BAB II KAJIAN PUSTAKA

Transkripsi

1 BAB II KAJIAN PUSTAKA Komponen sumber daya teknologi informasi pada suatu perusahaan atau organisasi dewasa ini sudah menjadi komponen penting yang dipercaya dapat meningkatkan posisi strategis perusahaan dalam persaingan bisnis. Hal tersebut menyebabkan tingkat pembelanjaan di teknologi informasi menduduki peringkat yang cukup tinggi dalam porsi belanja perusahaan yang dapat mencapai puluhan juta maupun ratusan juta US dollar tiap tahunnya [10,11,12]. Namun bagi sebagian perusahaan implementasi besar-besaran teknologi informasi ini kurang bahkan tidak sama sekali mendukung tercapainya tujuan bisnis perusahaan atau dengan kata lain antara bisnis dan teknologi informasi tidak berjalan beriringan. Hal ini dikatakan sebagai IT Black Hole [6,10,11] yaitu belanja besar-besaran dalam mendatangkan berbagai perangkat teknologi informasi pada akhirnya hanya bersifat kontraproduktif. Untuk menghindari kegagalan tersebut, sebuah perencanaan teknologi informasi mutlak diperlukan. Perencanaan teknologi informasi yang baik akan menghasilkan sebuah portofolio teknologi informasi organisasi yang berisikan berbagai bentuk sistem maupun teknologi yang benar-benar dibutuhkan dan sejalan dengan kebutuhan bisnis organisasi. 2.1 Nilai Dari Teknologi Informasi Nilai atau value memiliki arti yang sangat luas dan bergantung dari obyek apa yang akan digunakan. Dalam beberapa sumber yang digunakan, nilai itu sendiri memiliki beberapa definisi antara lain adalah sebagai berikut 1. suatu besaran yang dapat dibandingkan terhadap uang, komoditas dan lain sebagainya untuk sesuatu yang diperjual belikan atau dipertukarkan pada waktu tertentu; 6

2 2. hal yang dapat dibandingkan dengan angka, kekuatan, daya, kepentingan dan sebagainya; 3. perbandingan yang sesuai dengan barang, jasa, uang bagi sesuatu yang dipertukarkan; 4. hubungan antara kepuasan dari berbagai kebutuhan yang berbeda dan sumberdaya yang digunakan untuk mendapatkannya. Makin sedikit sumberdaya yang digunakan atau semakin tinggi kepuasan yang dihasilkan, maka semakin besar nilainya. Dari berbagai definisi di atas, pengertian nilai dapat dirangkum sebagai hal yang dapat dibandingkan dengan kepuasan yang diinginkan, baik berupa uang, barang, jasa, kekuatan, dan lain sebagainya dari suatu sumberdaya yang digunakan atau dipertukarkan. Jika digunakan sudut pandang penggunaan teknologi informasi, maka nilai dari teknologi informasi adalah hal yang dapat dibandingkan dengan kepuasan yang diinginkan, baik berupa uang, barang, jasa, kekuatan, dan lain sebagainya dari penggunaan teknologi informasi dalam rangka memperoleh kepuasan-kepuasan tersebut. Dalam paper [14], nilai dari teknologi informasi dapat dibagi menjadi dua, yaitu terukur atau tangible dan tidak terukur atau intangible. Terukur artinya dapat dihitung manfaat dari penggunaan TI sehingga organisasi atau perusahaan dapat menghitung dengan berbagai rasio-rasio yang diinginkan karena variabel-variabel hitungannya jelas atau berapa tahun investasi akan kembali (Pay Back Period/Rate of Return). Tidak terukur artinya tidak dapat dihitung secara pasti manfaat dari menginvestasi di bidang TI, karena bersifat kualitatif. Misal rasa puas pelanggan/masyarakat atas keberadaan sistem baru yang berbasis TI ini. Sehingga bila akan dibandingkan dengan besarnya dana yang ditanamkan, tidak dapat menghitungnya. Secara umum terdapat beberapa hal yang menjadi nilai penting dari teknologi informasi yaitu sebagai pendukung proses bisnis, sebagai alat koordinasi dan kolaborasi, memberikan nilai melalui informasi, meningkatkan produktivitas serta efisiensi organisasi [14,15,17,19]. 7

3 1. Mendukung aktivitas dan proses bisnis. Dalam tingkatan dasar, TI dapat menyediakan sistem dan teknologi untuk mendukung aktivitas inti bisnis sehingga proses pekerjaan dapat dilakukan dengan lebih efektif, efisien, diandalkan serta lebih dapat dijangkau, menyenangkan serta memerikan stimulasi yang lebih bagi pengguna. Di sisi yang lain, TI dapat dilihat atas fungsinya didalam organisasi yang diciptakan untuk memberikan simplisitas baik secara internal maupun eksternal. Secara internal, TI dapat menghantarkan tujuan bisnis secara lebih mudah, murah sehingga pencapaian tujuan bisnis tersebut dapat dilakukan secara lebih reliabel serta organisasi dapat lebih menjadi tempat bekerja yang lebih baik. Secara eksternal, TI dapat membuat pengguna menjadi dipermudah dan lebih menikmati pekerjaannya dengan adanya TI. Untuk dapat mendukung bisnis dengan cara seperti ini, TI haruslah terus menerus dapat menjawab pertanyaan Bagaimana kita dapat melakukannya dengan lebih baik? Untuk melakukan hal tersebut, TI haruslah dapat belajar dari kesuksesan dan kegagalan yang ada dan dapat melihat sebuah permasalahan dengan berbagai sudut pandang. Dengan menguasai proses internal bisnis orgasnisasi memungkinkan TI untuk meciptakan cara baru organisasi beroperasi sehingga bisnis dapat mendapatkan lebih banyak dengan sumberdaya yang lebih sedikit. TI dapat juga berperan dalam mendukung pertumbuhan bisnis dengan memfasilitasi cara untuk merestruktur organisasi sehingga memungkinkan bisnis untuk dapat merespon perubahan secara lebih cepat dan fleksibel. 2. TI sebagai alat koordinasi dan kolaborasi. TI dapat menghubungkan berbagai macam aktivitas yang digunakan bisnis untuk menghantarkan nilai bagi pelanggannya. Dengan kata lain, TI dapat mengintegrasikan berbagai macam sistem yang ada sehingga tampak seperti satu kesatuan di dunia luar. Sebagai contoh, sebuah bank akan bergantung kepada beberapa sistem untuk melakukan aktivitasnya seperti penyimpanan, peminjaman, kredit, manajemen hubungan (relationship management) dan call centre untuk dihantarkan kepada 8

