ANALISIS PENGARUH KONFLIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT. ASTRA DAIHATSU MOTOR CASTING PLANT) Oleh INDRA HARRY PERDANA H

Transkripsi

1 ANALISIS PENGARUH KONFLIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT. ASTRA DAIHATSU MOTOR CASTING PLANT) Oleh INDRA HARRY PERDANA H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

2 ANALISIS PENGARUH KONFLIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT. ASTRA DAIHATSU MOTOR CASTING PLANT) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh INDRA HARRY PERDANA H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

3 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS PENGARUH KONFLIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT. ASTRA DAIHATSU MOTOR CASTING PLANT) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh INDRA HARRY PERDANA H Menyetujui, Agustus 2008 Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Dosen Pembimbing I Ratih Maria Dhewi, SP, MM Dosen Pembimbing II Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 1 Agustus 2008 Tanggal Lulus :

4 ABSTRAK Indra Harry Perdana. H Analisis Pengaruh Konflik Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant). Di bawah bimbingan Jono M. Munandar dan Ratih Maria Dhewi Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi. Karyawan yang menghadapi konflik pribadi akan mudah sekali terkena stress. Hal ini dapat menghambat kinerja karena pekerjaan yang dilakukan sering terganggu dan tidak fokus. Oleh karena itu, keahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis konflik karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant, (2) Menganalisis kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant. (3) Menganalisis pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant (4) Merekomendasikan implikasi manajerial yang dilakukan agar konflik bisa berdampak positif bagi kinerja karyawan. Data yang digunakan dalam penelitian adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh dari studi pustaka, internet, dan literatur. Analisis data mengunakan analisis deskriptif dan Structural Equational Model (SEM) dengan software pengolah data Microsoft Excel 2007, SPSS versi 13.0 dan Lisrel Berdasarkan persepsi karyawan terhadap konflik, maka didapatkan bahwa konflik pada PT. Astra Daihatsu Motor (Casting Plant) tergolong tinggi. Kemudian karyawan menganggap bahwa kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor (Casting Plant) tergolong tinggi. Berdasarkan hasil dari pengolahan data menggunakan metode Structural Equational Model didapatkan bahwa konflik berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada kondisi optimal. Indikator konflik yang paling besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan adalah masalah kompensasi, diikuti dengan lemahnya sistem dan fasilitas, kesalahan instruksi atasan, kesalahan koordinasi antar karyawan, dan masalah status. Implikasi manajerial yang dilakukan agar konflik bisa berdampak positif terhadap kinerja yaitu dengan mempertahankan konflik pada kondisi optimal dengan memperhatikan kelima indikator dari konflik karyawan yaitu masalah kompensasi, lemahnya sistem dan fasilitas, kesalahan instruksi atasan, kesalahan koordinasi antar karyawan, dan masalah status.

5 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan pada tanggal 23 Agustus 1985 di DKI Jakarta. Penulis yang bernama lengkap Indra Harry Perdana adalah anak bungsu pasangan Bapak Ir. Hendriawan Effendie dan Ibu Wieke Hinarti. Penulis memulai pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri Menteng Dalam 05 Pagi, Jakarta Selatan tahun 1991 dan lulus tahun Pada tahun 1997 penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Depok, tamat pada tahun Penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Depok, pada tahun 2004, kemudian pada tahun yang sama melanjutkan studi di sekolah kedinasan Politeknik Gajah Tunggal jurusan D3 Teknik Elektro. Kemudian pada tahun 2004 penulis melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB. Selama studi penulis aktif di beberapa organisasi, antara lain Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (BEM FEM) sebagai Ketua Departemen Pengembangan Ekonomi & Kewirausahaan pada periode dan Ketua Departemen Olahraga & Budaya pada periode , Forum Silaturahmi Mahasiswa dan Studi (FORMASI) sebagai Ketua Divisi Ekonomi & Kewirausahaan periode , Unit Kegiatan Khusus (UKK) dan POLTEK GT sebagai Komandan Peleton. Penulis aktif pada kepanitiaankepanitaan di kampus, antara lain: Ketua Pelaksana 1 st Banking Goes To Campus, Ketua Perusahaan Dies Natalis FEM 2007, Ketua Malam Keakraban Manajemen 2006, Koor. Acara Employee Versus Entrepreneur (EVE) 2006 dan lain-lain. Penulis pernah menjadi Runner Up Olimpiade Mahasiswa IPB, Cabang Futsal, Best 5 th Bina Nusantara Stock Exchange Simulation, dan Quarter Final Turnament Futsal FE UI Cup. Penulis sempat berprofesi sebagai guru mata pelajaran kimia pada Bimbingan Belajar PRIMAGENESHA di Tangerang pada tahun 2003 dan pada PT. Puteri Cahaya Kharisma (Performax) sebagai freelance Event Organizer di acara Sampoerna Agro Agrinex ii

