008 yang diakibatkan menurunnya permintaan karet sehingga produksi perusahaan pun berkurang. Kondisi tersebut adalah sebagai dampak dari krisis 79

95 global yang terjadi pada tahun Oleh karena itu, PT ADEI CRI meminjam modal dari salah satu lembaga keuangan BUMN yaitu Bank Mandiri untuk menutup kerugian tersebut pada awal tahun Seiring dengan keadaan perekonomian dunia membaik pasca krisis global, keuangan PT ADEI CRI pun juga membaik. Permintaan karet kembali meningkat secara perlahan sehingga produksi perusahaan pun mulai kembali ke keadaan normal. PT ADEI sudah menerapkan sisitem pencatatan keuangan dengan baik. Pencatatan keuangan telah memanfaatkan sistem komputerisasi. Sistem pengelolaan keuangan dilakukan oleh bagian keuangan, sedangkan sistem pencatatan keuangan dilakukan oleh bagian akuntansi. Bagian akuntansi perusahaan sekaligus membuat laporan-laporan keuangan perusahaan Penelitian dan Pengembangan PT ADEI CRI tidak mempunyai bagian khusus untuk melakukan penelitian dan pengembangan di bidang pengolahan karet alam menjadi karet remah. Perusahaan mengirimkan karyawannya untuk mengikuti pelatihanpelatihan jika dianggap penting bagi pengembangan perusahaan. Tidak adanya bagian khusus melakukan penelitian dan pengembangan bukan merupakan kelemahan perusahaan. Informasi-informasi mengenai jika adanya pengembangan dan penelitian terbaru yang berkembang di industri pengolahan karet cukup terakses oleh perusahaan selama ini Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen adalah sistem manusia dan mesin yang terpadu (integrated) untuk menyajikan informasi guna mendukung fungsi operasi manajemen dalam pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi. Pada saat ini SIM biasanya menggunakan perangkat keras (hardware) dan perangkat lunak (software) komputer serta data-data yang memuat segala hal yang berhubungan dengan bisnis karet. PT ADEI CRI telah menggunakan sistem informasi manajemen dengan fasilitas internet, telepon dan faksmili. Hal ini telah mendukung lancarnya proses informasi baik untuk kegiatan operasional maupun 80

96 yang berhubungan dengan konsumen. Fasilitas internet sangat membantu dalam menjaga komunikasi dengan konsumen. Secara keseluruhan PT ADEI CRI mempunyai faktor-faktor kekuatan yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dan masih mempunyai kelemahan yang harus diatasi perusahaan. Identifikasi faktor-faktor internal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16. Identifikasi Faktor-Faktor Internal PT ADEI CRI No Faktor Internal Variabel Keterangan 1. Manajemen Perusahaan belum memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis. Kelemahan Pembagian tanggungjawab kerja Kelemahan karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi. Memiliki tim audit dari pihak swasta dan Kekuatan pemerintah 2. Produksi dan Sarana dan prasarana milik sendiri dan Kekuatan Operasi lengkap. Penjualan menurun. Kelemahan Peningkatan biaya produksi. Kelemahan Produk sudah terstandarisasi berdasarkan SNI dan sertifikasi ISO. Kekuatan Gudang bahan baku selalu penuh Kekuatan sehingga memperlancar produksi. 3. Pemasaran Lokasi perusahaan strategis sehingga akses tranportasi mudah terhadap bahan baku dan pelabuhan. Kekuatan 4. Keuangan Pencatatan keuangan dan neraca Kekuatan keuangan yang sudah baik. 5. Sistem Fasilitas sistem informasi manajemen Kekuatan Informasi yang tersedia (internet, telepon, Manajemen faksimili) Perusahaan merupakan anggota Kekuatan organisasi Gapkindo Wilayah Sumatera Utara. 81

