ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA. Oleh Yermiathika H

Transkripsi

1 ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA Oleh Yermiathika H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

2 ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh Yermiathika H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

3 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh Yermiathika H Menyetujui, Agustus 2007 Prof. Dr. Ir. W.H. Limbong, MS Dosen Pembimbing Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Tanggal Ujian : 9 Agustus 2007 Tanggal Lulus :

4 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 Mei Penulis adalah anak terakhir dari empat bersaudara pasangan Maridin Siburian dan Sondang Mutiara Simbolon. Penulis mengawali pendidikan di TK Puri Asih pada tahun 1988 dan memasuki Sekolah Dasar Swasta Sumbangsih Jakarta pada tahun Pada tahun 1992 penulis berpindah ke Sekolah Dasar Swasta Budi Wanita Jakarta dan lulus pada tahun Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP) Negeri 58 Jakarta dan lulus pada tahun Setelah tamat dari SLTP, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum (SMU) Negeri 3 Jakarta dan lulus pada tahun Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama berkuliah di IPB, penulis aktif di Unit Kegiatan Mahasiswa Persekutuan Mahasiswa Kristen (PMK) IPB Komisi Kesenian dan peserta berbagai seminar dan pelatihan.

5 KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Bapa di surga, karena berkat kasih-nya yang luar biasa dan tidak pernah berakhir penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik, sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini merupakan hasil dari kegiatan penelitian yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama. Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih yang sebesarbesarnya kepada: 1. Prof. Dr. Ir. W.H. limbong, MS selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu dan tenaga untuk membimbing, mengarahkan, memberikan bantuan dan masukan kepada penulis. 2. Prof. Dr. Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Eko Rudi Cahyadi, S.Hut, MM atas kesediaannya untuk menjadi dosen penguji dan memberikan masukan, kritik serta saran. 3. Kedua orang tuaku, yang selalu menjadi alasan bagiku untuk tidak pernah menyerah dalam keadaan apapun. Love u mom, dad!! Kakakku Lys, abangku Joy dan Ardian terimakasih buat doa dan dukungannya. Semoga yang kita lakukan melalui studi kita ini bisa menyenangkan kedua orang tua kita. Terimakasih untuk bang Rudy yang sudah membantu mencari tempat penelitian dan Ega (keponakanku) untuk tawa dan candanya. 4. Pihak manajemen PT. Staco Jasapratama Jakarta atas kesediaan dan bantuannya selama ini. 5. Seluruh staf pengajar dan tata usaha Departemen Manajemen (Pak Acep, Mas Adi, Mba Dina, Mas Yadi, Pak Maman). 6. Benedika Ferdian Hutabarat, yang selalu berdoa untuk segala kebaikan dalam hidupku. Terimakasih telah mengajarkanku banyak hal, terimakasih untuk dukungan dan semangatnya, terimakasih untuk cinta dan kasih sayangmu. 7. Para member Himatuti, Greth, Uci, Gilda, Rika, Agus. Senang punya sahabatsahabat seperti kalian yang telah memberikan warna dalam hidupku.

6 Terimakasih untuk doa, bantuan, dukungan dan semua yang sudah kita lalui bareng-bareng sejak TPB. Thanks God to have you guys. 8. Carla, sahabatku sejak SMA. Senang kita bisa menjadi sahabat yang awet. Terimakasih untuk doa dan dukungannya. Semoga cepat lulus ya. 9. Teman-teman satu bimbingan, Uci, Nela, Cici, Yenni, Boti. Senang bisa kenal dan dekat dengan kalian. Banyak sekali yang kita lalui bersama. Susah dan senang bersama, sehingga tidak pernah merasa sendirian. Terimakasih untuk semua bantuan dan masukan yang kalian berikan. 10. Astrid, Mbo e, Mancai, Nadya, Amik (makasih mik udah bantu ngurusin konsumsi waktu sidang) and the genk, Okty and the genk, untuk semua anakanak Manajemen 40 yang tidak bisa disebutkan satu per satu. Terimakasih untuk pengalaman yang indah dan berkesan. 11. Komkes crew 40, Melda, Eboy, Besty, Ance, Milaya, Tina, Robin, David, Edu. Kakak-kakak, abang-abang, dan teman-teman 41, 42, 43 di Komkes. 12. Teman-teman di Wisma Wina (Ia, Mine, Uut, Nana, Mba Putri, Mba Netty, Mba Irine, Mba Mala, Mba Iin), teman-teman di Perwira 53 (Mey, Tika, Riri, Anggi), teman-teman sekamar A1 043 (Dhita, Chandra, Lina). 13. Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah ikut membantu selama penyusunan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam skripsi ini, oleh karena itu kritik dan saran yang bersifat dan membangun selalu diharapkan demi kepentingan bersama yang lebih baik di masa akan datang. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Bogor, Agustus 2007 Penulis

