Distinctive Strategic Management

Transkripsi

1 Modul ke: Distinctive Strategic Management Analisa Porter 5 Forces Fakultas FEB Dr. Adi Nurmahdi MBA Program Studi S2 Magister Manajemen

2 Tiga Tingkatan Strategi Strategi di Tingkat Perusahaan Multibusiness Corporation Strategic Business Unit Strategic Business Unit Strategic Business Unit Research and Development Production / Operation Marketing Finance Strategi di Tingkat Bisnis Strategi di Tingkat Fungsional Stoner, Freeman,& Gilbert (1995)

3 Strategi Unit Bisnis Strategi Unit Bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing Industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan : 1. Misinya (apakah tujuan keseluruhannya?) 2. Keunggulan Kompetitifnya ( Bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam Industrinya untuk melaksanakan misinya?) Dalam Mengembangkan Misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis sering dugunakan suatu model antara lain : bangun,pertahankan, panen, divestasi.

4 Strategi Level Bisnis (SBU/Strategi Level Bisnis): Suatu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis yang berdiri sendiri dan merumuskan strateginya Sendiri KUADRAN BCG (Boston Consultant Group) Tinggi Tingkat Pertumbuhan rendah tinggi STARS pertahankan CASH Cows panen Pangsa Pasar Question Marks bangun Dogs divestasi rendah

5 1. Tanda Tanya Bangun BCG beragumen dengan membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industri, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Unit-unit ini merupakan pengguna kas utama, karena pengeluaran kas diperlukan dalam pengembangan produk, pengembngan pasar, dan ekspansi aktivitas pengeluaran ini dimaksudkan untuk membangun kepempipinan pasar dalam jangka pendek. Walaupun demikian, bertmbahnya pansa pasar dimaksudkan untuk menghasilkan profitabilitas jangkla panjang. 2. Bintang Pertahankan unit-unit sudah memiliki dalam industri mereka dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisnis ini menghasilkan jumlah kas yang besar (karena kepempinan pasar, tetapi juga memerlukan pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara kekuatan pasar yang sedang tumbuh. 3. Sapi perah kas Panen unit-unit sudah memiliki pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut mungkin mempunyai biaya perunit paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang paling tinggi. Unit-unit ini secara khusus diberi nama: memanen untuk lab jangka pendek dan arus kas. 4. Anjing divestasi posisi ini berada dalam posisi persaingan yang lemah dan industri yang tidak menarik. Bisnis sepert ini harus dijual (didivestasi) kecuali ada kemungkian baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.

6 Strategi Bisnis (Bersaing) Pertanyaan yang harus dijawab : 1. Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah, atau melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal kualitas atau layanan. 2. Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi menguntungkan? 3. Pertanyaan-pertanyaan ini berlaku untuk sebuah perusahaan yang menjalankan usaha tunggal dalam satu industri dan, apabila perusahaan tersebut multibisnis, maka berlaku untuk unit-unit bisnis.

7 STRATEGI LEVEL UNIT BISNIS Strategi pada level unit bisnis stratejik (SBU, Strategic Business Unit) Berdasarkan strategi level korporasi Penting bagi perusahaan yang memiliki lebih dari 1 unit bisnis Strategi Generic dari Michael E.Porter sebagai strategi unit bisnis 7

8 Generic Strategies Michael E.Porter Michael Porter menjelaskan skema yang meliputi 3 tipe strategi general yang lazim digunakan oleh unit bisnis businesses. Ketiga generic strategies ditentukan melalui 2 dimension, yaitu: strategic scope dan strategic strength. Strategic scope adalah dimensi dari sisi permintaan (demand side), yang ditentukan oleh ukuran dan komposisi pasar yang akan dijadikan sebagai target. Strategic strength adalah dimensi dari sisi penawaran (supply side), yang dapat dilihat dari: kekuatan atau kompetensi inti perusahaan. Yang diidentifikasikan oleh 2 kompetensi terpenting, yakni: product differentiation dan product cost (efficiency) Porter memberi peringkat setiap 3 dimensions (level of differentiation, relative product cost, and scope of target market) dengan peringkat: low, medium, or high, dan mensejajarkannya dalam matriks 3 dimensi. 8

9 The Three Generic Strategies COMPETITIVE ADVANTAGE Uniqueness Perceived By the Customer Low Cost Position Industrywide Differentiation Overall Cost Leadership Particular Segment Only Focus 9