97 VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS KARET ALAM OLAHAN PT ADEI CRUMB RUBBER INDUSTRY 7.1. Tahapan Masukan Tahapan masukan terdiri dari matriks EFE (External Factors Evaluation) dan IFE (Internal Factors Evaluation). Tahap ini merupakan tahap awal dalam merumuskan strategi setelah mengidentifikasikan faktor-faktor eksternal dan internal Matriks EFE (External Factors Evaluation) Berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor strategis eskternal PT ADEI CRI diperoleh peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap bisnis karet alam olahan. Faktor-faktor strategis eksternal diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner oleh pihak manajemen perusahaan dan pesaing. Setelah melakukan penentuan faktor-faktor eksternal, dilakukan pembobotan dari masing-masing variabel eksternal. Nilai pembobotan yang digunakan pada matriks EFE merupakan hasil rata-rata dari lima responden yang dipilih. Pemberian peringkat (rating) dilakukan oleh responden yang sama dan merupakan nilai rata-rata dari lima responden dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal, kemudian diberi bobot dan peringkat maka diperoleh hasil pada Tabel 17. Hasil evaluasi matrik EFE, pada faktor peluang terlihat bahwa meningkatnya populasi dunia memperoleh bobot tertinggi sebesar 0,142 dan diperlihatkan skor peringkat 3,8 mengindikasikan bahwa faktor ini direspon baik oleh PT ADEI CRI. Sedangkan faktor menguatnya nilai rupiah terhadap dollar Amerika walaupun tidak memperoleh bobot yang tinggi (0,098), tetapi faktor ini direspon sangat baik oleh PT ADEI CRI seperti yang terlihat pada peringkat bernilai 4. Dengan adanya peluang ini, maka harga produk meningkat sehingga pendapatan perusahaan pun meningkat.

98 Tabel 17. Matriks EFE (External Factors Evaluation) PT ADEI CRI Faktor-Faktor Eksternal Utama Rata-rata Skor Bobot Peringkat Bobot Peluang 1.GDP (Gross Domestic Product) dunia, 0,093 3,40 0,316 konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali paska krisis global 2. Nilai mata uang produsen utama karet alam yaitu Indonesia, Thailand dan Malaysia yang naik terhadap us$ 0,061 4,00 0, Meningkatnya populasi dunia sehingga 0,142 3,80 0,540 berkembangnya industri otomotif dan industri-industri produk turunan karet. 4.Perkembangan instrumen informasi pasar 0,045 2,40 0,108 seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity. 5. Perkembangan teknologi yang semakin 0,045 2,80 0,126 meningkat dibidang pengembangan mesin dan komputererisasi. 6. Mitra dagang yang loyal 0,074 3,75 0,278 Ancaman 1. Kebijakan pemerintah dalam kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik. 0,104 3,40 0, Tingkat keamanan dalam negeri yang belum 0,162 3,40 stabil. 0, Meningkatnya persaingan diera globalisasi 0,065 1,80 dan AFTA. 0, Fluktuasi tingkat harga minyak dunia. 0,121 3,00 0, Merger dan akuisisi perusahaan ban. 0,081 3,00 0,243 Total 3,239 Hasil identifikasi faktor eksternal berupa ancaman bagi perusahaan yaitu kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik dan tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil memiliki peringkat yang sama yaitu 3,40 direspon baik oleh perusahaan. Namun faktor tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil memperoleh bobot tertinggi (0,162). Hal ini sangat menjadi perhatian perusahaan, menginggat distribusi produk yang cukup jauh dan ketepatan waktu penngiriman produk di tangan konsumen. Sedangkan faktor kenaikan BBM dan TDL menyebabkan kenaikan biaya produksi. Hasil keseluruhan perhitungan faktor strategis eksternal menghasilkan skor sebesar 3,239 mengindikasikan bahwa PT ADEI CRI merespon baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. 83

