BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Transkripsi

1 BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1 Deskripsi Kasus Bapak Muhammad Subiat Wiranata Kusumah (SWK) pada tahun 2006 ditunjuk oleh Ketua Sekolah Tinggi Penerbangan Indonesia (STPI) Curug untuk menjadi Kepala Unit Bengkel Pesawat Udara (Aircraft Maintenance Department) STPI Curug. Sebelumnya beliau menjabat sebagai Ketua Program Studi Teknik Pesawat Udara di Jurusan Teknik Penerbangan STPI Curug. Kondisi Unit Bengkel Pesawat Udara STPI Curug pada saat itu kurang mendukung dibandingkan dengan tugas pokok dan fungsi yang dimiliki oleh unit tersebut dan persyaratan sertifikasi Part 145 Certificate. Mulai dari sumber daya manusia yang meskipun memiliki skill dan pengalaman yang tinggi namun sebagian besar dari mereka hanya berijazah STM dan tidak memiliki basic license yang diperlukan dalam pelaksanaan kegiatan tugas pokok dan fungsi. Kemudian infrastruktur dan fasilitas (perlengkapan dan peralatan) yang dimiliki oleh Aircraft Maintenance Division (AMD) STPI Curug pada saat itu sebagian besar masih berasal dari pertama kali STPI Curug didirikan pada tahun Selanjutnya terkait dengan kendala budaya organisasi yang dapat dikatakan kurang profesional dikarenakan sebagian besar staf AMD STPI Curug banyak yang bekerja part-time (double job) di perusahaan swasta. 48

2 49 Kasus ini menjabarkan dan memberikan gambaran mengenai proses kepemimpinan dalam memimpin perubahan yang dilakukan oleh Pak SWK di AMD STPI Curug dalam kurun waktu dari tahun 2006 sampai dengan tahun Kurun waktu tersebut menjabarkan tentang langkah-langkah yang dilakukan oleh Pak SWK dalam upaya untuk memperoleh sertifikasi Part 145 Certificate di AMD STPI Curug. Permasalahan SDM, fasilitas dan infrastruktur, serta budaya organisasi yang terdapat di AMD STPI Curug mengakibatkan kendala yang cukup besar dalam upaya memperoleh sertifikasi Part 145 Certificate oleh AMD STPI Curug dan menyebabkan Pak SWK menghadapi dilema yang cukup berat. Tiga poin dilema ini yang menjadi fokus utama Pak SWK dalam upaya membenahi dan melakukan perubahan di AMD STPI Curug Skenario Kasus November 2006 merupakan saat penunjukkan Pak SWK oleh Ketua STPI Curug untuk menjadi Kepala Unit Bengkel Pesawat Udara STPI Curug. Penunjukkan beliau disambut baik oleh sejumlah staf AMD. Bahkan menurut Pak E, salah seorang staf AMD bahwa dikala beredar isu bahwa akan ada penggantian Kepala Unit AMD, Pak E beserta rekan-rekan di AMD mengharapkan Pak SWK yang akan menempati posisi tersebut, dikarenakan mereka sudah mengenal Pak SWK baik secara personal maupun profesional dan memiliki track-record kerja yang baik, mereka juga menganggap Pak SWK mampu membawa AMD menjadi lebih baik.

3 50 Dihari pertamanya menjadi Kepala Unit AMD STPI Curug Pak SWK mengadakan rapat konsolidasi dengan seluruh Kasub-Unit dan stafnya guna menginventarisir needs dan keluhan dari masing-masing sub unit termasuk maing-masing staf. Hal yang cukup mengagetkan adalah salah seorang staf memberikan penghapus kepada Pak SWK sambil menyampaikan dengan nada yang cukup keras Ini sebagai simbol, anda harus bisa merubah (menghapus, red.) peraturan dan kebijakan buruk Kepala sebelumnya di sini, menghadapi hal ini Pak SWK semakin tersadarkan bahwa sangat banyak PR yang harus diselesaikan di sini. Terbersit sebuah ide di kepala Pak SWK untuk mengulang kesuksesannya di Jurusan Teknik Penerbang dalam memperoleh Part 147 Certificate, di AMD ini beliau ingin memperoleh Part 145 Certificate agar AMD STPI Curug dapat menjadi sebuah Approved Maintenance Organization sehingga dapat menjadi sebuah Badan Layanan Umum (BLU) yang mandiri dimana nantinya akan mampu melayani demand yang tinggi di pasar yang hasil akhirnya adalah mampu menjadi sebuah institusi yang mampu membiayai kegiatan operasionalnya tanpa membebani dan bergantung pada anggaran dari pemerintah serta meningkatkan kesejahteraan stafnya. Bak gayung bersambut, seiring dengan perjalanan waktu pemerintah melalui Kementerian Keuangan mengeluarkan peraturan bahwa setiap Institusi di lingkungan Pemerintah Pusat dapat menjadi sebuah BLU (No. 08/PMK.02/2006) serta PP No. 23 Tahun 2005 Pasal 1, Badan Layanan Umum, yang selanjutnya disebut BLU, adalah instansi di lingkungan Pemerintah Pusat yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual

4 51 tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas. dengan catatan sesuai dengan ketentuan PP No. 14 tahun 2000 mengenai PNBP terpenuhi,. Sejak saat itu semakin kuatlah keinginan dan motivasi dari Pak SWK untuk memperoleh Part 145 Certificate bagi AMD STPI Curug. Jalan yang ditempuh untuk memperoleh Part 145 Certificate ternyata tidak mudah, banyak persyaratan yang harus dipenuhi oleh sebuah AMD dalam hal ini AMD STPI Curug mulai dari menyiapkan SDM yang qualified memiliki basic license, fasilitas-fasilitas penunjang pekerjaan seperti tools, special tools dan spare part, serta prosedur pelaksanaan pekerjaan dan struktur organisasi yang harus sesuai dengan standar dari ICAO sebagai penerbit sertifikasi Part 145 Certificate. Perjalanan semakin panjang ketika fakta yang dihadapi oleh Pak SWK adalah hampir seluruh dari persyaratan tersebut tidak bisa dipenuhi oleh AMD STPI Curug, dimulai dari SDM yang sebagian besar hanya lulusan STM dan hanya sedikit yang memiliki basic license, fasilitas-fasilitas penunjang pekerjaan yang hampir seluruhnya sudah mencapai depresiasi maksimum dikarenakan tidak adanya upgrade sejak tahun 1952, walaupun sempat di 1980 memperoleh sumbangan dari UNDP dan 1997 pengadaan pesawat latih baru berikut toolboxnya, namun hal tersebut tidak cukup karena tidak seluruh sub unit di upgrade. Ditambah dengan struktur organisasi yang tidak sesuai dengan kenyataan banyak stafnya yang hanya namanya saja tercantum di struktur organisasi namun tidak pernah hadir. Dan yang terakhir prosedur pengerjaan suatu pekerjaan belum tersusun dan terhimpun dengan rapih.