4 nasabahnya. Semua hal ini harus dapat dilakukan secara harmonis oleh TI secara seamless dan efektif. Fungsi TI untuk menghubungkan juga berhubungan dengan kolaborasi. Kemampuan TI untuk mefasilitasi pembelajaran organisasional lintas area atau menyediakan pemahaman kepada organisasi untuk menemukan cara baru untuk melakukan berbagai hal dan solusi yang lebih baik. Sejalan dengan itu, TI dapat menawarkan cara baru untuk berhubungan dengan partner bisnis dan membangun sebuah cara baru yang dapat menjadi sebuah norma atau standar industri baru. Hal ini dapat menjadikan penghalang bag adanya pesaing-pesaing baru yang akan memasuki area bisnis organisasi dan mempersulit perpindahan pelanggan kepada pesaing. 3. Menurunkan tekanan kompetitif. TI dapat membantu dalam menurunkan tekanan yang dirasakan oleh organisasi sebagai dampak dari lingkungan yang kompetitif tempat organisasi bekerja. Sebagaimana telah dibicarakan sebelumnya, TI dapat membantu dalam menciptakan standar industri baru sehingga sngat sulit bagi para pemain-pemain baru untuk memasuki pasar; semakin sedikit pesaing yang ada, semakin mudah kesuksesan diraih. Begitu juga dengan penggunaan TI untuk mengelola hubungan organisasi dengan para supplier sehingga memungkinkan organisasi untuk mengubah posisi tawarnya untuk menciptakan kesempatan dalam mendapatkan harga yang lebih baik dengan kontrak yang lebih fleksibel. Cara lain untuk menjauhkan organisasi dari persaingan yang ada dapat dilakukan dengan meningkatkan efektifitas dan efisiensi dari sistem yang digunakan, baik melalui re-engineering maupun meningkatkan simplisitas dan reliabilitas. 9

5 4. Menambah nilai melalui informasi. TI dikenal dalam fungsinya untuk mengelola segala bentuk informasi yang ada pada sebuah organisasi dengan cara mengumpulkan, memproses serta mendistribusikan data. Jika manajemen data tersebut dapat dilakukan secara efektif, maka dapat diciptakan pengetahuan dan pemahaman yang baru bagi bisnis untuk bekerja. Dalam hal ini perlu diketahui dan dipahami penggunaan informasi yang tepat untuk suatu aktivitas tertentu dan diberikan kepada bisnis. - data operasional digunakan untuk aktivitas harian seperti proses transaksional dan kontrol finansial. Data ini cenderung untuk lebih terstruktur dan lebih akurat, dapat diandalkan dan diberikan secara cepat; - data taktis lebih berperan dalam meningkatkan kinerja bisnis dan memungkinkan manajemen untuk mengambil keputusan bisnis yang bersifat harian. Informasi ini biasanya berupa laporan kinerja dan juga diperlukan data yang akurat dan penyampaian yang cepat. Namun, informasi ini juga harus dapat memungkinkan manajemen untuk membuat sebuah perkiraan. Sistem harus memiliki filter sehingga hanya material yang penting saja yang dapat di akses dan manajer disediakan data yang mereka butuhkan, bukan apa yang tersedia; - terakhir, terdapat pula informasi yang disediakan untuk mengakomodir debat strategis, eksplorasi dan pengambilan keputusan. Informasi ini biasanya lebih tidak terstruktur, tersedia dari berbagai sumber yang luas dan biasanya tidak perlua seakurat data yang disebutkan sebelumnya. Data-data ini juga harus tersedia dalam bentuk yang siap dimanipulasi dan diinvestigasi bagi manajemen. 5. Memberikan inovasi dan teknologi baru. TI berperan dalam menginformasikan adanya teknologi baru dan perkembangan teknologi terkini kepada bisnis. TI harus dapat membuka wawasan organisasi tentang bagaimana teknologi yang ada maupun yang baru dapat digunakan dalam menjalankan bisnis. Sebagai contoh, karena ipod dipasarkan sebagai media pemutar musik namun aplikasinya tidak hanya sampai disitu saja. Bisnis lain pada sektor lain 10

6 juga menggunakan kelebihan dari kemampuan yang dimiliki ipod tersebut dengan berbagai macam bentuk. - pemasaran produk audiobook dengan cara download telah meningkat dengan pesat; - BBC memungkinkan produk edukasinya untuk di download dengan ipod; - berbagai saluran televisi Amerika seperti ABC dan ESPN memungkinkan pelanggannya untuk mendownload berbagai acara televisinya. Pada saat mempertimbangkan inovasi, sangat penting bagi TI untuk tidak hanya melihat dari produk dan teknologi saja, namun juga dengan cara baru penggunaannya. TI harus mencoba mengidentifikasi bagaimana teknologi tersebut dapat diaplikasikan untuk meningkatkan kinerja organisasi dalam berbagai tingkatan supply-chain, termasuk organisasi terhadap suplier dan orgasnisasi terhadap pelanggan. Hal yang tidak kalah penting bagi TI adalah bagaimana mengimplementasikan teknologi tersebut lebih baik dari pesaing. 6. Meningkatkan produktivitas dan efisiensi. Dari sisi cross-organizational, TI dapat melihat berbagai aliran data di dalam organisasi, informasi dan pengetahuan, interaksi antara berbagai macam proses dan sistem dalam organisasi termasuk aktivitas yang tidak terlalu penting dan bersifat duplikasi yang hanya menyumbang sebagian kecil kepada bisnis. Gambar 2.1. Driver dari Kesuksesan Operasional 11