99 Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal Matriks IFE (Internal Factors Evaluation) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan faktorfaktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi internal PT ADEI CRI berupa kekuatan dan kelemahan yang selanjutnya akan dihitung dengan rating dan pembobotan. Faktor-faktor strategis internal diperoleh dari hasil wawancara dengan empat orang pihak manajemen perusahaan. Berikut ini perhitungan matriks IFE pada PT ADEI CRI. Tabel 18. Matriks IFE (Internal Factors Evaluation) PT ADEI CRI Faktor-Faktor Internal Utama Rata-rata Skor Bobot Peringkat Bobot Kekuatan 1. Memiliki tim audit dari pihak swasta dan 0,052 4,00 0,208 pemerintah. 2. Sarana dan prasarana milik sendiri dan lengkap. 0,092 4,00 0, Produk sudah terstandarisasi berdasarkan SNI 0,066 3,75 0,248 dan sertifikasi ISO 4. Gudang bahan baku selalu penuh. 0,117 3,50 0, Lokasi perusahaan strategis. 0,063 3,00 0, Pencatatan keuangan dan neraca keuangan baik. 0,104 4,00 0, Fasilitas sistem informasi manajemen tersedia. 0,052 3,25 0, Perusahaan merupakan anggota Gapkindo. 0,053 3,25 0,172 Kelemahan 1. Perusahaan belum memiliki visi, misi dan 0,044 1,75 0,077 tujuan yang khusus dan tertulis. 2. Pembagian tanggungjawab kerja karyawan 0,055 1,50 0,083 yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi. 3. Penjualan menurun. 0,121 1,25 0, Peningkatan biaya produksi. 0,107 1,25 0,134 Total 2,723 84

100 Berdasarkan matriks IFE pada Tabel 18 diperoleh total skor bobot sebesar 2,723. Nilai ini mengindikasikan bahwa PT ADEI CRI berada pada posisi diatas rata-rata yang berarti perusahaan memiliki posisi internal yang kuat. Hal ini menunjukkan perusahaan memiliki kekuatan yang besar dan mampu mengatasi kelemahan usahanya. Bobot faktor kontinuitas bahan baku memperoleh bobot yang tertinggi sebesar 0,117 namun seperti diperlihatkan skor peringkat 3,5 mengindikasikan bahwa faktor ini bukan merupakan kekuatan utama PT ADEI CRI. Berbeda dengan faktor pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik merupakan kekuatan utama karena memperoleh peringkat 4 dan skor bobot yang tertinggi pada faktor kekuatan. Keuangan yang baik mendukung kelancaran usaha PT ADEI CRI. Selain faktor tersebut, faktor perusahaan memiliki tim audit dari pihak swasta dan pemerintah serta faktor sarana dan prasarana milik sendiri dan lengkap juga memiliki peringkat 4. Kelemahan utama yang dimiliki PT ADEI CRI adalah permintaan menurun sehingga penjualan menurun dengan peringkat 1,25 dan skor bobot tertinggi pada faktor kelemahan yaitu 0,151. Hal ini menyebabkan penerimaan berkurang dan pendapatan perusahaan pun menurun. Kelemahan kedua adalah faktor peningkatan biaya produksi dengan skor bobot 0,107 dan peringkat yang sama dengan faktor permintaan menurun Tahapan Pencocokan (Matching Stage) Tahapan pencocokan merupakan tahap kedua dalam proses perumusan strategi, berfungsi untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan dengan peluang dan ancaman terhadap perusahaan dari lingkungan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks SWOT. Tujuan matriks SWOT adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan dengan cara memindahkan hasil analisis data matriks IFE dan EFE ke dalam matriks SWOT. Empat tipe strategi yang disarankan yaitu strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi WO (Weakness-Oppurtunities), strategi ST (Strengths-Threaths), strategi WT (Weakness-Threaths). Hasil analisis matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel

101 Tabel 19. Matriks SWOT PT ADEI CRI Eksternal Internal PELUANG (Opportunities-O) 1. GDP (Gross Domestic Product) dunia, konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali paska krisis global 2. Nilai mata uang produsen utama karet alam yaitu Indonesia, Thailand dan Malaysia yang naik terhadap us$ 3. Meningkatnya populasi dunia sehingga berkembangnya industri-industri otomotif dan produk turunan karet 4. Perkembangan instrumen informasi pasar seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity. 5. Perkembangan inovasi teknologi yang semakin meningkat dibidang pengembangan mesin dan komputererisasi. 6. Mitra dagang yang loyal. ANCAMAN (Threats-T) 1. Kebijakan pemerintah dalam kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik. 2. Tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil. 3. Meningkatnya persaingan diera globalisasi dan AFTA. 4. Fluktuasi tingkat harga minyak di pasaran dunia KEKUATAN ( Strengths S) 1. Memiliki tim audit dari pihak swasta dan pemerintah. 2. Sarana dan prasarana milik sendiri dan lengkap. 3. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan SNI dan sertifikasi ISO. 4. Gudang bahan baku selalu penuh. 5. Lokasi strategis sehingga akses transportasi mudah terhadap bahan baku dan pelabuhan. 6. Pencatatan keuangan dan neraca keuangan baik. 7. Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail). 8. Perusahaan merupakan anggota organisasi Gapkindo Wilayah Sumatera Utara. STRATEGI SO 1. Mempertahankan kualitas produk (S1,S2, S3, S4, S5, O1, O2, O3, O4, O5, O6) 2. Meningkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan promosi secara ekstensif (S6, S7, S8, O1, O2, O3, O4, O5,O6) STRATEGI ST 1. Menekan biaya operasional perusahaan dengan memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit (S6, S7,S8, T1, T3, T4) KELEMAHAN (Weekness - W) 1. Perusahaan belum memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis. 2. Pembagian tanggung jawab kerja karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi. 3. Penjualan menurun. 4. Peningkatan biaya produksi. STRATEGI WO 1. Melakukan penataan organisasi (W1, W2, O1, O4, O5, O6) 2. Mencari pasar sasaran baru (W3, O1, O2, O3, O4, O5,O6) STRATEGI WT 1. Mempererat kerjasama dengan lembagalembaga terkait (dengan pemasok, pembeli dan pemerintah) (W3, W4, T2, T3) 86

102 Berdasarkan analisis matriks SWOT dapat dirumuskan enam alternatif strategi yang terdiri dari : a) Strategi S-O (Strengths-Opportunities) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal agar memperoleh keuntungan bagi perusahaan. Alternatif yang dapat dilakukan pada strategi S-O, yaitu : 1. Mempertahankan kualitas produk (S1,S2, S3, S4, S5, O1, O2, O3, O4, O5, O6). Kualitas produk merupakan syarat mutlak untuk tetap menonjolkan keunggulan produk karet remah PT ADEI CRI. Adanya peluang GDP (Gross Domestic Product) dunia, konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali paska krisis global, nilai mata uang Indonesia yang menguat terhadap dollar, perkembangan inovasi teknologi di bidang komputerisasi dan mesin, berkembangnya industri-industri baru produk turunan karet, perkembangan instrumen informasi pasar seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity dapat digunakan untuk mempertahankan kualitas produk. Hal ini dilakukan perusahaan karena selama ini perusahaaan sudah memiliki produk sudah terstandarisasi berdasarkan SNI dan sertifikasi ISO, memiliki tim audit dari pihak swasta dan pemerintah, sarana dan prasarana milik sendiri dan lengkap, produk sudah terstandarisasi berdasarkan SNI dan sertifikasi ISO, gudang bahan baku selalu penuh, lokasi strategis sehingga akses transportasi mudah terhadap bahan baku dan pelabuhan. 2. Meningkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan promosi secara ekstensif (S6, S7, S8, O1, O2, O3, O4, O5, O6). GDP (Gross Domestic Product) dunia, konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali paska krisis global, nilai mata uang Indonesia yang menguat terhadap dollar, perkembangan inovasi teknologi di bidang komputerisasi dan mesin, meningkatnya populasi dunia, perkembangan instrumen informasi pasar seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity maka dilakukan peningkatan pangsa pasar dengan 87

