BAB II TINJAUAN PUSTAKA. yang mampu memberikan gambaran mengenai arah penelitian dan batasan hasil

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Telaah Hasil Penelitian Sebelumnya Telaah hasil penelitian sebelumnya berfungsi sebagai bahan pembanding yang mampu memberikan gambaran mengenai arah penelitian dan batasan hasil yang ingin diperoleh. Terdapat tiga penelitian yang dipergunakan sebagai bahan pembanding yang sesuai dengan penelitian yang akan dibuat. Penelitian yang digunakan sebagai pembanding pertama adalah penelitian yang dibuat oleh Halim (2012) yang berjudul Pengaruh Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Collage Restaurant di Hotel Pullman Jakarta Central Park. Tujuan yang ingin dicapai melalui penelitian tersebut adalah: untuk mengetahui pengaruh pelatihan secara simultan dan parsial terhadap kinerja karyawan Collage Restaurant di Hotel Pullman Jakarta. Metode penelitian yang dipergunakan adalah metode deskriptif-asosiatif dengan pendekatan kuantitatif. Teknik analisis data yang digunakan adalah teknik analisis regresi linear sederhana dengan mempergunakan teknik sampel jenuh atau sensus dengan jumlah sampel sebanyak 31 orang. Variabel penelitian adalah pelatihan dan produktivitas kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelatihan (training) memiliki pengaruh signifikan sebesar 70,5 persen terhadap produktivitas kerja karyawan 13

2 14 Pada penelitian yang dibuat oleh Rispati dkk (2013) yang berjudul Pengaruh Pelatihan Kerja dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan (studi kasus pada karyawan hotel Grasia Semarang. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan kerja, dan motivasi secara simultan maupun parsial terhadap kinerja karyawan hotel Grasia Semarang. Teknik penentuan sampel dilakukan secara jenuh atau sensus dengan jumlah sampel sebanyak 80 orang. Teknik analisis data menggunakan metode uji regresi sederhana dan berganda. Variabel penelitian adalah pelatihan kerja, motivasi dan kinerja karyawan. Hasil penelitian adalah bahwa pelatihan kerja mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja karyawan yaitu 10,1 persen dibanding motivasi yang hanya sebesar 5 persen. Secara bersama-sama pelatihan kerja dan motivasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 13,3 persen. Penelitian Permitasari dengan yang berjudul Pengaruh Dimensi Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan Pada Badan Pusat Statistik Kabupaten Magetan (tahun 2012). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan yang terdiri dari lima dimensi, yaitu : (1). Materi pelatihan, (2). Sarana pelatihan, (3). Instruktur pelatihan, (4). Metode pelatihan, dan (5). Peserta pelatihan terhadap kinerja karyawan pada Badan Pusat Statistik Kabupaten Magetan. Metode penelitian menggunakan teknik analisis regresi linear berganda. Penelitian ini menggunakan populasi sebesar 30 orang karyawan Badan Pusat Statistik Kabupaten Magetan. Hasil penelitian dengan menggunakan analisis regresi linier berganda menunjukkan bahwa dimensi materi pelatihan (X1), sarana pelatihan (X2), instruktur pelatihan (X3), metode pelatihan (X4), dan peserta pelatihan (X5) berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan (Y). Dimensi materi

3 15 pelatihan (X1) mempunyai pengaruh dominan terhadap kinerja karyawan karena mempunyai nilai koefisien beta yang paling tinggi. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa dimensi pelatihan yaitu, materi pelatihan, sarana pelatihan, instruktur pelatihan, metode pelatihan, dan peserta pelatihan mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan. Dimensi materi pelatihan (X1), sarana pelatihan (X2), metode pelatihan (X4) dan peserta pelatihan (X5) masing masing berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y), sedangkan instruktur pelatihan (X3) terbukti tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Y). Persamaan ketiga penelitian tersebut dengan penelitian ini adalah menggunakan variabel pelatihan sebagai variabel bebas dan mempergunakan variabel kinerja karyawan sebagai variabel terikat. Perbedaannya adalah variabel pelatihan dibagi menjadi enam aspek yaitu, materi, metode, instruktur, tujuan, lingkungan penunjang dan peserta pelatihan, sebagai variabel bebas yang akan diuji pengaruhnya terhadap varibel kinerja sebagai variabel terikat. Manfaat tinjauan penelitian sebelumnya adalah, variabel yang sudah dipergunakan untuk penelitian sebelumnya dapat diaplikasikan kembali pada penelitian ini dengan metode analisis data dan variabel lain yang mempengaruhi. Teknik analisis data yang dipergunakan adalah teknik analisis regresi berganda dengan jumlah responden sebanyak 108 orang yang dipilih dengan metode undian dengan melakukan pembagian kuota sebanyak 50% terhadap masing-masing departemen. Penelitian dilakukan di Mercure Resort Sanur, Denpasar Bali pada tahun Berdasarkan pada telaah penelitian sebelumnya, dapat dilihat perbedaan maupun persamaan terhadap penelitian sekarang. Lebih jelas persamaan dan perbedaan tersebut terdapat pada Tabel 2.1.