6 KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa memberikan pertolongan dan anugerah-nya, sehingga penyusunan skripsi yang berjudul Analisis Pengaruh Konflik terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus: PT. Astra Daihatsu Motor-Casting Plant). Penulis menyadari dalam penulisan skripsi ini, banyak pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sejak awal penulisan sampai akhirnya skripsi ini terselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc selaku dosen pembimbing pertama yang telah memberikan bantuan, dorongan, bimbingan dan pembelajaran hidup yang sangat berarti kepada penulis selama penelitian. 2. Ibu Ratih Maria Dhewi, SP, MM selaku dosen pembimbing kedua yang dengan sabar memberikan bimbingan, kritik, saran, dan pengarahan serta mendengarkan keluh kesah penulis. 3. Kedua orang tua, Ir. Hendriawan Effendie dan Wieke Hinarti. Terima kasih atas didikan yang penuh kasih sayang selama ini. Semoga anakmu bisa bermanfaat bagi bangsa dan agama. 4. Kakak tercinta Iwan Hendra Susilo dan Mbak Ruri. Terima kasih atas kritik dan sarannya. Semoga kita bisa membuat bangga orangtua, bangsa dan negara. 5. Bapak Ahadiyat S.Sos selaku pembimbing di PT. Astra Daihatsu Motor- Casting Plant yang telah memberikan kesempatan, pengarahan, saran, dan kritik selama penulis melakukan penelitian. 6. Seluruh dosen dan staf Fakultas Ekonomi dan Manajemen, khususnya Departemen Manajemen yang telah membimbing dan membantu penulis selama menyelesaikan studi di FEM IPB. 7. Generasi Byru (Roy, Yuda, Annas, Yanda, Aufiya, Reza, Engkong, Ibnu, Habib, Ijal, Agus, Dior, Bawon, Wiliam dan Opik) yang senantiasa iii

7 menyemangati penulis untuk segera menyelesaikan penelitian. Sampai selamanya kita sahabat Feri, Najmi, Tara, Islam, Putros, Hafiz, Wily, Ipang, Irvan, Dika, Ristia, Empek, Meri, Efi, Miranti, dan teman-teman seperjuangan lainnyan di Kabinet Generasi Emas BEM FEM IPB. You are the best event organizer and agent of change!!! 9. Dio, Cici, Hepi, Fehmi, Aorora, Adit, dan Lesty. Semoga anak-anak OB menjadi Orang Besar!!! 10. Rio Eldianson, Tika Andansari, Imelda Karyawira, Linda F, Wisnu, Rijky Saefuloh. dan teman-teman pengurus BEM FEM periode , terimakasih atas dukungannya. 11. Lulu, Tatu, Bayu, Amel dan Ade Yus di PEK. Semoga jadi pengusaha sukses 12. Yuli dan Yunita Manajemen 41. Terima kasih sudah mengajarkan LISREL Panitia 1 st Banking Goes To Campus. We Are The Best Event Organizer!!! 14. Adit, Pur, Ferdi, Irwan, Ivan, Eno, Rona dan teman-teman lain di Politeknik Gajah Tunggal dan Universitas Lampung. Terima kasih atas kenangan indahnya selama di Tangerang dan Bandar Lampung. 15. Teman-teman Manajemen 41, terimakasih atas dukungannya. 16. Teman-teman di SMA 1 Depok lulusan 2003 terutama Rohis 1 Depok 17. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang turut membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak, yaitu perusahaan sebagai sumbang saran yang positif untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan melalui pelaksanaan promosi jabatan selanjutnya. Selain itu, memberikan manfaat bagi masyarakat umum sebagai sumber data dan informasi yang layak sebagai langkah awal penelitian lainnya. Bogor, 25 Juli 2008 Penulis iv

8 DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... KATA PENGANTAR... DAFTAR ISI... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... viii DAFTAR LAMPIRAN... I. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian... 6 II. TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Manajemen Sumber Daya Manusia Konflik Produktivitas Kinerja Hasil-hasil Penelitian Terdahulu III. METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran Konseptual Kerangka Pemikiran Operasional Waktu dan Tempat Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan Data dan Analisis Data IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Sejarah PT. Astra Daihatsu Motor, Tbk Struktur Organisasi PT Astra Daihatsu Motor, Tbk Kondisi dan Lingkungan Kerja PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant Struktur Organisasi dan Job Description Jumlah Tenaga Kerja Sistem Sumber Daya Manusia Pengaturan jam kerja Faktor-faktor konflik pada PT. Astra Daihatsu Motor ii iii v vii ix v

9 Casting Plant Karakteristik dan Sebaran Responden Karakteristik Responden Sebaran Responden Uji Validitas dan Reliabilitas Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Konflik dan Kinerja Karyawan Persepsi Responden Terhadap Konflik Karyawan Persepsi Responden Terhadap Kineja Karyawan Pengaruh Konflik terhadap Kinerja Karyawan Variabel Laten Bebas Konflik Karyawan Variabel Laten Terikat Kinerja Karyawan Implikasi Manajerial Masalah Kompensasi Kesalahan Instruksi Atasan (vertikal) Kesalahan Koordinasi Antar Karyawan (horizontal) Masalah Status Lemahnya Sistem dan Fasilitas V. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN vi

10 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Pandangan Tradisional dan Modern tentang Konflik Sebaran Kuesioner Posisi tanggapan / keputusan responden Persepsi responden terhadap masalah kompensasi Persepsi responden terhadap kesalahan instruksi atasan Persepsi responden terhadap kesalahan koordinasi antar karyawan Persepsi responden terhadap lemahnya sistem dan fasilitas Persepsi responden terhadap masalah status Persepsi responden terhadap konflik karyawan Persepsi responden terhadap tingkat kehadiran Persepsi responden terhadap kemampuan karyawan Persepsi responden terhadap produktivitas karyawan Persepsi responden terhadap tingkat hubungan atasan dan bawahan Persepsi responden terhadap tingkat hubungan antar karyawan Persepsi responden terhadap kinerja karyawan PT. ADM Casting Plant Variabel-variabel penelitian Kontribusi variabel indikator terhadap pembentukan efektifitas terjadinya konflik Peningkatan kinerja yang diharapkan dengan terjadinya konflik karyawan secara berturut-turut vii