7 DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR TABEL... viii DAFTAR GAMBAR... ix DAFTAR LAMPIRAN... x I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Kegunaan Penelitian Batasan Penelitian... 7 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Teoritis Pemasaran Strategi Strategi Pemasaran Lingkungan Perusahaan Matriks IFE dan EFE Matriks IE Matriks SWOT Matriks QSPM Asuransi Penelitian Terdahulu Kerangka Pemikiran III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Penarikan Sampel Metode Pengumpulan Data Metode Pengolahan dan Analisis Data Pegolahan Data Analisis Data IV. GAMBARAN UMUM PENELITIAN

8 4.1. Gambaran Umum Industri Asuransi Properti di Indonesia Gambaran Umum PT. Staco Jasapratama Sejarah Perkembangan Perusahaan Visi, Misi, dan Nilai-Nilai Perusahaan Struktur Organisasi Tenaga Kerja Kompensasi Kesejahteraan Karyawan Fasilitas-fasilitas Perusahaan V. HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Kondisi Lingkungan Internal PT. Staco Jasapratama Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Staco Jasapratama Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT Staco Jasapratama Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran Tahap masukan Tahap pencocokan Tahap Keputusan KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN... 96

9 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Perkembangan jumlah perusahaan perasuransian di Indonesia dan Agustus Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks External Factor Evaluation (EFE) Perbedaan asuransi jiwa dengan asuransi umum Daftar perusahaan asuransi umum dengan modal di Bawah 50 milyar rupiah dan tingkat Risk Based Capital (RBC) pada tahun Sepuluh peringkat perusahaan asuransi umum dengan modal di bawah 50 milyar rupiah Rasio antara premi bruto dan PDB Indonesia dari tahun 2001 hingga tahun Perkembangan klaim bruto asuransi properti Pertumbuhan asuransi per Desember Tingkat inflasi di Indonesia Perkembangan premi Bruto asuransi properti Kurs jual dollar terhadap rupiah Matriks IFE asuransi properti PT. Staco Jasapratama Matriks EFE asuransi properti PT. Staco Jasapratama Analisis matriks SWOT asuransi properti PT. Staco Jasapratama 85

10 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Konsep competitive strategy Matriks Internal-External (IE) Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) Kerangka pemikiran penelitian Matriks Internal-External (IE) asuransi properti PT. Staco Jasapratama... 88

11 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Struktur organisasi PT. Staco Jasapratama Pertanyaan wawancara Kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk pembobotan asuransi properti PT. Staco Jasapratama Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) untuk pembobotan asuransi properti PT. Staco Jasapratama Kuesioner penilaian rating faktor internal perusahaan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk penilaian rating asuransi properti PT. Staco Jasapratama Kuesioner penilaian rating faktor eksternal perusahaan Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) untuk pembobotan asuransi properti PT. Staco Jasapratama Kuesioner penelitian penentuan strategis terpilih dengan Quantitative Strategic Planning Management (QSPM) QSPM Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor eksternal perusahaan Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor internal perusahaan Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor eksternal perusahaan Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada strategi Hasil analisis QSPM

12 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Rasa aman bagi setiap manusia menjadi salah satu kebutuhan spiritual yang dirasa penting untuk dapat menjalankan berbagai kegiatan dengan leluasa tanpa dihantui rasa takut atau terancam. Aman berarti terhindar dari segala bentuk kecelakaan, bencana, ancaman, gertakan, teror, dan tindak kejahatan lainnya baik yang membahayakan jiwa maupun harta benda milik seseorang. Rasa tidak aman dalam diri manusia dapat menimbulkan kecemasan atau kekhawatiran yang dapat mengganggu pikiran maupun aktivitasnya. Begitu pula ketika kebutuhan dalam hidup ingin dipenuhi, maka secara simultan berbagai risiko mungkin akan muncul. Untuk itu ketika seseorang ingin menjalankan suatu kegiatan atau ingin memenuhi kebutuhannya, maka harus dipertimbangkan kembali berbagai risiko yang akan timbul yang dapat merugikan pihak-pihak yang berkepentingan baik material maupun immaterial. Risiko-risiko tersebut antara lain risiko sakit, meninggal dunia, kehilangan penghasilan, Pemutusan Hubungan Kerja (PHK), kehilangan asset karena berbagai kemungkinan peristiwa (kebakaran, tabrakan, perampokan, bencana alam), dan lain-lain. Berbagai tindakan dilakukan masyarakat modern untuk mengurangi dan menindaklanjuti risiko. Tindakan tersebut antara lain adalah menyimpan harta benda dalam brankas milik pribadi maupun menyewa milik lembaga tertentu, menyewa pelindung pribadi (body guard) atau satpam, meminta perlindungan secara pribadi kepada pihak yang berwajib, dan juga termasuk satu cara yang mengadopsi mekanisme masyarakat tradisional (membuat lumbung desa untuk menyimpan hasil panen dan pada musim paceklik seluruh warga berhak mendapat santunan dari lumbung tersebut) namun dengan pendekatan orientasi laba yang disebut asuransi. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa asuransi adalah salah satu mekanisme pengalihan risiko dari satu pihak kepada pihak lain. Transaksi pengalihan risiko itu diikat dalam surat perjanjian yang disebut perjanjian polis asuransi.