10 GAMBAR STRATEGI GENERIK KEUNGGULAN STRATEGI T A R G E T S T R A T E G I INDUSTRI LUAS HANYA PASAR TTT. KEUNIKAN YANG DILIHAT PELANGGAN DEFFERENSI ASI FOCUS POSISI BIAYA RENDAH KEPEMIMPINAN BIAYA MENYELURUH

11 1. Dalam buku klasiknya, Competitive Strategy (1980), Porter menyederhanakan skema tersebut kedalam 3 strategi terbaik, yaitu: cost leadership, differentiation, and market segmentation (or focus) 2. Market segmentation/fokus adalah strategi yang scope lebih sempit, sedang cost leadership and differentiation relatif lebih luas scope nya 3. Bukti empiris menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki market share besar akan menikmati profit yang tinggi, akan tetapi banyak perusahaan memiliki market share yang kecil dengan profit yang rendah. 4. Porter menjelaskan bahwa perusahaan dengan market share besar akan sukses jika mereka menggunakan strategi cost leadership dan perusahaan dengan market share rendah akan sukses jika mereka menggunakan strategi fokus pada ceruk pasar (market niche). 11

12 5. Kombinasi strategi multiple akan berhasil hanya dengan 1 hal, yaitu kombinasi strategi fokus dengan strategi diferensiasi produk akan efektif jika mampu memadukan strategi produk (sisi penawaran) dengan karakteristik pasar sasaran (sisi permintaan). Tetapi kombinasi strategi cost leadership dengan strategi diferensiasi produk sulit bahkan hampir tidak mungkin bisa dijalankan karena ada konflik antara minimisasi biaya dan tambahan biaya diferensiasi 6. Karena itulah, beberapa pendapat membedakan antara cost leadership strategy, low cost strategy, best cost strategy 7. Low cost strategy tidak mampu menjamin keunggulan kompetitif yang langgeng (sustainable competitive advantage). Dalam banyak kasus, sering terjadi perang harga. 8. Maka best cost strategy yang lebih banyak digunakan, karena memberikan nilai terbaik pada harga yang rendah. Best value for relatively low price. 12

13 PERSYARATAN UNTUK STRATEGI GENERIK: STRATEGI GENERIK Keunggulan biaya menyeluruh Differensia si KEAHLIAN DAN SUMBER DAYA YANG UMUMNYA DIBUTUHKAN -Investasi modal yang berkesinambungan dan akses ke Modal. -Keahlian Rekayasa proses -Produk dirancang agar mudah dibuat. -Kemampuan pemasaran yang tangguh. -Reputasi perusahaan dalam Kualitas dan Teknologi. PERSYARATAN ORGANISASI YG LAZIM -Pengendalian biaya yang ketat. -Lap. Pengendalian yang Rinci dan sering. -Organisasai dan tanggung jawab yang terstruktur. -Berketrampilan tinggi, Saintis dan Kreatif. -Pengembangan Produk & Pemasaran Fokus Kombinasi dari Hal-2 diatas

14 Resiko Strategi Generik Resiko Keunggulan Biaya Menyeluruh Resiko Diferensiasi Resiko Fokus Rentan imitasi pesaing, perubahan teknologi Rentan imitasi pesaing Strategi ditiru Permintaan berkurang/hilang Kedekatan dgn diferensiasi merup. kerugian Pesaing fokus bisa lebih rendah Kedekatan dalam biaya merup.kerugian Pesaing fokus bisa lebih baik Pesaing menggangu segmen yang digarap Pesaing fokus buka sub segmen baru

15 Cost Leadership Strategy 15 Strategy ini menekankan pada efficiency. Dengan volume produksi yang tinggi produk standar, perusahaan berharap dapat memanfaatkan economies of scale dan experience curve effects Produk standar tanpa tambahan apapun yang dapat diproduksi pada biaya yang relatif rendah dan dapat tersedia bagi seluas mungkin pelanggan Strategi ini dapat dicapai dengan syarat perlu pencarian secara kontinyu pengurangan harga dari seluruh aspek bisnis. Ini terkait dengan strategi distribusi yang mampu menyediakan distribusi produk seluas mungkin. Strategi promosi yang sering digunakan meliputi upaya menyembunyikan fitur-fitur produk yang berbiaya rendah

16 Cost Leadership Strategy Keberhasilan strategi ini membutuhkan pertimbangan keunggulan market share yang mampu mengakses bahan baku, komponen, tenaga kerja, dan input penting lainnya. Tanpa keunggulan tersebut, strategi ini akan mudah ditiru oleh pesaing Strategi ini juga akan sukses diimplementasikan dari keunggulan: process engineering skills products designed for ease of manufacture sustained access to inexpensive capital close supervision of labour tight cost control incentives based on quantitative targets 16