7 Merupakan peran TI untuk mengidentifikasi hal tersebut dan melakukan perubahan yang diperlukan untuk membawa peningkatan produktivitas dan mengurangi biaya bisnis. Terdapat beberapa komponen penting yang harus diperhatikan dan dimengerti guna mencapai peningkatan efektivitas dan efisiensi serta mengurangi biaya operasional yaitu Ketergantungan, Fleksibilitas, Kualitas, dan Kecepatan. Ketergantungan bersangkut paut dengan menjadi tepat waktu, baik secara internal maupun eksternal, dan menjadi reliable. Hal ini dapat menciptakan keuntungan seperti persediaan yang tidak berlebih (low inventory) dan pengurangan biaya dengan menghindari adanya kelebihan stok. Di sisi lain, fleksibilitas adalah tentang kemampuan bisnis untuk merespon perubahan yang terjadi pada pasar secara cepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan rekan bisnis. Terdapat banyak versi yang dapat menerangkan arti dari kualitas, namun cukup bagi kita untuk menyebutkan bahwa kualitas adalah kemampuan organisasi untuk menyediakan produk atau jasa yang sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan. Keuntungan yang diperoleh dapat berupa kecepatan, peningkatan kinerja dan kepuasan pelanggan. Kecepatan adalah tentang efisiensi keluaran sehingga organisasi dapat menghantarkan produk dengan lebih cepat dengan keuntungan yang didapat seperti kepuasan pelanggan dan keunggulan kompetitif. 2.2 Strategi Beberapa Definisi Tentang Strategi Memahami strategi seringkali terasa tidak mudah, karena setiap literatur memberikan definisi yang berbeda dan sampai saat ini tidak ada definisi yang baku. Beberapa diantara definisi-definisi tersebut sebagai berikut [18]. Menurut Bateman : A strategy is a pattern of action and resource allocation designed to achieve the goals of organization ); strategi adalah pola tindakan dan alokasi sumber daya yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Barry dalam bukunya Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organization, Strategy is a plan of what an organization intends to be in the future an 12

8 how it will get there. (Barry, Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organization 1986 : 10) Strategi adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau hendak menjadi apa suatu organisasi dimasa depan dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan tersebut. Menurut Keneth R. Andrews: Strategi adalah suatu proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada dalam perusahaan yang dilakukan oleh eksekutif puncak serta melihat kesempatan dan ancaman pada saat ini dan memutuskan strategi pemasaran produk yang cocok dengan kesempatan yang ada pada lingkungannya.. Dengan demikian, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa : Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi dimasa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan tersebut (rute). Dalam sudut pandang teknologi informasi, kita dapat mendefinisikan strategi sebagai kondisi yang diharapkan oleh TI dimasa depan dan cara yang akan ditempuh dalam menggunakan sumber daya teknologi informasi organisasi untuk memperoleh kondisi tersebut. Rumusan strategi yang baik akan memberikan gambaran pola tindakan utama dan pola keputusan yang dipilih untuk mewujudkan tujuan organisasi, misalnya perusahaan memiliki strategi unggul di harga, akan memiliki pola tertentu pada saat menetapkan produk, harga, lokasi, cara-cara promosi, berproduksi, melakukan pelayanan dan berorganisasi. Pola itulah yang seharusnya merupakan warna dari strategi Manfaat Rumusan Strategi Apapun latar belakangnya baik karena permasalahan maupun keinginan, organisasi tetap perlu memiliki strategi. Rumusan strategi yang baik memiliki banyak manfaat seperti yang disampaikan di bawah [19]. 13

9 1. Mendorong pemahaman terhadap situasi. Pada saat membuat, memahami dan melaksanakan rumusan strategi, orang menjadi terangsang untuk memahami situasi yang bakal terjadi dimasa depan yang dapat mempengaruhi organisasi. Dengan demikian diharapkan organisasi menjadi lebih responsif terhadap perubahan karena mampu mendeteksi masalah sebelum terjadi. Misalnya, pada saat melakukan identifikasi terhadap perubahan lingkungan, baru disadari bahwa telah terjadi perubahan teknologi informasi yang begitu dahsyat sehingga menuntut peninjauan kembali berbagai metoda yang sedang dipergunakan. 2. Mengatasi konflik karena arah pengembangan yang tidak jelas. Banyak dijumpai sebuah organisasi walaupun kaya dan tidak memiliki permasalahan dengan persaingan, tetapi diantara unit-unit atau pimpinannya sering terjadi konfik. Konflik ini salah satu disebabkan karena para anggota organisasi tidak mengetahui atau belum menyepakati kondisi yang ingin dicapai di masa depan serta bagaimana cara untuk mencapai kondisi tersebut. Strategi yang baik dapat digunakan sebagai alat koordinasi karena hubungan sebab akibat antara tujuan dan kegiatan/keputusan menjadi lebih jelas. 3. Pendayagunaan dan alokasi sumber daya terbatas. Strategi dirumuskan untuk menggalang berbagai sumberdaya organisasi dan mengarahkannya sesuai dengan strategi organisasi, sehingga organisasi mampu menentukan pengeluaran yang dapat menghasilkan efisiensi dalam melakukan kegiatan operasionalnya. 4. Memenangkan kompetisi. Strategi dibutuhkan karena organisasi ingin bertahan hidup atau berkembang dengan harus menghadapi pesaing-pesaing yang lain. Pesaing dapat menyangkut perebutan konsumen, sumber daya, posisi, dan lain-lain. 5. Mampu mencapai keinginan dan memecahkan permasalahan besar. Dengan memusatkan perhatian permasalahan atau keinginan organisasi yang paling 14