103 tidak hanya memasok produk ke perusahaan produsen ban yang telah menjadi pelanggan PT ADEI CRI tetapi perusahaan-perusahaan lain yang ada di negara-negara industri otomotif. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan promosi secara ekstensif dengan pembuatan website PT ADEI dengan memanfaatkan fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail) dan memanfaatkan kekuatan perusahaan Pencatatan keuangan dan neraca keuangan baik, fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail), perusahaan merupakan anggota organisasi Gapkindo. b) Strategi W-O (Weakness-Oppurtunities) Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terdapat dua alternatif yang dapat dilakukan pada strategi W-O, yaitu: 1. Melakukan penataan organisasi (W1, W2, O1, O4, O5, O6) Peluang perusahaan GDP (Gross Domestic Product) dunia, konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali pasca krisis global, perkembangan instrumen informasi pasar seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity, perkembangan inovasi teknologi yang semakin meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputererisasi dan loyalitas mitra dagang dapat dimanfaatkan untuk mengurangi kelemahan perusahaan dalam penataan organisasi. Perusahaan belum memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis dan pembagian tanggung jawab kerja karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi maka pentingnya melakukan penataan organisasi dengan membuat pernyataan visi, misi dan tujuan secara jelas dan tertulis serta pembagian tanggung jawab yang jelas dan terperinci pada setiap bagian karyawan. Hal ini akan membuat kegiatan kerja di perusahaan lebih teratur. Pekerjaan kepala laboratorium yang biasanya tumpah tindih dengan bagian penjualan tidak terjadi lagi. Strategi ini dapat dijadikan strategi pendukung bagi strategi lain karena tanpa didukung kondisi organisasi perusahaan yang sehat, strategi yang telah direncanakan tidak dapat dijalankan secara efektif. 88

104 2. Mencari pasar sasaran baru (W3, O1, O2, O3, O4, O5, O6). Dengan adanya peluang GDP (Gross Domestic Product) dunia, konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali paska krisis global, nilai mata uang Indonesia yang menguat terhadap dollar, perkembangan inovasi teknologi di bidang komputerisasi dan mesin, berkembangnya industri-industri baru produk turunan karet, perkembangan instrumen informasi pasar seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity maka dilakukan perluasan pangsa pasar dengan tidak hanya memasok produk ke perusahaan produsen ban. Akan tetapi perusahaan dapat juga untuk memasok produk karet remah ke perusahaaan pengolahan karet alam yang lainnya seperti perusahaan sarung tangan dan yang lainnya. Hal ini dilakukan untuk mengurangi kelemahan perusahaan dalam hal penurunan penjualan. c) Strategi S-T (Strengths-Threaths) Strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Terdapat satu alternatif yang dapat dilakukan pada strategi S-T, yaitu: menekan biaya operasional perusahaan dengan memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit (S6, S7,S8, T1, T3, T4). Strategi ini dilakukan dalam menghadapi biaya BBM yang selalu meningkat dan memanfaatkan kekuatan perusahaan dalam hal akses tranportasi mudah terhadap bahan baku dan pelabuhan sehingga efesien waktu dan biaya, pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang baik dan adanya fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail). Strategi ini juga mengurangi kelemahan perusahaan dalam hal peningkatan biaya produksi yang terjadi. Dengan strategi ini, maka efesiensi biaya produksi dapat ditingkatkan sehingga meningkatkan penerimaan perusahaan. d) Strategi W-T (Weakness-Threaths) Strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Terdapat satu alternatif yang dapat dilakukan pada strategi W-T, yaitu mempererat kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait seperti dengan pemasok, pembeli dan pemerintah (W3, W4, T2, T3). Dalam menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat sehingga 89