5 52 Kondisi yang cukup mengagetkan bagi Pak SWK dikarenakan di divisi sebelumnya beliau tidak pernah menghadapi kondisi seperti ini, di saat yang sama Pak SWK menyadari dan memahami bahwa kondisi SDM di AMD sangat berbeda dengan di Prodi Teknik Penerbangan dan apa yang terjadi di AMD ini adalah sebagai akibat dari sebuah sebab yaitu latar belakang pendidikan staf AMD yang sebagian besar adalah lulusan STM, tidak terbiasa dengan manajemen yang rapih dan teratur sehingga beliaupun semakin berpikir keras, Saya harus menemukan dan menerapkan cara yang tepat untuk merubah AMD Sejarah dan Profil AMD STPI Curug Sekolah Tinggi Penerbangan Indonesia (STPI) Curug adalah sebuah sekolah penerbangan milik pemerintah Republik Indonesia yang berada di bawah pengawasan Kementerian Perhubungan khususnya Badan Pendidikan dan Pelatihan Perhubungan Udara. Berdiri pada tahun 1952 dan berlokasi di Curug Tangerang. STPI Curug memiliki lima konsentrasi studi yaitu Penerbang, Teknik Penerbangan, Teknik Keselamatan Penerbangan dan Manajemen Penerbangan. Dalam pelaksanaan kegiatan pendidikan dan latihan di STPI Curug materi pendidikan dan pelatihan yang diberikan di tiap-tiap program studi serta manual dan standarisasi perawatan dan perbaikan pesawat latih ditetapkan oleh Direktorat Kelayakan Udara dan Pengoperasian Pesawat Udara (DKUPPU) Direktorat Jenderal Perhubungan Udara yang mengacu pada Civil Aviation Safety Regulations (CASR) yang ditetapkan oleh ICAO (International Civil Aviation Organization). Berkaitan

6 53 dengan hal tersebut Dirjen Perhubungan Udara mengadopsi rangkaian standarisasi minimum dari ICAO dan secara rutin memperoleh audit dari ICAO. STPI Curug merupakan satu-satunya sekolah penerbangan yang memiliki fasilitas pendidikan dan pelatihan penerbangan terlengkap di Indonesia, mulai dari program studi sampai peralatan dan infrastruktur. Khusus untuk mendukung dan juga menjamin ketersediaan serta kelaikan peralatan dan fasilitas penunjang pendidikan dan latihan STPI Curug memiliki sebuah departemen perawatan yang bernama Unit Bengkel Pesawat Udara atau yang disebut Aircraft Maintenance Department (AMD) yang memiliki fungsi dan tugas pokok yaitu melaksanakan perawatan dan perbaikan pesawat udara serta penyediaan fasilitas pelatihan bagi pendidikan. Unit AMD STPI Curug sudah ada sejak STPI Curug berdiri di tahun 1952, memiliki tugas pokok dan fungsi melaksanakan perawatan dan perbaikan pesawat udara serta menyediakan fasilitas bagi kegiatan pendidikan dan pelatihan. Unit AMD STPI Curug dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya terdiri dari 50 orang termasuk staf dan kepala yang terbagi menjadi enam sub unit, yaitu Tata Usaha Keteknikan (Engineering), Perawatan Harian Pesawat Tetap (Fixed Wing Line Maintenance), Rangka Pesawat (Airframe), Radio dan Instrumen (Avionic), Helikopter (Rotary Wing) dan Motor Pesawat (Engine Propeller) dimana masingmasing sub unit tersebut juga memiliki tugas pokok dan fungsi sendiri serta memiliki workshop kecuali untuk sub unit engineering.

7 54 Saat ini di bawah kepemimpinan Pak SWK AMD STPI Curug secara keseluruhan bertanggung jawab terhadap perawatan dan perbaikan serta penyediaan 26 pesawat latih yang dimiliki oleh STPI Curug dan terdiri dari beberapa tipe pesawat, yaitu : Tabel 4.1 Jumlah Pesawat Latih STPI Curug Dengan Status Serviceable. Sumber : Sub Unit Engineering AMD STPI Curug No. Tipe Pesawat Jumlah 1 BEECHCRAFT SUNDOWNERS C-23 4 unit 2 PIPER DAKOTA PA unit 3 TOBAGO TB unit 4 BEECHCRAFT BARON B-58 1 unit 5 HELICOPTER BELL unit Total 26 unit Visi AMD STPI Curug Sebagai seorang profesional di industri penerbangan yang penuh dengan regulasi dan sertifiksai khususnya yang berkaitan dengan keselamatan Pak SWK menyadari betul bahwa departemen yang dipimpin adalah salah satu faktor yang sangat berpengaruh terhadap keselamatan pesawat latih yang digunakan khususnya dari sisi teknik. Kemudian ditambah dengan adanya peraturan dari ICAO yang berlaku dengan jelas dan tegas serta menjadi acuan mengenai seperti apa sebuah

8 55 AMD harus menjalankan fungsinya, maka Pak SWK berpikir keras dan munculah sebuah gagasan untuk menyederhanakan sejumlah rangkain peraturan dan langkahlangkah yang akan ditrerapkan oleh beliau melalui sebuah visi, yaitu Build Safety With Better Maintenance Struktur Organisasi Dalam menjalankan rangkaian tugas pokok dan fungsi dari departemen yang dipimpin, Pak SWK dibantu oleh sejumlah kasub unit dan staf yang telah disusun oleh kepegawaian STPI Curug dan digambarkan dalam susunan struktur organisasi sebagai berikut. Gambar 4.1 Struktur Organisasi Unit Bengkel Pesawat Udara STPI Curug. Sumber : Sub Unit Engineering AMD STPI Curug Periode Awal di AMD Sekali kita ditempatkan pada sebuah posisi, menjalankan fungsi sebagai apa maka itulah yang kita harus kerjakan, dan kita harus berpegang teguh pada itu ucapan tersebut yang keluar dari mulut Pak SWK ketika menjawab pertanyaan mengenai hal yang beliau anggap penting dalam menjalankan perannya sebagai

9 56 seorang pemimpin di AMD STPI Curug, tidak cukup untuk dirinya tapi juga beliau tanamkan ke seluruh stafnya. Yang menjadi tantangan adalah ketika sebagian besar dari stafnya lebih senior dibanding beliau, ketika beliau masih menjadi taruna kebanyakan dari orang yang sekarang menjadi stafnya adalah yang mengajarkan beliau praktek di workshop. Bekal ilmu manajerial yang dimiliki Pak SWK menjadi faktor kunci dalam mengatasi kendala ini. Beliau mencoba mendekati staf-stafnya dengan menghapus batasan dan eksklusifitas pimpinan bawahan dalam berkomunikasi, beliau membuka pintu sebesar-besarnya bagi siapapun itu stafnya yang ingin berbicara, berdiskusi dan berinisiatif bagi kemajuan AMD. Tidak hanya itu, beliau juga memberi kesempatan stafnya untuk berkomunikasi dengan beliau mengenai masalah di luar pekerjaan. Inventarisir kebutuhan serta kendala yang dihadapi dari masing-masing sub unit merupakan hal pertama yang dilakukan oleh Pak SWK dalam upaya merangkul seluruh stafnya. Hal tersebut dilakukan karena Pak SWK menilai AMD STPI Curug yang dipimpinnya ini memiliki permasalahan yang kompleks, yang pada akhirnya akan dapat mengetahui alternatif penyelesaian masalah seperti apa yang harus dilakukan terlebih dahulu. Terjun langsung dalam hal pengerjaan perawatan pesawat ketika mengalami kendala juga dilakukan oleh Pak SWK, walaupun hanya sebatas kontrol dan koordinasi dengan maksud tidak ingin mengurangi pentingnya keberadaan teknisi