4 16 Tabel 2. 1 Persamaan dan Perbedaan Penelitian Sebelumnya Dengan Penelitian Sekarang Persamaan/Perbedaan Peneliti/Tahun Tujuan Metode Hasil Variabel 1 Halim (2012) Untuk mengetahui Analisis Regresi Pelatihan memiliki pengaruh Pelatihan (X) pengaruh pelatihan secara Linear Sederhana signifikan sebesar 70,5 persen Produktifitas simultan dan parsial terhadap produktivitas kerja Kerja (Y) terhadap produktivitas karyawan kerja NO 2 Rispati dkk (2013) 3 Permitasari (2012). Untuk mengetahui pengaruh pelatihan kerja, dan motivasi secara simultan maupun parsial terhadap kinerja karyawan Untuk mengetahui pengaruh pelatihan secara simultan dan parsial terhadap kinerja. 3 Sekarang (2015) Untuk mengetahui pengaruh pelatihan secara simultan dan parsial terhadap kinerja Analisis Regresi Liniear Sederhana dan Berganda Analisis Regresi Linier Berganda Analisis Linier Sederhana dan Berganda Pelatihan kerja mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja karyawan yaitu 10,1 persen dibanding motivasi yang hanya sebesar 5 persen. Secara bersama-sama pelatihan kerja dan motivasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan sebesar 13,3 persen. Semua dimesi pelatihan berpengaruh secara simultan, instruktur pelatihan tidak berpengaruh terhadap kinerja dan materi pelatihan memiliki pengaruh dominan terhadap kinerja Hasil belum ditemukan. Pelatihan Kerja (X1), Motivasi Kerja (X2), Kinerja (Y) Materi pelatihan (X1), Sarana pelatihan (X2), Metode pelatihan (X4), Peserta pelatihan (X5) masing kinerja karyawan (Y). Materi pelatihan (X1), Metode Pelatihan (X2), Instruktur

5 17 Sumber: Hasil Modifikasi, karyawan, dan mengetahui variabel pelatihan yang mendominasi kinerja karyawan Pelatihan (X3), Tujuan Pelatihan (X4), Lingkungan penunjang Pelatihan (X5).Peserta Pelatihan (X6), Kinerja (Y). Berdasarkan Tabel 2.1, dapat dilihat bahwa terdapat persamaan tujuan antara penelitian sebelumnya dengan penelitian sekarang yaitu untuk menemukan pengaruh pelatihan secara simultan dan parsial terhadap kinerja. Perbedaan terlihat pada variabel X yang dipergunakan. Pada peneilitian sekarang terdapat enam buah variabel X yang terdiri dari X1), Metode Pelatihan (X2), Instruktur Pelatihan (X3), Tujuan Pelatihan (X4), Lingkungan penunjang Pelatihan (X5). Dan Peserta Pelatihan (X6).

6 Deskripsi Konsep Tinjauan Tentang Pelatihan Pengertian training yang disampaikan oleh Hayes dan Jack (2009: 71) adalah sebagai berikut: The process of developing a staff member s knowledge, skills, and attitudes necessary to perform tasks required for a position. Apabila diterjemahkan secara bebas kedalam Bahasa Indonesia adalah, pelatihan merupakan proses untuk mengembangkan pengetahuan, keahlian, dan sikap seorang karyawan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas untuk suatu posisi (jabatan). Menurut Ruky (2001: 163) pelatihan didefinisikan sebagai usaha untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja karyawan dalam pekerjaannya sekarang dan dalam pekerjaan lain yang terkait dengan yang sekarang dijabatnya, baik secara individu maupun sebagai bagian dari sebuah team kerja.. Rivai (2014: 226) menyatakan pelatihan adalah secara sistematis mengubah tingkah laku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu Soeprihanto (2000:17) menyatakan pelatihan adalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan. Pelatihan menurut Dessler (2004:216) adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia kerja. Karyawan baru atau pun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya

7 19 tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya. Berdasarkan pengertian pelatihan tersebut maka dapat ditarik simpulan bahwa pelatihan merupakan aktivitas perusahaan yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan seluruh karyawan pada perusahaan sehingga dapat melakukan pekerjaan sesuai standar dan mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien. Banyak orang yang keliru dalam memahami antara pelatihan dan pengembangan (development). Menurut Ruky (2001: 164) pengembangan merujuk pada penyediaan kesempatan belajar kepada karyawan untuk membantu mereka tumbuh dan berkembang. Dalam konteks pengembangan tersebut, dapat ditarik suatu pemahaman bahwa seorang karyawan tidak perlu diberikan pelatihan apabila memiliki potensi dan sudah memiliki keahlian dalam satu bidang. Karena pelatihan merupakan fase dimana seorang karyawan mendapatkan suatu keahlian agar dapat menyelesaikan pekerjaan. Pelatihan berbeda dengan pendidikan. Pada penelitian yang dibuat oleh Sleight (1993: 1), menyatakan bahwa pelatihan (training) mengajarkan bagaimana melakukan suatu hal secara spesifik seperti menjalankan mesin, atau membuat kaos, sedangkan pendidikan merupakan instruksi pada pengetahuan umum dalam masyarakat seperti mempelajari sejarah kemasyarakatan, atau pengetahuan dalam matematika. Sehingga pelatihan bersifat teknis dan menjawab pertanyaan bagaimana caranya untuk mengerjakan satu hal.