10 kritis, secara sistematis organisasi mampu memecahkan permasalahan atau mencapai keinginan yang mungkin terkait satu sama lain, walaupun sumber daya yang dimiliki terbatas Perencanaan Strategis TI Secara umum proses yang terjadi dalam perencanaan strategik adalah sebagai berikut. Gambar 2.2 Proses perencanaan strategik [19] Perencanaan strategis dimulai dengan analisa kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki dan ancaman serta kesempatan yang dimiliki secara eksternal. Berdasarkan analisis mendetail atas kondisi internal dan eksternal organisasi, strategi diformulasikan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Setelah melalui tahap formulasi, strategi tersebut dilanjutkan pada fase implementasi dimana semua strategi yang telah disusun akan ditranslasikan menjadi aktivitas-aktivitas terkait [19,20]. Perencanaan strategis TI merupakan proses indentifikasi portfolio aplikasi SI berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan Strategis TI mempelajari pengaruh TI terhadap kinerja bisnis dan konstribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis. Selain itu perencanaan strategis TI juga menjelaskan berbagai tools, teknik dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan Strategi TI dengan Strategi Bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi inovatif. 15

11 2.3 Pengukuran Kinerja Definisi Pengukuran Kinerja Kata kinerja merupakan kata yang sering mendapat perhatian khusus oleh setiap individu, kelompok maupun organisasi perusahaan. Kata ini sering disandingkan dengan kata lain, seperti kinerja individu, kinerja kelompok, maupun kinerja organisasi. Kinerja menurut kamus besar Bahasa Indonesia berarti suatu yang dicapai atau prestasi yang dicapai atau diperlihatkan sehingga kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kinerja oleh individu perusahaan. Sedangkan pengukuran kinerja menurut Donelly Gibson dan Irnacevich [23] adalah suatu tingkatan keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, kinerja itu sendiri dapat dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. Pada tahun 1891, ahli ilmu fisika Inggris Lord Kelvin menulis [21] : Bila anda dapat mengukur apa yang sedang anda bicarakan, dan menyatakannya dalam bentuk angkaangka maka anda mengetahui sesuatu tentang itu; tetapi apabila anda tidak dapat mengukurnya, dan apabila anda tidak dapat menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka pengetahuan anda tidak lengkap dan tidak memuaskan. Simons, dalam papernya [21] mencoba mendefinisikan sistem pengukuran kinerja sebagai berikut: Performance measurements system assist managers in tracking the implementation of business. A traditional performance measurement system involves comparing actual results against strategic goals and objectives. More generally, a performance measurement system comprises a systematic method of setting business goals together with periodic feedback reports that indicate progress against those goals.. Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dapat dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana 16

12 dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian tersebut. Dalam manajemen modern, pengukuran terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data, yang kemudian apabila data-data tersebut dianalisis secara tepat, maka akan memberikan informasi yang akurat; yang selanjutnya informasi tersebut akan berguna bagi peningkatan pengetahuan para pengambil keputusan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Berkaitan dengan pengukuran kinerja, pemilihan ukuran-ukuran yang tepat dan berkaitan langsung dengan tujuan strategis organisasi adalah sangat penting dan menentukan. Dalam menjalankan bisnisnya, organisasi haruslah memiliki rencana-rencana stratetgis yang dibangun dari visi dan misi yang dimiliki. Di dalam susunan rencana-rencana strategis tersebut terdapat sasaran yang akan dituju guna menjadikan organisasi tersebut dapat bertahan maupun memperluas posisi didalam persaingan yang kompetitif dengan para pesaingnya. Pada akhirnya, setiap sasaran atau tujuan organisasi haruslah memiliki target yang harus dapat diukur sehingga penggunaan sumberdaya dan pengeluaran investasi yang dilakukan oleh organisasi tersebut dapat terkontrol dan organisasi juga dapat mengetahui bahwa strategi yang dijalankan sudah efektif atau belum Manfaat Pengukuran Kinerja Ada beberapa hal yang membuat pengukuran kinerja itu begitu penting. Diantaranya, menurut Lynch dan Cross, manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut [22]. a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. b. Memotivasi para pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. 17

13 c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut. d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur, menjadi lebih nyata sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. e. Membangun komitmen untuk melakukan suatu perubahan dengan melakukan evaluasi atas perilaku yang diharapkan tersebut Indikator Leading dan Lagging Terdapat dua jenis pengukuran, yaitu ukuran hasil (outcome measure) dan indikator kinerja (performance indicator). Ukuran hasil memberikan informasi apakah tujuan umum yang diturunkan dari visi dan misi organisasi telah dicapai dengan baik seberapa jauhkah tujuan tersebut telah tercapai. Ukuran ini juga biasa disebut dengan lagging indicator karena dapat diketahui hasil dari ukuran tersebut setelah sasaran atau tujuan telah diraih. Sedangkan indikator kinerja memberi informasi kepada organisasi tentang strategi dan program yang sedang dijalankan oleh organisasi tersebut sudah tepat menuju sasaran umum yang akan dicapai atau belum. Inilah mengapa indikator kinerja juga sering disebut sebagai leading indicator. Pengukuran yang baik haruslah memiliki hubungan atau kombinasi dari ukuran-ukuran hasil dengan indikator kinerja. Ukuran hasil saja tanpa adanaya indikator kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana sasaran atau tujuan tersebut akan diperoleh. Juga tidak memberikan indikasi awal tentang strategi yang sedang diterapkan itu akan berhasil atau tidak. Sebaliknya indikator kinerja saja tanpa adanya ukuran-ukuran hasil hanya memungkinkan pencapaian peningkatan operasional jangka pendek saja namun akan gagal dalam menunjukkan apakah peningkatan operasional tersebut akan berdampak pada pencapaian sasaran umum organisasi [20]. Pada tabel berikut diperlihatkan beberapa contoh dari ukuran hasil (lagging indicator) dan indikator kinerja (leading indicator). 18

