BAB II TINJAUAN PUSTAKA. Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seorang

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Akuntansi Pertanggungjawaban 1. Definisi Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seorang manajer harus dibebani tanggung jawab atas kinerjanya sendiri dan kinerja bawahannya. Konsep akuntansi pertanggungjawaban menjadi pedoman departemen akuntansi untuk mengumpulkan, mengukur, dan melaporkan kinerja sesungguhnya, kinerja yang diharapkan, dan selisih yang timbul dalam setiap pertanggungjawaban. Menurut Mulyadi (2001 : 218) Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan. Definisi tersebut mengatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban mengelompokkan organisasi atas pusat-pusat pertanggungjawaban, sehingga apabila terjadi penyimpangan atas anggaran, maka pihak manajemen dapat mencari orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan yang terjadi. Akuntansi pertanggungjawaban bukan hanya untuk menunjukkan terjadinya penyimpangan biaya yang diperlihatkan dalam laporan kinerja manajer, tetapi yang terutama adalah sebagai manfaat dengan memberi informasi bagaimana kegiatan yang menjadi tugas manajer pusat pertanggungjawaban dilakukan.

2 Melalui informasi ini diharapkan akan timbul motivasi bagi manajer untuk bekerja lebih efektif dan efisien serta dapat melakukan tindakan korektif yang diperlukan agar hasil yang diperoleh merupakan yang terbaik dengan tidak mengesampingkan tujuan perusahaan. Sementara menurut Hansen dan Mowen (2001 : 818) Akuntansi Pertanggungjawaban adalah sebuah sistem yang disusun untuk mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau yang dianggarkan. Dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang digunakan oleh perusahaan untuk mengevaluasi kinerja pusat-pusat pertanggungjawaban dan memudahkan pengendalian atas hasil dan biaya yang menjadi tanggung jawab manajer yang bersangkutan. Menurut Harahap (2001 : 169) syarat-syarat penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang baik adalah: a. Memiliki struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi yang baik artinya memiliki batasan terhadap wewenang dan tanggungjawab yang tegas dan jelas sehingga setiap bagian dengan bagian lain tidak merasa bingung. b. Memberikan sistem reward dan punishment berdasarkan standart pertanggungjawaban yang ditetapkan. c. Memiliki sistem akuntansi yang sejalan dan disesuaikan dengan pusat pertanggungjwaban. d. Anggaran atau budget harus disusun menurut pusat-pusat pertanggungjawaban. Anggaran harus disusun sesuai dengan tingkatan manajemen dalam organisasi yang diatur dalam sistem pertanggungjawaban. e. Terdapat sistem pelaporan pendapatan dan biaya dari manajer yang sesuai dengan tanggungjawabnya. f. Untuk akuntansi pertanggungjawaban biaya,harus tedapat pemisahan antara biaya yang dapat dikendali (controllable) dengan yang tidak dapat

3 dikendali (uncontrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkuatan. g. Harus ada akibat baik berupa penghargaan reward maupun penalties sebagai akibat prestasinya sesuai dengan ukuran tanggungjawabnya. Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang baik harus memiliki syarat yang telah ditentukan. Jika salah satu syarat yang ada tersebut ada yang tidak terpenuhi maka sistem akuntansi pertanggungjawaban tersebut tidak sempurna, sehingga harus ada perbaikan-perbaikan untuk menyempurnakannya. 2. Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Menurut Mulyadi (2001 : 174) Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan pemotivasi manajer Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan tanggung jawab. adalah: Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut Soekarno (2002:35) a. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu yang relevan. b. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis. c. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya.

4 Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut (Soekarno, 2002 : 38): a. Sebagai dasar penyusunan anggaran Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran (role setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagaian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya melaksanakan perannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. b. Penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban Informasi akuntasi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi,karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan/atau biaya yang menjadi tanggungjawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan/atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggungjawab mencerminkan skor (score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksankan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan.

5 c. Untuk memotivasi manajer Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan. Permotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melaksanakan tindakan secara sadar dan bertujuan. Dalam sistem penghargaan perusahaan,informasi akuntansi merupakan bagian yang penting, maka informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini: 1) Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Struktur penghargaan sebagian didasarkan atas informasi akuntansi, maka manajer akan berkeyakinan bahwa prestasinya yang diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban akan diberi penghargaan yang sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi. 2) Informasi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi melalui nilai penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur prestasi manajer.jika struktur penghargaan sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi, manajer akan memperoleh kepuasan. Wewenang didelegasikan kepada setiap manajer bawah kemudian mempertanggungjwabkan pelaksanaan wewenang tersebut kepada manajer atasannya. Tanggung jawab timbul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang yang dilakukan oleh suatu tingkat manajemen yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah. Manajemen tingkat lebih rendah berkewajiban mempertanggungjawabkan pelaksanaan tersebut kepada manajer atasannya.