13 Asuransi di Indonesia sudah lama hadir namun hasil riset menunjukkan bahwa pemahaman masyarakat tentang asuransi dan manfaatnya masih sangat rendah. Penilaian itu terutama jika dilihat dari sudut pandang tingkat penetrasi industri untuk pasar nasional nasabah individual. Hanya masih sekitar lima juta orang dari 220 juta jiwa penduduk Indonesia yang saaat ini tercatat sebagai pemegang polis asuransi secara individual. Itu pun terdapat beberapa orang yang memiliki polis lebih dari satu. Dan untuk peserta asuransi kelompok, mungkin baru sekitar 30 juta polis, dan hal ini dinilai masih sangat kecil (Suruji, 2006). Kajian Biro Riset InfoBank menunjukkan persaingan industri asuransi di Indonesia, baik asuransi jiwa maupun asuransi umum selama 2005 dan semester pertama 2006 semakin ketat (Admin, 2006). Industri asuransi adalah gabungan dari perusahaan-perusahaan yang bidang usahanya melayani jasa asuransi. Perkembangan jumlah perusahaan perasuransian di Indonesia dapat dilihat dalam Tabel 1. Industri asuransi menghasilkan berbagai macam produk jaminan yang dibutuhkan nasabah, antara lain asuransi jiwa, asuransi kebakaran, asuransi kendaraan bermotor, asuransi properti/harta benda, dan lain-lain. Untuk industri asuransi umum yang menyediakan asuransi properti sebagai produknya, persaingan akan terjadi pada industri asuransi properti. PT. Staco Jasapratama merupakan salah satu perusahaan asuransi umum di Indonesia yang berdiri pada tanggal 10 Februari Status sebagai anak perusahaan Bank Mandiri membuat posisi PT. Staco Jasapratama cukup kuat dan didukung dengan permodalan yang jumlahnya meningkat secara bertahap sejalan dengan perkembangan usahanya. Selain asuransi kebakaran, produk andalan PT. Staco Jasapratama adalah asuransi properti. Kedua produk tersebut memberikan kontribusi pendapatan premi yang paling besar bagi perusahaan. Untuk dapat terus mempertahankan dan meningkatkan keadaan tersebut PT. Staco Jasapratama membutuhkan kegiatan pemasaran yang baik. Dengan adanya kegiatan pemasaran yang dapat merencanakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai, diharapkan PT. Staco Jasapratama dapat meningkatkan pangsa pasarnya. Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai merupakan strategi yang menyesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan di bagi ke dalam dua kategori yaitu

14 lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal adalah lingkungan yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. Staco Jasapratama dan lingkungan eksternal adalah lingkungan yang menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. Staco Jasapratama. Untuk dapat menentukan strategi pemasaran yang tepat PT. Staco Jasapratama harus mampu memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan serta dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Tabel 1. Perkembangan Jumlah Perusahaan Perasuransian di Indonesia, 2006 No Keterangan Description August Asuransi Jiwa / Life Insurance a. Negara / State-owned b. Swasta Nasional / Private Nat. c. Patungan / Joint Venture Asuransi Umum a. Negara / State-owned b. Swasta Nasional / Private Nat. c. Patungan / Joint Venture Reasuransi / Reinsurance a. Negara / State-owned b. Swasta Nasional / Private Nat Penyelenggara Program Asuransi & Jamsostek / Companies which Administer Insurance Social Program & Workers Social Security Program Penyelenggara Asuransi untuk PNS dan ABRI / Companies which Administer Insurance for Civil Servants and Armed Forces Jumlah / Total (1-5) Pialang Asuransi / Insurances Brokers Pialang Reasuransi / Rein. Brokers Adjuster Asuransi / Loss Adjusters Konsultan Aktuaria / Actuarial Consultants Agen Asuransi / Insurance Agents Sumber : Federation of Indonesian Insurance Associations (FAPI), 2006