14 Tabel 2.1 Contoh indikator lagging dan leading Lagging Indicator Leading Indicator Persentase pertumbuhan dalam penerimaan Sumber-sumber penerimaan Tingkat kepuasan pelanggan Penyerahan tepat waktu Tingkat kepuasan karyawan Jam pelatihan yang diikuti Persentase keuntungan produk Prosentase produk cacat Karakteristik Metrik Pengukuran Kinerja Dalam melakukan pengukuran kinerja, diperlukan adanya metrik yang digunakan dalam menentukan besaran variabel kinerja yang ingin kita ketahui. Metrik yang baik memiliki beberapa karakteristik yang membangunnya, yaitu specific, measurable, actionable, relevant dan timely (SMART) [24,25]. Tabel 2.2 Perbandingan karakteristik metrik [24] Karakteristik Metrik yang Baik Metrik yang Buruk Specific Measurable Actionable Relevant Timely Help-desk call by hour by technician Customer satisfaction score from survey Profitability of sales rep business Percent of projects delivered on time Current support calls close rate Help-desk volume Customer satisfaction Measuring individual on corporate profitability Percent of projects started Last year's support calls close rate 1. Specific, menandakan bahwa metrik tersebut memiliki makna yang jelas tentang hal apa yang menjadi obyek pengukuran. 19

15 2. Measurable atau terukur, menandakan bahwa metrik tersebut relatif mudah untuk diukur dan cara pengukurannya diketahui dengan baik. 3. Actionable, berarti bahwa hasil keluaran dapat diubah dari pengukuran tersebut baik menjadi lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti standar pengukuran yang berlaku, misal: dengan memperluas pangsa pasar untuk menjual produk maka akan meningkatkan revenue perusahaan. 4. Relevant, berarti bahwa metrik yang digunakan berfokus pada tujuan stategis yang ingin dicapai. 5. Timely berarti metrik tersebut dapat diukur jika sewaktu-waktu dibutuhkan kegunaannya. 2.4 Proses Pengukuran Kinerja TI Berbasis IT BSC DAN COBIT IT Balanced Scorecard Dalam persaingan bisnis global ini, perubahan paradigma yang ada harus dilandasi dengan suatu pemikiran baru bahwa competitiveness dan efektivitas organisasi dapat dicapai dengan memperluas faktor-faktor yang dianggap bisa mempengaruhi peningkatan produktivitas dan melakukan koordinasi dalam menghasilkan keuntungan kompetitif. Kemampuan perusahaan dalam menciptakan keunggulan kompetitif ini merupakan tanggung jawab yang kompleks yang harus dipikul oleh setiap perusahaan untuk dapat bertahan dalam jangka panjang. Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton (HBR, January,1992). Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era competitiveness dan efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeda yaitu: 20

16 1. Perspektif Keuangan Orientasi organisasi pada para pemegang saham. 2. Perspektif Pelanggan Cara organisasi sehingga dapat menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para customer. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Berbagai proses bisnis terbaik yang harus dilakukan dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan customer. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Cara agar organisasi dapat meningkatkan dan menciptakan nilai (value) secara terus menerus, terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan. Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat. Pada tahun 1997 dengan anggapan bahwa customer-nya adalah pegawai dalam unit organisasi tersebut dan kontribusi organisasi dilihat oleh pihak atasan, atau dengan kata lain departemen TI dalam suatu organisasi lebih bersifat sebagai internal service provider, maka Van Grembergen dan Van Bruggen mengadopsi Balanced Scorecard dengan mengubah persfektif yang digunakan, yaitu menjadi IT Balanced Scorecard (IT BSC) seperti pada gambar berikut: 21

17 Gambar 2.3 Perubahan BSC tradisional dengan IT-BSC Terdapat beberapa perspektif dalam mengevaluasi kinerja IT antara lain sebagai berikut. a. Perspektif Kontribusi Organisasi (Corporate Contribution) Perspektif kontribusi organisasi (corporate contribution) adalah perspektif yang mengevaluasi kinerja IT berdasarkan pandangan dari manajemen eksekutif, para direktur dan shareholder. b. Perspektif Orientasi Pengguna (User Orientation) Perspektif orientasi pengguna (user orientation) adalah perspektif yang mengevaluasi kinerja TI berdasarkan cara pandang pengguna bisnis (pelanggan) dan lebih jauh lagi adalah pelanggan dari unit bisnis yang ada. c. Perspektif Keunggulan Operasional (Operational Excellence) Perspektif ini menilai bagaimana segala aktivitas yang dilakukan dengan dukungan sumber daya TI dapat dilakukan secara lebih efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi. d. Perspektif Orientasi Dimasa Depan (Future Orientation) Perspektif ini menilai dari segi peran TI dalam mempersiapkan segala sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai posisi organisasi di masa datang. Biasanya hal ini 22

18 terkait dengan sumber daya manusia, jenis portofolio TI yang disusun dan riset yang berhubungan dengan aplikasi TI yang berhubungan dengan domain bisnis organisasi Proses Pengukuran Kinerja TI Berbasis IT BSC Secara umum, langkah-langkah yang dilakukan dalam menyusun sebuah balanced scorcard adalah sebagai berikut. a. Menetapkan Visi dan Misi Organisasi. Bangunan Balanced Scorecard dimulai dari visi dan misi perusahaan. Strategi perusahaan, yang merupakan dasar penyusunan sebuah scorecard, dikembangkan dari visi dan misi perusahaan. Visi ini memberikan gambaran masa depan perusahaan yang menjelaskan arah organisasi dan membantu insan perusahaan dalam memahami kenapa dan bagaimana organisasi memberikan kontribusi kepada perusahaan. Sedangkan misi adalah definisi bisnis bahwa perusahaan harus berada pada nilai-nilai dan keinginan stakeholder yang meliputi: jasa, produk, pelanggan, pasar dan seluruh kekuatan perusahaan. Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (core values) yang sifatnya stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya dinamis. Untuk mengembangkan suatu pernyataan misi yang baik harus dibuat perkiraan tentang berbaai hal yang mungkin dihargai dan dinilai oleh pelanggan. Dengan tetap berfokus pada kebutuhan pelanggan (bukan pada atribut-atribut produk atau jasa) perusahaan akan tetap dapat mempertahankan misinya kepada pelanggan b. Penetapan Perspektif Balanced Scorecard Kemudian visi dan misi ini diuraikan dalam perspektif-perspektif pengukuran. Biasanya yang dipakai adalah empat perspektif dari model balanced scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton yaitu Finansial, Pelanggan, Proses bisnis internal serta Pertumbuhan dan pembelajaran. Untuk IT BSC dapat digunakan perspektif yang diusulkan oleh Van Grembergen yaitu perspektif Corporate Contribution, User Orientation, Operational Excellence, dan Future Orientation. Beberapa perusahaan menambahkan dengan perspektif yang sesuai dengan perusahaan tersebut. 23