105 yang perusahaan bisa lakukan adalah mempererat hubungan yang selama ini terjalin dengan mempertahankan dan meningkatkan hubungan tersebut. Hubungan kerja sama antara pelanggan yang telah loyal, pemasok bahan baku karet alam, dan lembaga-lembaga yang lain tetap terjalan. Hal ini guna memperoleh informasi-informasi baru, baik tentang produk maupun informasi pasar sehingga perusahaan mampu bersaing dengan para pesaingnya baik dari dari dalam maupun luar negeri. Selain itu, perusahaan juga dapat menjalani hubungan kembali dengan perusahaan-perusahaan lain yang telah bertahun-tahun tidak melakukan pembelian lagi dengan menghubungi perusahaan tersebut untuk menawarkan kerja sama kembali. Kerjasama dengan pemerintah penting dilakukan untuk mengadapi ancaman keamanan yang belum stabil dengan tetap mematuhi peraturan-peraturan yang ada. 7.3 Tahap Keputusan (Decision Stage) Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi melalui tahapan pencocokan, yaitu dengan menggunakan matriks SWOT, maka tahap akhir dari analisis strategi adalah pemilihan strategi terbaik. Alat analisis yang digunakan pada tahap pengambilan keputusan adalah dengan menggunakan analisis QSPM. Teknik ini menggunakan input dari analisis tahapan masukan dan hasil pencocokkan dari analisis tahap pemanduan untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Nilai AS (Attractiveness Score) menunjukkan daya tarik masingmasing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada responden. Nilai TAS (Total Attractiveness Score) dari masing-masing responden diperoleh dari hasil perkalian bobot rata-rata dan nilai AS dari setiap faktor kunci strategis. Semakin tinggi TAS maka semakin menarik alternatif strategi tersebut sebagai prioritas strategi untuk dilaksanakan PT ADEI CRI. Kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS (Sum Total Attractiveness Score) dari masing-masing responden dengan 90

106 cara menjumlahkan seluruh TAS dari masing-masing faktor internal dan eksternal perusahaan. Secara rinci perhitungan QSPM dapat dilihat pada Lampiran 10. Berdasarkan pengolahan QSPM, diperoleh prioritas strategi yang dapat dijalankan PT ADEI CRI berdasarkan penjumlahan TAS terbesar. Prioritas strategi yang dapat dilakukan perusahaan adalah mempertahankan kualitas produk dengan nilai STAS tertinggi yaitu sebesar 5,894. Secara keseluruhan, prioritas strategi untuk pengembangan usaha PT ADEI CRI adalah sebagai berikut : 1. Mempertahankan kualitas produk (Skor Daya Tarik Total sebesar 5,894). 2. Menekan biaya operasional perusahaan dengan memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit (Skor Daya Tarik Total sebesar 5,875). 3. Meningkatkan pangsa pasar (Skor Daya Tarik Total sebesar 5,83). 4. Mencari pasar sasaran baru (Skor Daya Tarik Total sebesar 5,77) 5. Melakukan penataan organisasi (Skor Daya Tarik Total sebesar 5,655) 6. Mempererat kerja sama dengan lembaga-lembaga terkait (Skor Daya Tarik Total sebesar 4,804). 91