15 Agar mampu bersaing, PT. Staco Jasapratama harus mampu mengidentifikasi dan memahami kondisi yang ada. Strategi pemasaran merupakan suatu cara yang digunakan untuk menghadapi persaingan yang ketat. Atas dasar kondisi di atas, peneliti akan berusaha mengidentifikasi dan menganalisis strategi pemasaran yang tepat dan sesuai bagi perusahaan dengan judul penelitian, Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama Perumusan Masalah Kondisi masyarakat Indonesia yang tingkat pendapatannya masih rendah (diukur dengan pendapatan per kapita) membuat asuransi belum menjadi sebuah kebutuhan, didukung pula adanya anggapan asuransi merupakan gaya hidup (life style) kalangan ekonomi menengah keatas. Kesadaran masyarakat untuk melindungi harta benda masih dianggap sebagai tindakan membuang-buang uang dan sulit rasanya mengubah pandangan masyarakat bahwa asuransi merupakan salah satu instrumen investasi. Namun Chief Economist Bank International Indonesia memprediksikan bahwa kondisi ekonomi Indonesia pada tahun 2007 akan semakin membaik. Hal ini membuat efek yang baik bagi perekonomian masyarakat di hampir semua sektor. Daya beli masyarakat akan mengalami peningkatan, Turunnya suku bunga dan inflasi serta meningkatnya pertumbuhan ekonomi pada tahun 2007 menjadi angin segar bagi para pelaku bisnis asuransi umum (Admin, 2006). Industri asuransi sebenarnya memiliki potensi berkembang pasca terjadinya banjir yang melanda ibukota Jakarta, gelombang tsunami di Aceh dan Sumatra Utara, gempa bumi dan sejumlah bencana lainnya yang terjadi di Indonesia. Di kawasan rawan bencana ini, asuransi menjadi solusi yang tepat untuk memberikan perlindungan atas kerugian tersebut. Namun pada kenyataannya potensi asuransi yang besar di Indonesia belum diimbangi keikutsertaan masyarakat seperti yang diharapkan para pelaku bisnis asuransi. Memang terjadi peningkatan permintaan pada asuransi properti namun peningkatannya tidak terlalu besar dibanding asuransi jiwa (Arif, 2006). Hal ini dikarenakan minimnya kesadaran masyarakat mengantisipasi risiko bencana (katastropik) dan manfaat dari proteksi harta benda. Dalam dunia asuransi di

16 Indonesia jaminan asuransi risiko banjir merupakan produk perluasan dari produk asuransi properti, kebakaran dan kendaraan bermotor. Maksudnya adalah jika seseorang hanya memiliki polis standar, kerugian yang diderita akibat banjir dan gempa bumi tidak akan dijamin. Namun produk asuransi properti yang disediakan oleh PT. Staco Jasapratama didalamnya sudah termasuk risiko banjir dan gempa bumi. Oleh karena itu, hal tersebut seharusnya menjadi peluang yang baik bagi PT. Staco Jasapratama untuk dapat meningkatkan volume penjualan produk asuransi properti. Terlalu banyaknya pemain dalam industri asuransi umum mengakibatkan persaingan yang semakin ketat dan menimbulkan terjadinya peristiwa perang tarif. Perang tarif terjadi di dua sektor asuransi yaitu asuransi properti dan asuransi kendaraan bermotor (Ihsan, 2004). Pada tahun 2006 peristiwa perang tarif ini masih terjadi dan menyebabkan penurunan perolehan premi bruto (Fajar, 2006). Peristiwa ini menjadi cerminan bagi PT. Staco Jasapratama yang memiliki produk unggulan asuransi properti. Produk ini memberikan kontribusi pendapatan premi sekitar 65% per tahun. PT. Staco Jasapratama harus mampu mempertahankan bahkan meningkatkan penjualan produk tersebut walaupun terjadi peristiwa perang tarif. Jika kondisi perang tarif ini dibiarkan, maka dapat membahayakan perusahaan (penanggung) dan juga nasabah (pihak tertanggung). Akan terjadi kemungkinan perusahaan tidak dapat membayar klaim. Pelayanan klaim menjadi hal yang vital bagi perusahaan asuransi, karena akan berdampak pada citra dan posisi perusahaan di benak nasabah (positioning). Persaingan yang ketat menuntut perusahaan untuk dapat memperoleh dan meningkatkan pangsa pasarnya serta mengharuskan perusahaan untuk menciptakan strategi yang tepat dan sesuai dengan kondisi yang dihadapi. Berbagai kondisi diatas menjadi tantangan tersendiri bagi PT. Staco Jasapratama. Untuk tetap dapat bersaing dan meningkatkan penjualan produknya, PT. Staco Jasapratama harus mampu merespon dengan positif. Apalagi setiap tahun perusahaan menetapkan target penjualan yang harus dicapai. Seperti perusahaan asuransi umum lainnya, PT. Staco Jasapratama selalu meningkatkan target penjualan tiap tahun dengan tujuan bukan hanya untuk dapat bertahan namun