19 c. Penetapan Tujuan Strategis Pada Masing-Masing Perspektif Pada masing-masing perspektif tersebut ditetapkan tujuan-tujuan strategis yang lebih spesifik yang merupakan penjabaran dari visi perusahaan. Strategi dapat didefinisikan sebagai hubungan antara visi perusahaan dan rencana operasional yang akan dilaksanakan sehari-hari. Dengan kata lain, strategi akan mejelaskan atura-aturan, kejadian-kejadian dan keputusan-keputusan yang diperlukan perusahaan untuk beralih dari situasi saat ini kepada apa yang diinginkan perusahaan dimasa yang akan datang, yaitu visi perusahaan. Proses aktual perumusan strategi biasanya sangat kompleks dan membutuhkan masukan substansial sumberdaya. Alansannya adalah biasanya ada banyak aspek dan variabel yang harus dipertimbangkan. Seperti halnya diberbagai area lain, tidak ada persetujuan mengenai prosedur yang sesuai untuk rumusan strategi di suatu perusahaan. Walaupun demikian selalu ada pertanyaan fundamental tentang cara perusahaan dalam mendapatkan dan memperpanjang manfaat kompetitif yang telah ada diantara saingan-saingannya. Satu cara melalui tahap ini adalah dengan meminta perwakilan dari tiap bagian perusahaan untuk menjelaskan aturan-aturan umum yang paling mudah dan efektif untuk mengarahkan perusahaan kepada visi yang diinginkan. Penjelasan itu harus berdasar kepada perpektif yang beragam atau andil dari masing-masing unsur. Hal pertama yang kiranya perlu diketahui adalah bagaimana pandangan perusahaan di masa yang akan datang. Dari sana maka aturan dan strategi yang cocok akan teridentifikasi dalam bermacam-macam pandangan yang antara lain profitabilitas jangka panjang, persaingan perusahaan dalam harga, organisasi perusahaan dan tipe kompetensi yang akan diolah dan tersedia. 24

20 d. Penetapan Faktor Kunci Keberhasilan Atas dasar tujuan strategis ini, perusahaan kemudian menetapkan faktor-faktor keberhasilan kritikal agar visi perusahaan dapat diwujudkan. Perusahaan harus menemukan faktor-faktor apa saja yang penting bagi kesuksesan kemudian menyusun prioritasnya. Faktor-faktor kunci keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh perusahaan dalam bisnis sehingga dapat beda dengan para pesaing. Contoh-contoh kunci keberhasilan adalah: tidak adanya produk cacat, tenaga kerja yang terlatih, fleksibilitas dalam menghadapi perubahan kondisi pasar, dan memuaskan pelanggan. Cara yang cocok untuk memulai tahap ini adalah dengan membentuk kelompok diskusi untuk menentukan faktor-faktor yang paling penting untuk mencapai sasaran-sasaran strategis yang telah dirumuskan sebelumnya. e. Penetapan Ukuran-ukuran Strategis Setelah penetapan faktor-faktor keberhasilan kritikal ini, kemudian ditentukan ukuranukuran strategis yang mencerminkan strategi perusahaan. Sebagai langkah awal dapat dilakukan dengan braintorming yang nantinya pada langkah terakhir akan dispesifikasi dan disusun prioritas untuk tolok ukur yang terlihat lebih relevan, yang bisa diawasi dan memadai. Tantangan terbesar pada tahap ini adalah menemukan hubungan sebab-akibat yang jelas dan menciptakan keseimbangan diantara berbagai tolok ukur di dalam perspektif yang dipilih. Dengan demikian perlunya dijaga agar dengan tolok ukur yang berbeda-beda tidak mengakibatkan peningkatan-peningkatan jangka pendek menghambat sasaran jangka panjang. Langkah yang diambil pada tahap ini biasanya adalah, tolok ukur diusulkan, kemudian kemungkinan tolok ukur digunakan dipelajari. Sementara pada waktu yang sama struktur diperiksa untuk konsistensi yang logis. Yang digunakan disini adalah apa yang diketahui dalam pengukuran hubungan sebab-akibat. 25

21 f. Penetapan Rencana Aksi (Action Plan) Terakhir, perusahaan menyiapkan langkah-langkah spesifik yang akan dilakukan pada masa mendatang agar tercapai tujuan-tujuan strategis yang merupakan syarat bagi pencapaian misi perusahaan. Gambar 2.4 berikut memberikan gambaran ringkas bagaimana sebuah Balanced Scorecard dikembangkan [26]. Gambar 2.4 Proses pengembangan BSC [26]. 26

22 2.4.3 Control Objective For Information And Related Technology (COBIT) COBIT adalah sebuah kerangka kerja yang dikeluarkan oleh IT Governance Institute (ITGI), pertama kali dipublikasikan pada tahun 1996 oleh Information System Audit and Control Foundation (ISACF). COBIT merupakan standar umum untuk pengendalian TI sehingga Cobit tidak tergantung kepada platform TI yang digunakan pada suatu organisasi. Tujuan utama COBIT adalah untuk memungkinkan pengembangan kebijakan yang jelas dan good practice untuk mengontrol TI perusahaan/orgasnisasi. COBIT membantu dalam membuat model kontrol yang terikat erat dengan tujuan bisnis perusahaan dalam area teknologi informasi. COBIT menyediakan kerangka kerja yang berorientasi ke bisnis untuk kontrol TI. Kerangka kerja konseptual COBIT dibagi kedalam tiga bagian utama: Proses TI (IT Process), Kriteria Informasi (Information Criteria), dan Sumber daya TI (IT Resources). Bagian tersebut direpresentasikan ke dalam kubus COBIT yang terlihat pada gambar berikut. Gambar 2.5 Kubus COBIT [24]. Masing-masing bagian tersebut saling berhubungan dan membentuk suatu siklus dan tergambar sebagai prinsip dasar dari COBIT seperti pada gambar di bawah. 27