8 20 Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi keberhasilan pelatihan. Faktor-faktor yang menunjang pelatihan kearah keberhasilan menurut Rivai (20014: 173), antara lain: materi, metode, instruktur, tujuan, lingkungan penunjang dan peserta. Menurut Hasibuan (2005: 75-76) keefektifan pelatihan dipengaruhi beberapa faktor yaitu sarana pelatihan, pelatih, materi pelatihan, metode pelatihan, dan peserta. Bangun (2012: 205) menyatakan, untuk mencapai hasil pelatihan yang efektif, perlu diperhatikan konsep pembelajaran dalam perancangan pelatihan. Terdapat tiga faktor penting yang perlu diperhatikan dalam merancang pelatihan antara lain, kesiapan peserta pelatihan, kemampuan pelatih, dan materi pelatihan. Berdasarkan pendapat ahli tersebut dapat ditarik simpulan bahwa terdapat beberapa faktor yang menunjang pelatihan kearah keberhasilan yaitu: materi, metode, instruktur, tujuan, lingkungan penunjang dan peserta pelatihan. Pada dasarnya, setiap kegiatan terarah tentu harus memiliki sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut, demikian pula dengan program pelatihan. Menurut Rivai (2014: 166), kegiatan pelatihan pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari orang-orang yang mengikuti pelatihan. Perubahan tingkah laku yang dimaksud disini dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan perubahan sikap serta perilaku. Oleh karena itu, sasaran pelatihan dapat dikatergorikan kedalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain:

9 21 1) Kategori psikomotorik, meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat melakukan gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu. 2) Kategori afektif, meliputi perasaan, nilai dan sikap. Sasaran pelatihan dalam kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu. 3) Kategori kognitif, meiliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami, dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir. Mangkunegara (2006: 67) menyebutkan tujuan pelatihan dan pengembangan antara lain: 1) Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi 2) Meningkatkan produktivitas kerja 3) Meningkatkan kualitas kerja 4) Meningkatkan ketetapan perencanaan sumberdaya manusia 5) Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja 6) Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal 7) Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja 8) Menghindari keusangan (obsolence) 9) Meningkatkan perkembangan karyawan Umar (2004: 21) berpendapat bahwa program pelatihan bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja untuk kebutuhan sekarang. Berdasarkan pendapat ahli tersebut, maka dapat ditarik simpulan bahwa tujuan dari kegiatan pelatihan adalah untuk meningkatkan

10 22 keterampilan kerja dan merubah perilaku karyawan yang disebabkan oleh peningkatan ilmu pengetahuan Tinjauan Tentang Materi Pelatihan Menurut Siagian (2008: 190), pelatihan akan berlangsung dengan baik apabila perencanaan pelatihan dilakukan dengan baik pula. Materi pelatihan merupakan hal penting yang harus dipertimbangkan dalam perencanaan pelatihan. Materi pelatihan harus disiapkan dan disesuaikan dengan kebuthan pelatihan. Mangkunegara (2006: 46) mengemukakan bahwa materi pelatihan Sumber Daya Manusia merupakan materi atau kurikulum yang sesuai dengan tujuan pelatihan Sumber Daya Manusia yang hendak dicapai oleh perusahaan dan materi pelatihan pun harus update agar peserta dapat memahami masalah yang terjadi pada kondisi yang sekarang. Antariksa (2015: 2) menyatakan, secara sederhana proses penyusunan materi pelatihan yang efektif dapat dilakukan mengikuti poin-poin berikut ini: 1) Lakukan pengamatan terlebih dahulu terhadap karyawan atau target pelatihan, untuk menentukan kebutuhan training. Ketahui hal-hal yang menjadi permasalahan dalam kinerja mereka. Langkah ini dapat dilakukan dengan penilaian terhadap pekerjaan karyawan sehari-hari atau melakukan konsultasi langsung dengan mereka. 2) Buat materi singkat dan jelas yang isinya disesuaikan dengan kondisi kerja karyawan serta kebutuhan perusahaan. Teori tersebut tidak seharusnya berupa konsep abstrak karena harus bisa langsung diterapkan setelah training selesai. Oleh karena itu, materi yang disampaikan juga sebaiknya dibuat semudah mungkin untuk dipahami oleh semua peserta.

11 23 3) Masukkan ekspetasi-ekspetasi tertentu dari perusahaan terhadap karyawannya dalam materi. Misalnya tentang keahlian khusus yang harus dikuasai oleh karyawan perusahaan tersebut. Maka, materi yang disampaikan juga mengandung pengetahuan yang sesuai. 4) Susun bahan pelatihan yang relevan dengan tujuan kegiatan serta tuntutan perusahaan agar tidak ada waktu yang terbuang sia-sia. 5) Selain penyusunan materi pelatihan yang dilakukan sedemikian rupa agar efektif dan benar-benar bermanfaat, faktor keberhasilan dari program training tersebut juga ditentukan dari metode penyampaian. Bangun (2012: 205) menyatakan, materi pelatihan sangat menentukan dalam memperoleh keberhasilan pada proses pelatihan. Materi pelatihan yang disampaikan harus sesuai dengan persyaratan pekerjaan. Perusahaan membuat materi pelatihan yang dapat disampaikan oleh pelatih dan mudah untuk dipahami peserta latihan. Berdasarkan pendapat ahli tersebut, maka dapat ditarik simpulan bahwa materi pelatihan adalah kurikulum yang sesuai dengan tujuan pelatihan Tinjauan Tentang Metode Pelatihan Hayes dan Jack (2009: 92), membagi metode pelatihan menjadi dua yaitu individual training methods, dan group training methods yang masingmasing bagian memiliki sub bagian sebagai berikut:

12 24 1) Individual training methods Metode pelatihan individual training methods terdiri dari 7 jenis pelatihan yaitu on job training, self-study, pengalaman kerja terstruktur, cross training, pengayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan, rotasi pekerjaan. (1). On job training Merupakan sebuah teknik pelatihan (satu per satu) antara seorang trainer yang berpengetahuan dan memiliki keahlian, mengajarkan seorang karyawan yang kurang berpengalaman mengenai bagaimana caranya untuk melakukan suatu tugas sesuai dengan jabatannya. (2). Self-study Seorang anggota pelatihan dapat mendaftarkan dirinya untuk mengikuti pendidikan yang diberikan oleh institusi atau asosiasi profesional. (3). Pengalaman kerja terstruktur Seorang karyawan bisa ditetapkan untuk menangani proyek yang spesifik dengan ditemani oleh seorang pemandu atau oleh seorang karyawan yang lebih berpengalaman untuk melatih dan juga membantu karyawan. (4). Pelatihan silang (Cross training) Metode pelatihan ini mengandung aktifitas umum yang mengizinkan karyawan untuk mempelajari tugas dan tanggungjawab pada posisi (jabatan) yang berbeda. (5). Pengayaan pekerjaan (Job enrichment) Metode ini terjadi ketika seorang anggota pelatihan mempelajari tugastugas yang biasa dikerjakan pada level organisasi yang lebih tinggi. Terkadang metode ini disebut ekspansi pekerjaan secara vertikal.

13 25 (6). Perluasan pekerjaan Kesempatan pelatihan ini terjadi ketika ada tambahan pekerjaan yang merupakan bagian dari sebuah jabatan pada satu level organisasi ditambahkan ke posisi lain pada level yang sama. (7). Rotasi pekerjaan Jenis pelatihan ini melibatkan seseorang yang ditugaskan sementara ke tugas yang berbeda untuk menyediakan varian kerja atau pengalaman. 2) Group Training Sebuah metode pelatihan yang melibatkan lebih dari satu orang anggota pelatihan dengan materi yang sama pada waktu yang bersamaan. Dua jenis pelatihan yang terkenal adalah: (1). Lecture. Sebuah presentasi lisan atau pidato yang dibuat oleh pelatih (trainer), untuk menginstruksikan sebuah kelompok anggota pelatihan. Pelatih berbicara dan mempergunakan peralatan audiovisual atau handout untuk memfasilitasi kegiatan pelatihan. Kegiatan tanya jawab juga termasuk didalamnya. (2). Demonstrasi Pelatih menunjukkan anggota pelatihan bagaimana melakukan sebuah pekerjaan atau tugas. Anggota pelatihan dapat melihat dan mendengar bagaimana sesuatu diselesaikan, seringnya dilakukan pada lingkungan kerja yang nyata. Untuk membuat group training dibutuhkan ruang pertemuan dan peralatan audiovisual untuk mendukung proses pelatihan.

14 26 Menurut Rachmawati (2008: 114), ada dua metode yang digunakan perusahaan untuk pelatihan, yaitu: 1) On the job training Pelatihan pada karyawan untuk mempelajari bidang pekerjaannya sambil sambil benar-benar mengerjakannya. Beberapa bentuk pelatihan on the job training yaitu: (1). Couching/understudy Bentuk pelatihan dan pengembangan ini dilakukan di tempat kerja oleh atasan atau karyawan yang berpengalaman. Metode ini dilakukan dengan pelatihan secara informal dan tidak terencana dalam melakukan pekerjaan seperti menyelesaikan masalah, partisipasi dengan tim, kekompakan, pembagian pekerjaan, dan hubungan dengan atasan atau teman kerja. (2). Pelatihan magang (Apprenticeship training) Pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktik ditempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada karyawan. Karyawan akan dibimbing untuk mempraktikkan dan mengaplikasikan semua prinsip belajar pada keadaan pekerjaan sesungguhnya. 2) Off the job training Pelatihan yang menggunakan situasi di luar pekerjaan. Dipergunakan apabila banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat seperti halnya dalam penguasaan pekerjaan. Beberapa bentuk pelatihan off the job training, yaitu:

15 27 (1). Lecture Teknik seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang diberikan penyelia/pengajar pada kelompok karyawan. Dilanjutkan dengan komunikasi dua arah dan diskusi. Hal ini digunakan untuk memberikan pengetahuan umum pada peserta. (2). Presentasi dengan video Teknik ini menggunakan media video, film, atau televisi sebagai sarana presentasi tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan. Metode ini dipakai apabila peserta cukup banyak dan masalah yang dikemukakan cukup kompleks. (3). Vesibule training Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sama dengan pekerjaan sesungguhnya. (4). Bermain peran (Role playing) Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi dimana peserta memerankan jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam situasi yang khusus. (5). Studi kasus Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau beberapa kasus manajemen untuk dipecahkan dan didiskusikan di kelompok atau tim dimana masing-masing tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim yang lain.