6 Wewenang mengalir dari tingkat manajer atas ke bawah, sedangkan tanggung jawab mengalir sebaliknya. Informasi akuntansi yang bersangkutan dengan pertanggungjawabkan pelaksanaan wewenang disebut dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban. B. Pengendalian Biaya 1. Pengertian Pengendalian Biaya Pengendalian sebagai salah satu fungsi manajemen bertujuan agar kegiatan yang dilakukan perusahaan dapat terlaksana sesuai dengan yang diharapkan. Menurut Ulber (2002 : 47) definisi pengendalian (controlling) adalah : Proses pengukuran pelaksanaan kerja atau kinerja aktual,membandingkan hasil dengan standar organisasi dan tujuan,dan mengambil tindakan korektif jika dibutuhkan. Jadi, pengendalian merupakan fungsi yang dijalankan manajer untuk menjamin bahwa organisasi dan tindakan-tindakan anggotanya bergerak kearah tujuan yang sudah ditetapkan. Yang utama dilakukan dalam pengendalian adalah menetapkan standar kinerja, mengukur kinerja nyata dan membandingkannya dengan standar yang sudah ditentukan. Jika ternyata terjadi penyimpangan maka dilakukan tindakan perbaikan. Dari pengertian di atas dapat dikatakan bahwa sistem pengendalian terdiri dari struktur dan proses (Ray H Garrison, 2003 : 97). Struktur merupakan seperangkat organisasi dan informasi yang memudahkan terjadinya proses pengendalian, sedangkan proses merupakan seperangkat tindakan yang dilaksanakan oleh manajer atas dasar informasi yang mereka terima.

7 Alat yang digunakan dalam pengendalian biaya yaitu: a. Pengendalian dengan menggunakan biaya standar, b. Pengendalian dengan menggunakan anggaran. Kedua metode ini merupakan penentuan biaya yang dilakukan dimuka sebelum suatu kegiatan dilaksanakan. Biaya standar dipakai sebagai alat untuk mengukur dan menilai prestasi, penelitian gerak dan waktu penetuan standar kuantitas dan kuanlitas, penetuan tingkat harga sehingga biaya standar dapat ditentukan dengan teliti, terpercaya dan disepakati sebagai norma untuk mengukur pelaksanaan. Sedangkan anggaran merupakan metode pengendalian yang lebih luas karena tidak hanya difokuskan atas pengendalian biaya saja. Metode pengendalian ini melahirkan konsep akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian, anggaran dibandingkan dengan hasil kegiatan untuk menentukan, meneliti dan menganalisis selisih yang ditimbulkan serta menentukan tindakan perbaikan yang diperlukan atas kegiatan di depan. Menurut Supriono (2001:131) sistem pengendalian tersebut terdiri atas bidang-bidang: a. Pemrograman (Programming) Pemrograman merupakan proses memilih program yang spesifik untuk kegiatan-kegiatan yang dilakukan organisasi dalam melaksanakan strateginya. b. Penganggaran (Budgeting) Pengangaran merupakan rencana tindakan yang akan dilakukan, biasanya dinyatakan dalam satuan uang dan satu tahun. c. Operasi dan Akuntansi (Operating and Accounting) Operasi dan dan Akuntansi yaitu dilakukannya pencatatan mengenai hasil aktual yang diperoleh selama periode yang bersangkutan. Selanjutnya data mengenai hasil aktual dilaporkan sedemikian rupa, kemudian dibandingkan dengan rencana yang dibuat dalam anggaran.