11 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Jumlah pemogokan karyawan tahun Kerangka pemikiran konseptual penelitian Kerangka pemikiran operasional penelitian Diagram lintas kerangka hubungan konflik terhadap kinerja karyawan Karakteristik usia responden Karakteristik tingkat pendidikan responden Karakteristik masa kerja responden Karakteristik pendapatan responden Nilai uji nyata (Uji-t) model struktural Diagram lintas model pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan... Pengaruh konflik terhadap kinerja viii

12 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Hasil perhitungan construct reliability model struktural Syntax model konflik terhadap peningkatan kinerja karyawan Qplot of standardized residuals Goodness of fit statistics Organization structure of casting plant division ix

13 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pemberlakuan kebijakan perdagangan bebas pada beberapa kawasan di dunia membuat persaingan global semakin kompetitif. Perdagangan bebas membuat proteksi-proteksi yang dilakukan setiap negara menjadi berkurang. Deregulasi dan debirokrasi yang diterapkan sejumlah negara membuat kegiatan ekonomi di dunia menjadi cross borderless. Kondisi ini dapat dimanfaatkan para pelaku pasar untuk melakukan perdagangan internasional guna meningkatkan market share. Bagi negara maju, perdagangan bebas dapat berguna bagi pelaku usahanya untuk melakukan relokasi industri dan mendapatkan sumber daya dari negara lain yang memiliki cost lebih murah. Sedangkan bagi negara berkembang, proses relokasi industi dari negara maju akan membantu di dalam proses transfer IPTEK dan turut membuka lapangan pekerjaan bagi masyarakat lokal. Dengan demikian, setiap negara berkesempatan untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakatnya. Pemerintah Indonesia mencoba untuk membuat undang-undang yang memudahkan semua pihak untuk berinvestasi di Indonesia. Melalui Undang- Undang Penanaman Modal (UU PM) yang dikeluarkan pada Maret 2007, pemerintah berusaha untuk memperbaiki birokrasi dan regulasi yang mempersulit investor dalam menanamkan modal. Kebijakan deregulasi dan debirokrasi yang termuat di dalam UU PM, diharapkan dapat meningkatkan jumlah perusahaan-perusahaan baru dan menambah investasi pada sektor riil. Sehingga, dalam jangka panjang kondisi ini akan berpengaruh pada peningkatan Pendapatan Nasional Bruto. Dampak dari persaingan global membuat direksi perusahaan dituntut untuk dapat melakukan efisiensi biaya pada setiap lini. Pengaruhnya pada lini sumber daya manusia yaitu adanya perampingan jumlah karyawan guna meminimalisir cost tenaga kerja. Oleh sebab itu, perampingan karyawan membuat ketersediaan sumber daya manusia menjadi terbatas. Sehingga karyawan yang ada di perusahaan seringkali diberi beban kerja yang berlebihan oleh perusahaan. Hal ini yang membuat karyawan sering

14 2 mengalami konflik. Menurut Haryadi (1995), akibat adanya ketidakadilan dan eksploitasi, buruh menuntut hak-haknya melalui kenaikan upah, tunjangan hari raya, perbaikan syarat kerja, pendirian dan pengembangan serikat kerja jamsostek, kesepakatan kerja bersama, perbaikan kerja kebijakan lembur, melalui berbagai bentuk protes, demonstrasi, mogok, hingga aksi kerusuhan. Pemogokan sebenarnya merupakan perwujudan dari adanya konflik kepentingan yang tidak terakomodasi dalam manajemen organisasi yaitu golongan yang mempunyai wewenang dalam hal ini pemilik atau kaum kapitalis dan golongan buruh yang tidak mempunyai wewenang sama sekali Haryadi (1995). Aksi perlawanan buruh seperti pemogokan, unjuk rasa, demonstrasi mengalami fluktuasi dari tahun 1990 sampai tahun 2007, hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. Jumlah Pemogokan Kerja Jml pemogokan Gambar 1. Jumlah pemogokan karyawan tahun (Sumber: Depnakertrans, Ditjen Binawas ) PT. Astra Daihatsu Motor (ADM) merupakan perusahaan otomotif yang sampai dengan periode Maret 2008 telah mempekerjakan tenaga kerja. Di tahun 2007, PT. ADM ditargetkan memproduksi unit mobil sehingga memerlukan tambahan tenaga kerja sejumlah personil (Sumber : Suara Pantura Suara Merdeka, Hal.D, 30 Maret 2007). Menurut Schmidt dan Kochan (1972), konflik erat kaitannya dengan kontak sosial, sehingga dengan jumlah karyawan yang besar, akan membuat perusahaan semakin rentan terhadap konflik akibat dari kontak sosial di perusahaan. Ikatan Karyawan Daihatsu (Ikada) pernah melakukan unjuk rasa ketika terjadi proses akuisisi dari manajemen PT. Gaya Motor ke manajemen PT. Astra Daihatsu Motor. Unjuk rasa dilakukan karena sebagian karyawan