10 57 senior dan memberikan kepercayaan kepada mereka sehingga timbul rasa tanggung jawab dan dipercaya. Menjadi teknisi di AMD STPI Curug konsekuensinya adalah tanggung jawab terhadap kelaikan fungsi dari pesawat latih yang akan digunakan oleh Jurusan Penerbang dan Teknik Penerbang, hal tersebut menuntut kekompakkan tim dalam setiap proses pekerjaan. Membangun kekompakkan tim adalah cara lain yang dilakukan oleh Pak SWK. Dikarenakan letak Hanggar sebagai lokasi kerja AMD STPI Curug yang cukup jauh dari Main Building dan fasilitas olah raga yang dimiliki oleh STPI Curug Pak SWK berinisiatif menyediakan sarana olah raga berupa lapangan bulu tangkis dan tenis meja guna membangun komunikasi dan kekompakkan tim melalui cara yang informal. Pak SWK menyadari yang dilakukan oleh beliau belum cukup, tanggung jawab dan resiko kerja yang besar sebagai seorang teknisi di AMD STPI Curug ternyata tidak berbanding lurus dengan apa yang diperoleh oleh para teknisi di sana. Memiliki sebagian besar staf lebih senior adalah satu hal yang harus diatasi tetapi permasalahan lain yang lebih besar yaitu sebagian besar dari mereka memiliki double-job di perusahaan swasta dimana hal ini sudah menjadi rahasia umum bagi seorang PNS dan alasan memperbaiki kesejahteraan adalah menjadi satu-satunya alasan umum yang selalu menyeruak adalah hal yang lebih menantang untuk diatasi. Kondisi banyak staf yang kabur ini tentu saja berdampak pada kinerja departemen yang dipimpin oleh beliau, karena orang-orang yang memiliki double-job tersebut

11 58 adalah justru orang-orang yang well qualified dan well experienced di dunia teknik perawatan pesawat. Staf-staf yang tersisa coba dikumpulkan oleh Pak SWK dengan maksud melakukan koordinasi mengenai komitmen dan penyamaan persepsi mengenai apa sesungguhnya esensi mereka ada di sini. Maksud lain adalah mencoba mencari tahu kesejahteraan seperti apa yang sesungguhnya mereka harapkan untuk diperoleh. Pak SWK merumuskan sebuah formulasi perhitungan insentif baru bagi stafnya dengan menggunakan beberapa kategorisasi seperti jabatan, license, A.M.E License, dan shift sehingga menjadi adil bagi semua pihak dan secara matematis hasil rumusan tersebut membuat insentif perbulan mereka meningkat signifikan (rata-rata dua kali lipat), hal tersebut beliau koordinasikan dengan seluruh stafnya untuk kemudian beliau ajukan kepada atasan beliau (pihak manajemen). Upaya peningkatan kesejahteraan stafnya ini mendapat hambatan dari berbagai pihak khususnya pihak yang tidak senang dengan peningkatan kesejahteraan. Melalui rapat yang terkesan lebih mirip dengan sidang pertanggung jawaban yang panjang dan lebih dari jumlah jari sebelah tangan pada akhirnya disetujuilah konsep peningkatan insentif perbulan yang diajukan. Kemampuan negosiasi dan penyediaan kelengkapan serta keakuratan data pendukung yang dimiliki oleh Pak SWK dan timnya memegang peranan penting dalam hal ini. Tidak berhenti sampai disitu, bulan pertama insentif baru harus diberikan ternyata jumlahnya tidak sesuai, dengan beragam alasan termasuk surat keputusan dan

12 59 pemberitahuannya belum sampai ke bagian keuangan serta untuk klaim insentif tersebut perbulan AMD harus melengkapi persyaratan administratif yang panjang. Namun, seiring perjalanan waktu dikarenakan Pak SWK beserta timnya mampu memenuhi persyaratan yang diminta maka untuk klaim insentif perbulan tersebut AMD hanya perlu menyerahkan absensi saja Menuju Approved Maintenance Organization Jauh asap dari api, pepatah yang mungkin dapat menggambarkan kondisi AMD STPI Curug kala itu dalam upaya memperoleh sertifikasi CASR Part 145 Certificate yang dapat meresmikan AMD STPI Curug menjadi sebuah AMO. Secara garis besar CASR Part 145 Certificate memiliki tiga hal yang harus dipenuhi oleh sebuah AMD yaitu sumber daya manusia yang qualified, fasilitas (termasuk tools, special tools, spare part) yang lengkap dan update, serta organisasi dan prosedur kerja yang sesuai dengan standar ICAO. Berkaca pada kenyataan yang dihadapi, Pak SWK merujuk pada hasil dari inventarisir kebutuhan dari masing-masing sub unit yang dilakukan oleh beliau sebelumnya. Ternyata kondisi ini sejalan dengan salah satu hal yang tercatat dalam inventaris kebutuhan yang tercatat oleh beliau, meningkatkan kualitas SDM, meremajakan fasilitas dan merapihkan organisasional serta regulasi dan prosedur kerja.

13 Mengembangkan SDM Sadar akan sebagian besar teknisinya hanya lulusan STM, Pak SWK mulai merumuskan program peningkatan kualitas teknisinya dengan mengikutkan teknisi-teknisinya untuk sekolah Diploma II yang diselenggarakan di Jurusan Teknik Penerbang STPI Curug. Tidak cukup sampai disitu beliau juga memberikan kesempatan bagi staf-stafnya untuk mengikuti program short course maupun training baik di Indonesia maupun sampai ke beberapa Negara lain seperti Singapura, Thailand, Inggris, Australia dan Amerika Serikat, dengan tujuan agar staf-stafnya memperoleh ilmu, pengalaman dan satu hal yang pasti dan penting adalah sertifikat dan license dengan kualifikasi masing-masing sesuai dengan bidang yang mereka kuasai. Biaya yang dibutuhkan untuk itu tidak sedikit dan karena AMD STPI Curug berstatus milik pemerintah maka tentu saja terbentur dengan masalah anggaran dari pemerintah dan mengarah pada kendala baru yang membutuhkan upaya ekstra dari beliau untuk merealisasikannya. Sampai dengan akhir tahun 2009 seluruh teknisi AMD STPI Curug sudah memperoleh pendidikan Diploma II Teknik Pesawat Udara dan memiliki basic license yang dipersyaratkan. Sadar pula akan adanya staf selain teknisi Pak SWK memberikan kesempatan bagi staf non-teknisi untuk mengikuti ujian kesetaraan pendidikan menengah setingkat SMU/STM.