8 d. Laporan dan Analisis (Reporting and Analysis) Pelaporan dan Analisis merupakan penyajian informasi dari setiap manajer yang bertanggung jawab dan berfungsi untuk mengawasi kegiatan yang telah mereka lakukan, selanjutnya dianalisis kemudian membandingkan kerja aktual dengan yang direncanakan, disertai penjelasan mengenai penimpangan jika ada. Biaya yang dapat dikendalikan oleh pimpinan bagian, belum tentu dapat dikendalikan oleh pimpinan subbagian yang berada dibawahnya, tetapi ada juga suatu jenis biaya yang merupakan biaya yang dapat dikendalikan oleh bagian yang setingkat. Misalnya pada bagian pembelian bahan dan bagian produksi, seseorang jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika dia memiliki wewenang dalam memperoleh dan menggunakan jasa. Tetapi harus diperhatikan juga bahwa seluruh biaya dapat dikendali dalam jangka panjang. Biaya variabel pada umumnya dapat dikendalikan dalam jangka pendek dalam suatu periode. Beberapa biaya tetap, seperti gaji mandor,atau sewa peralatan, dapat dikendalikan oleh manajemen dalam jangka pendek. Tetapi seperti penyusunan aktiva tetap, hanya dapat dikendalikan dalam jangka pendek dan jangka panjang. Jadi apakah suatu biaya dapat atau tidak dapat dikendalikan tergantung dari 2 (dua) hal yaitu: a. Tingginya tingkat manajemen dari manajer yang bersangkutan, b. Jangka waktu. Jadi, sudah jelas bahwa seorang manajer yang wewenangnya cukup luas dan dalam jangka waktu yang panjang, maka semua biaya dapat dikendalikan, dan biaya yang dapat dikendali pada tingkat manajemen yang lebih tinggi, seringkali tidak dapat dikendalikan pada tingkat manajemen bawah demikian juga sebaliknya. Hal ini penting untuk diketahui dalam menilai efisiensi seorang

9 manajer karena berhubungan dengan biaya-biaya yang termasuk dibawah tanggung jawabnya. 2. Tujuan dan Metode Pengendalian Biaya Adapun tujuan pengendalian yang dilakukan oleh manajemen pada dasarnya adalah menjamin bahwa apa yang ditentukan oleh pihak manajemen dapat dilaksanakan, menghindari terjadinya pemborosan dan sekaligus menjaga asset perusahaan. Untuk itu diperlukan suatu metode pengendalian yang berdaya guna menjamin tujuan tersebut dapat terlaksana. Menurut Garrison dan Norren (2000: 492) pengendalian dengan menggunakan biaya standar memiliki beberapa manfaat yaitu : a. Penggunaan biaya standar adalah elemen kunci dalam pendekatan manajemen by exception. Sejauh biaya tersebut tetap ada dalam standar, manajer dapat memusatkan pada isu ini. Ketika biaya tersebut dibawah standar, maka para manajer siaga bahwa ada masalah yang memerlukan perhatian. Pendekatan ini membantu para manajer memustakan pada isu yang penting. b. Sejauh standar tersebut dipandang masuk akal bagi karyawan, mereka dapat mempromosikan ekonomi dan efisien. Mereka menyediakan benemark yang dapat digunakan oleh individu untuk mengukur kinerja mreka. c. Biaya standar dapat menyederhanakan pembukuan.selain pencatatan ketiap-tiap pekerjaan, biaya sandar untuk bahan, tenaga kerja, dan overhead pabrik dapat dibebankan kepekerjaan. d. Biaya standar cocok dalam sistem terintegrasi akuntansi pertanggungjawaban. Standar tersebut menekankan berapa biaya yang seharusnya, siapa yang bertanggungjawab terhadap pertanggungjawaban dan apakah biaya sesungguhnya terkendali. Anggaran (budget) adalah rencana yang disusun secara terinci dan sistematis memperlihatkan bagaimana sumber-sumber daya diharapkan akan diperoleh dan

10 dipakai.selama periode waktu tertentu anggaran merupakan suatu rencana keuangan yang dipakai untuk pengelolaan sumber daya perusahaan. Proses penyusunan anggaran akan menempatkan para manajer untuk menetapkan tujuan masa depan yang realistis, sehingga membutuhkan suatu perencanaaan yang formal. Selain proses penyusunan anggaran juga akan meningkatkan koordinasi dan komunikasi dalam semua kegiatan perusahaan, anggaran juga bermanfaat membantu para manajer dalam melakukan evaluasi pelaksanaan dalam mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan dengan melakukan perbandingan antara jumlah anggran dengan realisasi yang dicapai. C. Pusat Pertanggungjawaban 1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban Menurut Hansen dan Mowen (2001:818) Pusat Pertanggungjawaban merupakan sebuah segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab atas hasil kegiatan unit bisnisnya. Menurut Samryn (2001:259) Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang memiliki kendali atas terjadinya biaya,perolehan pendapatan, atau penggunaan dana investasi. Berdasarkan definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang bertanggung jawab atas serangkaian kegiatan tertentu yang menyebabkan terjadinya biaya, pendapatan atau investasi.