17 Low Cost Producer Advantage Many price-sensitive buyers Few ways of achieving differentiation Buyers not sensitive to brand differences Large # of buyers w/bargaining power 17

18 Differentiation Strategy Differentiation meliputi penciptaan suatu produk yang unik. Keunikan fitur atau manfaat yang akan memberikan nilai superior bagi pelanggan akan menjamin keberhasilan strategi diferensiasi Pelanggan melihat produk sebagai produk yang tak tertandingi dan tak ada yang menyamai, sehingga elastisitas harga cenderung dapat dikurangi dan pelanggan cenderung menjadi loyal terhadap brand Maka ini dapat menghindarkan diri dari persaingan Akan tetapi strategi ini perlu tambahan biaya terkait dengan biaya penciptaan fitur produk yang berbeda dan oleh karenanya perlu strategi harga premium 18

19 Syarat Sukses Strategi Diferensiasi strong research and development skills strong product engineering skills strong creativity skills good cooperation with distribution channels strong marketing skills incentives based largely on subjective measures be able to communicate the importance of the differentiating product characteristics stress continuous improvement and innovation attract highly skilled, creative people 19

20 Some Bases for Differentiation BMW automobiles Brand Image Nokia cell phones Innovation Honda Goldwing motorcycles Marantz stereo components Nordstrom department stores Features Technology Customer service 20

21 Market Segmentation Strategies --Focus Strategy Dalam strategi ini perusahaan berkonsentrasi pada seleksi pasar sasaran yang spesifik Disebut juga dengan focus strategy or niche strategy Dengan memfokuskan usaha-usaha pemasaran pada 1 atau 2 segmen pasar sempit dan menyesuaikan bauran pemasaran pada pasar spesifik ini maka diharapkan perusahaan dapat memenuhi kebutuhan pasar sasaran secara lebih baik Perusahaan mencari keuntungan dengan meraih keunggulan kompetitif melalui efektifitas bukan efisiensi Strategi ini sesuai bagi perusahaan yang relatif kecil dan umumnya menggunakan strategi pemasaran perang gerilya 21

22 Perkembangan Terkini Michael Treacy and Fred Wiersema (1993) memodifikasi 3 strategi Generic Porter dengan menjelaskannya dalam 3 basic "value disciplines" yang dapat menciptakan customer value dan competitive advantage. Tiga basic value disciplines adalah: Operational excellence Product innovation Customer intimacy 22

23 Kritik terhadap Generic Strategies Beberapa pendapat menyatakan bahwa strategi generic kurang spesifik, kurang fleksibel, dan terbatas Dalam banyak kasus mencoba menerapkan strategi generic seperti mencoba melempar ke arah 1 lubang diantara 3 lubang Millar (1992) menyatakan ada banyak kemungkinan strategi bagi suatu perusahaan. Banyak perusahaan mulai memasuki pasar sebagai pemain ceruk pasar yang kemudian secara gradual berkembang menjadi lebih luas Sependapat dengan Millar adalah Baden-Fuller and Stopford (1992) kebanyakan perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat menetapkan apa yang dikenal dengan "the dilemma of opposites" 23

24 Segmen Lingkungan Umum Ekonomi Demografis Sosiokultural Lingkungan industri (5) Lingkungan Kompetitif Politik/ Hukum Global Teknologi 24

25 LINGKUNGAN BISNIS LINGKUNGAN BISNIS=cerita tak pernah tamat mengenai: Tantangan: monitor & adaptasi terhadap lingkungan yang berubah terus menerus Peluang, kenali: Trend (arah/urutan kejadian yg memiliki momentum) Megatrend (perubahan besar yang berlangsung& berdampak lama) Tugas pelaku bisnis: Trend trackers Opportunity seekers 6 Lingkungan makro: Demografi: pertumbuhan penduduk, perubahan komposisi umur & etnis, pendidikan, migrasi, perubahan menuju pemasaran mikro Ekonomi: pertumbuhan, distribusi Y, tabungan, utang, kredit Alam: bahan baku, biaya enerji, polusi, proteksi lingkungan Teknologi: perubahan teknologi, peluang inovasi, anggaran litbang Politis-legal: aturan main bisnis, kelompok kepentingan 25 Sosial-budaya: nilai-nilai masyarakat, perbedaan budaya