14 Strata 1 (S1) & Dipl.IV Dipl. III Dipl. II SLTA SLTP Grafik 4.1 Peningkatan Kualifikasi Latar Belakang Pendidikan Staf AMD STPI Curug Basic Aircraft Mechanic (BAMC) Basic General License Airframe, Engine, Avionic Aircraft Maintenance Engineer License (AMEL) Grafik 4.2 Peningkatan Kualifikasi Basic License Staf AMD STPI Curug Pak SWK tidak berhenti sampai disitu dalam upaya mengembangkan SDM yang dimilikinya. Beliau mencoba untuk masuk bahkan sampai dengan ke keluarga stafnya dengan mengadakann family gathering (staf dengan seluruh anggota keluarga) setiap tahun, pada acara tersebut beliau menyisipkan pesan

15 62 kepada para istri dari stafnya yang beliau sadari sebagai faktor penting dalam peningkatan motivasi kerja stafnya, tolong selalu diingatkan suaminya untuk giat bekerja dan selalu tanggung jawab terhadap pekerjaan. Tidak hanya itu, bahkan Pak SWK meminta bantuan istrinya sendiri untuk mengadakan kegiatan informal dengan istri-istri dari staf-stafnya demi merekatkan silaturahmi. Rencana kedepan di tahun 2010 tepatnya pada bulan September Pak SWK akan kembali mengikutkan staf-staf teknisinya yang sudah memiliki Basic License untuk memperoleh AMEL (Aircraft Maintenance Engineer License) hal ini agar dapat memenuhi kualifikasi untuk diperolehnya Part 145 Certificate khususnya dari segi SDM, lebih dari itu untuk meningkatkan rasa tanggung jawab dari para teknisi agar tidak selalu bergantung pada para teknisi senior dalam hal otorisasi status kelaikan terbang sebuah pesawat latih. Terlepas dari apa yang telah berhasil dilakukan oleh Pak SWK untuk membangun SDM yang dimiliki di AMD STPI Curug, timbul sebuah keluhan dari salah satu Kepala Sub unit yang menyampaikan bahwa Kita perlu tambahan satu atau dua orang lulusan STM sajalah untuk jadi asisten mekanik, karena kondisi sekarang beda banyak anak muda yang masuk kesini lulusan DII, mereka tidak mau disuruh-suruh, kalau dulu saya benar-benar dari bawah Mas, nyapu dan ngepel hanggar juga saya lakuin karena saya sadar cuma lulusan STM.

16 Membangun Fasilitas Sejak berdiri pada tahun 1952 STPI Curug telah memiliki AMD sebagai sebuah supporting unit dari kegiatan utama pendidikan khususnya untuk Jurusan Penerbang dan Teknik Penerbangan. Fasilitas yang dimiliki terdiri dari gedung (hanggar), bengkel-bengkel (workshop) yang memiliki konsentrasi masing-masing yaitu airframe atau rangka pesawat, helicopter, line maintenance (perawatan harian), engine propeller, dan radio instrument/avionic shop. Masing-masing workshop memiliki tools, special tools serta spare part tersendiri yang sangat diperlukan untuk menunjang kegiatan dari tugas pokok dan fungsi masing-masing workshop tersebut. Fasilitas-fasilitas yang dimiliki tersebut seiring perjalanan waktu mengalami depresiasi dan perlahan menemui waktu kadaluarsanya. Upgrading fasilitas di AMD STPI Curug sejak berdiri hanya terjadi sebanyak dua kali pertama pada dekade tahun 1980-an yang merupakan sumbangan dari UNDP serta pada tahun 1996 berupa pengadaan 17 unit pesawat latih baru tipe Tobago TB-10 dan tiga unit tipe Beechcraft Baron B-58 yang dilengkapi dengan toolbox sesuai masing-masing tipe. Minimnya pengembangan dan pembangunan fasilitas di AMD STPI Curug sangat mengusik perhatian dari Pak SWK dihari pertamanya menjabat, bahkan terucap dalam hati ini tools yang dulu saya pakai buat praktek waktu masih jadi taruna tahun 1990, dan senior-senior saya juga pakai.

17 64 Sementara itu berdasarkan hasil rapat konsolidasi dengan pihak manajemen yang mengeluarkan kebijakan bahwa Jurusan Penerbang dituntut untuk menghasilkan 200 lulusan penerbang (pilot) per tahun yang secara langsung berkaitan dengan AMD sebagai supporting unit. Pak SWK sadar bahwa sebagian besar pesawat latihnya tidak bisa digunakan dan hanya menjadi besi tua dan spare part-nya banyak yang dikanibal untuk digunakan dalam proses perawatan pesawat latih lain yang lebih layak untuk dipakai. Pak SWK mendapat PR baru untuk memenuhi target ini. Hal pertama yang dilakukan oleh Pak SWK dalam membangun fasilitas AMD adalah dengan memperbaiki ruang kantor dari masing-masing sub unitnya, yaitu dengan komputerisasi dan internet, memasang AC di tiaptiap ruang sub unit dan mengganti seluruh isi dari ruang kantor tersebut (kursi, meja dan rak penyimpanan dokumen), hal ini bertujuan untuk membuat stafnya bekerja lebih nyaman dan memudahkan koordinasi antara masingmasing sub unit. Inventarisir kebutuhan dari seluruh staf berdasarkan sub unit masingmasing yang dilakukan sebelumnya menjadi dasar Pak SWK untuk memberikan kepercayaan kepada masing-masing kepala sub unit untuk berkoordinasi dengan stafnya menyusun usulan program rencana kerja dari masing-masing sub unit, khususnya yang berkaitan dengan pengadaan peralatan penunjang pekerjaan. Disela itu Pak SWK pun menyusun sendiri rencana kerja yang berkaitan dengan pengadaan dari masing-masing sub

18 65 unitnya. Hal ini dilakukan untuk mengantisipasi ketidaksesuaian hasil susunan program kerja yang dibuat oleh masing-masing sub unit dengan yang diharapkan oleh beliau yang pada akhirnya akan menyulitkan dalam proses pengajuan ke pihak terkait. Setelah memperoleh semua data yang diperlukan semakin yakinlah Pak SWK untuk menyusun program rencana kerja untuk memasukkan rencana overhaul terhadap sejumlah pesawat latih yang masih layak untuk digunakan (terbang). Selain itu Pak SWK mendelegasikan masing-masing kepala sub unitnya untuk menyusun sebuah rencana kerja dan mencatat kebutuhan-kebutuhan yang dibutuhkan terkait masalah pekerjaan sub unit dan workshop (tools, special tools dan spare parts). Untuk masing-masing workshop perbaikan yang dilakukan oleh Pak SWK adalah dengan melengkapi dan memperbaharui tiap-tiap tools, special tools, serta spare part yang dibutuhkan sesuai dengan kebutuhan saat ini dan mendukung realisasi pencapaian Part 145 Certificate. Salah satu contohnya adalah dari sub unit radio-instrumen (avionic-shop) pada tahun 2008 sudah memiliki sebuah alat yang bernama IFR 6000 yang fungsinya adalah sebagai alat pendeteksi kerusakan peralatan radio dan instrumen pesawat, alat tersebut adalah sebuah alat yang dikategorikan sangat advanced dan terkini yang bahkan GMF (Garuda Maintenance Facilities) saja tidak memiliki dan harus meminjam pada AMD STPI Curug.

19 66 Propeller-shop (sub unit Motor Pesawat) adalah sub unit lain yang memiliki peralatan yang sangat advanced seperti Optical Comparator, Cold Rolling Machines, Perthometer, dan Pitch Change Knob Shot Peen Cabinet di Indonesia hanya AMD STPI Curug saja yang memiliki alat tersebut. Dampak positif dimilikinya peralatan yang sangat advanced ini mulai dirasakan dengan adanya tawaran kerjasama dari pihak Merpati Maintenance Facilities milik Merpati Airlines untuk melaksanakan program perawatan pesawat di AMD STPI Curug. Tidak hanya itu dengan tersedianya peralatan yang tergolong sangat advanced ini ternyata mampu meningkatkan rasa bangga dan percaya diri dari para teknisi, Kita bangga Mas dipercaya dan mampu menggunakan alat-alat yang super canggih seperti itu. Setelah fasilitas pendukung kerja dilengkapi dan dibangun, selanjutnya Pak SWK mendapatkan persetujuan untuk melakukan realisasi dari rencana overhaul pesawat latih yang disusun sebelumnya dan eksekusinya berlangsung bertahap pertama di tahun 2007 sebanyak enam unit pesawat latih berhasil di overhaul selanjutnya di unit dan di 2009 sebanyak tiga unit pesawat termasuk 1 helikopter. Hal ini dilakukan karena pada saat Pak SWK memasuki AMD STPI Curug atau tepatnya tahun 2006 jumlah pesawat latih yang berstatus laik terbang hanya berjumlah 13 unit pesawat latih.