11 2. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban a. Pusat Biaya (Cost Center) Pusat biaya merupakan segmen atau subdivisi dari suatu organisasi dimana manajernya hanya bertanggungjawab terhadap segala pengeluaran pada segmen tersebut. Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang mengolah masukan (input) yang diukur dalam nilai uang namun output tidak diukur dengan cara yang sama. Berdasarkan hubungan masukan dan keluaran, pusat biaya dapat dibagi atas pusat biaya tekhnik (engineered cost center) dan pusat biaya kebijakan (discreationary cost center). Pusat biaya tekhnik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Salah satu contoh pusat biaya tekhnik adalah departemen produksi dan departemen pengiriman. Jika keluaran dinaikkan jumlahnya akan menyebabkan bertambahnya jumlah masukan (biaya produksi) departemen tersebut. Prestasi manajer pusat biaya tekhnik diukur berdasarkan kemampuan mempertahankan efisiensi kerja. Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan yang erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Jumlah biaya yang tepat untuk kegiatan pusat biaya kebijakan ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Salah satu contoh dari pusat biaya ini adalah departemen akuntansi, personalia, dan bagian penelitian pengembangan. Tujuan dari pusat biaya kebijakan bukanlah untuk meminimumkan jumlah pengeluaran, tetapi untuk mengusahakan bagaimana menggunakan dana yang dianggarakan

12 dengan cara yang seefektif mungkin. Itulah sebabnya pusat biaya ini tidak dapat diukur prestasi manajernya dari sudut efisiensi. b. Pusat Pendapatan (Revenue Center) Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban di mana manajernya hanya bertanggung jawab untuk penjualan atau perolehan pendapatan. Prestasi manajer pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan jumlah penjualan/pendapatan yang dicapai dibandingkan dengan penjualan yang dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual dibandingkan dengan biaya pemasaran yang dianggarkan. c. Pusat Laba (Profit Center) Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungajawaban dalam suatu organisasi yang kinerja manajemennya dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya dalam pusat pertanggungjawaban tersebut. Adapun yang menjadi perhatian dalam pusat pertanggungjawaban ini adalah besar laba yang diperoleh, yaitu dengan membandingkan biaya sebagai input dengan pendapatan sebagai output. Contoh: Unit bisnis sebagai pusat laba biasanya ditetapkan pada perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam produk atau jasa. Dalam hal ini manajer divisi bertanggung jawab untuk mengendalikan atas pengembangan produk, proses produksi, dan strategi pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih.

13 d. Pusat Investasi (Investment Center) Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang kinerjanya dinilai atas dasar pendapatan, biaya, dan sekaligus investasi (aktiva dan modal) pada pusat pertanggungjawaban tersebut. Prestasi pusat investasi diukur dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Adapun ukuran prestasi yang sering dipakai pada pusat investasi ini adalah Return on Investment (ROI), yang dihitung dengan rumus: ROI= 3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban Di bawah ini akan ditunjukan 2 (dua) tipe struktur organisasi yang berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban, yaitu tipe organisasi fungsional dan tipe organisasi divisional (unit bisnis). a. Organisasi onal Organisasi fungsional merupakan bentuk organisasi yang biasanya dipakai oleh perusahaan besar yang ditandai dengan adanya jumlah karyawan yang besar,spesialisasi kerja tinggi, wilayah kerja luas, serta komando yang tidak lagi berada pada satu tangan pimpinan saja. Dalam organisasi fungsional, sasaran struktur pembagian organisasi didasarkan atas fungsi yaitu : fungsi produksi, fungsi penjualan (pemasaran), dan fungsi administrasi. 1) Produksi. ini bertugas memproduksi barang-barang untuk dijual,dengan demikian biaya-biaya yang diperlukan tidak musnah begitu

14 saja,namun beralih menjadi hasil produksi. Oleh karena itu, fungsi ini disebut sebagai pusat biaya (cost center). 2) penjualan (Pemasaran). ini hanya bertugas menjual hasil produksi saja agar hasil produksi menjadi uang yang berpedoman pada harga dari manajer perusahaan. ini disebut sebagai pusat pendapatan (revenue center). 3) administrasi. ini merupakan kegiatan sekelompok yang dipimpin secara efektif dan efisien,menggunakan sarana yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang diinginkan melalui manajemen. ini disebut sebagai pusat biaya (cost center). Jika perusahaan berdiri sendiri (single business unit) dimana manajer perusahaan berwewenang penuh mengambil keputusan investasi, maka manajer perusahaan sebagai pusat investasi (investment center). Pusat Investasi Direktur Pusat Biaya Produksi Penjualan/ Pemasaran Administrasi Pusat Pendapatan Gambar. Organisasi onal Sumber : R.A. Supriono (2001:16)

15 b. Organisasi Divisional Dalam organisasi divisional, pembagian organisasi didasarkan pada divisidivisi. Dalam gambar dibawah ini, dapat dilihat bahwa manajer perusahaan bertanggung jawab atas perusahaan secara keseluruhan. Manajer perusahaan berwenang penuh mengambil keputusan investasi. Pengukuran hasil kerjanya adalah berdasarkan biaya masing-masing divisi. Masing-masing divisi mempunyai segmen produk, daerah, dan jenis usaha. Pada setiap divisi ini ditemui adanya fungsi penjualan yang mempunyai pusat pendapatan dan fungsi pembelian, produksi, dan administrasi yang merupakan pusat biaya. Dari gambar dibawah ini, dapat dilihat bahwa pusat pertanggungjawaban yang terbesar adalah pusat investasi, setelah itu pusat laba, selanjutnya pusat pendapatan, dan yang terakhir adalah pusat biaya.