17 terus mengalami kemajuan. Hal ini mendukung bahwa perusahaan membutuhkan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai agar rencana peningkatan target penjualan dapat tercapai.strategi pemasaran yang tepat dan sesuai adalah strategi yang menyesuaikan dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Lingkungan internal menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. Staco Jasapratama sedangkan lingkungan eksternal adalah lingkungan yang menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. Staco Jasapratama. Mengacu pada kondisi di atas, permasalahan yang akan dibahas pada penelitian kali ini adalah : 1. Bagaimana kondisi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT. Staco Jasapratama? 2. Bagaimana kondisi eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT. Staco Jasapratama? 3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran terbaik yang dapat diterapkan oleh PT. Staco Jasapratama berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal saat ini? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah : 1. Menganalisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) PT. Staco Jasapratama. 2. Menganalisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) PT. Staco Jasapratama. 3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan yang diperoleh berdasarkan hasil analisis Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai : 1. Bahan pertimbangan dalam menentukan dan menerapkan strategi pemasaran tepat dan sesuai bagi PT. Staco Jasapratama. 2. Referensi dan pengetahuan untuk penelitian selanjutnya.

18 1.5. Batasan Penelitian Penelitian ini berfokus untuk mengidentifikasi dan menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap kegiatan pemasaran melalui alternatif strategi pemasaran. Strategi pemasaran PT. Staco Jasapratama yang dibahas dalam penelitian ini dibatasi oleh strategi pemasaran asuransi properti.

19 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Teoritis Pemasaran Menurut Kotler (2002) pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa saja yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk atau jasa yang bernilai dengan pihak lain. Pemasaran menurut Assauri (2004) adalah kegiatan manusia yang diarahkan untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan dan keinginan melalui proses pertukaran. Rangkuti (2005) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan produk yang memiliki nilai komoditas Strategi Marrus dalam Umar (2003), berpendapat bahwa strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana suatu tujuan dapat dicapai. Menurut Hamel dan Prahalad dalam Rangkuti (2005), mendefinisikan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Porter (1997) berpendapat bahwa strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yg dapat mempengaruhi organisasi.

20 Strategi Pemasaran Tjiptono (2004), strategi pemasaran didefinisikan sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Strategi pemasaran terdiri dari prinsip-prinsip dasar yang melandasi manajemen untuk mencapai tujuan bisnis dan permasalahannya dalam pasar sasaran, bauran pemasaran, dan alokasi waktu (Kotler, 2002). Strategi pemasaran dalam Assauri (2004) diartikan sebagai serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing-masing tingkatan dan acuan serta alokasinya, terutama sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah Lingkungan Perusahaan Menurut Kotler dan Amstrong (1997), lingkungan perusahaan adalah para pelaku dan kekuatan-kekuatan di luar perusahaan yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi-transaksi dengan pelanggan sasarannya. Analisis terhadap lingkungan perusahaan digunakan dalam memformulasikan strategi bersaing perusahaan. A. Analisis Lingkungan Internal Lingkungan internal menurut Umar (2001) merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Analisis lingkungan internal adalah proses oleh perencana strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan cara paling efektif (Jauch dan Glueck, 1998). Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal perusahaan meliputi : segmentation, targetting dan positioning serta marketing mix.