23 Gambar 2.6 Prinsip dasar COBIT [24]. Agar dapat mengatur TI secara efektif, sangatlah penting untuk mengetahui berbagai aktivitas dan resiko di dalam TI yang perlu untuk dikelola. Hal tersebut biasanya diurutkan kedalam beberapa domain tanggung jawab seperti perencanaan, pembangunan, pengimplementasian, dan pengawasan (plan, build, run, monitor). Dalam kerangka kerja COBIT, domain tersebut disebut dengan Plan and Organise (PO), Acquire and Implement (AI), Deliver and Support (DS), dan Monitor and Evaluate (ME) dan terdiri dari 34 high level control objective. Pada gambar xx menggambarkan hubungan antara 4 kelompok domain yang berbeda. Secara lebih jelas, keempat domain tersebut dapat diterangkan sebagai berikut: 1. Plan and Organise (PO): mencakup strategi dan taktik yang menyangkut identifikasi tentang bagaimana TI dapat memberikan kontribusi terbaik dalam pencapaian tujuan bisnis organisasi sehingga terbentuk sebuah organisasi dan infrastruktur teknologi yang baik. 2. Acquire and Implement (AI): identifikasi solusi TI kemudian diimplementasikan dan diintegrasikan dalam proses untuk mewujudkan strategi TI. 3. Deliver and Support (DS): domain yang berhubungan dengan penyampaian layanan yang diinginkan, terdiri dari operasi pada sistem keamanan dan aspek kesinambungan bisnis sampai dengan pengadaan pelatihan. 28

24 Gambar 2.7 Hubungan antara masing-masing proses COBIT [24]. 4. Monitor and Evaluate (ME): semua proses TI perlu dinilai secara teratur dan berkala untuk menjaga agar kualitas dan kesesuaiannya sesuai dengan kebutuhan kontrol Pengukuran Kinerja TI Berbasis Kerangka COBIT Sasaran (goal) dan metrik dalam kerangka kerja COBIT didefinisikan menjadi tiga tingkatan, yaitu: 1. Sasaran TI (IT Goals) dan metrik yang menggambarkan apa yang bisnis harapkan terhadap TI dan bagaimana cara mengukurnya. 2. Sasaran proses (Process Goals) dan metrik yang menggambarkan apa yang harus diberikan oleh proses-proses TI untuk mendukung tujuan-tujuan TI dan bagaimana cara mengukurnya. 3. Sasaran aktivitas (Activity Goals) dan metrik yang menetapkan apa yang Harus dilakukan di dalam proses TI untuk mencapai kinerja yang diinginkan dan bagaimana cara mengukurnya. Sebuah sasaran bisnis (bussiness goal) harus didefinisikan secara top-down sehingga sebuah sasaran bisnis akan menentukan sejumlah sasaran TI (IT Goal) untuk mendukungnya. Sebuah sasaran TI akan tercapai dengan sebuah proses atau interaksi sejumlah proses. Sehingga sasaran TI membantu mendefinisikan sejumlah sasaran proses (process goal). Pada akhirnya setiap sasaran proses memerlukan sejumlah aktivitas, sehingga akan didefinisikan sejumlah sasaran aktvitas (activity goal). Gambar 2.8 akan menunjukkan contoh hubungan antara bisnis, TI, proses dan sasaran aktivitas. 29

25 Gambar 2.8 Contoh hubungan antar sasaran [24]. Istilah key Goal Indicator (KGI) dan Key Performance Indicator (KPI) yang digunakan versi COBIT sebelumnya (versi 1.0 sampai 4.0) telah digantikan dengan dua jenis metrik: a. ukuran keluaran (outcome measure), yang sebelumnya KGI yang mengindikasikan bahwa sasaran telah ditemukan, dan hanya dapat diukur apabila hal tersebut telah dilakukan, sehingga disebut juga dengan lagging indicator; b. indikator kinerja (performance indicator), yang sebelumnya KPI, menentukan hal yang diharapkan akan terjadi dan dapat diukur walaupun keluaran belum dihasilkan secara jelas, sehingga disebut juga dengan leading indicator. Gambar 2.9 Outcome measure untuk contoh pada gambar 2.8 [24]. Ukuran keluaran yang paling bawah akan menjadi indikator kinerja pada level di atasnya, sebagai contoh terlihat pada gambar 2.9, ukuran hasil menunjukkan apabila pendeteksian serta pemecahan masalah atas akses dari pihak yang tidak mempunyai otorisasi dapat tercapai, maka secara otomatis akan menunjukkan layanan TI dapat tahan dan melakukan pemulihan apabila terjadi serangan. Pada gambar

26 mengilustrasikan ukuran hasil menjadi indikator kinerja. Indikator kinerja menggambarkan ukuran seberapa baik bisnis, fungsi TI atau proses TI dalam hal mendukung tujuan bisnisnya bisa tercapai. Sebagai contoh, sebuah layanan dapat diberikan oleh TI adalah sebuah sasaran bagi TI dan menjadi indikator bagi bisnis. Gambar 2.10 Metrik kinerja untuk contoh pada Gambar 2.9 [24]. Pada gambar 2.10 mengilustrasikan hubungan antara sasaran bisnis, sasaran TI, sasaran proses dan sasaran aktivitas TI beserta metrik untuk mengukur setiap sasaran tersebut. Dari sebelah kiri atas sampai kanan atas mengilustrasikan aliran sasaran. Dan di bawahnya adalah ukuran hasil bagi setiap sasaran tersebut. sedangkan panah yang kecil mengindikasikan ukuran hasil akan menjadi indikator kinerja bagi sasaran pada level lebih atas. Gambar 2.11 Hubungan antara proses, sasaran, dan metrik untuk contoh pada Gambar 2.10 [24]. 31

