EVALUASI ATAS SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN PADA PT. ARISTA WAHANA MANUNGGAL

Transkripsi

1 EVALUASI ATAS SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN PADA PT. ARISTA WAHANA MANUNGGAL 1 Tutut Renitha Irine Putri Irine_poe@yahoo.co.id Endang Dwi Retnani Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya ABSTRACT This research is meant to assess and to analyze how to implementation of responsibility accountingsystem can have a role in assessing the management performance. The object of the research is PT Arista Wahana Manunggal. Qualitative method is applied as the method of research and descriptive analysis technique. It can be concluded that PT Arista Wahana Manunggal has not been applying the responsibility accounting system. Therefore, the existing organization structure in the company should include responsibility center code, cost account code and responsibility report should separate the controllable and uncontrollabel cost as well as the participation of the whole manager of responsibilty center in budgetting. The result of the analysis indicates that by implementing of responsibility accounting system the management is easier to carry out the performance assessment and to ask cost responsibility to the manager of responsibility. Keywords: responsibility accounting, performance assessment, the separation of controllable and uncontrollable cost. ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk menilai dan menganalisis bagaimana penggunaan sistem akuntansi pertanggungjawaban mampu berperan dalam menilai kinerja manajemen. Obyek yang diteliti adalah. Metode yang digunakan adalah metode kualitatif dan teknik analisis deskriptif. Simpulan yang ditunjukkan, masih belum menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu untuk dapat menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban, struktur organisasi yang ada pada perusahaan harus disertakan kode pusat pertanggungjawaban, kode rekening biaya dan laporan pertanggungjawaban dipisahkan antara biaya terkendali dan tidak terkendali serta keikutsertaan seluruh pimpinan pusat pertanggungjawaban dalam penyusunan anggaran. Dari hasil analisis diatas dapat ditunjukkan bahwa dengan diterapkannya sistem akuntansi pertanggungjawaban, manajemen lebih mudah melakukan penilaian kinerja dan meminta pertanggungjawaban biaya pada kepala pusat-pusat pertanggungjawaban. Kata kunci: akuntansi pertanggungjawaban, penilaian kinerja, pemisahan biaya terkendali/ tidak terkendali. PENDAHULUAN Suatu perusahaan didirikan pasti memiliki tujuan. Ada tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek. Mayoritas perusahaan memiliki tujuan jangka pendek yang sama yaitu untuk memperoleh laba seoptimal mungkin sedangkan tujuan jangka panjang tiap perusahaan sangat beragam, mulai dari kelangsungan hidup, pertumbuhan perusahaan maupun menciptakan kesejahteraan masyarakat. Pengaruh lingkungan dan perkembangan suatu perusahaan yang semakin kompleks mengakibatkan tugas manajemen puncak dalam mencapai tujuan perusahaan semakin sulit

2 dan kompleks pula. Untuk mengantisipasi hal tersebut maka perusahaan harus senantiasa berusaha meningkatkan efektivitas maupun efisiensi dalam tiap strategi yang dilakukan, baik menjalankan seluruh fungsi yang ada dalam perusahaan maupun mendapatkan informasi yang dibutuhkan dalam pengambilan keputusan. Untuk memastikan bahwa perusahaan melaksanakan strateginya dengan efektif dan efisien maka manajemen perlu melakukan suatu pengendalian. Caranya yaitu dengan membentuk unit-unit kekuasaan kecil yang disebut pusat pertanggungjawaban. Pembentukan pusat pertanggungjawaban memerlukan pendelegasian wewenang dan kekuasaan manajer pusat pertanggungjawaban. Dalam melaksanakan fungsi pengawasan dan pengendalian, pimpinan dapat menggunakan informasi akuntansi sebagai alat untuk menilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan sistem yang cocok untuk diterapkan adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sesuai sifat dan kegiatan perusahaan bertujuan agar masing-masing unit organisasi dapat mempertanggungjawabkan hasil kegiatan unit yang berada dibawah pengawasannya. Menurut sistem ini, unit yang ada akan dibagi menjadi pusat-pusat pertanggungjawaban dan keseluruhan pusat pertanggungjawaban akan membentuk jenjang hirarki dalam organisasi karena akuntansi pertanggungjawaban menganggap bahwa pengendalian organisasi dapat meningkat dengan cara menciptakan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur formal perusahaan. Melalui struktur organisasi manajemen dapat melaksanakan pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada manajemen yang lebih bawah, agar dapat dicapai pembagian pekerjaan yang bermanfaat. Wewenang didelegasikan dari manajer atas ke manajer dibawahnya, dan pendelegasian wewenang ini menuntut manajer bawah untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan wewenang kepada manajer diatasnya. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan aktiva, pendapatan, dan/ atau biaya yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Informasi ini dapat berupa informasi historis masa lalu dan informasi yang akan datang. Informasi masa yang akan datang untuk penyusunan anggaran sedangkan informasi masa lalu sebagai alat penilaian kjinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan pemotivasi manajer. Maka dari itu pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban. Jaringan pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk mengendalikan organisasi, jika struktur organisasi yang melandasinya disusun secara rasional. Dari beberapa penjabaran diatas telah menunjukkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban akan membentuk landasan bagi terciptanya suatu sistem penilaian kinerja manajemen yang berarti pula proses pengendalian dan penilaian prestasi melekat pada setiap langkah perusahaan dari bagian terkecil hingga ke seluruh perusahaan. Jadi perlunya meneliti bagaimana peran sistem akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat penilaian kinerja manajemen pada karena penilaian kinerja manajemen pada kenyataannya perlu dilakukan untuk memastikan dan mengendalikan sumber daya yang ada agar dimanfaatkan secara efektif dan efisien demi tercapainya tujuan perusahaan yang telah ditetapkan secara bersama. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan mengevaluasi peran sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja manajemen pada PT. Arista Wahana Manunggal. 2