16 Pusat investasi Manajemen Perusahaan Pusat laba Divisi A Divisi B Divisi C Pusat pendapatan Penjualan Penjualan Penjualan Pusat Biava Pembelian Pembelian Pembelian Produksi Produksi Produksi Administrasi Administrasi Administrasi 4. Biaya yang Terkendali dan Yang Tidak Terkendali Pemisahan biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali bagi seseorang sejak penetapan anggaran adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas batas-batas tanggung jawabnya. Biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat diklasifikasikan sebagai biaya langsung dan tidak langsung. Menurut Hariadi (2002:280) biaya tak langsung adalah biaya-biaya dari pusat pertanggungjawaban lain dan karena itu tidak dapat dikendali. Seluruh biaya terkendali adalah biaya langsung, namun tidak seluruh

17 biaya langsung merupakan biaya terkendali. Contoh: biaya bahan baku merupakan biaya terkendali manajer produksi, tetapi dalam situasi tertentu biaya tersebut dapat diluar pengaruh manajer produksi. Jadi menentukan suatu biaya terkendali atau tidak, memerlukan pemeriksaan yang hati-hati untuk memastikannya. Selain itu, banyak manajer cenderung membantah bahwa suatu biaya merupakan biaya terkendali bagi dirinya, sekedar untuk menghindari tanggung jawab jika terjadi sesuatu. Menurut Mulyadi (2001:169) suatu biaya yang tidak terkendali dapat dirubah menjadi biaya yang terkendali, melalui 2 (dua) cara berikut: a. Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung. Biaya yang dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban dengan dasar yang sembarangan, tidak dapat dimintakan pertanggungjawanban kepada manajer yang bersangkutan sehingga biaya tersebut merupakan biaya yang tidak terkendali baginya. Untuk mengubahnya menjadi biaya yang terkendali, biaya tersebut harus dibebankan sedemikian rupa kepada pusat pertanggungjawaban tertentu sehingga dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer yang bersangkutan. b. Dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan. Yaitu dengan mendelegasikan wewenang untuk pengambilan keputusan dari manajemen puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban sehingga manajer tersebut, yang tadinya tidak berwenang untuk mempengaruhi biaya tertentu,kini dapat mempengaruhi biaya tersebut secara signifikan. D. Anggaran Biaya 1. Definisi, Manfaat dan Jenis anggaran Definisi anggaran menurut Hansen dan Mowen (2001:714) anggaran adalah bentuk kuantitatif dalam mencapai tujuan dan tindakan yang akan dilakukan oleh perusahaan yang dinyatakan dalam istilah fisik atau keuangan. Kegiatan penyusunan suatu anggaran dinamakan penganggaran, sedangkan penggunaan

18 anggaran sebagai alat pengendalian kegiatan suatu organisasi dinamakan budgetary control atau pengendalian melalui anggaran. Menurut Soekarno (2002: 174) manfaat anggaran adalah: a. Manajemen dapat menetapkan antisipasi kinerja mana yang terbaik berdasar berbagai alternative perencanaan sebelum pelaksanaannya. b. Akurasi dalam penyusunan anggaran sangat dibutuhkan dan pengkajian sangat bermanfaat bagi manajemen kendati anggaran bersangkutan belum dijalankan secara sempurna. c. Manajemen bias mencermati tinggi rendahnya prestasi yang dihasilkan, mengingat bahwa operasi yang berdasar anggaran mengacu pada standar kinerja (Standard of Performance). d. Penganggaran meminta adanya organisasi yang lebih baik sehingga manajemen mengerti kewenangan (Authority) dan tanggung jawabnya (Responsibility). Impilkasinya,bila terjadi sesuatu yang tidak sesuai rencana,manajemen bias menunjuk (pin-point) pimpinan unit kerja mana yang harus bertanggung jawab. Menurut klasifikasi pusat biaya, anggaran biaya dapat dibagi dua jenis yaitu: a. Anggaran biaya teknik yang keluarannya dapat diukur. Anggaran ini disusun dengan menempuh cara-cara berikut: 1) Penyusunan anggaran dimulai dari penentuan besarnya keluaran yang akan dihasilkan oleh pusat biaya teknik yang bersangkutan dalam jangka waktu dan mutu tertentu. 2) Atas dasar keluaran yang akan dihasilkan,manajer pusat biaya teknik menyusun anggaran biaya yang efisien untuk menghasilkan keluaran tersebut. b. Anggaran biaya kebijakan yang keluarannya tidak dapat diukur. Anggaran ini disusun dengan cara berikut:

19 1) Penyusunan anggaran dapat dimulai dari penentuan volume tugas-tugas atau pekerjaan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran yang akan datang. 2) Atas dasar volume tugas yang akan dilaksanakan, selanjutnya manajer pusat kebijakan menyusun anggaran biaya untuk melaksanakan tugastugas tersebut. Contoh anggaran biaya kebijakan adalah anggran biaya departemen keuangan, anggaran biaya departemen personalia, departemen pemasaran, dan departemen administrasi dan umum. 2. Penyusunan Anggaran untuk Pusat Biaya Untuk penyusunan anggaran perusahaan dapat menggunakan berbagai metode yang lazim digunakan. Pilihan metode ini sangat tergantung pada kondisi dan keinginan manjemen perusahaan yang bersangkutan. Proses penyusunan anggaran adalah tahap kegiatan yang akan dilakukan dalam penyusunan anggaran sehingga tersusun dan menjadi pegangan manajemen dalam kegiatan operasionalnya. Dalam penyusunan anggaran, sebaiknya melibatkan banyak pihak untuk berpartisipasi sebanyak mungkin. Menurut Hariadi (20002:243) Penyusunan anggaran yang memungkinkan bawahan untuk ikut bekerja sama menentukan rencana adalah partisipative budgeting. Adanya partisipasi mendorong setiap manajer untuk meningkatkan prestasinya dan bekerja lebih keras karena mereka menganggap bahwa target organisasi adalah merupakan target pribadinya juga. Disamping itu dengan adanya partisipasi, penyusunan anggaran akan lebih

20 sempurna karena seringkali bawahan lebih mengerti kondisi yang ada di lapangan sehingga partisipasi akan dapat memperbaiki proses pengendalian menyeluruh. E. Penilaian Kinerja Pusat Biaya Pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban di mana manajernya hanya bertanggungjawab untuk biaya-biaya. Kinerjanya dinilai dengan membandingkan biaya aktual dengan anggaran kinerja yang menunjukkan besarnya biaya yang diperkenankan pada volume aktivitasnya aktualnya. Setiap penyimpangan (variance) antara realisasi dan anggaran biaya manjadi fokus utama dalam penilaian manajemen. Pengukuran kinerja manajemen menekankan pada penilaian seberapa baik manajer suatu pusat pertanggungjawaban bekerja. Pada pusat biaya pengukuran prestasi manajer pada pusat biaya teknik sangat berbeda dengan pengukuran prestasi manajer pusat biaya kebijakan. Efisiensi pusat biaya teknik dinilai berdasarkan perbandingan antara masukan dan keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut. Kriteria efisiensi dalam hal ini adalah sebagai berikut: a) Dengan masukan yang sama, dihasilkan keluaran yang lebih besar b) Dengan masukan yang lebih kecil, dihasilkan keluaran yang sama Pengukuran efisiensi pusat biaya teknik umumnya dilakukan dengan cara membandingkan antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya pada pusat biaya teknik tersebut selisih yang timbul dianalisis, jika biaya sesungguhnya lebih kecil dari pada biaya standar maka pusat biaya teknik dinilai efisiensi. Sebaliknya

21 jika biaya sesungguhnya lebih besar dari pada biaya standar maka pusat biaya teknik dinilai tidak efisien. Pengukuran pusat biaya kebijakan berkaitan dengan efektivitas dan efisiensi, Robert N Anthony (2002 : 114) mengatakan efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat pertanggungjawaban harus efektif dan efisien, dimana perusahaan harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimum. Biaya kebijakan sulit diukur efisinsinya, dimana semakin besar biaya yang digunakan maka keluaran yang dihasilkan akan semakin besar, akan tetapi biaya kebijakan dapat diukur efektivitasnya, walaupun sulit dilakukan efektivitasnya kadangkadang dinyatakan dalam standar kualitatif. Penilaian Kinerja dalam suatu perusahaan mutlak harus dilakukan, karena penilaian kinerja merupakan ukuran bagi direktur dan manajer dalam melaksanakan wewenang yang dilimpahkan kepadanya. Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan prilaku karyawan yang bisa merugikan perusahaan dan untuk memotivasi semangat kerja setiap individu, juga menetapkan standar kerja bagi seluruh individu yang ada dalam perusahaan. Menurut Mulyadi (2001:415) penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan criteria yang telah diterapkan sebelumnya. Dalam akuntansi pertanggungjawaban, pengukuran kinerja hendaknya dikaitkan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam perusahaan. Pengukuran kinerja pada bagian produksi hendaknya dikaitkan dengan pusat