15 3 berbeda persepsi mengenai kompensasi dan statusnya yang tidak jelas ketika terjadi pengakuisisian. Selain itu, Ikatan Karyawan Daihatsu (IKADA) pernah melakukan solidaritas dengan bergabung bersama Aliansi Buruh Menggugat untuk menggelar aksi demonstrasi menentang revisi Undang- Undang Nomor 13 Tahun 2003 yang di dalamnya menyangkut masalah pesangon dan gaji nasional yang lebih kecil bila dibandingkan dengan negara-negara lain di Asia Tenggara seperti Thailand, Malaysia dan Vietnam. Menurut Ashfinati dari Lembaga Bantuan Hukum Jakarta menyatakan bahwa seharusnya UMR Indonesia lebih besar dari Vietnam mengingat Produk Domestik Bruto Indonesia masih lebih besar dari Vietnam. Konflik dapat menjadi masalah yang serius dalam setiap organisasi. Oleh karena itu, keahlian untuk mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi. Menurut Haryadi (1995), Karyawan yang menghadapi konflik pribadi akan mudah sekali terkena stress. Hal ini dapat menghambat kinerja karena pekerjaan yang dilakukan sering terganggu dan tidak fokus. Puncak dari konflik yang tidak terakomodir akan mengakibatkan para karyawan melakukan pemogokan. Jika hal ini terjadi, tentunya perusahaan akan mengalami kerugian yang cukup besar karena aktivitas produksi perusahaan terhenti oleh adanya pemogokan tersebut. Akan tetapi, konflik tidak selalu harus dihindari karena dampaknya tidak selalu negatif. Tanpa adanya konflik, perusahaan akan resisten terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang terus berubah. Perubahan lingkungan yang wajar justru akan mengakibatkan ketidaknyamanan karena individu menolak perubahan. Konflik tetap diperlukan asal terkendali, sehingga konflik tetap menjadi salah satu sumber motivasi penting untuk meningkatkan kinerja karyawan. Menurut Robbins (1996) manajer harus mengusahakan agar konflik berada pada situasi optimal, sehingga konflik tersebut dapat mencegah kemacetan, merangsang kreativitas, memungkinkan lepasnya ketegangan, dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan. Tingkat konflik yang tidak memadai (terlalu rendah) atau terlalu berlebihan (konflik tinggi) dapat

16 4 merintangi keefektifan organisasi untuk mencapai kualitas pelayanan publik yang tinggi. Kedua situasi ektrim ini dapat memunculkan sikap-sikap aparat yang apatis, absenteisme tinggi, bekerja seadanya, tidak empatik terhadap pengguna jasa, dan sebagainya; yang pada akhirnya akan memperendah kinerja karyawan. Seorang pimpinan harus memahami teknik manajemen konflik untuk mengeola konflik menjadi optimal. Pemahaman teknik tersebut akan memudahkan tugas pimpinan dalam menyelesaikan konflik-konflik yang terjadi dan menyalurkannya ke arah yang positif. Dengan manajemen konflik yang baik maka perusahaan dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan konflik, untuk selanjutnya diformulasikan oleh manajer agar feedback untuk konflik tersebut bisa berdampak positif bagi kinerja karyawan Perumusan Masalah Dewasa ini, perusahaan justru menggunakan konflik bukan lagi sebagai suatu hal yang harus dihindari. Sebaliknya, konflik sering digunakan sebagai alat untuk dan meningkatkan kinerja karyawan. Dengan jumlah karyawan sebesar tentunya bukan hal yang mudah bagi PT. Astra Daihatsu Motor di dalam mengelola konflik-konflik yang timbul di dalam perusahaan. PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant adalah pabrik dari PT. ADM yang memiliki jumlah karyawan 450 orang dan pabrik ini dinilai renan terjadinya konflik. Di sisi lain, PT. Astra Daihatsu Motor adalah perusahaan yang ingin menjadikan konflik sebagai input untuk meningkatkan kualitas kerja karyawan. Dengan konflik, karyawan dapat memperoleh pengalaman dan proses pembelajaran yang tidak didapatkan melalui pelatihan atau pendidikan formal lainnya. Pihak manajemen PT. ADM sengaja menciptakan kondisi tidak ideal agar tercipta konflik. Dengan kondisi tersebut, karyawan diajak untuk berpikir kritis mengatasi masalah yang ada di perusahaan. Biasanya, konflik di PT. ADM diatasi dengan perundingan antara pihak manajemen dan serikat karyawan. Output yang diharapkan oleh PT. ADM adalah terbentuknya karyawan yang berkualitas yang nantinya akan berdampak pada peningkatan kinerja perusahaan.

17 5 Oleh karena itu, sangat menarik untuk dipelajari lebih jauh mengenai proses manajerial untuk mengelola konflik menjadi suatu input yang bermanfaat bagi kinerja karyawan perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, maka masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana konflik karyawan yang terjadi pada PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant? 2. Bagaimana kinerja karyawan PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant? 3. Bagaimana pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant? 4. Bagaimana implikasi manajerial agar konflik berdampak positif bagi kinerja karyawan di PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant? 1.3. Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini yaitu menjawab permasalahan mengenai pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan khususnya pada PT. Astra Daihatsu Motor. Kemudian, penelitian ini diharapkan bisa merubah paradigma para stahekolder yang menganggap bahwa konflik sebagai hal yang harus dihindarkan. Melalui pendekatan manajemen konflik yang baik, konflik bisa berjalan optimal dan menjadi input yang bisa meningkatkan kinerja perusahaan dengan. Dengan demikian, tujuan dari penelitian ini antara lain: 1. Menganalisis konflik karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant. 2. Menganalisis kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant. 3. Menganalisis pengaruh konflik terhadap kinerja karyawan pada PT. Astra Daihatsu Motor Casting Plant. 4. Merekomendasikan implikasi manajerial yang dilakukan agar konflik bisa berdampak positif bagi kinerja karyawan.

18 Manfaat Penelitian. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada beberapa pihak, diantaranya: 1. Perusahaan Hasil penelitian yang dibahas oleh penulis dituangkan dalam kesimpulan rekomendasi diharapkan dapat menjadi sumbang saran yang positif bagi perusahaan khususnya dalam melakukan manajemen konflik di perusahaan. 2. Penulis Penelitian ini diharapkan dapat menjadi pengalaman praktis dalam menerapkan teori yang selama ini diperoleh di perkuliahan terkait dengan masalah konflik perusahaan. 3. Pembaca Diharapkan hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai sebuah karya ilmiah yang mampu memperkaya khasanah ilmiah. Selain itu, skripsi ini diharapkan dapat dijadikan referensi dan bahan masukan untuk menambah wawasan mengenai manajemen konflik perusahaan. 4. Bagi karyawan, penelitian ini dapat menjadi masukan mengenai pentingnya eksistensi karyawan dalam berserikat dan menjalankan kinerja perusahaan.