107 VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil dan pembahasan dari penelitian mengenai strategi pengembangan bisnis karet alam olahan PT ADEI Crumb Rubber Industry dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut : 1. Faktor strategis yang merupakan peluang terbesar bagi PT ADEI Crumb Rubber Industry adalah berkembangnya industri-industri otomotif dan industri produk turunan karet sebagai akibat dari populasi penduduk dunia yang meningkat. Faktor ini memiliki peringkat 3,80 dan skor bobot 0,540. Faktor eksternal yang menjadi ancaman terbesar adalah tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil. Tingkat keamanan yang belum stabil memiliki peringkat 3,40 dan skor bobot 0,551. Faktor strategis internal yang menjadi kekuatan PT ADEI Crumb Rubber Industry yaitu kondisi pencatatan dan neraca keuangan yang baik. Pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang baik memperoleh peringkat 4 dan skor bobot yang tertinggi yaitu 0,416. Faktor internal yang menjadi kelemahan terbesar adalah penjualan menurun dengan nilai peringkat 1,25 dan skor bobot 0, Analisis SWOT menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi WO (Weakness-Oppurtunities), strategi ST (Strengths-Threaths), dan strategi WT (Weakness-Threaths). Hasil dari analisis SWOT diperoleh enam strategi yang dapat dijalankan perusahaan diantaranya mempertahankan kualitas produk, menekan biaya operasional perusahaan, meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan promosi secara ekstensif, mencari pasar sasaran baru, melakukan penataan organisasi, dan mempererat kerja sama dengan lembaga-lembaga terkait. 3. Hasil dari pengolahan QSPM diperoleh tiga prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh PT ADEI Crumb Rubber Industry yaitu mempertahankan kualitas produk, menekan biaya operasional perusahaan dengan memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit, dan meningkatkan pangsa pasar. 92

108 8.2 Saran Saran-saran yang dapat diajukan sehubungan dengan hasil penelitian sebagai berikut: 1. Untuk mempertahankan kualitas produk dan meningkatkan kualiatas produk yang dihasilkan, perusahaan sebaiknya menerapkan Standard Operational Procedure (SOP) dalam kegiatan produksinya. 2. Perusahaan sebaiknya melakukan promosi secara ekstensif untuk meningkatkan pangsa pasar melalui promosi dengan membuat website perusahaan. Website tersebut berisikan tentang keunggulan produk yang dihasilkan perusahaan, jumlah produk dan harga yang ditawarkan serta halhal lain yang dapat mempromosikan perusahaan ke pasar yang lebih luas lagi. 3. Perusahaan diharapkan dapat menerapkan strategi lainnya sesuai dengan urutan prioritas strategi yaitu menekan biaya operasional perusahaan dengan memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit, meningkatkan pangsa pasar, mencari pasar sasaran baru, melakukan penataan organisasi dan mempererat hubungan kerja sama dengan lembaga terkait. 93

109 DAFTAR PUSTAKA [ANRPC] Association of Natural Rubber Producing Countries Market Reviews : Weekly Average Prices of Natural Rubber. [2 Juni 2010] Monthly Bulletin of Natural Rubber Trends and Statistic February June [5 Mei 2010] Review of Natural Rubber Market January to September [5 Mei 2010] Anwar Prospek Karet Alam Indonesia di Pasar Internasional : Suatu Analisis Integrasi Pasar dan Keragaan Ekspor [disertasi]. Bogor: Sekolah Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. [BPS] Badan Pusat Statistik Produk Domestik Bruto Nasional. [18 Maret 2010] Bank of Thailand Foreign Exchange Rates. [11 Agustus 2010] Bank Negara Malaysia Exchange Rates Historical. [11 Agustus 2010] Bank Indonesia Kurs Transaksi. [11 Agustus 2010] Bearau GDP and the Economy Third Estimates for the First Quarter of [ 22 Agustus 2010 ] Census Bureau Publications Population. [14 Agustus 2010] David Manajemen Strategik. Jakarta : PT Prenhallindo. Dinas Perkebunan Sumatera Utara Potensi Produksi Karet Alam. [ 4 April 2010] Produksi Karet Provinsi di Indonesia. [ 4 April 2010] Potensi Daerah Sumatera Utara. [ 4 April 2010]