22 pertanggungjawaban biaya mengingat bagian produksi itu sendiri merupakan pusat biaya (cost centre). Samryn (2001 : 262) mengemukakan bahwa ukuran kinerja yang baik bersifat komprehensif dan meliputi ukuran-ukuran finansial dan non finansial. Ukuranukuran yang dimaksud disini adalah: 1. Relevan dengan sasaran/target perusahaan 2. Dapat dipengaruhi oleh tindakan para manajer 3. Objektivitasnya dapat dipertanggungjawabkan 4. Dapat dimengerti oleh para manajer 5. Mencakup aspek penting dari kinerja tanpa menimbulkan konflik dengan pihak lain 6. Dapat digunakan secara regular dan berkelanjutan 7. Memperhatikan keseimbangan jangka pendek dan jangka panjang Dalam penilaian kinerja atau prestasi suatu pusat pertanggungjawaban selalu digunakan dua kriteria yakni efisiensi dan efektivitas. Menurut Hammer (1993:470) sistem pelaporan dan akuntansi pertanggungjawaban yang efektif harus memisahkan biaya terkendali dari biaya tidak terkendali. Laporan pada manajer yang bertanggungjawab hendaknya memisahkan biaya berdasarkan aktivitas dan menekankan pada biaya terkendali agar manajer dapat mengidentifikasi secara cepat aktivitas mana yang harus diperhatikan. Sedangkan Menurut Horngren (1997:325) Efisiensi kerja dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban terletak pada penyimpangan efisiensi (efficiency variance) yaitu harga standar bagi sumber produktif tertentu, dikalikan dengan selisih antara jumlah input

23 sesungguhnya dan jumlah input standar yang disediakan bagi sejumlah output yang dicapai. Efisiensi suatu pusat biaya merupakan kemampuannya menggunakan biaya (masukan) yang lebih kecil untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah yang sama atau kemampuan menggunakan biaya (masukan) yang lebih besar. Sedangkan efektivitas suatu pusat biaya ditentukan oleh besarnya konstruksi keluaran yang dihasilkan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Kelemahan utama dalam pengukuran prestasi adalah penggunaan ukuran tunggal yang menekankan hanya pada satu tujuan organisasi dan penggunaan ukuran yang tidak mampu menginterprestasikan atau gagal merefleksikan tujuan organisasi. Penggunaan laba sebagai salah satunya ukuran terbukti banyak menimbulkan akibat yang kurang baik. Selain itu penilain kinerja dapat juga dilakukan dengan metode balance scorecard, yakni penilaian kinerja dengan menilai unit-unit bisnis strategi dengan menggunakan penilaian (skor) yang telah ditentukan sebelumnya. Penilain kinerja mencakup penilaian karyawan baik kinerjanya, motivasi, atau keahliannya. Penilaian kinerja keseluruhan perusahaan juga dapat dilakukan dengan metodemetode tertentu dilakukan pihak manajemen yang telah disesuaikan dengan kondisi perusahaan tersebut. F. Sistem Pelaporan Biaya Pusat Pertanggungjawaban Biaya Sebelum mendesain sistem pelaporan pertanggungjawaban, yang perlu di perhatian adalah pembentukan garis wewenang dan tanggung jawab yang jelas,

24 maka sistem pelaporan pertanggungjawaban pelaksanaan akan dapat menghasilkan suatu laporan yang dapat dipergunakan oleh manajemen untuk mengawasi jalannya kegiatan perusahaan sekaligus mengambil tindakan perbaikan bila terjadi penyimpangan. Laporan pertanggungjawaban pusat biaya yang disusun oleh perusahaan pada umumnya membandingkan anggaran dengan realisasinya. Cara penyajian laporan tergantung kepada pengaruh terhadap operasi perusahaan dan besar kecilnya penyimpangan serta suatu keadaan yang sangat berpengaruh terhadap operasi perusahaan dan jumlahnya cukup material. Menurut Mulyadi (2002:195), bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban untuk tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya bulan lalu, yang tercantum dalam kartu biaya. Atas dasar rekapitulasi biaya disajikan laporan pertanggungjawaban biaya. Isi dari laporan pertanggungajawaban disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkatan manajemen yang terrendah disajikan jenis biaya, sedangkan untuk tiap manajemen diatasnya disajikan total biaya tiap pusat biaya yang dibawahnya ditambah dengan biaya-biaya yang dikendalikan dan terjadi dipusat biaya nya sendiri. G. Tinjauan Penelitian Terdahulu Penelitian yang dilaksanakan ini merujuk pada penelitian yang telah dilakukan sebelumnya. Penelitian pertama yaitu penelitian Ginting (2006) pada