19 7 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Stoner (1996) mendefinisikan manajemen sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian pekerjaan anggota organisasi serta menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Jadi, manajemen adalah proses perpaduan berbagai sumber daya yang tidak berkaitan ke dalam suatu total sistem untuk tercapainya tujuan. Menurut Kast dan Rosenzweig (1995) mengatakan bahwa manajemen adalah pekerjaan mental (intuisi, pikiran, dan perasaan) yang dilaksanakan oleh orang-orang dalam konteks organisasi, manajemen mencakup hal-hal berikut : 1. Mengkoordinir sumber daya manusia, material dan keuangan ke arah tercapainya sasaran organisasi secara efektif dan efisien. 2. Menghubungkan organisasi dengan lingkungan luar dan menanggapi kebutuhan masyarakat. 3. Mengembangkan iklim organisasi dimana orang dapat mengejar sasaran perseorangan (individu) dan sasaran bersama (kolektif). 4. Melaksanakan fungsi-fungsi tertentu yang dapat ditetapkan seperti menentukan sasaran, merencanakan, merakit sumber daya, mengorganisir, melaksanakan, dan mengawasi. 5. Melaksanakan berbagai peranan antar pribadi, informasional, dan memutuskan. Selanjutnya Stoner (1992) mendefinisikan manajer adalah siapa saja yang bertanggung jawab atas bawaahannya dan sumber daya lain dari organisasi. Menurut Robins (1996) bahwa manajer adalah individu yang mencapai tujuan lewat orang lain. Sedangkan Radjab mengatakan bahwa manajer adalah individu yang membeli tenaga kerja. Sedangkan Schneider (1993) mengemukakan salah satu ciri kelompok manajer adalah para anggotanya yang dianggap meniti suatu karir.

20 Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat (Hasibuan, 2005). Arep dan Tanjung (2003) menjelaskan bahwa manajemen SDM adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset suatu organisasi demi terwujudnya organisasi dengan cara memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien. Sedangkan menurut Mangkunegara (2002), manajemen SDM dapat didefinisikan sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumberdaya yang ada pada individu (pegawai). Dimana pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal dalam dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan pengembangan individu pegawai Konflik Menurut Schmidt dan Kochan (1972), konflik adalah suatu perselisihan atau perjuangan di antara dua pihak yang ditandai dengan menunjukkan permusuhan secara terbuka dan mengganggu dengan sengaja pencapaian tujuan pihak yang menjadi lawannya. Menurut Luthans (1981) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling bertentengan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu perbedaan pendapat, persaingan dan permusuhan. Menurut Gardiner, P.D. dan Simmons, J.E.L (1992) konflik adalah suatu pertikaian kepentingan-kepentingan, objektif atau keutamaan diantara individu-individu, kelompok, atau organisasi, atau ketidakcocokan kepada kehendak-kehendak sesuatu tugas, aktivitas atau proses. Sedang menurut Robbins (1996) konflik didefinisikan sebagai proses dimana sebuah upaya yang sengaja dilakukan oleh seseorang untuk menghalangi usaha yang dilakukan oleh orang lain dalam berbagai bentuk hambatan (blocking) yang menjadikan orang lain tersebut merasa frustasi dalam usahanya mancapai tujuan yang diinginkan atau merealisasi minatnya.

21 9 Stoner dan Freeman (1989:392) membagi pandangan tentang konflik menjadi dua bagian, yaitu pandangan tradisional (old view) dan pandangan modern (current view). Perbedaan kedua pandangan tersebut disajikan dalam Tabel 1. yang menjelaskan konflik dari sudut pandang tradisional dan modern. Tabel 1. Pandangan Tradisional dan Modern tentang Konflik Pandangan Tradisional Konflik dapat dihindari Konflik disebabkan oleh kesalahan manajemen dalam merancang dan memimpin organisasi Konflik mengacaukan organisasi dan mencegah pencapaian tujuan yang optimal Manajemen bertugas mengeliminir konflik Untuk mencapai kinerja yang optimal maka konflik harus dihilangkan Pandangan Modern Konflik tidak dapat dihindari Konflik disebabkan oleh banyak faktor: struktur organisasi, perbedaan tujuan, persepsi, nilainilai, dsb. Konflik mengurangi kinerja organisasi dalam pelbagai tingkatan Manajemen bertugas mengelola dan mengatasi konflik, sehingga tercapai kinerja yang optimal Untuk mencapai kinerja yang optimal membutuhkan tingkat konflik yang moderat Pandangan tradisional (The Traditional View) menyatakan bahwa semua konflik itu buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan dan harus dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality. Pandangan ini konsisten dengan sikap-sikap yang dominan mengenai perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan. Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relations View) berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi peningkatan