26 Analisis Lingkungan Eksternal Proses analisis lingkungan eksternal harus dilakukan dengan dasar yang berkelanjutan. Proses ini meliputi empat kegiatan: Scanning Monitoring Mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan lingkungan dan tren Menemukan arti melalui observasi secara terus menerus terhadap perubahan lingkungan & tren Forecasting Membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan & tren yang dimonitor Assessing Menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan 26 & tren terhadap strategi dan manajemen perusahaan

27 ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS Deskripsi & Prediksi Lingkungan Ekonomi Lingkungan Politik Lingkungan Hukum Lingkungan Sosial- Budaya Lingkungan Teknologi Lingkungan Global Implikasi Peluang dan Ancaman Antisipasi Strategis Prospek Perusahaan 27

28 Ten Key External Forces Competitive Economic Social Technological Governmental Cultural Political Demographic Legal Environmental

29 ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNALmodel Structur Conduct Performance ( SCP) Jay Bay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage Industri Structure -Number of buyers and seller -Product differentiation. -barriers to entry -cost sructure -vertikal integration Firm Conduct -Pricing Behavior -Product startegy. -Advertising -Researh and development -Investment in Plant and equipment Performance -Firm level : Normal Below normal,above-normal performance. -Society : Productivity and Allocative Efficiency, Level of employment progress

30 Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri ( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 ) Pendatang Baru Baru Potensial Kekuatan tawar menawar pemasuk.(the bargaining power of suppliers ) Pemasok Ancaman masuknya pendatang baru ( threat of new entrans ) Para Pesaing Industri Persaingan diantara perusahaan yang ada (rivalry among existing firms Kekuatan tawar menawar pembeli (the bargaining power of customer) Pembeli Ancaman produk atau jasa pengganti ( threat of subtitutes product ) Produk Pengganti

31 PENGANALISISAN PERSAINGAN

32 LANGKAH-LANGKAH UNTUK MENGANALISIS PERSAINGAN 1. Penentuan struktur dan karakteristik industri. 2. Identifikasi dan analisis kelompok strategis. 3. Tindakan antisapasi pesain 4. Evaluasi pesaing 5. Identifikasi dan uraian pesaing utama 6. Identifikasi pesaing utama

33 PENENTUAN ARENA BERSAING Sumber persaingan : Persaingan Merk Persaingan jenis dan bentuk produk. Persaingan generik Persaingan geografi

34

35 Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal. Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal (Opportunity & Threat ) terdiri atas : Social Environment Socio-Cultural Forces. Economic-Forces. Political-legal forces. Teknological Forces. Task Environment Competitors Customers Government Suppliers Creditors Labour unions Trade Associations Stockholders (pemegang saham) Special inters group Mass media Global dll.

36 Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Threat and opportunity profil (ETOP) Faktor-faktor eksternal Dampak : opportunity / threat Ekonomi - Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar + Income per kapita meningkat + Tingkat bunga kredit turun Pemerintah + Perusahaan memperoleh tax holiday + Pemerintah memberi subsidi - Pemerintah menerapkan Tight Money Policy Politik Teknologi Pesaing Pemasok Pelanggan Serikat buruh - Keadilan politik tidak mendukung - Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesin + Pesaing utama meninggalkan pasar - Muncul barang substitusi - Pemasok raw materials mempunyai kedudukan monopolistic -Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu kita penuhi - Sering melancarkan tuntutan Ternyata terdapat 5 plus dan 8minus, jadi netto: 3 minus Ini berarti THREAT lebih besar 3 points dari pada OPPORTUNITY

37 Daftar Pustaka Agustinus Sriwahyuni,1995,Manajemen Strategi, Pengantar berpikir strategi, Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta. Hitt,Michael A.,R.Duane Ireland,Robert Ehoskisson,1999.Manajemen Strategis, Jakarta :Penerbit Erlangga, Hitt, Micahel A., R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson Manajemen Strategis : Daya Saing dan Globalisasi;Konsep, Buku 1, Edisi keempat, terjemahan, Risa Rimendi, Salemba Empat, Jakarta. Jauch, Lawrence,R dan William F. Glueck. 1988,Busines Policy and Strategic management, Mc Graw Hill. Singapore. Kaplan,Robert S, and David P.Norton,1992. Using Balance Scorecard as a Stra tegic management system,harvard Business Review,January-Pebruary Porter, Michael E, 1997, Keunggulan Bersaing, alih Bahasa agus Maulana, Jakarta: Penerbit Erlangga Douglas G Shaw & Craig E Schneier, Making Organization Change Happen: The Keys ti Successful Delayering, Human Resource Planning, Volume 16, Number 1. 37

38 Terima Kasih Dr. Adi Nurmahdi MBA