25 perusahaan PT. Perkebunan Nusantara III(persero)Medan, menggunakan variabel pengendalian biaya dan akuntansi pertanggungjawaban. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban menganggap pengendalian organisasi dapat meningkat dengan cara menciptakan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal perusahaan. Penelitian kedua yaitu penelitian Maulina (2007) telah meneliti peranan sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam mengukur kinerja pusat biaya. Objek yang diteliti dalam penelitian ini adalah perusahaan PT.IRA WIDYA UTAMA medan. Penelitian ini menggunakan variabel kinerja pusat biaya, anggaran biaya, dan akuntansi pertanggungjwaban. Hasilnya menunjukkan bahwa anggaran biaya merupakan proyeksi kinerja setiap pusat pertanggungjawaban biaya. Penelitian ketiga yaitu penelitian Hambrata (2007) yang meneliti penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja pusat pendapatan pada PT.Rajawali Nusindo Cab. Medan. Penelitian ini menggunakan variabel penerapan akuntansi pertanggungjawaban, kinerja pusat pendapatan. Hasilnya bahwa pada PT.Rajawali Nusindo meskipun anggaran penjualan sudah dapat dikatakan berfungsi sebagai alat penilaian kinerja manajer pusat pendapatan yaitu dengan cara membandingkan antara anggaran penjualan dengan realisasinya tetapi tidak terdapat suatu sistem reward dan punishment yang jelas terhadap manajer pusat pendapatan. Penelitian keempat yaitu penelitian Sormin (2006) pada RSUP. H. Adam Malik Medan, Penelitian ini menggunakan variabel akuntansi pertanggungjawaban pada pusat biaya kebijakan dan sistem pengendalian

26 manajemen. Hasilnya yaitu berdasarkan pembahasan dalam tinjauan pustaka dan data-data dari perusahaan ini khususnya dalam hal pertanggungjawaban biaya kebijakan pada sub bagian akuntansi, maka peneliti akan melakukan analisis dan evaluasi atas penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan pada sub bagian akuntansi RSUP. H. Adam Malik Medan sebagai objek penelitian peneliti. Penelitian terdahulu tersebut dapat diuraikan melalui tabel berikut: Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu Nama Peneliti Judul Variabel Hasil Ginting (2006) Pengendalian Biaya Melalui Akuntansi Pusat Pertanggungjawaban Pada PT.Perkebunan NusantaraIII(persero)Medan Pengendalian Biaya, Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban menganggap bahwa pengendalian organisasi dapat meningkat dengan cara menciptakan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal perusahaan. Simamora (2007) Peranan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Dalam Pengukuran Kinerja Pusat Biaya pada PT.IRA WIDYA UTAMA Medan. Kinerja pusat biaya, Anggaran biaya, Akuntansi Pertanggungjawaban Hasil penelitian ini Bahwa anggaran biaya merupakan proyeksi kinerja setiap pusat pertanggungjawaban biaya.

27 Hambrata (2007) Sormin (2006) Penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja pusat pendapatan pada PT.Rajawali Nusindo Cab. Medan Penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan sebagai alat bantu dalam sistem pengendalian manajemen pada RSUP. H. Adam Malik Medan Kinerja pusat pendapatan dan penerapan akuntansi pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban pada pusat biaya kebijakan dan sistem pengendalian manajemen Hasilnya bahwa pada PT.Rajawali Nusindo meskipun anggaran penjualan sudah dapat dikatakan berfungsi sebagai alat penilaian kinerja manajer pusat pendapatan yaitu dengan cara membandingkan antara anggaran penjualan dengan realisasinya tetapi tidak terdapat suatu sistem reward dan punishment yang jelas terhadap manajer pusat pendapatan. Berdasarkan pembahasan dalam tinjauan pustaka dan data-data dari perusahaan ini khususnya dalam hal pertanggungjawaban biaya kebijakan pada sub bagian akuntansi, maka peneliti akan melakukan analisis dan evaluasi atas penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan pada sub bagian akuntansi RSUP. H. Adam Malik Medan sebagai objek penelitian peneliti.