22 10 kinerja organisasi. Pandangan ini mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940-an sampai pertengahan 1970-an. Jenis konflik dibagi bermacam-macam tergantung pada dasar yang digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik atas dasar fungsinya, ada pembagian atas dasar pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, dan sebagainya. Berdasarkan fungsinya, Robbins (1996:430) membagi konflik menjadi dua macam, yaitu: 1. Konflik fungsional (Functional Conflict),yaitu konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan memperbaiki kinerja kelompok. 2. Konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict), yaitu konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok. Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat fungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi individu, maka konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok maka konflik tersebut disfungsional. Selain itu, Menurut Robbins (1996) manajer harus mengusahakan agar konflik berada pada situasi optimal, sehingga konflik tersebut dapat mencegah kemacetan, merangsang kreativitas, memungkinkan lepasnya ketegangan, dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan. Selanjutnya Robbins menjelaskan bahwa konflik itu baik bagi organisasi jika: 1. Konflik merupakan suatu alat untuk menimbulkan perubahan; 2. Konflik mempermudah terjadinya keterpaduan (cohesiveness) kelompok; 3. Konflik dapat memperbaiki keefektifan kelompok dan organisasi;

23 11 4. Konflik menimbulkan tingkat ketegangan yang sedikit lebih tinggi dan lebih konstruktif. Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner dan Freeman (1989:393) membagi konflik menjadi enam macam, yaitu: 1. Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya. 2. Konflik antar individu (conflict among individuals). Terjadi karena perbedaan kepribadian (personality differences) antara individu yang satu dengan individu yang lain. 3. Konflik antara individu dan kelompok (conflict among individuals and groups). Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma - norma kelompok tempat ia bekerja. 4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among groups in the same organization). Konflik ini terjadi karena masing - masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya. 5. Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama. 6. Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda (conflict among individuals in different organizations). Konflik ini terjadi sebagai akibat sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi yang berdampak negatif bagi anggota organisasi yang lain. Misalnya, seorang manajer public relations yang menyatakan keberatan atas pemberitaan yang dilansir seorang jurnalis. Winardi (1992:174) membagi konflik menjadi empat macam, dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi. Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut:

24 12 1. Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan. 2. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat. 3. Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi. 4. Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Di samping klasifikasi tersebut di atas, ada juga klasifikasi lain, misalnya yang dikemukakan oleh Schermerhorn, et al. (1982), yang membagi konflik atas: substantive conflict, emotional conflict, constructive conflict, dan destructive conflict. Konflik merupakan proses yang dinamis, bukannya kondisi statis. Konflik memiliki awal, dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. Ada banyak pendekatan yang baik untuk menggambarkan proses suatu konflik antara lain sebagai berikut : 1. Latent Conflict Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan, atau mengawali sebuah episode konflik. Terkadang tindakan agresi dapat mengawali proses konflik. 2. Antecedent Conditions Dapat tidak terlihat, tidak begitu jelas di permukaan. Perlu diingat bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik. Sebagai contoh, tekanan yang didapat departemen produksi suatu perusahaan untuk menekan biaya bisa menjadi sumber frustasi ketika manager penjualan ingin agar produksi ditingkatkan untuk memenuhi permintaan pasar yang mendesak. Namun demikian, konflik belum tentu muncul karena kedua belah pihak tidak berkeras memenuhi keinginannya masing-masing. Disinilah

25 13 dikatakan konflik bersifat laten, yaitu berpotensi untuk muncul, tapi dalam kenyataannya tidak terjadi. 3. Perceived Conflict Agar konflik dapat berlanjut, kedua belah pihak harus menyadari bahwa mereka dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu. Tanpa rasa terancam ini, salah satu pihak dapat saja melakukan sesuatu yang berakibat negatif bagi pihak lain, namun tidak disadari sebagai ancaman. Seperti dalam kasus dia atas, bila manager penjualan dan manager produksi memiliki kebijaksanaan bersama dalam mengatasi masalah permintaan pasar yang mendesak, bukanya konflik yang akan muncul melainkan kerjasama yang baik. Tetapi jika perilaku keduanya menimbulkan perselisihan, proses konflik itu akan cenderung berlanjut. 4. Felt Conflict Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. Karena itulah jika orang merasakan adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial, ketegangan, frustasi, rasa marah, rasa takut, maupun kegusaran akan bertambah. Di sinilah mulai diragukannya kepercayaan terhadap pihak lain, sehingga segala sesuatu dianggap sebagai ancaman, dan orang mulai berpikir bagaimana untuk mengatasi situasi dan ancaman tersebut. 5. Manifest Conflcit Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap situasi tersebut. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada tahap ini; argumentasi, tindakan agresif, atau bahkan munculnya niat baik yang menghasilkan penyelesaian masalah yang konstruktif. 6. Conflict Resolution or Suppression Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam berbagai cara. Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang mengakhiri konflik tersebut. Mereka bahkan mungkin mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah terulangnya konflik di masa yang akan datang. Tetapi terkadang terjadi pengacuan (suppression) dari konflik itu sendiri. Hal ini terjadi jika kedua bejah pihak menghindari terjadintya reaksi yang keras, atau mencoba mengacuhkan begitu saja

26 14 Menurut Robbins yang dikutip Kenneth dan Garry (1992), konflik muncul karena ada kondisi yang melatarbelakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu: 1. Rintangan dalam komunikasi. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalahpahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik. 2. Persaingan terhadap sumber daya Sumber daya dalam organisasi seperti anggaran, ruang kerja, personalia dan pelayanan yang semakin dibutuhkan oleh masing-masing individu atau kelompok akan menjadi sumber konflik. Hal ini mudah dimengerti karena kepemilikan akan sumber-sumber tersebut berkorelasi positif terhadap ketenangan mereka bekerja secara logis kalaudiperebutkan. 3. Ketergantungan tugas Satu kelompok kerja yang terdiri dari beberap individu, keberhasilan kerjanya tergantung pada tujuan ataupun prioritas individu tersebut. Jika berbeda, misalnya satu pihak menghendaki kualitas kerja yang diutamakan sedangkan yang lain mengutamakan kuantitas kerja, maka konflik akan terjadi. 4. Masalah status Jika individu ataukelompok tertentu menganggap bahwa dirinya memiliki status yang rendah dari kelompok lainnya maka dapat saja terjadi suatu gerakan-gerakan untuk meningkatkan status itu walaupun dengan caracara yang oleh kelompok lain dipandang negatif. Begitu pula sebaliknya, kelompok lain yang memandang dirinya memiliki status yang lebih tinggi memiliki sikap merendahkan kelompok lain yang dianggap mereka berstatus lebih rendah.dengan contoh sederhana ini jelas bahwa masalah status menjadi salah satu penyebab konflik.