21 1. Segmentation, Targetting, Positioning a. Segmentation Menurut Kotler (2000), segmentation (segmentasi) adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin meminta produk dan atau strategi pemasaran tersendiri. Sedangkan menurut Lupiyoadi (2006), segmentasi pasar adalah membagi pasar menjadi kelompok pembeli yang dibedakan menurut kebutuhan, karakteristik, atau tingkah laku, yang mungkin membutuhkan produk yang berbeda. Menurut Kotler (2002), segmentasi pasar dapat dikelompokkan berdasarkan : 1. Segmentasi Geografis Mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda seperti negara bagian, wilayah propinsi, kota atau lingkungan rumah tangga. 2. Segmentasi demografis Pasar dibagi menjadi beberapa kelompok berdasarkan variabel-variabel demografis, seperti usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan, jenis pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, kewarganegaraan dan kelompok sosial. 3. Segmentasi Psikologis Para pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda-beda berdasarkan kelas sosial, gaya hidup, atau dan kepribadian. 4. Segmentasi perilaku Para pembeli dibagi menjadi beberapa kelompok berdasarkan sikap, pengetahuan, pemakaian, atau tanggapan mereka terhadap suatu produk. Dan variabel-variabel perilaku yang digunakan adalah kejadian, manfaat, status pemakai, tingkat pemakaian, status kesetiaan, tahap kesiapan pembeli dan sikap. b. Targetting Targetting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki (Rangkuti, 2005). Menurut Lupiyoadi (2006), pasar taret terdiri atas kumpulan pembeli dengan kebutuhan atau karakteristik serupa yang akan dilayani perusahaan.

22 c. Positioning Positioning dalam Tjiptono (2004) didefinisikan sebagai salah satu strategi untuk memposisikan suatu produk sedemikian rupa sehingga dalam pemikiran calon pelanggan, produk itulah yang terbaik bagi mereka dan kalau membutuhkan produk itu mereka akan selalu mempertimbangkan produk itu terlebih dahulu. Positioning mencakup perancangan dan penawaran citra perusahaan agar target pasar mengetahui dan menganggap penting posisi perusahaan di mata pesaing (Lupiyoadi, 2006). 2. Marketing Mix Kotler (2002) mendefinisikan marketing mix (bauran pemasaran) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Untuk pemasaran jasa, marketing mix tidak hanya meliputi product, price, place, promotion (4P), tetapi juga meliputi tiga elemen tambahan yaitu people, process, dan provision of customer service (Payne dalam Tjiptono, 2004). a. Product Menurut Kotler dan Amstrong (1997) produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian, dibeli, dipergunakan, atau dikonsumsi dan yang dapat memuaskan keinginan atau kebutuhan. Produk mencakup obyek secara fisik, jasa, orang, tempat, organisasi, dan ide. Produk dalam Tjiptono (1997) diartikan sebagai pemahaman subyektif dari produsen atas sesuatu yang bisa ditawarkan sebagai usaha untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen, sesuai dengan kompetisi dan kapasitas organisasi serta daya beli pasar.produk menurut Lupiyoadi (2006) merupakan keseluruhan konsep obyek atau proses yang memberikan sejumlah nilai manfaat kepada konsumen. Yang dimaksud dalam pembahasan produk jasa disini adalah total produk. Total produk terdiri dari : produk inti (core product) merupakan fungsi inti dari produk tersebut, produk yang diharapkan (expected product), produk tambahan (augmented product) dan produk potensial (potential product). Tiga unsur selain core product merupakan unsur yang potensial untuk dijadikan nilai tambahan bagi konsumen sehingga produk tersebut berbeda dengan produk yang lain.

23 b. Price Harga menurut Kotler dan Amstrong (1997) adalah jumlah uang yang ditagihkan untuk suatu produk atau jasa, jumlah nilai yang dipertukarkan konsumen untuk manfaat memiliki atau menggunakan produk atau jasa. Sedangkan Umar (2003) mengemukakan bahwa harga adalah sejumlah nilai yang dipertukarkan konsumen dengan manfaat memiliki atau menggunakan produk yang nilainya ditetapkan oleh pembeli dan penjual melalui tawar-menawar atau ditetapkan oleh penjual untuk satu harga yang sama terhadap semua pembeli.dalam merumuskan strategi penentuan harga harus diperhatikan tujuan dari penentuan harga itu sendiri (Lupiyoadi, 2006), antara lain : bertahan, memaksimalkan laba, memaksimalkan penjualan, gengsi atau prestis, pengembalian atas investasi (Return Of Investment-ROI). Metode dalam penentuan harga antara lain penentuan harga biaya-plus (cost-plus pricing), penentuan harga tingkat pengembalian (rate of return pricing), penentuan harga paritas persaingan (competitive parity pricing), penentuan harga rugi (loss leading pricing), penentuan harga berdasarkan nilai (value-based pricing) dan penentuan harga relasional (relationship pricing). c. Place Tjiptono (1997) mengartikan distribusi sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen kepada konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (jenis, jumlah, harga, tempat, dan saat dibutuhkan). Lupiyoadi (2006) menyatakan bahwa penyampaian jasa juga dapat melalui organisasi maupun orang lain. Dalam penyampaian jasa ada tiga pihak yang terlibat, yaitu penyedia jasa, perantara, dan konsumen. Sehubungan dengan saluran distribusi maka perusahaan harus dapat memilih saluran yang tepat untuk penyampaian jasanya, sebab akan sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Saluran distribusi yang dapat dipilih antara lain penjual langsung (direct sales), agen (agent) atau broker, agen/broker penjual atau pembeli dan waralaba (franchises) dan pengantar jasa terkontrak (contracted service diliverers).