3 TINJAUAN TEORETIS Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban Berikut ini beberapa definisi mengenai akuntansi pertanggungjawaban yang dikemukakan oleh para ahli, yaitu: 1. Menurut Hansen dan Mowen (2004: 116), Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. 2. Menurut Samryn (2001: 15-16), Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. 3. Menurut Mulyadi (2001: 218), Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan. Dari beberapa definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem pengumpulan data dan pelaporan informasi oleh manajer pusat pertanggungjawaban atas aktivitas yang terjadi di departemennya terbatas pada biaya dan atau pendapatan yang dapat dikendalikan dengan tujuan untuk mengendalikan kegiatan operasional perusahaan dan mengevaluasi kinerja. Konsep Dasar Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istilah akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat mengatur pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya langsung dibawah pengawasannya. Usry dan Hammer (1997: 456) menerangkan bahwa konsep responsibility accounting (akuntansi pertanggungjawaban) mempunyai unsur-unsur antara lain: a. Authority (wewenang) Kekuasaan adalah suatu wewenang yang dipegang oleh seorang pimpinan kekuasaan dari laporan manajemen, kemudian mendelegasikan sebagian kekuasaannya kepada middle manajemen, begitupun middle manajemen juga mendelegasikan sebagian kekuasaannya kepada lower manajemen beserta wewenang dan tanggung jawabnya. b. Responsibility (tanggung jawab) Tanggung jawab adalah tugas atau kewajiban yang harus dipertanggungjawabkan baik input ataupun output. Dalam akuntansi pertanggungjawaban harus disusun sebatas biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) oleh departemen yang bersangkutan, biaya-biaya langsung umumnya termasuk biaya terkendali, kecuali biaya tetap. c. Accountability (tanggung gugat) Setiap budget (anggaran) yang dibuat oleh tiap-tiap departemen harus jelas, biaya-biaya mana yang dapat dikendalikan oleh departemen yang bersangkutan karena akan dipakai oleh tiap-tiap departemen untuk menyusun laporan pelaksanaan yang akan digunakan untuk menilai prestasi sesuai dengan garis wewenang dan tanggung jawab. 3

4 Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan tanggung jawab. Setiap unit organisasi merupakan pusat pertanggungjawaban maka setiap pimpinan pusat pertanggungjawaban akan memberikan informasi baik berupa anggaran maupun laporan manajemen. Adapun yang menjadi manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran, sedangkan informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan alat pemotivasi manajer (Mulyadi, 2001: 174). Manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut Soekarno (2002: 35) adalah: 1. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu yang relevan. 2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis. 3. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya. Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Agar suatu penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan untuk menilai kinerja manajer maka harus memenuhi beberapa unsur sebagai berikut (Mulyadi, 2001:166): 1. Struktur Organisasi dan Pusat Pertanggungjawaban Struktur organisasi memang erat kaitannya dengan pelimpahan wewenang. Sebagian besar wewenang pembuatan keputusan pada struktur organisasi yang tersentralisasi, dilakukan secara terpusat oleh manajemen puncak. Struktur desentralisasi, di pihak lain menunjukkan adanya pendelegasian wewenang pembuatan keputusan dari manajemen puncak pada manajer tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian wewenang pembuatan keputusan yang dilakukan oleh bawahan relatif lebih besar kepada struktur desentralisasi daripada struktur sentralisasi. Struktur organisasi yang sesuai dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban adalah struktur yang memberikan peluang bagi bawahan untuk menjalankan otonomi (desentralisasi) dan dengan jelas memisahkan tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-masing bagian. Pusat pertanggungjawaban menurut Sriwidodo (2010) ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit organisasi yang dipimpinnya. Jadi, seorang manajer wajib bertanggung jawab penuh atas unit organisasi yang dia pimpin terhadap aktivitas unit organisasinya serta terhadap penyiapan laporan kinerja. Selain merupakan salah satu karakteristik dari akuntansi pertanggungjawaban, pusat pertanggungjawaban juga merupakan dasar untuk seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, pusat pertanggungjawaban harus dirancang dengan seksama. Struktur organisasi harus dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk mengendalikan organisasi jika strukturnya disusun secara rasional. Dengan kata lain, struktur organisasi merupakan syarat utama dalam penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban. Ada 4 jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu: a. Pusat Biaya (Cost Center) 4