16 28 (6). Self-study Merupakan teknik pembelajaran sendiri oleh peserta di mana peserta dituntut untuk proaktif melalui media bacaan, materi, video, dan kaset. (7). Program pembelajaran Pembelajaran ini seperti self-study, tapi kemudian peserta diharuskan membuat rangkaian pertanyaan dan jawaban dalam materi sehingga dalam pertemuan selanjutnya rangkaian pertanyaan tadi dapat disampaikan pada penyelia atau pengajar untuk diberikan umpan balik. (8). Laboratory training Latihan untuk meningkatkan kemampuan melalui berbagai pengalaman, perasaan, pandangan, dan perilaku di antara para peserta. (9). Action learning Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau tim kecil dengan memecahkan permasalahan dan dibantu oleh seorang ahli bisnis dari dalam perusahaan atau luar perusahaan. Menurut Sastrohadiwiryo (2005: 214), metode pelatihan didefinisikan sebagai cara tertentu untuk melaksanakan tugas dengan memberikan pertimbangan yang cukup kepada tujuan, fasilitas yang tersedia, dan jumlah penggunaan uang, waktu dan kegiatan. Sangat langka ditemui metode pelatihan yang dapat diterapkan dalam berbagai kondisi. Metode pelatihan yang biasa dianut manajemen yaitu, pelatihan di tempat kerja, kuliah dan konferensi, studi kasus, permainan peran, seminar dan lokakarya, symposium, kursus korespondensi, diskusi kelompok, permainan manajemen, dan kombinasi.

17 29 Bernandin dan Russell (dalam Gomes 2003: 207) membagi metode pelatihan menjadi dua kategori yaitu: 1) Informational methods, yang biasanya menggunakan pendekatan satu arah, melalui mana informasi-informasi disampaikan kepada para peserta oleh para pelatih. Metode jenis ini dipakai untuk mengajarkan hal-hal faktual, keterampilan, atau sikap tertentu. Para peserta biasanya tidak diberi kesempatan untuk mempraktekkan atau untuk melibatkan diri dalam hal-hal yang diajarkan selama pelatihan. 2) Experential methods, adalah metode yang mengutamakan komunikasi yang luwes, fleksibel, dan lebih dinamis, baik dengan instruktur, dengan sesama peserta, dan langsung mempergunakan alat-alat yang tersedia. Metode ini biasanya dipergunakan untuk mengajarkan pengetahuan dan keterampilan, serta kemampuan-kemampuan baik yang bersifat software maupun yang hardware (fisik). Gomes (2003: 208) menyatakan, terlepas dari metode yang ada, apapun bentuk metode yang dipilih, harus memenuhi prinsip-prinsip seperti: (1). Memotivasi para peserta pelatihan untuk belajar keterampilan yang baru (2). Memperhatikan keterampilan-keterampilan yang diinginkan untuk dipelajari (3). Harus konsisten dengan isi (misalnya, menggunakan pendekatan interaktif untuk mengajarkan keterampilan-keterampilan interpersonal) (4). Memungkinkan partisipasi aktif (5). Memberikan kesempatan mengenai performansi selama pelatihan (6). Mendorong adanya pemindahan yang positif dari pelatihan ke pekerjaan (7). Harus efektif dari segi biaya.

18 30 Berdasarkan metode pelatihan yang sudah disampaikan oleh ahli tersebut, maka dapat ditarik simpulan bahwa tidak ada metode pelatihan yang paling baik. Setiap metode pelatihan memiliki kelemahan dan kekurangan, sehingga manajemen dapat mengkombinasikan satu metode dengan metode lainnya agar dapat saling menutupi kekurangan. Metode melakukan pelatihan terdiri dari berbagai macam jenis tergantung dari materi yang diberikan, waktu dan tempat antara pelatih dan anggotanya, biaya, dan pertimbangan lain yang dilakukan oleh manajer atau supervisor. Metode pelatihan yang biasa dilakukan di Mercure Resort Sanur adalah On The Job Training, Cross Training, Lecture, Role Playing, dan Studi Kasus. Kegiatan pelatihan kerja tidak dapat berlangsung dengan baik apabila tidak ditunjang dengan lingkungan yang memungkinkan untuk dilaksanakannya pelatihan. Lingkungan yang menunjang pelatihan akan membawa dampak pada peningkatan kualitas pelatihan, karena lingkungan pelatihan sebagai sumber informasi ditempat untuk melakukan aktivitas, maka lingkungan pelatihan yang baik harus dicapai agar karyawan merasa betah dan nyaman ketika mengikuti atau melakukan pelatihan. Lingkungan kerja, biasanya langsung dijadikan sebagai lingkungan pelatihan karyawan sehingga indikator lingkungan kerja dapat pula dijadikan indikator lingkungan yang menunjang pelatihan. Menurut Desler (2004: 21) lingkungan kerja dapat diukur dengan indikator-indikator sebagai berikut: 1) Fasilitas dan peralatan 2) Keamanan dan kebersihan 3) Pertukaran udara

19 31 4) Penerangan 5) Kebisingan. Nitisemito (2001: 102) menyatakan, lingkungan kerja sebagai segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang diemban misalnya dengan adanya air conditioner (AC), penerangan yang memadai, dan sebagainya. Menurut Mardiana (2005: 78), lingkungan kerja adalah lingkungan dimana pegawai melakukan pekerjaannya sehari-hari. Berdasarkan pendapat ahli tersebut maka dapat ditarik simpulan bahwa lingkungan pendukung pelatihan merupakan lingkungan kerja yang dipergunakan pegawai melakukan pekerjaannya sehari-hari Tinjauan Tentang Kemampuan Instruktur atau Pelatih Pelatih dapat berupa individu atau kelompok yang memberikan beragam pelatihan seperti yang diungkapkan oleh Hasibuan (2005:73), bahwa pelatih atau instruktur yaitu seseorang atau tim yang memberikan latihan kepada karyawan. Pelatih (trainer) memberikan peranan penting terhadap kemajuan kemampuan para karyawan yang akan dikembangkan. Analoui (2004: 61) menguraikan pula tentang daftar kemampuan yang perlu dimiliki seorang trainer agar pelatihan lebih efektif, yaitu: 1) Pengetahuan yang up-to-date dan kemampuan teknikal dan sosial 2) Menguasai cara pembelajaran yang sesuai 3) Dapat beradaptasi dengan kebutuhan peserta dan lingkungan budaya organisasi