24 d. Promotion Kotler (2002) berpendapat bahwa promosi merupakan kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengkomunikasikan manfaat produknya dan meyakinkan pelanggan agar membeli produk tersebut. Menurut Umar (2003) untuk mengkomunikasikan produk perlu disusun suatu strategi yang sering disebut dengan strategi Bauran Promosi (Promotion Mix) yang terdiri atas empat komponen utama, yaitu : periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat dan penjualan perorangan. e. People Menurut Kasmir (2000), kepuasan pelanggan tergantung kepada kualitas yang terbaik, maka karyawan perlu dilatih agar menyadari pentingnya pekerjaan yang mereka jalankan. Lupiyoadi (2006) menyatakan bahwa dalam hubungannya dengan pemasaran jasa, maka orang yang berfungsi sebagai penyedia jasa sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan dalam orang ini berarti berhubungan dengan seleksi, pelatihan, motivasi, dan manajemen sumber daya manusia. Pentingnya orang dalam pemasaran berkaitan erat dengan pemasaran internal. Pemasaran internal adalah interaksi atau hubungan antar setiap karyawan dan departemen dalam suatu perusahaan, dengan tujuan untuk mendorong people agar dapat memberikan kinerja yang memuaskan kepada konsumennya. f. Process Proses disini maksudnya adalah proses jasa itu sendiri. Proses merupakan gambaran dari prosedur, jadwal, pekerjaan, mekanisme, aktivitas, dan hal-hal rutin lainnya yang berkaitan dengan dihasilkannya produk atau jasa yang akan disampaikan kepada konsumennya (Payne, 1993). Menurut Umar (2003), proses mencerminkan bagaimana semua elemen bauran pemasaran jasa dikooordinasikan untuk menjamin kualitas dan konsistensi jasa yang diberikan kepada konsumen. Sedangkan menurut Lupiyoadi (2006), proses merupakan gabungan semua aktivitas, umumnya terdiri atas prosedur, jadwal pekerjaan, mekanisme, aktivitas, dan hal-hal rutin, di mana jasa dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen. g. Customer Service Layanan konsumen (customer service) pada pemasaran jasa lebih dilihat sebagai hasil dari kegiatan distribusi dan logistik, di mana pelayanan diberikan

25 kepada konsumen untuk mencapai kepuasan. Layanan konsumen meliputi aktivitas untuk memberikan kegunaan waktu dan tempat termasuk pelayanan pra tansaksi, saat transaksi, dan pasca transaksi. Menurut Kasmir (2000) pengertian customer service secara umum adalah setiap kegiatan yang diperuntukkan atau ditujukan untuk memberikan kepuasan kepada nasabah melalui pelayanan yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan nasabah. Seorang customer service memegang peranan yang sangat penting, disamping memberikan pelayanan juga sebagai pembina hubungan dengan masyarakat atau public relation. B. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Kotler (2002) lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar suatu organisasi dan berada di luar pengendalian jangka pendek manajemen puncak. Peluang adalah suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Sedangkan ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif. Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi kedalam dua kategori yaitu : (1) lingkungan jauh dan (2) lingkungan industri. 1. Lingkungan Jauh Menurut Umar (2001) lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk berkembang, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman. Lingkungan jauh terdiri dari faktor a) Politik dan Hukum, b) Ekonomi c) Sosial, d) Teknologi. a. Politik dan Hukum Arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Faktor politik dan hukum mendefinisikan parameter-parameter hukum dan bagaimana pengaturan perusahaan harus beroperasi. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, penentuan upah minimum, kebijakan polusi dan harga serta banyak tindakan lainnya yang bertujuan untuk melindungi karyawan konsumen,