20 Tobagoo TB 10 Sundowner C23 Dakotaa PA 28 Baron B58 Bell 206 Grafik 4.3 Overhaul Pesawat Latih Kurun Waktu Tahun Tobago TB 10 Sundowner C23 Dakota PA 28 Baron B58 Bell Grafik 4.4 Jumlah Pesawat Latih Kondisi Laik Terbang AMD STPI Curug Kurun waktu Overhaul yang berhasil dilakukan terhadap total sebanyak 21 pesawat latih ini membuat quota ketersediaan pesawat latih yang dimiliki menjadi oleh AMD STPI Curug menjadi sebanyak 26 unit pesawat, hal ini berdampak sangat positif jika mengacu pada Program PC120 dari STPI Curug yang

21 68 menyatakan bahwa ketersediaan pesawat latih yang laik terbang adalah 17 unit perhari untuk memenuhi jumlah jam praktek terbang Taruna Penerbang. Tabel 4.2 Rencana Kebutuhan Pesawat Latih Program PC 120 Sekolah Tinggi Penerbangan Indonesia. Sumber : Sub Unit Engineering AMD STPI Curug No. Rencana Kegiatan Volume Kegiatan Satuan Kegiatan Kebutuhan Pesawat 1 Penerimaan Taruna 120 Taruna Penerbang 2 Periode Pendidikan 18 Bulan 3 Jumlah Jam Praktek 165 Jam Terbang per Taruna 4 Jumlah Total Jam Praktek Jam Terbang Taruna 5 Produksi Jam Terbang per Jam/Bulan Bulan (PC120) 6 Rencana Utilisasi Pesawat 4 Jam per Hari 7 Rencana Utilisasi Pesawat 20 Hari per Bulan 8 Jumlah Total Utilisasi 80 Jam/Bulan/Pesawat Pesawat per Bulan 9 Jumlah Pesawat Yang 13, Pesawat/Hari Diperlukan per Hari 10 Back-up Pesawat 20% 2,8 3 Pesawat (Maintenance Program) 11 Total Kebutuhan Pesawat per Hari 17 Pesawat Tidak berhenti sampai disitu, pada tahun 2010 nanti Pak SWK mengagendakan untuk kembali melakukan overhaul terhadap pesawat latih sebanyak sembilan unit yang terdiri dari dua unit tipe TB-10, tiga unit tipe Sundowner, tiga unit tipe Dakota, dan satu unit tipe Baron. Selain itu rejuvenasi pesawat latih juga diagendakan oleh Pak SWK di tahun 2010 dengan mengajukan pengadaan 18 unit pesawat latih baru demi untuk

22 69 mendukung ketersediaan pesawat latih yang akan digunakan oleh para Taruna Penerbang Menyusun Organisasional Yang Lebih Baik Secara tertulis jumlah staf termasuk Kepala Unit AMD STPI Curug berjumlah 50 orang, namun hal tersebut hanyalah angka ketika Pak SWK masuk ke AMD. Sebagian besar dari stafnya memiliki double job di instansi lain (swasta) dan menjadi anak hilang karena tidak pernah hadir dan melaksanakan tugas pokok dan fungsinya di AMD STPI Curug. Hal tersebut diperparah dengan yang melakukan hal itu adalah teknisi senior yang memang sangat berpengalaman dan berkualitas dalam hal perawatan pesawat. Pak SWK sadar bahwa tidak bisa bersandar pada para teknisi senior yang bekerja di luar. Beliau mengupayakan pendekatan yang persuasif kepada seluruh stafnya baik yang masih ada di AMD STPI Curug maupun yang bekerja di luar. Hal ini dilakukan karena tidak mungkin beliau terapkan kebijakan atau peraturan yang terlampau ketat karena justru akan membuat stafnya yang bekerja di luar semakin menjauh dan resisten. Staf yang masih ada di AMD beliau optimalkan. Beliau merombak dan menyusun ulang jajaran kepala-kepala sub unit di AMD, diawali dengan mengkonsolidasikan dan memberi kesempatan untuk inisiatif dari masing-masing staf untuk mencalonkan diri atau memberikan saran dan pertimbangan, tetapi keputusan penunjukkan tetap di tangan beliau

23 70 dengan pertimbangan lama kerja, jabatan dan license serta kualifikasi yang dimiliki. Kondisi banyaknya anak hilang di AMD ini membuat Pak SWK berpikir ekstra mengenai jalan keluar dari permasalahan tersebut. Beliau sadar bahwa sense of belonging di AMD sudah sangat rendah, penyebabnya beragam mulai dari komunikasi yang tidak baik yang dibangun oleh pimpinan sebelumnya, tidak adanya keterbukaan dalam sisi manajemen sampai dengan kesejahteraan yang mereka dapatkan tidak sesuai dengan tanggun jawab dan pekerjaan yang mereka jalankan. Memberikan kepercayaan, komunikasi yang baik dan terbuka terhadap staf serta menigkatkan kesejahteraan adalah jawaban dari permasalahan ini ucap Pak SWK. Hal lain yang dilakukan adalah dengan membuat dan memberikan seragam berbeda di luar seragam resmi dari Kementerian Perhubungan kepada seluruh staf khusus AMD STPI Curug, hal ini berdampak positif selain beliau jadi tahu yang tidak memakai seragam tersebut berarti bukan staf AMD, para staf pun menjadi semakin bangga dan meningkat sense of belongingnya. Hal ini perlahan namun efektif mampu mengembalikan para anak hilang tersebut kembali ke AMD bahkan ada yang menyatakan baru kali ini saya menemukan pimpinan yang seperti ini, mau terbuka kepada bawahan sampai dengan permasalahan uang (insentif).

24 Membenahi Regulasi dan Prosedur Regulasi dan prosedur merupakan hal yang sangat erat kaitannya dengan administrasi dan untuk sebuah Unit Kerja seperti AMD yang sangat kental dengan keteknikan hal tersebut menjadi tantangan tersendiri. Kebiasaan yang terjadi di AMD adalah kerja berdasarkan pengalaman walaupun sumber utamanya adalah dari buku atau diistilahkan Maintenance Manual (MM) tapi yang menjadi kendala adalah para teknisi senior cenderung mengesampingkan MM karena mereka merasa sudah sangat berpengalaman dalam hal perawatan pesawat. Hal ini berujung pada kesulitan regenerasi terhadap para junior, disaat yang sama para junior juga lebih suka bergantung pada para senior. Di sisi lain prosedur dan regulasi yang jelas dalam pelaksanaan pekerjaan merupakan salah satu persyaratan penting yang harus dimiliki oleh sebuah Unit Bengkel Pesawat Udara agar dapat memperoleh sertifikasi Part 145 dan menjadi sebuah AMO. Dampak lainnya adalah pada saat pendelegasian pekerjaan kepada para kepala sub unit sering mengalami kendala pada saat eksekusinya dan cenderung tidak sesuai dengan yang diharapkan dan disampaikan oleh Pak SWK. Hal tersebut dikarenakan tidak terbiasanya seluruh elemen yang ada di AMD STPI Curug untuk mencatat baik hasil pekerjaan maupun hasil rapat, Orang teknik itu paling susah dan malas untuk mencatat.