5 5 b. Pusat Pendapatan (Revenue Center) c. Pusat Laba (Profit Center) d. Pusat Investasi (Investment Center) 2. Sistem Anggaran Anggaran (budget) yaitu sebuah rencana kuantitatif aktivitas usaha sebuah organisasi (Simamora, 2002: 201). Anggaran merupakan suatu rencana kerja jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang ditetapkan dalam proses penyusunan program (programming). Penyusunan anggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja untuk jangka waktu satu tahun, yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan kuantitatif lain. Penyusunan anggaran (budgeting) seringkali diartikan sama dengan perencanaan laba (profit planning). Akan tetapi, suatu perusahaan dimungkinkan berjalan dengan anggaran yang dibuat tidak berdasarkan program jangka panjang karena manajemen hanya menyusun anggaran tahunan, namun tidak menyusun program jangka panjang. Penyusunan anggaran dalam laporan akuntansi pertanggungjawaban harus dibuat disetiap pusat pertanggungjawaban yang ada, oleh karena itu pada proses penyusunan anggaran, masing-masing bagian akan terlibat secara aktif untuk menyusun anggaran di bagian mereka. Partisipasi penyusunan anggaran umumnya diperkirakan dapat meningkatkan kinerja manajemen. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika suatu tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka karyawan akan menginternalisasi tujuan atau standar yang ditetapkan dan karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena mereka ikut serta terlibat dalam penyusunan. Partisipasi dan pendelegasian wewenang kepada para manajer pada struktur desentralisasi kemungkinan menyebabkan perasaan yang lebih nyaman dalam melaksanakan kegiatan yang berkaitan dengan anggaran sehingga mereka lebih dapat meningkatkan kinerja manajerial dibandingkan dengan para manajer pada struktur sentralisasi (Wahyuningsih, 2012). Anggaran dan laporan pertanggungjawaban merupakan elemen penting dan saling berhubungan. Anggaran merupakan sarana bagi manajemen untuk menuangkan rencana kerja secara terinci dan mengintegrasikan seluruh kegiatan perusahaan, sedangkan laporan pertanggungjawaban menghasilkan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berguna dalam proses evaluasi. 3. Klasifikasi Biaya Akuntansi Pertanggungjawaban Pemisahan biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali bagi seseorang sejak penetapan anggaran adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas batas-batas tanggung jawabnya. Menurut Blocher dan Lin (2000: 96), biaya untuk pengendalian dapat diklasifikasikan menjadi: a. Biaya terkendali (controllable cost) Biaya dikatakan terkendali jika manajer atau pekerja mempunyai kebijakan dalam keputusan terjadinya biaya atau secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya dalam suatu periode tertentu yang biasanya jangka pendek. b. Biaya tak terkendali (uncontrollable cost) Biaya dikatakan tak terkendali jika manajer atau pekerja tidak mempunyai kebijakan dalam keputusan terjadinya biaya atau secara signifikan tidak dapat mempengaruhi jumlah biaya dalam satu periode tertentu yang biasanya jangka pendek.

6 4. Kode Rekening Biaya Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban menghendaki adanya pengumpulan dan pelaporan biaya yang berada dibawah kendali tiap-tiap tingkatan manajemen. Biaya yang terjadi harus diklasifikasikan dan diberi kode rekening sesuai dengan pusat-pusat pertanggungjawaban. Pengolahan data akuntansi sangat tergantung pada penggunaan kode untuk mencatat, mengklasifikasikan, menyimpan, dan mengambil data keuangan. Kode adalah suatu rerangka (framework) yang menggunakan angka atau huruf atau kombinasi angka dan huruf untuk memberi tanda terhadap klasifikasi yang sebelumnya telah dibuat. Pemberian kode dapat memudahkan proses pencarian perkiraan yang dibutuhkan, pencatatan, pengklasifikasian, dan pelaporan data akuntansi. Dengan adanya kode akan memudahkan identifikasi dan pembedaan elemen-elemen yang ada dalam suatu klasifikasi. Untuk dapat segera mengetahui dan membedakan perkiraan-perkiraan dalam proses pencarian, maka kode yang digunakan harus disusun secara konsisten. Ada beberapa cara dalam pengkodean yaitu dengan metode kelompok, kode blok dan stetsel rekening desimal. 5. Laporan Pertanggungjawaban Sistem pelaporan diperlukan dalam penilaian prestasi karena dapat memantau kinerja masing-masing pusat pertanggungjawaban. Bagi pihan intern, Informasi akuntansi sangat diperlukan untuk mengetahui hasil kerja dari para manajer. Untuk itu sangat penting menetapkan sejak awal tentang informasi apa yang perlu dilaporkan, mekanisme pelaporan dan bagaimana sistem pelaporan perusahaan disusun untuk kepentingan pihak luar maupun untuk kepentingan pihak dalam. Laporan pertanggungjawaban berisi perbandingan antara rencana kerja yang tertuang dalam anggaran dengan pelaksanaan sesungguhnya. Dengan laporan pertanggungjawaban, atasan dapat mengetahui sampai seberapa jauh pelaksanaan tugas-tugas yang didelegasikan kepada bawahan dengan membandingkannya dengan anggaran. Laporan pertanggungjawaban dalam akuntansi pertanggungjawaban disusun secara periodik dan lebih terarah pada kemampuan para manajer dalam mengendalikan biaya sesuai dengan wewenang dan tingkatan manajemen dalam rangka penilaian kinerja. Penilaian Kinerja Manajemen Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan (Sriwidodo, 2010). Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektivitas dan ekonomis. Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001: 415). Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam organisasi. Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran. 6