20 32 4) Kepekaan atas aspek diluar organisasi seperti politik atau kondisi sosial ekonomi 5) Perhatian atas kualitas dan kuantitas materi yang akan ditransfer. Menurut Poon Teng Fatt (2003: 64) trainer yang baik adalah trainer yang dapat menciptakan suasana pembelajaran kondusif sehingga peserta termotivasi untuk menyerap informasi yang disampaikan oleh trainer tersebut. Hasibuan (2005:74) selanjutnya menerangkan mengenai syarat-syarat pelatih sebagai komunikator dalam pelatihan harus memiliki kemampuan sebagai berikut: 1) Kemampuan Mengajar (Teaching Skills) 2) Kemampuan Berkomunikasi (Communication Skills) 3) Kemampuan Mengelola Wewenang (Personality Authority) 4) Kemampuan Sosial (Social Skills) 5) Kompetensi Teknik (Technical Competent) 6) Stabilitas Emosi. Untuk meningkatkan kualitas pembelajaran, maka indikator trainer atau pelatih dapat dilihat di bawah ini: 1) Pendidikan trainer atau instruktur pelatihan 2) Komunikatif yang dibangun oleh trainer dalam proses pelatihan 3) Personality atau karakter yang dimiliki oleh seorang trainer 4) Humanis dalam kegiatan pelatihan. Bangun (2012: 205) menyatakan, kemampuan pelatih sangat besar pengaruhnya dalam mencapai keberhasilan pelatihan. Seorang pelatih dituntut untuk dapat menguasai materi pelatihan semaksimal mungkin agar peserta latihan

21 33 dapat memperoleh pengetahuan dan materi yang disampaikan. Pelatih harus dibekali dengan pengetahuan yang sesuai dengan materi pelatihan. Berdasarkan pendapat ahli tersebut, maka dapat ditarik simpulan bahwa pelatih/instruktur merupakan seseorang yang memiliki kesiapan untuk menyajikan pelatihan secara keseluruhan dengan baik Tinjauan Tentang Peserta Pelatihan Penting untuk memperhitungkan tipe pekerja dan jenis pekerja yang akan dilatih. Umumnya perusahaan memprioritaskan dan mewajibkan setiap karyawan yang baru bergabung pada suatu perusahaan, untuk mengikuti pelatihan dasar (orientasi) di perusahaan barunya. Tujuannya adalah membantu karyawan baru memecahkan masalah-masalah yang dihadapi ketika pertama kali bergabung dengan organisasi. Para pegawai yang sudah berpengalaman pun selalu memerlukan peningkatan pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan karena selalu ada cara yang lebih baik untuk meningkatkan produktivitas kerja. Satu hal yang sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah menentukan siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut. Menurut Papu (2002: 1), peserta yang dimaksudkan dalam konteks ini adalah mencakup partisipan dan juga trainer/facilitator dari pelatihan tersebut. Hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial adalah karena peserta akan sangat menentukan format pelatihan. Selain itu para partisipan adalah individu-individu yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan. Dengan mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan

22 34 format metode pelatihan secara tepat. Selain itu, dengan mengetahui siapa peserta pelatihan, maka perancang program pelatihan akan dapat menggali lebih jauh berbagai informasi seperti: (1) Persyaratan pendidikan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan) yang harus dipenuhi oleh partisipan untuk dapat mengikuti pelatihan. (2) Dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki partisipan, termasuk pelatihan yang pernah diikuti sebelumnya. (3) Persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat menyelenggarakan pelatihan. (4) Data demography para partisipan pelatihan. Bangun (2012: 205) berpendapat bahwa para peserta pelatihan yang siap berarti mereka mempunyai keterampilan-keterampilan dasar yang diperlukan, ada motivasi, dan efektivitas diri. Beberapa persyaratan yang mereka harus miliki adalah kemampuan mental dan fisik dalam mengikuti pelatihan. Agar pelaksanaan kegiatan pelatihan efektif, mereka harus mempunyai motivasi belajar. Para peserta latihan mempunyai keinginan yang tinggi untuk dapat berhasil dalam melakukan pekerjaannya. Hal penting lain yang perlu dilakukan adalah efektifitas diri. Keberhasilan dalam kegiatan pelatihan perlu dilihat bagaimana kesiapan para peserta latihan berkeinginan untuk berhasil mempelajari seluruh isi program pelatihan dengan baik. Berdasarkan pendapat ahli tersebut maka dapat disimpulkan bahwa peserta pelatihan adalah karyawan suatu organisasi yang ambil bagian pada kegiatan pelatihan yang juga memang peranan penting dalam kegiatan pelatihan.