110 Gabungan Pengusaha Karet Indonesia Data Jumlah Ekspor Karet Indonesia Menurut Jenis Mutu. [18 Maret 2010] Hunger, J D Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi. Haris, U Rekayasa Model Aliansi Strategis Sistem Agroindustri Crumb Rubber [disertasi]. Bogor: Sekolah Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. International Monetary Fund World Economic Outlook, January [ 5 Agustus 2010] Kementerian Energi Sumber Daya Manusia Mineral Tegaskan, Kenaikan TDL Merupakan Opsi Terakhir. [7 Agustus 2010] Kementerian Lingkungan Hidup Press Briefing Proper [ 10 Agustus 2010] Kotler, P Manajemen Pemasaran. Jakarta: PT Prenhallindo. Lestari, A Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penawaran Ekspor Karet Alam Indonesia[skripsi]. Bogor: Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Maklumat Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Harga Ekspor Karet Alam Indonesia [skripsi]. Bogor: Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Pasaribu Strategi Pengembangan Bisnis Minyak Kelapa Sawit (CPO), Studi Kasus di PT Socfindo, Provinsi Sumatera Utara [skripsi]. Bogor: Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Pearce dan Robinson Manajemen Strategik, Implementasi dan Pengendalian. Jakarta: Binarupa Aksara. Rangkuti, F Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama. Sinaga, S E Strategi Pengembangan Ekspor Teh Hitam, Studi Kasus Perkebunan Gunung Mas PTPN VIII, Kabupaten Bogor, Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Siregar, R M A Formulasi Strategi Bisnis Karet Alam Olahan (Studi Kasus PT Hevea Indonesia, Desa Nanngung, Kabupaten Bogor, Jawa Barat) [skripsi]. Bogor: Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. 95

111 Zebua, A Integrasi Pasar Karet Alam Indonesia dan Dunia [skripsi]. Bogor: Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi. Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor 96

112 L A M P I R A N

113 Lampiran 1. Struktur Organisasi PT ADEI Crumb Rubber Industry DIREKTUR DIREKTUR PRODUKSI WAKIL MANAJEMEN AKUNTANSI MANAJER PENJUALAN MANAJER PABRIK KEUANGAN ADMINISTRASI UMUM BENGKEL PEMBELIAN PRODUKSI PENERIMAAN LABORATORIUM GILINGAN Sumber : PT ADEI Crumb Rubber Industry (2010) DRYER GUDANG EKSPOR 98

114 Lampiran 2. Proses Produksi SIR 20 PT ADEI CRI Bahan Baku Penyortiran bahan Baku Penggilingan Penjemuran 99 Pengepakan Pengujian Pengempaan Pengeringan 99

115 Lampiran 3. Alur Proses Produksi SIR 20 PT ADEI CRI Awal Penerimaan bahan olah Penimbangan & Pengempaan Sortasi visual Ya Tidak Dicek white spot & kontaminasi Tidak Gudang Bokar Pencacahan Ya Pengambilan sampel Penimbangan ulang Pengujian produk jadi Penggilingan Tidak Ukur ketebalan? Tidak Metal detector Ya Pengemasan Pemberian tanda SNI Ya Penjemuran Kamar angin Penyimpanan produk Perajangan Penyerahan Pengeringan (dryer) Akhir 100

116 Lampiran 4. Sertifikat Kualitas Produk SIR 20 PT ADEI CRI 101

117 Lanjutan Lampiran 4 102

118 Lampiran 5. Sertifikat ISO 103

119 Lampiran 6. Jumlah Produksi Karet Menurut Kabupaten di Sumatera Utara Tahun 2008 (Ton) Kabupaten Produksi Persentase 1. Nias 24, Mandailing Natal 34, Tapanuli Selatan 6, Tapanuli Tengah 17, Tapanuli Utara 4, Toba Samosir Labuhan Batu 31, Asahan 15, Simalungun 11, Dairi Karo 4, Deli Serdang 5, Langkat 29, Nias Selatan 8, Hbg Hasundutan 2, Pakpak Bharat Serdang Bedagai 9, Batu Bara Padang Lawas Utara 18, Padang Lawas 3, Total 227, Sumber : Dinas Perkebunan Sumatera Utara (2010) 104

120 Lampiran 7. Sertifikat Produk Penggunaan Tanda SNI 105

121 Lampiran 8. Layout Produksi SIR 20 PT ADEI CRI 106