25 72 Bukan tidak ada tetapi tidak mau dan sulit merubah kebiasaan untuk mengacu pada MM, Pak SWK selalu berupaya menanamkan pentingnya mengacu pada MM dalam setiap proses pengerjaan perawatan pesawat. Bahkan beliau mengupayakan update langsung dari perusahaan-perusahaan manufaktur peralatan dan pesawat latih jika memang ada kendala yang terjadi atau perubahan terbaru pada MM dengan cara memasukkan hal tersebut ke dalam program kerja tahunannya, karena untuk update MM secara menyeluruh (langganan servie bulletin, part catalogue, overhaul manual, repair manual, dan sebagainya) untuk smua tipe pesawat yang dimiliki membutuhkan biaya sekitar US$ Disaat yang sama muncul keluhan baru dari sub unit Tata Usaha Keteknikan (Engineering) yang merasa keberatan dengan hal-hal administrasi di luar perawatan pesawat. Kepala sub unit Engineering menyampaikan bahwa AMD STPI Curug membutuhkan sub unit khusus yang menangani permasalahan terkait dengan administrasi di luar perawatan pesawat Menjadi AMO di 2012? Di 2012 diharapkan kita sudah resmi jadi AMO ucap Pak SWK ketika ditanyakan mengenai realisasi dari rencana besarnya. Beliau pun menyampaikan masih ada beberapa hal kecil yang harus diselesaikan, Di akhir 2009 kemarin kita sudah sampai 80% menyelesaikan persiapan untuk AMO, sisanya tinggal hal-hal kecil yang lebih berkaitan dengan administrasi kita menyelesaikan pembenahan

26 73 untuk workshop helikopter dan hal-hal yang berkaitan dengan organisasional dan prosedur, kemudian 2011 kita persiapkan administrasi untuk pengajuan Part 145 Certificatenya dan 2012 kita siap untuk AMO.

27 Analisis Kasus Kerangka Pembahasan Analisis Kasus Gambar 4.2 Kerangka Pembahasan Analisis Kasus

28 Kepemimpinan Ivancevich dkk. menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah sebuah proses mempengaruhi orang lain agar memudahkan pencapaian tujuan dari sebuah organisasi (Ivancevich dkk., 2005, h. 492), sementara itu Hollander menyampaikan bahwa terdapat tiga elemen dalam kepemimpinan, yaitu : (1) leader; (2) follower, (3) situation yang ketiganya berinteraksi dalam suatu proses (dalam Matondang, 2008, h.5). Pak SWK selaku Kepala AMD STPI Curug menerapkan kepemimpinan sesuai dengan karakter yang dimiliki oleh beliau dalam upaya untuk melakukan perubahan di organisasi tersebut. Untuk membahas dan menjabarkan mengenai kepemimpinan yang diterapkan oleh Pak SWK di AMD STPI Curug dalam kurun waktu tahun penulis menggunakan tiga sudut pandang teori kepemimpinan yaitu : 1. Fiedler s Contingency Model atau Situational Leadership 2. Transformational Leadership 3. Path-goal Leadership Fiedler s Contingency Model atau Situational Leadership Ivancevich menjelaskan bahwa Fiedler s Contingency Leadership Model menjelaskan bahwa pengkategorian kedua tipe kepemimpinan (task-

29 76 oriented dan relationship-oriented) tersebut dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu : (1) Leader-member relations, kaitannya dengan tingkat keyakinan, kepercayaan dan rasa hormat bawahan terhadap atasan (baik buruk); (2). Task structure, penjelasan mengenai apa yang harus dikerjakan oleh bawahan, bagaimana mereka mengerjakannya, kapan dan pada kondisi seperti apa harus dilakukan, serta pilihan apa yang mereka miliki (tinggi rendah); (3). Position power, kekuatan yang melekat pada posisi kepemimpinan (kuat lemah); untuk kemudian dikaitkan dengan situasi yang dialami oleh posisi pemimpin tersebut apakah bersifat menguntungkan atau tidak (Ivancevich dkk., 2005, h. 498). Situational Characteristics Situation I II III IV V VI VII VIII Leadermember Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor relations Task High High Low Low High High Low Low structure Position power Strong Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak Preferred leadership styles Very favorable situation Task-Oriented Relationship-Oriented Task- Oriented Very unfavorable situation Gambar 4.3 Ringkasan Fiedler s Situational Variables and Their Preferred Leadership styles (Ivancevich dkk., h. 499) Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan diperoleh data dan informasi kualitatif yang mengutarakan bahwa Pak SWK menerapkan kepemimpinan situational leadership terbukti dengan beliau menitik beratkan kepemimpinannya

30 77 pada pola komunikasi yang baik, dua arah dan terbuka pada bawahannya dan pada kondisi yang berbeda Pak SWK mampu untuk menggerakkan bawahannya untuk segera menyelesaikan pekerjaan dan bekerja secara profesional. Namun berdasarkan wawancara mendalam dengan Pak SWK beliau lebih mengutamakan atau lebih dominan dalam sisi relationship-oriented karena beliau ingin menerapkan pendekatan yang bersifat persuasif. Jika mengacu pada kategorisasi dua tipe kepemimpinan situational leadership yang terdiri dari, pertama leader-member relations, pada saat awal periode di AMD Pak SWK sadar hal tersebut masih tergolong buruk dikarenakan pengalaman para bawahan dengan pimpinan sebelumnya untuk itu Pak SWK mencoba untuk meningkatkan terlebih dahulu leader-member relations dengan para bawahan. Kedua task structure, dikarenakan komunikasi yang kurang baik dari pimpinan sebelumnya mengakibatkan para bawahan hanya terpaku pada tugas pokok dan fungsi mereka tanpa diberikan penjelasan merinci mengenai apa yang jarus mereka lakukan hal tersebut mengakibatkan kategorisasi kedua ini tergolong rendah, dengan komunikasi terbuka dan dua arah Pak SWK mencoba meningkatkan kesadaran dan pemahaman para bawahannya mengenai apa sejatinya yang harus mereka lakukan secara terperinci. Bahkan para bawahan mulai diajak untuk berpikir mengenai langkah-langkah kedepan yang ingin dilakukan dan merumuskan program kerja masing-masing sub unit. Ketiga position power, Pak SWK sadar akan posisinya sebagai pimpinan kuat secara struktural maka beliau menggunakan pengaruh yang beliau miliki dengan

31 78 mencontohkan dan menunjukkan sejumlah realisasi dari rencana dan program kerja yang telah disusun bersama bukan hanya memberikan janji dan melakukan rapat. Berdasarkan tiga kategorisasi ini Pak SWK menerapkan kepemimpinan yang situasional dengan melihat dan mengkaitkan pada situasi dan kondisi seperti apa yang dihadapi oleh beliau apakah menguntungkan atau tidak. Sebagai contoh pada periode awal di AMD Pak SWK sadar leader-member relations dengan bawahan masih rendah, sementara task structure masing-masing sudah tinggi karena mengacu pada tugas pokok dan fungsi, di sisi lain position power yang dimiliki Pak SWK juga kuat dan AMD STPI Curug saat itu sedang menghadapi situasi yang tidak menguntungkan dengan banyaknya teknisi yang menjadi anak hilang, menghadapi hal tersebut Pak SWK memberlakukan relationship-oriented. Pada kondisi yang berbeda setelah Pak SWK mulai memperoleh keyakinan dan kepercayaan dari bawahan sehingga leader-member relations-nya sudah bagus, dan selain daripada mengacu pada tugas pokok dan fungsi masing-masing Pak SWK juga mampu menjelaskan secara terperinci mengenai tugas yang harus dilakukan oleh bawahannya sehingga task structure pun menjadi semakin tinggi ditambah dengan position power Pak SWK yang kuat di AMD sebagai Kepala, dan situasi yang dihadapi oleh AMD STPI Curug sudah mulai menguntungkan dengan kembalinya sejumlah anak hilang tersebut Pak SWK mulai menerapkan kepemimpinan task-oriented.