23 Tinjauan Tentang Kinerja Menurut Rivai (2014:309), kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Rivai mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan atau pegawai, yaitu: kuantitas input, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran tempat kerja, dan sikap kooperatif. Cushway (2002: 198) menyatakan, kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang ditentukan. Pengertian kinerja menurut Mangkunegara (2006:67), kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja adalah hasil secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Menurut Mathis dan Jackson (2009: 378) mengemukakan bahwa kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, kemampuan bekerja sama. Simanjuntak (2005: 1) menyatakan, kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Simanjuntak juga mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu. Berdasarkan definisi mengenai kinerja atau performance menurut ahli tersebut, maka ditarik simpulan bahwa kinerja merupakan hasil atau pencapaian atas pelaksanaan suatu tugas dengan memperhatikan waktu, kualitas, dan kuantitas atas pekerjaan.

24 36 Menurut Mathis dan Jackson (2009: 380) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu: 1) Kemampuan mereka 2) Motivasi 3) Dukungan yang diterima 4) Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan 5) Hubungan mereka dengan organisasi. Mangkunegara (2006:67) merumuskan faktor-faktor yang memperngaruhi kinerja sebagai berikut: Human Performance = Ability + Motivation Motivation Ability = Attitude + Situation = Knowledge + Skill 1) Faktor Kemampuan Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ (Intelligence Quotient) rata-rata ( ) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-sehari, maka ia akan mudah mencapai kinerja yang diharapkan. 2) Faktor Motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang mengerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai organisasi (tujuan kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha

25 37 mencapai prestasi kerja secara maksimal. Seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja. Menurut Mc.Cleland (dalam Mangkunegara, 2006: 67), berpendapat bahwa ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai kinerja dengan predikat terpuji. Selanjutnya Mc.Clelland, mengemukakan enam karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi yaitu: 1) Memiliki tanggung jawab yang tinggi. 2) Berani mengambil risiko. 3) Memiliki tujuan yang realistis. 4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan. 5) Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan. 6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan. Nitisemito (2001: 109) menjabarkan terdapat berbagai faktor kinerja karyawan, antara lain: 1) Jumlah dan komposisi dari kompensasi yang diberikan 2) Penempatan kerja yang tepat 3) Pelatihan dan promosi

26 38 4) Rasa aman di masa depan (dengan adanya pesangon dan sebagainya) 5) Hubungan dengan rekan kerja 6) Hubungan dengan pemimpin Hasibuan (2005: 94) mengungkapkan bahwa Kinerja merupakan gabungan tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi kerja. Berdasarkan pandangan Henry Simamora (dalam Mangkuenegara 2010: 14) kinerja (performance) di pengaruhi oleh tiga faktor yaitu: 1) Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang, demografi 2) Faktor psikologis, terdiri dari persepsi attitude (sikap), personality, pembelajaran, motivasi 3) Faktor organisasi, terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur job design (disain pekerjaan). Penilaian kinerja (Performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Sofyandi (2008: 122) mengemukakan bahwa, penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja karyawan dan akuntabilitasnya. Dalam persaingan global, perusahaan-perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Seiring dengan itu, karyawan membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai

27 39 pedoman perilakunya di masa datang. Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan. Menurut Simamora (2004: 338), peliaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan. Wahyudi (2002: 101) menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja atau jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya. Menurut Furtwengler (2002: 173) penilaian kinerja merupakan proses berkesinambungan yang mencakup: 1) Evaluasi terhadap kinerja saat ini. 2) Sasaran untuk meningkatkan kinerja. 3) Definisi penghargaan atas pencapaian sasaran di masa mendatang. 4) Sistem umpan balik yang memungkinkan pemimpin dan karyawan memantau kinerjanya. 5) Pertemuan secara periodik antara pemimpin dengan karyawan untuk membahas kemajuan karyawan terhadap sasarannya. 6) Tindakan koreksi ketika karyawan tersebut berusaha mencapai sasarannya. Simpulan yang dapat ditarik untuk merangkum pendapat ahli tersebut adalah penilaian kinerja merupakan sebuah proses evaluasi atas kualitas dan kuantitas atas hasil pekerjaan pekerja yang dilakukan secara periodik. Secara umun penilaian kinerja dilakukan untuk memberikan umpan balik (feedback) atas pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja dalam rangka meningkatkan atau memperbaiki hasil kerja pekerja. Secara khusus dilakukan

28 40 untuk kebutuhan promosi atau demosi karyawan, kenaikan gaji, atau kebutuhan kegiatan pelatihan bagi karyawan. Menurut Werther dan Davis (1996: 342) tujuan penilaian kinerja secara lebih rinci dikemukakan sebagai berikut: 1) Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja melalui feedback yang diberikan organisasi. 2) Penyesuaian gaji dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi karyawan secara layak sehingga dapat memotivasi mereka. 3) Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan karyawan sesuai dengan keahliannya. 4) Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui kelemahan-kelemahan dari karyawan sehingga dapat dilakukan program pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif. 5) Perencanaan karier yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan karier bagi karyawan dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi. 6) Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu kinerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam penempatan sehingga dapat dilakukan perbaikan. 7) Mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam perancangan jabatan.