26 masyarakat umum dan lingkungan. Beberapa tindakan politik dan hukum juga didisain untuk memberi manfaat dan melindungi perusahaan. Tindakan tersebut di antaranya adalah hak paten, subsidi pemerintah, dan lain sebagainya. b. Ekonomi Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri. Faktor ekonomi mengacu kepada sifat, cara, dan arah dari perekonomian di mana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator dari kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, tingkat tabungan pribadi dan bisnis, serta produk domestik bruto. c. Sosial Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan. d. Teknologi Faktor teknologi sebagaimana faktor-faktor lain dalam lingkungan umum merefleksikan kesempatan dan ancaman bagi perusahaan. Kemajuan teknologi secara dramatis telah mengubah produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik-praktik pemasaran dan posisi persaingan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, perkembangan produk, merubah relative competitive cost serta membuat barang dan jasa menjadi cepat usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan biaya antar perusahaan, menciptakan proses produksi yang lebih singkat, menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah nilai-nilai dan harapan para stakeholders. 2. Lingkungan Industri Aspek lingkungan industri lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Porter dalam Umar (2001) mengemukakan konsep

27 Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek kekuatan bersaing dan R. E Freeman yang merekomendasikan aspek keenam untuk melengkapinya, meliputi a) Ancaman Masuk Pendatang Baru, b) Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri, c) Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri, d) Kekuatan tawar-menawar Pembeli, e) Kekuatan Tawar- Menawar Pemasok dan f) Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya. Gambaran tentang konsep Competitive Strategy dapat dilihat dalam Gambar 1. Pendatang Baru Potensial Ancaman masuknya pendatang baru Pengaruh kekuatan Stakeholder lainnya Stakeholders Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok Para Pesaing Industri Persaingan Antara Perusahaan Yang Ada Kekuatan tawar Menawar pembeli Pembeli Produk Pengganti Ancaman produk pengganti Gambar 1. Konsep Competitive Strategy Michael R. Porter (Umar, 2003) a. Ancaman Masuk Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang

28 terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen dan peraturan pemerintah. b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, dalam pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter, tingkat persaingan itu dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar. c. Ancaman Dari Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. d. Kekuatan tawar-menawar Pembeli Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, switching cost pemasok adalah kecil, pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis, produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.

29 e. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi, yaitu jumlah pemasok sedikit, produk atau servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan. f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya Kekuatan keenam yang ditambahkan oleh Freeman yang dikutip Wheelen- Hunger adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi di antara industri yang satu dengan yang lain Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (Umar, 2001). Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) meruapakan alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Faktor-faktor internal yang dianalisis adalah segmentation, targetting dan positioning serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, proses dan layanan konsumen. Tahapan kerja dalam pembuatan matriks IFE menurut Umar (2001) adalah : 1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal

30 yang mencakup perihal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) bagi perusahaan. 2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. 4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing factor untuk menenentukan nilai skornya. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0. Tabel IFE dapat dilihat dalam Tabel 2. Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Critical Success Factors Bobot Rating Skor Kekuatan Kelemahan

31 Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal selanjutnya adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar (2001), matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik pengaruh langsung mapun tidak langsung. Faktor eksternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tabel EFE dapat dilihat dalam Tabel 3. Tabel 3. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Critical Success Factors Bobot Rating Skor Peluang Ancaman Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar (2001) adalah : 1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi perusahaan. 2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

32 4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal Matriks Internal-External (IE) Matriks Internal-External (IE) dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih mendetail (Rangkuti, 2005). Umar (2001) mengemukakan bahwa matriks internal eksternal terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. IE matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU (Strategic Bussiness Unit) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE Matrix serupa dengan BCG Matrix terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan SBU perusahaan dalam sebuah diagram skematis, di mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sales), dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE Matrix memiliki tiga implikasi yang berbeda, yaitu : a. SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Development, dan Product Development atau Strategi

33 Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration. b. SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development. c. SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divesture. Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. Matriks IE dapat dilihat dalam Gambar 2. Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 3,0 2,0 4,0 Tinggi 3,0-4,0 I II III 3,0 Sedang 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 VII VIII IX 1,0 IV V VI Hold and maintain Harvest or Divest Gambar 2. Matriks Internal Eksternal (Umar, 2003)

34 Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) Menurut Rangkuti (2005), analisis SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi perusahaan yang dapat dilihat dalam Gambar 3. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan sehingga dari analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi perusahaan. Menurut Umar (2001) matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: 1. Strategi Strength-Opportunity (S-O) 2. Strategi Weakness-Opportunity (W-O) 3. Strategi Strength-Threat (S-T) 4. Strategi Weakness-Threat (W-T) Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgement yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Penjelasan mengenai keempat strategi di atas dapat dijelaskan seperti di bawah ini. Strategi Strength-Opportunity (S-O). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi W-O, S-T atau W- T untuk menerapkan strategi S-O. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahankelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.