32 Transformational Leadership Ivancevich dkk. menjelaskan bahwa transformational leadership adalah kepemimpinan dimana seorang pemimpin mampu memberikan motivasi bagi bawahannya untuk bekerja berdasarkan tujuan organisasi bukan hanya kepentingan pribadi dan untuk mencapai prestasi dan aktualisasi diri bukan hanya sekadar rasa aman (Ivancevich dkk., 2005, h. 511). Selain itu para pemimpin juga melakukan perubahan besar dalam organisasinya mulai dari misi, cara bekerja hingga manajemen sumber daya manusia dalam upaya mencapai visi yang telah diutarakan; seorang pemimpin yang transformasional akan merombak filosofi, sistem yang berlaku serta budaya organisasi secara menyeluruh (Ivancevich dkk., 2005, h. 512). Bass mengidentifikasikan bahwa terdapat lima faktor yang menggambarkan pemimpin yang transformasional, yaitu (dalam Ivancevich dkk., 2005, h. 512) : a. Charisma, pemimpin mampu menanamkan nilai, rasa hormat, dan kebanggaan serta mampu mengartikulasikan visinya. b. Individual attention, pemimpin memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahannya dan memberikan pekerjaan yang berarti sehingga bawahan dapat berkembang. c. Intellectual stimulation, pemimpin membantu bawahannya untuk berpikir secara rasional lebih mendalam bagaimana menelaah sebuah situasi mendorong bawahan untuk kreatif.

33 80 d. Contingent reward, pemimpin memberitahukan apa yang harus dilakukan oleh bawahan agar mereka dapat menerima reward yang mereka inginkan. e. Management by exception, para pemimpin memberikan keleluasaan pada bawahan untuk mengerjakan pekerjaannya tanpa ada campur tangan, kecuali pekerjaan tersebut tidak selesai sampai dengan batas waktu yang ditentukan. Diawali dengan merombak dan menyusun ulang struktur organisasi di AMD STPI Curug Pak SWK memberikan kesempatan dan inisiatif pada para bawahannya yang merasa mampu untuk menempati posisi kasub unit, kemudian merumuskan perolehan insentif yang baru guna meningkatkan kesejahteraan para stafnya dengan memasukkan beberapa kategori termasuk, jabatan, lama kerja, dan license yang dimiliki sehingga peningkatan insentif rata-rata dari keseluruhan stafnya sampai dengan lebih dari dua kali lipat hal tersebut guna meningkatkan motivasi kerja bawahannya yang sudah sangat menurun. Membiasakan untuk bekerja dengan menyediakan data-data yang akurat dan mendetail adalah ciri yang coba untuk ditanamkan oleh Pak SWK, hal tersebut terbukti efektif dengan direalisasikannya sejumlah program dan rencana kerja. Keterbukaan dalam hal laporan kerja baik yang terkait dengan pelaksanaan program kerja maupun keuangan juga diterapkan oleh Pak SWK. Berbeda dengan pimpinan sebelumnya yang terkesan eksklusif dalam menyusun program kerja. Memberikan kesempatan dan memperjuangkan stafnya untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi juga dilakukan, pada akhir tahun 2009 seluruh

34 81 teknisi AMD STPI Curug sudah memperoleh pendidikan DII TPU dan paling rendah satu orang staf administrasi dengan ijazah setara SMU. Gambaran kepemimpinan transformasional seperti yang diutarakan Bass (dalam Ivancevich dkk., 2005, h. 512) juga diterapkan oleh Pak SWK, contohnya: a. Charisma, dengan menunjukkan realisasi hasil program-program kerja yang telah disusun bersama membuat para bawahan mampu menaruh rasa hormat pada Pak SWK. Nilai komitmen adalah nilai utama yang ditanamkan oleh Pak SWK dengan menunjukkan pada para bawahannya komitmen beliau dengan seluruh unsur di AMD STPI Curug untuk menghapus hal-hal buruk yang ada sebelumnya serta semua tanggung jawab dan konsekuensi pekerjaan dapat beliau wujudkan dalam kurun waktu tiga tahun dan proses tersebut terus berlangsung. Memberikan seragam khusus AMD STPI Curug diluar seragam PNS dan dipercaya untuk menggunakan peralatan yang super canggih juga dapat membangun rasa bangga tersendiri bagi para staf dengan menjadi bagian dari AMD STPI Curug di bawah pimpinan Pak SWK. b. Individual attention, memberikan perhatian dan mau mengenal secara pribadi kepada para bawahannya dilakukan oleh Pak SWK dengan misalnya menyediakan sarana olahraga sebagai fasilitas pendukung kegiatan informal untuk menjalin keakraban. Selain itu juga Pak SWK membagi dan memberikan pekerjaan kepada para stafnya sesuai dengan kompetensi yang mereka miliki yaitu dengan melakukan perombakan struktur organisasi.

35 82 c. Intellectual stimulation, selain memberikan kesempatan seluas-luasnya untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi dan mengikutsertakan bawahannya dalam sejumlah pelatihan Pak SWK menstimulasi bawahannya untuk mengaplikasikan apa yang telah diperoleh oleh mereka dengan mengajak mereka untuk berpikir mengenai renacana kedepan yang ingin dilakukan, serta mendelegasikan berbagai pekerjaan, seperti menyusun program kerja masing-masing sub unit. d. Contingent reward, dengan merumuskan kategorisasi baru terkait masalah distribusi insentif Pak SWK secara tidak langsung memberitahukan apa yang harus dilakukan oleh bawahannya agar mereka dapat memperoleh insentif yang lebih tinggi. e. Management by exception, memberikan kesempatan dan pendelegasian tugas yang luas bagi para kasub unit beserta masing-masing staf mereka untuk merumuskan program kerja merupakan upaya yang dilakukan oleh Pak SWK, selain itu terjun langsung dalam pengerjaan perawatan pesawat latih juga dilakukan dan beliau lakukan dengan batasan sebagai pengawas guna menjaga kepercayaan, kredibilitas dan kapabilitas para teknisi senior dalam pelaksanaan pekerjaan. Khusus untuk pendelegasian penyusunan program kerja, Pak SWK juga akan mengambil alih ketika program kerja yang disusun tidak sesuai dengan yang diharapkan dan dibicarakan sebelumnya, bahkan dikarenakan pengalaman yang sudah sering terjadi bahwa susunan program kerja tersebut seringkali tidak sesuai maka untuk menjaga-jaga Pak SWK