7 METODE PENELITIAN Jenis Penelitian dan Gambaran dari Objek Penelitian Penelitian dilakukan dengan metode Kualitatif karene dilakukan bukan untuk menguji suatu hipotesis melainkan untuk mengungkapkan suatu dugaan dengan menganalisis, menilai dan memberi simpulan sebagai jawaban sementara atas permasalahan yang terjadi. Dan Teknik analisis yang digunakan adalah teknik analisis deskriptif karena menggambarkan secara apa adanya obyek yang diteliti. Objek dalam penelitian ini adalah perusahaan jasa yang bergerak dibidang konstruksi mulai dari perancangan, pelaksanaan dan pengawasan. Sumber Data dan Teknik Pengumpulan Data Sumber data berasal dari; (1) Data Primer, yang diperoleh melalui responden yang menjadi sasaran penelitian, dan (2) Data Sekunder, berupa laporan anggaran, beberapa arsip perusahaan dan dokumen-dokumen lain yang terkait dalam penelitian. Teknik pengumpulan data yang digunakan berupa wawancara dan dokumentasi. Satuan Kajian Satuan kajian ini memberikan ketegasan dan kemudahan bagi penulis mengenai apa yang akan diteliti serta cara penilaiannya dan juga memuat konsep-konsep peneliti dimana mengevaluasi sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat mengukur atau menilai kinerja manajemen. Satuan kajian antara lain adalah: 1. Struktur Organisasi Adalah suatu bagan yang menggambarkan tugas, wewenang dan tanggung jawab di masing-masing tingkatan manajemen. 2. Sistem Anggaran Anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit moneter (financial). 3. Klasifikasi Kode Rekening Klasifikasi dan kode rekening untuk akuntansi pertanggungjawaban harus disusun sedemikian rupa sehingga menunjukkan pengumpulan dan pelaporan biaya terkendali pada masing-masing tingkatan manajemen yang menjadi pusat biaya. 4. Laporan Pertanggungjawaban Suatu laporan yang wajib dilaporkan bawahan ke bagian atau pejabat yang lebih tinggi setelah dikombinasikan dengan laporan dari bagiannya sendiri. 5. Kinerja Manajemen Penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Teknik Analisis Data Adapun langkah-langkah yang digunakan dalam menganalisis data adalah sebagai berikut: 1. Menganalisis struktur organisasi dan uraian tugas dalam hal pelimpahan tugas, wewenang dan tanggung jawab. 2. Menganalisis bagaimana proses penyusunan anggaran dan pemanfaatannya. 3. Menganalisis klasifikasi kode rekening dan pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali. 7

8 8 4. Menganalisis bentuk laporan pertanggungjawaban yang sudah dimiliki perusahaan dan pemanfaatannya dalam evaluasi kinerja. 5. Membuat kesimpulan dan saran. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan merupakan perusahaan jasa konstruksi dengan kantor lokasi di Jalan Tenggilis Lama IVB No. 42 Surabaya. Berdiri dari tahun 1983, perluasan kerja tidak terbatas di pulau Jawa saja melainkan juga di beberapa pulau lain di luar Jawa seperti Bali, Kalimantan dan Sumatera. Beberapa pekerjaan yang dijalankan meliputi Jasa Konstruksi mulai dari Perencanaan, Pelaksanaan sekaligus Pengawasan. Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi yang diterapkan bagan struktur organisasi perusahaannya berbentuk vertikal karena menunjukkan pelimpahan kekuasaan dari pimpinan hingga bagian yang lebih rendah digariskan dari atas ke bawah akan tetapi belum menunjukkan adanya kode pusat pertanggungjawaban. DIREKTUR Manager Admin/ Keuangan General Manager Teknik/ Operasional Manager Umum/ Personalia Manager Sipil Manager Transportasi/ Logistik Manager Mechanical/ Electrical Sumber: Data intern Gambar 1 Bagan Struktur Organisasi Klasifikasi dan Kode Rekening Biaya Pengklasifikasian biaya pada masih belum memisahkan biaya menjadi biaya terkendali dan tidak terkendali begitu juga dalam pemberian kode rekeningnya, walaupun secara umum perusahaan sudah cukup memadai dengan mengelompokkan masing-masing perkiraan berdasarkan jenisnya yaitu aktiva, hutang, modal, pendapatan dan biaya namun berdasarkan penomerannya nampak sekali belum ada pemisahan untuk biaya terkendali dan tidak terkendali. memisahkan biayanya secara sederhana yaitu biaya operasional dan biaya administrasi dan lain-lain. Dibawah ini adalah sistematika penulisan kode perkiraan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban PT. Arista Wahana Manunggal:

9 Kode Biaya Kode Kelompok Biaya Kode Rincian Biaya Gambar 2 Sistematika Kode Perkiraan Biaya Sumber: Data intern Proses Penyusunan Anggaran Pada pusat keputusan dalam penyusunan anggaran di pegang oleh pemilik perusahaan dan direktur. Menurut manajer Admin/ Keuangan PT. Arista Wahana Manunggal menyatakan bahwa tidak ada tanggal pasti dalam penetapan anggaran perusahaan karena proyek-proyek yang dikerjakan tiap bulannya atau dalam beberapa bulan selama setahun tidak selalu sama. Dalam penetapan anggaran biaya untuk proyek yang sedang dikerjakan, diawali dari diajukannya RAB (Rancangan Anggaran Biaya) oleh manajer teknik kepada direktur. RAB dibuat atas hasil kesepakatan kontrak antara manajer teknik, dan perusahaan yang akan menggunakan jasa PT. Arista Wahana Manunggal. Sebelum adanya kesepakatan, manajer teknik akan meminta persetujuan terlebih dahulu kepada direktur apakah kontrak tersebut beserta RAB sesuai dengan harapan dan kriteria perusahaan. Setelah pada akhirnya terdapat kesepakatan antara dengan perusahaan lain pengguna jasa tersebut, manajer teknik akan memberikan kontrak beserta RAB kepada manajer keuangan untuk diserahkan kepada direktur sebagai salah satu prosedur dikeluarkannya anggaran. Penyusunan anggaran untuk internal perusahaan misalnya inventaris kantor dan biaya diluar proyek akan di susun tiap bulan dengan melihat laporan pengeluaran dan pendapatan di bulan dan tahun sebelumnya. Tabel 1 Laporan Pertanggungjawaban Upah Kerja bagian Sipil Pekerjaan Pembangunan Gedung PT. PLN dist. Jatim Cell 20 KV Lokasi GI Ngoro (NIP) Sumber: Data intern

10 10 Tabel 2 Laporan Pertanggungjawaban bagian Sipil Pekerjaan Pembangunan Gedung PT. PLN dist. Jatim Cell 20 KV Lokasi GI Ngoro (NIP) Sumber: Data intern yang telah diolah

11 11 Tabel 3 Laporan Pertanggungjawaban bagian Mekanikal/ Elektrikal Pekerjaan Pembangunan Gedung PT. PLN dist. Jatim Cell 20 KV Lokasi GI Ngoro (NIP) Sumber: Data intern yang telah diolah Tabel 4 Laporan Pertanggungjawaban bagian Transportasi Pekerjaan Pembangunan Gedung PT. PLN dist. Jatim Cell 20 KV Lokasi GI Ngoro (NIP) Sumber: Data intern yang telah diolah Laporan Pertanggungjawaban Laporan pertanggungjawaban pada disusun oleh bagian keuangan yang diperoleh dengan mengumpulkan masing-masing laporan pertanggungjawaban dari tiap bagian yang nantinya akan dibuat secara keseluruhan untuk kemudian diserahkan kepada direktur. Walaupun dengan laporan pertanggungjawaban yang telah ada selama ini sudah cukup membantu, akan tetapi dalam laporan yang disajikan oleh bagian keuangan, biaya-biaya yang terjadi belum dipisahkan antara biaya yang dapat dikendalikan dan biaya yang tidak dapat dikendalikan.