27 15 5. Struktur (kekaburan batas-batas bidang kerja) Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan juridiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik. 6. Variabel Pribadi (sifat individu) Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial. Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individu terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang, frustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka konflik berubah menjadi konflik yang dirasakan (felt conflict). Selanjutnya, konflik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubah menjadi konflik yang nyata, jika pihakpihak yang terlibat mewujudkannya dalam bentuk perilaku. Misalnya,serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fisik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya. Stoner (1992) mengatakan bahwa sumber utama konflik organisasi adalah :

28 16 1. Pembagian sumberdaya Keterbatasan sumberdaya vital menyebabkan munculnya konflik dimana semua sumberdaya harus dialokasikan sehingga tidak terelakkan beberapa kelompok akan memperoleh kurang dari yang diinginkan atau dibutuhkannya. 2. Perbedaan tujuan Sub unit organisasi cenderung menjadi khusus karena mengembangkan tujuan, tugas dan personalia berbeda sehingga sering menyebabkan konflik kepentingan atau prioritas. 3. Interdependensi aktivitas kerja Interdependensi kerja terjadi apabila dua atau lebih sub unit tergantung satu sama lain untuk mnyelesaikan tugasnya masing-masing. 4. Perbedaan nilai atau pandangan konflik dapat disebabkan karena perbedaan nilai atau pandangan, perbedaan tujuan di antara berbagai unit dalam organisasi dan perbedaan sikap. 5. Gaya individu dan kekaburan dalam organisasi Pada umumnya kemungkinan terjadi konflik antar kelompok sangat tinggi apabila para anggota kelompok sangat berbeda dalam karakteristik seperti sikap kerja, usia dan pendidikan. Menurut Walton (1969) sebagaimana dikutip Mastenbroek (1986) membedakan sumber konflik menjadi dua, yaitu : 1. Substantive issues, yaitu perselisihan tentang tujuan dan sarana, persaingan untuk barang-barang langka. 2. Emotional issues, yaitu perasaan-perasaan negatif di antara anggota organisasi. Manajemen konflik dimaksudkan sebagai sebuah proses terpadu (intergrated) menyeluruh untuk menetapkan tujuan organisasi dalam penanganan konflik, menetapkan cara-cara mencegahnya dan programprogram pelaksanaannya (Informasi Hukum Vol. 5 Tahun VI, 2004). Lebih lanjut manajemen konflik dirumuskan ke dalam empat hal.

29 17 1. Manajemen konflik sangat terkait dengan visi, strategi dan sistem nilai/kultur organisasi manajemen konflik yang diterapkan akan terkait erat dengan ketiga hal tersebut. 2. Manajemen konflik bersifat proaktif dan menekankan pada usaha pencegahan. Bila fokus perhatian hanya ditujukan pada pencarian solusisolusi untuk setiap konflik yang muncul, maka usaha itu adalah usaha penanganan konflik, bukan manajemen konflik. 3. Ketiga, sistem manajemen konflik harus bersifat menyeluruh (corporate wide) dan mengingat semua jajaran dalam organisasi. 4. Semua rencana tindakan dan program-program dalam sistem manajemen konflik juga akan bersifat pencegahan dan bila perlu penanganan. Dengan demikian maka semua program akan mencakup edukasi, pelatihan dan program sosialisasi lainnya. Stoner (1992) mengemukakan tiga jenis pengelolaan konflik, yaitu : 1. Stimulasi konflik a. Minta bantuan orang luar. Metode yang sering digunakan untuk mengguncangkan sebuah organiasi sebuah organisasi yang mengalami kemandekan. b. Menyimpang dari peraturan. Membebaskan individu atau kelompok dari komunikasi yang biasa mereka terima, atau menambah kelompok baru pada jaringan informasi yang ada. c. Menata kembali organisasi. Membubarkan tim kerja dan bagian lama kemudian mengorganisasikan kembali sehingga mempunyai anggota atau tanggung jawab baru yang akan menciptakan suatu ketidakpastian dan penyesuaian kembali. d. Mendorong persaingan Pemberian bonus, uang perdagangan, dan piagam penghargaan untuk prestasi yang luar biasa akan memacu persaingan

30 18 e. Memilih manajer yang tepat. Pemilihan manajer yang tepat untuk kelompok tertentu dapat mendorong konflik yang berguna, yang sebelumnya belum pernah ada. 2. Mengendalikan konflik. a. Memberikan kepada setiap kelompok informasi yang menyenangkan tentang kelompok lain. b. Meningkatkan kontak sosial yang menyenangkan antar kelompok dengan mengundang makan bersama dan menonton film bersama. c. Meminta pemimpin kedua kelompok untuk berunding dan memberikan informasi yang menyenangkan mengenai masingmasing kelompok. 3. Mengatasi konflik a. Kekuasaan dan pembenaman. Metode kekuasaan dan pembenaman biasanya mempunyai dua ciri umum, yaitu : 1) Keduanya menekan dan bukan menyelesaikannya; 2) Menciptakan situasi menang kalah. Kekuasaan dan pembenaman dapat tejadi dengan cara berikut : 1) Paksaan. Pembenaman otokratik dapat menjurus pada timbulnya konflik tidak langsung namun bersifat destruktif seperti kepatuhan dengan rasa dendam. 2) Pelunakan Pelunakan merupakan salah satu cara untuk membuat konflik menjadi lebih diplomatis. 3) Penghindaran Bersikap seolah-olah konflik tidak ada sering merupakan suatu penghindaram. Bentuk lainnya adalah penolakan untuk menyelesaikan konflik dengan mengulur-ulur waktu atau berulang kali menunda pengambilan tindakanan sampai tersedi lebih banyak informasi.