27 Sebagai contoh di atas adalah DS5, Ensure System Security. COBIT menyediakan metrik ukuran hasil hanya untuk sasaran TI yang digambarkan oleh garis putus-putus. Ukuran hasil ini akan menjadi indikator kinerja bagi sasaran bisnis. Sedangkan untuk hubungan setiap sasaran bisnis dan sasaran TI dapat dilihat pada lampiran. Untuk setiap proses TI dalam karangka COBIT, sasaran dan metrik disajikan dengan notasi seperti terlihat pada gambar Gambar Presentasi dari sasaran dan metrik [24]. 2.5 Bank Pandangan Umum tentang Bank Bank didefinisikan oleh Undang-Undang Nomor 10 Tahun 1998 tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992 tentang Perbankan sebagai badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak [8]. 32

28 Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 10 Tahun 1998, jenis bank yang diakui secara resmi adalah sebagai berikut [8]. a. Bank Umum Bank Umum merupakan bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan/atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu-lintas pembayaran. b. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Bank Perkreditan Rakyat (BPR) adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan/atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu-lintas pembayaran. Kegiatan bank di Indonesia terutama Bank Umum adalah sebagai berikut: a. Menghimpun dana dari masyarakat (funding) Menghimpun dana berarti mengumpulkan atau mencari dana dengan cara membeli dari masyarakat luas dalam bentuk simpanan giro, tabungan, dan deposito. b. Menyalurkan dana kepada masyarakat (lending) Menyalurkan dana berarti melemparkan kembali dana yang telah disimpan melalui simpanan giro, tabungan dan deposito kepada masyarakat dalam bentuk pinjaman (lanable fund) bagi bank konvensional atau pembiayaan bagi bank syariah. c. Memberikan jasa-jasa bank lainnya (services) Jasa-jasa bank lainnya merupakan jasa pendukung kegiatan bank. Jasa-jasa ini diberikan terutama untuk mendukung kelancaran kegiatan menghimpun dan menyalurkan dana, baik yang berhubungan langsung maupun tidak langsung terhadap penyimpanan dana dan penyaluran kredit. Secara umum, fungsi utama bank adalah menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkannya kembali kepada masyarakat untuk berbagai tujuan atau sebagai financial 33

29 intermediary. Secara lebih spesifik bank dapat berfungsi sebagai (Budisantoso dan Triandaru, 2006:9): Agent of trust, artinya bank sebagai lembaga yang landasannya adalah kepercayaan (trust). Agent of development, artinya bank sebagai lembaga yang memobilisasi dana untuk pembangunan ekonomi. Agent of services, artinya bank sebagai lembaga yang juga memberikan penawaran jasa perbankan lain kepada masyarakat, di samping melakukan kegiatan penghimpunan dan penyaluran dana. Dalam papernya Linking Business Goal to IT goals and COBIT Processes [10], Wim Van Grembergen bersama Steven De Haes dan Jan Moons mengutarakan tentang karakteristik dari sektor finansial (perbankan dan asuransi) yang meliputi: 1. jumlah volume transaksi yang sangat tinggi yang sebagian besar bersifat paperless; 2. proses pengolahan data yang kompleks untuk tiap-tiap transaksi; 3. tingkat ukuran keamanan yang tinggi pada tiap-tiap transaksi; 4. tingkat ketersediaan data dan sistem yang tinggi. Sebagian besar harus tersedia selama 7 hari 24 jam penuh; 5. tingkat kebergantungan yang tinggi terhadap TI, yang tertinggi dibandingkan dengan industri lain; 6. anggaran yang tinggi bagi investasi TI, sekitar 15% dari total anggaran tahunan perusahaan/organisasi; 7. bukan sebagai pengguna TI pertama, namun lebih awal dibandingkan dengan sektor lain. Hal ini dikarenakan kebutuhan teknologi yang harus sudah matang untuk menghindari dampak kegagalan teknologi terhadap kelangsungan bisnis; 8. memiliki kewajiban yang tinggi dalam mengikuti standar dan kebijakan nasional maupun internasional, seperti Basel II. 34

30 2.5.2 Teknologi Informasi pada Bank Industri keuangan, pada khususnya perbankan, merupakan salah satu industri yang paling terdepan dalam hal penggunaan teknologi informasi. Hal ini dapat dilihat dari besarnya jumlah investasi yang dilakukan dalam pengadaan barang maupun jasa dalam hal TI tiap tahunnya yang mencapai angka puluhan juta dolar. Dengan fakta seperti ini, TI tidak dapat lagi dilihat hanya sebagai pelengkap proses bisnis saja pada perbankan, namun paling tidak teknologi informasi sudah menjadi enabler dari kesuksesan Bank dalam mencapai tujuannya. Penggunaan teknologi informasi pada industri perbankan secara umum dibagi menjadi 2 yaitu untuk aplikasi core-banking dan aplikasi non-core-banking [16,20,23]. Pada aplikasi core-banking, teknologi informasi berfungsi dalam penyediaan layanan aplikasi dan jaringan infrastruktur yang mengintegrasikan secara real-time sistem perbankan untuk keperluan kegiatan operasional sehari-hari bank seperti: branch & service system, bankwide customer information file, loan & loan collection, remittance system dan general ledger. Sebagai contoh aplikasi core-banking yang digunakan pada bank umum yaitu Enterprise Mandiri Advanced System (emas) oleh Bank Mandiri dan BRINet oleh Bank BRI. Pada aplikasi non core-banking, teknologi informasi biasanya diimplementasikan untuk fungsi Electronic Delivery Channel (EDC) seperti: ATM, Phone Banking, SMS Banking, Internet Banking, Point Of Sales EDC, dan untuk fungsi Management Support System seperti: Human Resources Management System, Fixed Asset Information System, Financial Information System, Executive Information System, Customer Relationship Management, Risk Management. 35