12 Penilaian Kinerja Pada yang lebih berwenang dalam menilai prestasi kerja tiap bagian yaitu direktur utama yang di bantu manajer personalia. Bapak Aris Setiarso selaku manajer Umum/ Personalia mengungkapkan bahwa: Kegiatan usaha lebih banyak di lakukan di luar perusahaan sehingga bentuk penilaian kinerja masing-masing bagian terutama bagian teknik/ operasional tidak hanya seputar anggaran, realisasi dan selisih biayanya saja akan tetapi juga di lihat dari kedisiplinan dan ketepatan pekerja dalam menyelesaikan pekerjaan (proyek) sesuai tenggat waktu yang ada dalam kontrak dan telah ditetapkan bersama. Sedangkan untuk kegiatan pada bagian dalam perusahaan biasa disebut sebagai kegiatan kantor, laporan pertanggungjawaban yang telah disusun secara rutin oleh bagian keuangan hanya digunakan sebagai informasi atas jumlah biaya yang dianggarkan, realisasi biaya yang telah dianggarkan beserta selisih penggunaannya. Jadi meskipun para manajer mampu menggunakan anggaran biaya secara efektif dan efisien serta mampu mengendalikan biaya-biaya yang menjadi tanggung jawabnya, belum pernah mendapat penghargaan dan reward dalam bentuk apapun atas prestasinya tersebut. Sehingga mereka kurang termotivasi dalam meningkatkan kinerja karena kurangnya rasa ikut mempertahankan tanggung jawabnya dalam pengendalian dan penggunaan biaya yang menjadi tanggung jawabnya. Analisis Struktur Organisasi Struktur organisasi yang ditetapkan pada sudah cukup baik karena telah menunjukkan aliran pertanggungjawaban dari pimpinan paling atas ke pimpinan paling bawah serta terdapat pembagian tugas maupun pemisahan fungsi secara tegas dan jelas. Akan tetapi dalam membentuk struktur organisasi yang sesuai dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban diperlukan adanya struktur organisasi yang menunjukkan kodefikasi pusat pertanggungjawaban secara rinci. Berikut ini usulan kode pusat pertanggungjawaban dalam struktur organisasi: DIREKTUR 110 Manager Admin/ Keuangan 120 General Manager Teknik/ Operasional 130 Manager Umum/ Personalia 121 Manager Sipil 122 Manager Transportasi/ Logistik 123 Manager Mechanical/ Electrical Gambar 3 Usulan Struktur Organisas beserta kode pusat pertanggungjawaban Sumber: Data intern yang telah diolah Analisis Klasifikasi Biaya dan Kode Rekening Biaya Berkaitan dengan penjelasan sebelumnya bahwa belum mengklasifikasikan biayanya menjadi terkendali dan tidak terkendali, hal ini akan

13 mempersulit manajemen menelusuri siapa yang bertanggung jawab bila terjadi penyimpangan anggaran dan juga berakibat lemahnya pengendalian karena pertanggungjawaban yang tidak jelas. Oleh karena itu diharapkan dengan diklasifikasikannya suatu biaya menjadi biaya yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan manajemen dapat lebih bertanggung jawab terhadap realisasi anggaran biaya terkendalikan sehingga pengambilan keputusan menyangkut biaya-biaya tersebut dipertimbangkan dengan baik dan tidak menyimpang dari target. Selain klasifikasi biaya, di dalam akuntansi pertanggungjawaban juga dibutuhkan adanya kodefikasi yang jelas terhadap rekening biaya. Karena pemberian kode rekening juga mendukung klasifikasi biaya yang berfungsi memudahkan dalam penelusuran terhadap manajemen yang seharusnya bertanggung jawab apabila terjadi penyimpangan biaya. Oleh karena itu, untuk menyempurnakan sistematika kode rekening yang telah diterapkan pada maka dibuatlah usulan sistematika kode rekening yang sesuai sistem akuntansi pertanggungjawaban dibawah ini: 13 X XXX X X X XX XX Kode Kelompok Rekening Biaya Kode Pusat Pertanggungjawaban Klasifikasi Biaya terkendali/ Tidak Kode Rincian Biaya Kode Proyek Kode Pekerjaan Kode Pembantu Gambar 4 Usulan Sistematika Kode Rekening Sesuai Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Sumber: Data intern yang telah diolah Analisis Sistem Anggaran Fungsi manajer beberapa bagian yang ada pada sebagai pusat pertanggungjawaban bagi manajemennya belum terlaksana sepenuhnya oleh semua manajer karena proses penyusunan anggaran sebagai bentuk dari partisipasi semua manajer sesuai bagiannya masih belum dijalankan dan lebih mempercayakan tugas penyusunan anggaran tersebut pada manajer bagian keuangan dan manajer teknik saja. Dalam menetapkan anggarannya pun perusahaan masih belum sepenuhnya melibatkan manajer pusat pertanggungjawaban dari tiap bagian. Hendaknya seluruh pusat pertanggungjawaban ikut dilibatkan dalam penetapan anggaran untuk bagian yang terkait karena dengan adanya partisipasi tiap manajer bagian dalam penetapan anggaran akan lebih memotivasi para manajer pusat pertanggungjawaban mencapai tingkat anggaran yang telah disepakati dan mereka lebih bertanggungjawab atas apa yang telah ditetapkannya tersebut. Berikut ini adalah usulan bentuk laporan pertanggungjawaban yang sesuai dengan akuntansi pertanggungjawaban dimana terdapat pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali dan adanya kode rekening pusat pertanggungjawaban. Dengan pelaporan yang menunjukkan penyusunan mulai dari tingkat paling atas ke tingkat yang paling bawah.