31 19 4) Penentuan melalui suara mayoritas Upaya untuk memecahkan konflik antar kelompok melalui suara mayoritas dapat efektif jika para anggota menganggap prosedur tersebut memang adil. b. Kompromi Kompromi merupakan metode penyelesaian konflik yang paling lemah karena biasanya tidak menghasilkan pemecahan yang paling baik untuk dapat membantu organiasi mencapai tujuannya. Bentuk kompromi meliputi : 1) Pemisahan, dimana pihak-pihak yang bertikai dipisahkan sampai mereka menyepakati suatu penyelesaian. 2) Arbitrasi, pihak yang terlibat di dalam perselisihan mengajukan kepada pihak ketiga untuk mendapatkan pertimbangan. 3) Penyelesaian dengan undian. Penyelesaian dilakukan secara acak ditentukan melalui undian seperti tos dengan uang logam. 4) Penggunaan peraturan, pihak yang menemui jalan buntu berpaling pada peraturan organisasi untuk menyelesaikan konflik yang mereka alami 5) Penyuapan, salah satu pihak menerima suatu kompensasi sebagai imbalan untuk mengakhiri konflik. c.. Pemecahan masalah terpadu Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan melalui teknik pemecahan masalah. Ada tiga macam metode pemecahan konflik terpadu, yaitu : 1) Konsensus Pihak yang terlibat dalam konflik mengadakan pertemuan bersama untuk mencari pemecahan yang paling baik untuk masalah mereka dan tidak berusaha mencapai kemenangan untuk salah satu pihak.

32 20 2) Konfrontasi Pihakpihak yang bertentangan menyatakan pandangannya asing-masing secara langsung kepada pihak lain. 3) Penetapan tujuan lebih tinggi Pengalihan pad tujuan yang lebih tinggi dapat menjadi metode Pengurangan konflik yang efektif dengan mengalihkan perhatian pihak-pihak yang terlibat dalam konflik dari tujuan mereka yang berbeda dan bersaing Produktivitas Menurut Dewan Produktivitas Nasional dalam Umar (2005) produktivitas memiliki pengertian sebagai sikap mental yang selalu berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin. Namun, produktivitas mengandung arti sebagai perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumberdaya yang digunakan (input). Dengan kata lain bahwa produktivitas memiliki dua dimensi. Dimensi pertama yaitu efektivitas yang mengacu kepada pencapaian unjuk kerja yang maksimal yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu. Dimensi kedua yaitu efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan Kinerja Menurut Robbins (1996) kinerja diartikan sebagai ukuran hasil kerja. Hasil yang menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha mencapai tujuan yang ditetapkan. Sedangkan menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan. Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja seseorang adalah kemampuan (ability) dan faktor motivation. Kemudian John Witmore dalam Coaching for Perfomance (1997 : 104) kinerja adalah pelaksanaan fungsifungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umum keterampilannya. Pengertian Kinerja Masing-masing

33 21 anggota organisasi memiliki dorongan yang berbeda-beda agar kayawan mau bekerja dengan baik. Yang dimaksud mau bekerja dengan baik disini adalah bahwa dorongan merupakan kesediaannya untuk mengeluarkan tingkat upaya yang lebih tinggi kearah tercapainya sasaran bahkan tujuan organisasi. Apabila suatu anggota organisasi termotivasi, maka akan berusaha dengan segala kemampuan yang ada. Kinerja menurut Stoner (dalam Swassto, 1997: 10), menyatakan bahwa kinerja adalah kuantitas dan kualitas pekerjaan yang diselesaikan oleh individu, kelompok atau organisasi. Hal ini berarti bahwa kinerja terdiri dari tiga komponen yaitu kualitas, kuantitas dan efektifitas. Dimana antara ketiga komponen ini tidak dapat dipisah antara yang satu dengan yang lainnya. Untuk itulah maka kinerja karyawan dapat dilihat dari kualitas, kuantitas dan efektifitas. Menurut Vroomian (1991: 8), menyatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja adalah tingkat sejauhmana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaannya yang disebut level of performance. Biasanya orang yang level performancenya tinggi disebut sebagai orang yang produktif dan sebaliknya orang yang level performancenya rendah atau tidak mencapai standart maka dapat dikatan sebagai tidak produktif. Suprihanto (1988: 7) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan (target, standart, sasaran atau kriteria yang telah ditentukan dan disepakati terlebih dahulu). Menururt mode Vroomian (2000: 59), performance kerja seseorang merupakan fungsi dari interaksi perkalian antara motivasi dan Ability. Alasan dari hubungan perkalian ini adalah jika seseorang rendah pada salah satu komponennya, maka prestasi kerjanya pasti akan rendah pula. Dengan kata lain seseorang yang performance kerjanya rendah, maka hal ini dapat merupakan hasil dari motivasi yang rendah atau kemampuannya tidak baik atau hasil dari kedua komponen motivasi dan kemampuan yang rendah.