29 41 8) Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada karyawan, yaitu dengan dilakukannya penilaian yang obyektif berarti meningkatkan perlakuan yang adil bagi karyawan. 9) Dapat membantu karyawan mengatasi masalah yang bersifat eksternal, yaitu dengan penilaian kinerja atasan akan mengetahui apa yang menyebabkan terjadinya kinerja yang jelek, sehingga atasan dapat membantu menyelesaikannya. Menurut Alwi (2001: 187) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development. Kategori evaluation harus menyelesaikan: 1) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi. 2) Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision. 3) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi. 4) Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan: 5) Prestasi riil yang dicapai individu. 6) Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja 7) Prestasi- pestasi yang dikembangkan. Penilaian kinerja merupakan agenda tahunan yang dilakukan oleh organisasi. Menurut Alwi (2001: 187) manfaat penilaian kinerja merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah: 1) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. 2) Perbaikan kinerja. 3) Kebutuhan latihan dan pengembangan

30 42 4) Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja. 5) Untuk kepentingan penelitian karyawan. 6) Membantu diaknosis terhadap kesalahan desain karyawan Berbagai metode penilaian kinerja dipraktekkan pada setiap organisasi. Secara praktis banyak metode penilaian yang dilakukan, yang tentunya berbedabeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lain. Berikut adalah beberapa metode penilaian kinerja karyawan menurut Sofyandi (2008: 122): 1) Rating Scale Rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala pada standarstandar kerja. Penilaian ini dilakukan oleh seorang penilai yang biasanya atasan langsung, yang dilakukan secara subyektif. 2) Checklist Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar kinerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah karyawan sudah memenuhi atau melakukannya. 3) Critical Incident Technique Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasi langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat perilaku-perilaku kritis yang baik atau tidak baik, dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut.

31 43 4) Skala Penilaian Berjangkau Perilaku Skala penilaian berjangkau Perilaku (behaviorally anchored rating scale) adalah penilaian yang dilakukan dengan menspesifikasikan kinerja dalam dimensi-dimensi tertentu 5) Observasi dan Tes Kinerja Observasi dan tes kinerja adalah penilaian yang dilakukan melalui tes di lapangan. 6) Metode Perbandingan Kelompok Metode ini dilakukan dengan membandingkan seseorang karyawan dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan (ranking method), pengelompokan pada klasifikasi yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan karyawan lain (paired comparison). 7) Penilaian Diri Sendiri Penilaian diri sendiri adalah penilaian karyawan untuk diri sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. 8) Management By Objective Management by objective adalah sebuah program manajemen yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan sasaran-sasaran yang dicapainya, yang dapat dilakukan melalui prosedur.

32 44 9) Penilaian Secara Psikologis Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan, seperti kemampuan intelektual, motivasi dll yang bersifat psikologis. 10) Assessment Center Assessment center atau pusat perhatian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Metode ini biasanya dilakukan di suatu tempat yang terpisah dari tempat kerja dan membutuhkan waktu yang lama dan tentu saja biaya yang besar. Berdasarkan pengamatan, penilaian kinerja yang dilakukan di Mercure Resort Sanur dilakukan dengan cara observasi dan tes kerja Tinjauan Tentang Karyawan Badan Pengembangan dan Pembinaan Bahasa (dalam KBBI versi online, 2015) mendefinisikan karyawan sebagai orang yang bekerja pada suatu lembaga (kantor, perusahaan) dengan mendapat gaji (upah). Menurut Keputusan Menteri No. 102 tahun 2004, tenaga kerja adalah setiap orang yang mampu melakukan pekerjaan guna menghasilkan barang dan/atau jasa baik untuk memenuhi kebutuhan sendiri maupun untuk masyarakat. Hasibuan (2005: 50) berpendapat, karyawan adalah orang penjual jasa (pikiran atau tenaga) dan mendapat kompensasi yang besarnya telah ditetapkan

33 45 terlebih dahulu. Menurut Subri (dalam Manullang, 2002), karyawan adalah penduduk dalam usia kerja (berusia tahun) atau jumlah seluruh penduuk dalam suatu negara yang memproduksi barang dan jasa jika ada permintaan terhadap tenaga mereka, dan jika mereka mau berpartisipasi dalam aktivitas tersebut. Berdasarkan definisi yang disampaikan oleh Hasibuan, Subri, Badan Pengembangan dan Pembinaan Bahasa, dan Keputusan Menteri, maka dapat ditarik simpulan definisi dari karyawan adalah seseorang yang mampu menghasilkan barang/jasa dengan balasan berupa kompensasi yang sudah dibicarakan terlebih dahulu. Dalam penelitian ini, karyawan adalah seluruh pekerja di Mercure Resort Sanur. 2.3 Hipotesis Penelitian Menurut Kasmadi (2014: 53), hipotesis adalah istilah yang memungkinkan pembuat penelitian menghubungkan teori dengan pengamatan, atau sebaliknya pengamatan dengan teori. Pendapat Rivai ( 2014: 163) bahwa pelatihan secara singkat didefinisikan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja di masa mendatang. Penelitian yang dilakukan oleh Halim (2012), Rispati dkk (2013), Permitasari (2012) menunjukan bahwa pelatihan memiliki pengaruh yang signifikan dan merupakan variabel yang dominan mempengaruhi kinerja karyawan. Berdasarkan pendapat ahli dan hasil penelitian sebelumnya, maka

34 46 hipotesis yang diajukan adalah, bahwa pelatihan berpengaruh signifikan baik parsial maupun simultan terhadap kinerja karyawan Mercure Resort Sanur.