14 14 Tabel 5 Anggaran Biaya Direktur Utama Tabel 6 Realisasi Biaya General Manajer Teknik/ Operasional

15 15 Tabel 7 Laporan Pertanggungjawaban Biaya Manajer Sipil Kode Rekening Tabel 7A Laporan Pertanggungjawaban Biaya Proyek A Manajer Sipil Keterangan Anggaran Realisasi Selisih (Rp) (Rp) (Rp) PEKERJAAN PERSIAPAN Pengukuran Bouwplank Direksheet dan Gudang PEKERJAAN TANAH Galian Tanah Pondasi Urugan Pasir dipadatkan Buang Tanah sisa galian PEKERJAAN BETON DAN PASANGAN Beton lantai kerja 1 : 3 : Beton bertulang K 225 plat pondasi, kolom utama dan sloof Beton bertulang K 225, Balok,Ring balk & listplank Pasangan batu kali 1 :

16 pasangan batu bata 1 : Plesteran batu bata 1 : Lantai beton tulangan ringan PEKERJAAN ATAP dan PLAFOND Dak beton Waterprofing PEKERJAAN PINTU dan VENTILASI Pintu rolling door Bouvent list PEKERJAAN CABLE DUCT Cable duct type 1500 dalam gedung lengkap cable hanger hotdip Cable duct type 300 dalam gedung PEKERJAAN PENGECATAN Pengecatan dinding ex: catylac Pengecatan Plafond Pengecatan lantai floorhaderner Biaya Overhead: PEKERJAAN LAIN-LAIN Rabat keliling bangunan Saluran keliling bangunan type SB Pembersihan lokasi Jalan Beton Total Biaya Langsung Proyek A Manajer Sipil Kode Rekening Tabel 8 Laporan Pertanggungjawaban Biaya Manajer Transportasi/ Logistik Keterangan Anggaran Realisasi Selisih (Rp) (Rp) (Rp) Biaya Terkendali Biaya Langsung Manajer Transportasi/ Logistik: Proyek A Proyek B xxx xxx xxx Proyek C xxx xxx xxx Jumlah Biaya Terkendali xxx xxx xxx

17 17 Biaya Tidak Terkendali Biaya Gaji xxx xxx xxx Biaya Administrasi Kantor xxx xxx xxx Biaya Telepon xxx xxx xxx Biaya Transportasi xxx xxx xxx Biaya Depresiasi Mesin xxx xxx xxx xxx xxx xxx Jumlah Biaya Tidak Terkendali xxx xxx xxx Total Jumlah Biaya Manajer Transportasi/ Logistik xxx xxx xxx Kode Rekening Tabel 8A Laporan Pertanggungjawaban Biaya Proyek A Manajer Transportasi/ Logistik Keterangan Anggaran Realisasi Selisih (Rp) (Rp) (Rp) TRANSPORTASI Sewa kendaraan untuk angkut tenaga kerja Sewa kendaraan untuk angkut peralatan material BBM Total Biaya Langsung Proyek A Manajer Transportasi/ Logistik Kode Rekening Tabel 9 Laporan Pertanggungjawaban Biaya Manajer Mekanikal/ Elektrikal Keterangan Anggaran Realisasi Selisih (Rp) (Rp) (Rp) Biaya Terkendali Biaya Langsung Manajer Mekanikal/ Elektrikal: Proyek A Proyek B xxx xxx xxx Proyek C xxx xxx xxx Jumlah Biaya Terkendali xxx xxx xxx Biaya Tidak Terkendali Biaya Gaji dan THR xxx xxx xxx

18 Biaya Administrasi Kantor xxx xxx xxx Biaya Telepon xxx xxx xxx Biaya Transportasi dan BBM xxx xxx xxx Jumlah Biaya Tidak Terkendali xxx xxx xxx Total Jumlah Biaya Manajer Mekanikal/ Elektrikal xxx xxx xxx Kode Rekening Tabel 9A Laporan Pertanggungjawaban Biaya Proyek A Manajer Mekanikal/ Elektrikal Keterangan Anggaran Realisasi Selisih (Rp) (Rp) (Rp) PEKERJAAN LISTRIK dan PENANGKAL PETIR Panel box Saklar ganda Saklar tunggal Stop kontak Arde/ ground rod + pipa + bak kontrol Kawat BC 50mm Penangkal petir lengkap Exhaust fan lengkap Lampu SL Total Biaya Langsung Proyek A Manajer Mekanikal/ Elektrikal Tabel-tabel diatas hanya menunjukkan contoh rincian dari satu proyek saja untuk mewakili beberapa proyek lainnya kurang lebih memiliki bentuk atau format yang sama dengan proyek A. Analisis Laporan Pertanggungjawaban dan Penilaian Kinerja Penerapan laporan pertanggungjawaban pada masih jauh dari konsep laporan akuntansi pertanggungjawaban yang benar. Karena selain belum adanya pengklasifikasian kode rekening menjadi biaya terkendali dan tidak terkendali, pembuatan laporan akuntansi pertanggungjawabannya belum dilakukan sepenuhnya oleh manajer tiap bagian sehingga tanggung jawab dalam penyusunan laporan pertanggungjawaban tidak semua bagian ikut merasakan. Hal ini sangat rentan sekali terjadi penyimpangan karena kurangnya rasa tanggung jawab terhadap apa yang seharusnya menjadi tugas masing-masing pusat pertanggungjawaban. Laporan pertanggungjawaban yang dibuat selain harus memuat anggaran, realisasi dan selisih juga harus memuat kode rekening, hal ini dilakukan karena selain sesuai sistem akuntansi pertanggungjawaban juga memudahkan dalam penilaian kinerja tiap bagian.