36 83 juga menyusun sendiri rencana program kerja dari masing-masing sub unitnya Path-goal Leadership Soekarso dkk. menjelaskan bahwa hakekat dari teori ini adalah tugas utama pemimpin untuk membantu bawahan agar mampu mencapai tujuan serta memberikan dukungan dan pengarahan yang dianggap perlu guna memastikan tujuan mereka sesuai dengan sasaran atau tujuan organisasi (Soekarso dkk., 2010, h. 143). Selanjutnya Soekarso dkk. menjelaskan terdapat empat gaya kepemimpinan berdasarkan path-goal leadership model, yaitu (Soekarso dkk., 2010, h. 144) : a. Gaya direktif (pengarah), memfokuskan pada tugas (task centered). b. Gaya suportif (pendukung), memfokuskan pada hubungan interpersonal c. Gaya partisipatif (peran serta), memfokuskan pada partisipasi bawahan d. Gaya orientasi prestasi, memfokuskan pada orientasi keberhasilan, serta yakin dan percaya bahwa bawahan mampu mencapainya Dari sudut pandang teori path-goal leadership, dukungan dan pengarahan yang diberikan Pak SWK kepada bawahannya terkait masalah pekerjaan dapat dikatakan menyeluruh mulai dari sisi kesejahteraan yang ditingkatkan melalui insentif yang lebih besar, pendekatan persuasif yang personal kepada tiap bawahan yaitu dengan menanamkan pentingnya masingmasing mereka sebagai bagian dari unsur penting di AMD STPI Curug sampai dengan memberikan kesempatan untuk berkreasi untuk kemajuan organisasi.

37 84 Jika mengacu pada empat gaya kepemimpinan berdasarkan path-goal leadership model, gambaran gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh Pak SWK adalah : a. Gaya direktif (pengarah), gaya seperti ini pada dasarnya kurang dominan pada kurun waktu mengingat AMD STPI Curug sedang menghadapi situasi yang kurang menguntungkan yaitu dengan hampir sebagian besar teknisi senior yang menjadi anak hilang yaitu bekerja di instansi swasta dengan alasan kesejahteraan yang lebih baik. Sehingga yang dilakukan oleh Pak SWK adalah terlebih dahulu membenahi AMD STPI Curug. b. Gaya suportif (pendukung), gaya ini cenderung dominan diterapkan oleh Pak SWK dengan pertimbangan bahwa Pak SWK mengupayakan untuk membangun hubungan dan komunikasi yang baik terlebih dahulu dengan para bawahannya agar kepercayaan dan keyakinan dari mereka dapat diperoleh. c. Gaya partisipatif (peran serta), terkait dengan gaya sebelumnya gaya ketiga ini merupakan salah satu gaya yang cukup dominan. Pak SWK mencoba untuk membangun kesadaran dan rasa memiliki bawahannya terhadap AMD STPI Curug dengan memberikan kesempatan pada mereka untuk berpartisipasi untuk kemajuan organisasi, hal tersebut dilakukan juga mengingat banyaknya teknisi senior yang sudah lama mengabdi di AMD

38 85 STPI Curug dan sangat berpengalaman, sehingga mereka dapat merasa dihargai kredibilitas dan kapabilitasnya. d. Gaya orientasi prestasi, memberikan kepercayaan dalam hal pengaplikasian tugas pokok dan fungsi tiap-tiap bawahan juga dilakukan oleh Pak SWK dengan menempatkan orang-orang yang beliau anggap mampu untuk menempati posisi kepala sub unit dan mengkoordinasikan bawahan mereka. Selain itu Pak SWK juga mempercayakan bawahannya untuk mengikuti serangkaian pelatihan dan short course guna meningkatkan kemampuan dan keahlian mereka sehingga kepercayaan dan tanggung jawab terhadap mereka dapat lebih ditingkatkan Manajemen Strategis Sub-bab ini menjelaskan tentang langkah-langkah strategis yang dilakukan oleh Pak SWK sebagai sebuah action-plan dalam upaya melakukan perubahan di AMD STPI Curug pada kurun waktu tahun Penulis menggunakan tiga sudut pandang analisis manajemen strategis, yaitu : 1. TOWS Matrix 2. QSPM Matrix 3. Grand Strategy Matrix TOWS Matrix Pedoman-pedoman penerapan manajemen strategis pada organisasi pemerintahan (David, 2009) : a. Strategi-strategi harus dirundingkan terlebih dahulu.

39 86 Dalam setiap rencana strategis yang diupayakan oleh Pak SWK beliau melibatkan bawahannya dalam penyusunannya, hal ini dimaksudkan agar para bawahan terbiasa untuk menyusun program kerja dan program kerja yang diajukan sesungguhnya sesuai dengan yang dibutuhkan oleh AMD STPI Curug. b. Pihak luar harus dilibatkan dalam proses penerapan manajemen strategis. Realisasi dan eksekusi dari sejumlah program kerja yang telah disusun oleh Pak SWK selalu melibatkan pihak ketiga sebagai rekanan sesuai dengan ketentuan pemerintah (Keppres No. 80 Tahun 2000) mengenai pengadaan barang dan jasa harus melibatkan kerjasama dengan pihak ketiga selaku penyedia sebagai contoh bekerjasama dengan PT. Palu Mas Sejati selaku rekanan (kontraktor) dalam realisasi program overhaul pesawat latih. c. Isu-isu yang berkaitan dengan permasalahan sosial-politik harus diatasi dengan tepat. Pada saat pengajuan sampai dengan eksekusi dan realisasi program kerja yang telah disusun Pak SWK selalu mengantisipasi isu-isu yang biasanya mungkin muncul dengan mempersiapkan sejumlah data pendukung yang tepat dan akurat, sehingga apa yang diajukan memang realistis dan tidak mengada-ada. d. Strategi-strategi yang diterapkan harus memainkan peranan yang penting dan besar. Sertifikasi Part 145 Certificate yang diwajibkan oleh DKUPPU Kementerian Perhubungan Republik Indonesia bagi seluruh Aircraft

40 87 Maintenance Department memiliki efek samping yang cukup penting dan besar, maksudnya adalah jika sebuah AMD memperoleh sertifikasi tersebut maka secara langsung menjadi sebuah AMO yang pada akhirnya dapat menjadi sebuah BLU yang berhak untuk mengupayakan perolehan pemasukan secara mandiri. e. Proses penerapan harus fleksibel untuk menghindari birokrasi yang tidak perlu. Dalam penerapan rencana strategisnya Pak SWK selalu berupaya untuk menghindari hal yang bersifat birokratif dan bertele-tele guna membiasakan bawahannya dan pihak-pihak terkait di lingkungan STPI Curug untuk profesional dengan menanamkan pentingnya nilai komitmen terhadap pekerjaan kepada bawahannya serta memotivasi dan memacu bawahannya untuk mempersiapkan data pendukung yang lengkap dan akurat. f. Strategi tidak selalu bisa dirahasiakan. Pak SWK dalam menerapkan kepemimpinannya selalu mementingkan open management dan tidak hanya berlaku untuk internal AMD tapi seluruh STPI Curug, sehingga tidak ada hal yang sifatnya umum menjadi rahasia. Tetapi untuk beberapa kebijakan yang memang bersifat rahasia, internal dan hak prerogatif pimpinan Pak SWK menjaga dengan sebaikbaiknya kebijakan tersebut. Menurut David Terdapat empat strategi yang dapat dikembangkan oleh seorang manajer dari TOWS matrix ini, yaitu (David, 1993, h. 218) :