19 Laporan pertanggungjawaban yang belum menerapkan kualifikasi biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali membuat sulitnya proses pengendalian dan penilaian kinerja. Dengan demikian, elemen-elemen akuntansi pertanggungjawaban yang diterapkan oleh perusahaan belum dapat digunakan sebagai alat penilaian kinerja yang memadai. Penilaian kinerja akan menjadi dasar bagi pihak manajemen dalam memberikan tindakan selanjutnya berupa pemberian imbalan. Namun, seperti yang telah dikatakan oleh manajer umum/ personalia bahwa pemberian imbalan atau reward belum dijalankan secara maksimal maka dari itu hal ini perlu diperhitungkan tentunya imbalan tersebut perlu disertai dengan kinerja karyawan dalam pencapaian target yang telah tetapkan. Seperti pada bagian Teknik/ Operasional yang harus mengendalikan biaya-biaya sesuai anggaran yang ada di dalam kontrak. Apabila manajer dapat mengendalikan dengan baik akan ada reward atau hadiah tersendiri atas prestasinya tersebut. Namun adanya efisiensi biaya yang harus diperhitungkan seringkali menjadikan hambatan dalam pemberian hadiah menjadi kurang maksimal. 19 SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Simpulan hasil penelitian ini bahwa penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada sudah cukup memadai walaupun masih ada sedikit kekurangan. Dengan penjelasan sebagai berikut: 1. Struktur Organisasi yang ditetapkan pada sudah cukup baik karena telah menunjukkan aliran pertanggungjawaban dari pimpinan paling atas ke pimpinan paling bawah. 2. Klasifikasi biaya yang dilakukan belum dapat memenuhi konsep akuntansi pertanggungjawaban secara sempurna karena belum terdapat klasifikasi atas biaya terkendali dan tidak terkendali pada laporan pertanggungjawaban biaya begitu pula dalam kodefikasi rekeningnya. 3. Sistem penyusunan anggaran biaya yang diterapkan yaitu dengan menggunakan metode penyusunan anggaran Bottom up budgetting. Akan tetapi dalam penyusunan anggarananggaran tersebut belum sepenuhnya melibatkan seluruh manajer pusat pertanggungjawaban dari tiap bagian sehingga tanggung jawab dalam penyusunan laporan pertanggungjawaban tidak semua bagian ikut merasakan. 4. Penerapan laporan akuntansi pertanggungjawaban masih jauh dari laporan yang sesuai dengan sistem akuntansi pertanggungjawaban karena belum adanya pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali. Penilaian kinerja dilihat dari selisih antara biaya yang dianggarkan dengan realisasi, mulai dari bagian paling bawah hingga yang paling atas. Saran 1. Penyusunan struktur organisasi perusahaan harus menunjukkkan kode pusat-pusat pertanggungjawaban. 2. Perlu adanya pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali dalam pengkodefikasian rekening, sistem anggaran dan laporan pertanggungjawaban sehingga memudahkan manajemen perusahaan dalam pengendalian biaya. 3. Dalam menyusun anggaran hendaknya tiap-tiap pusat pertanggungjawaban diikutsertakan dalam proses penyusunannya. 4. Laporan pertanggungjawaban yang menunjukkan secara rinci antara anggaran dan realisasi biaya digunakan sebagai dasar dalam penilaian kinerja. Dengan begitu akan nampak selisih antara biaya yang dianggarkan dengan biaya yang direalisasikan. Karena

20 kegiatan usaha perusahaan yang lebih banyak dilakukan di luar perusahaan sehingga bentuk penilaian kinerja masing-masing bagian terutama bagian teknik/ operasional tidak hanya seputar anggaran, realisasi dan selisih biayanya saja akan tetapi juga di lihat penilaian kinerja non operasionalnya. 20 DAFTAR PUSTAKA Blocher, E. J., K. H. Chen, dan T. W, Lin Manajemen Biaya. Terjemahan. Salemba Empat. Jakarta Hansen, D. R. dan M. M. Mowen Akuntansi Manajemen. Jilid I. Edisi Ketujuh. Salemba Empat. Jakarta. Mulyadi Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Edisi Ketiga. Cetakan pertama. Salemba Empat. Jakarta. Samryn, L. M Akuntansi Manajerial: Sebuah Pendekatan Replikasi. Cetakan Pertama. PT. Raja Grafindo Persada. Jakarta. Soekarno, E Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi Pertama. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Sriwidodo, U Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Penilaian Kinerja Manajer /118. Diakses tanggal 17 April Usry, M. F. dan L. H. Hammer Akuntansi Biaya: Perencanaan dan Pengendalian. Edisi Kesepuluh. Terjemahan. Penerbit Erlangga. Jakarta. Wahyuningsih, E. S Struktur Organisasi Dalam Hubungannya Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran Dengan Kinerja Managerial. cgi/search/simple?q=endang+sri+wahyuningsih&_action_search=search&_action_search= Search&_order=bytitle& basic_srchtype=all&_satisfyall=all. Diakses tanggal 17 April 2013.