ANALISIS LINGKUNGAN DALAM MEMFORMULASIKAN RENCANA STRATEGI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH (RSUD) ULIN BANJARMASIN

Transkripsi

1 ANALISIS LINGKUNGAN DALAM MEMFORMULASIKAN RENCANA STRATEGI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH (RSUD) ULIN BANJARMASIN Laila Refiana Staf Pengajar MM Unlam & Muhammad Hasbi Staf Manajemen RSUD Ulin ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa faktor lingkungan eksternal dan internal RSUD Banjarmasin. Faktor lingkungan eksternal terdiri dari pemerintah, masyarakat, asuransi kesehatan, pemberi pelayanan kesehatan, perkembangan teknologi medis, industri obat dan peralatan kesehatan. Sedangkan faktor lingkungan internal terdiri dari kualitas pelayanan, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia, manajemen operasi, permodalan/keuangan, pemasaran dan perilaku organisasi. Analisis penelitian menggunakan metode EFAS, IFAS, SFAS dan SWOT. Hasil temuan penelitian menunjukkan bahwa semua faktor lingkungan eksternal dan internal terindentifikasi sebagai variabel penting dalam formulasi strategi RSUD Ulin Banjarmasin. Selanjutnya, didiskusikan tentang implikasi penelitian dan strategi pengembangan organisasi. Kata kunci: Manajemen strategis, medis, organisasi PENDAHULUAN Latar Belakang Untuk menjadikan rumah sakit tidak saja mandiri, tetapi lebih jauh mampu beroperasi sesuai dengan misi sosialnya dan memberikan kontribusi lebih besar kepada peningkatan kesehatan masyarakat Indonesia, tidak cukup hanya dengan melalui kebijakan-kebijakan pemerintah saja, tetapi lebih dari pada itu. Antara lain harus diadakannya peningkatan kemampuan manajerial dari para manajer rumah sakit itu sendiri untuk dapat menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis. RSUD Ulin Banjarmasin merupakan salah satu rumah sakit pemerintah di bawah penyelenggaraan Pemerintah Provinsi Kalsel. RSUD Ulin telah terakreditasi dengan nilai akreditasi B Pendidikan. Penelitian ini ingin memformulasikan langkah awal dalam perencanaan strategi, yaitu analisis lingkungan internal dan eksternal di RSUD Ulin Banjarmasin yang dapat mendukung dan memperkuat strategi baru yang akan dijalankan

2 rumah sakit agar dapat memenuhi targetnya. Target RSUD Ulin antara lain adalah menjadi Rumah Sakit Kelas A Pendidikan pada Tahun METODE PENELITIAN Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui beberapa faktor eksternal dan internal kunci yang mempengaruhi strategi yang dilakukan oleh RSUD Ulin Banjarmasin. Model penelitian adalah sebagai berikut. Analisis Lingkungan RSUD Ulin Banjarmasin Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal Variabel Lingkungan Eksternal Regulasi Pemerintah Masyarakat Asuransi Kesehatan Kompetitor Perkembangan IPTEKDOK Variabel Lingkungan Internal Kualitas Pelayanan Penelitian dan Pengembangan SDM Manajemen Operasional Keuangan Pemasaran Perilaku Organisasi Analisa IFAS (Untuk menganalisa lingkungan internal) Analisa EFAS (Untuk menganalisa lingkungan eksternal) Matrix SFAS (Gabungan analisa IFAS dan EFAS) Rumusan Strategi RSUD Ulin Banjarmasin Gambar 1 Model Penelitian EFAS (External Faktor Analysis Summary) dan IFAS (Internal Faktor Analysis Summary) untuk menentukan faktor eksternal dan internal dominan berupa fungsi-fungsi yang terdapat dalam RSUD Ulin Banjarmasin. Analisis ini nantinya diwujudkan dalam bentuk matrik EFAS dan IFAS, dengan dilakukan scoring melalui langkah-langkah sebagai berikut: a. Menyusun faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan industri pada kolom 1 (sebanyak 5-10 kekuatan dan kelemahan)

3 b. Memberi bobot masing-masing faktor dari 1,0 (sangat penting) sampai 0,0 (tidak penting). Pertimbangan pemberian bobot ini bergantung pada pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis industri. Semua bobot tersebut tidak boleh melebihi skor total 1,0). Semakin besar bobotnya, semakin prioritas faktor tersebut bagi manajemen. c. Menghitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 5 (outstanding) sampai 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi RSUD Ulin. Setiap rating adalah penilaian berdasarkan tinggi rendahnya kapasitas RSUD Ulin Banjarmasin mampu mengatasi setiap faktor internal. Nilai positif diberikan pada faktor kekuatan dan sebaliknya, nilai negatif diberikan pada faktor kelemahan. d. Mengalikan antara bobot dengan rating untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. e. Menjumlahkan skor pembobotan, untuk memperoleh skor total. Nilai total dari perhitungan ini menunjukkan bagaimana rumah sakit memberikan reaksi terhadap faktor strategi eksternal dan internalnya. Metode Matrik SFAS SFAS (Strategic Faktor Analysis Summary) adalah sebuah ringkasan analisis yang mengkombinasikan faktor strategis eksternal (EFAS) dengan faktor strategis internal (IFAS). Langkah-langkah bentuk SFAS sebagai berikut: a. Mendaftar item-item EFAS dan IFAS yang paling penting dalam kolom faktor strategis kunci; menunjukkan mana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), dan ancaman (T). b. Meninjau bobot yang diberikan untuk faktor-faktor table EFAS dan IFAS tersebut, dan menyesuaikan jika perlu sehingga jumlah total pada kolom bobot EFAS dan IFAS mencapai 1,00. c. Memasukkan pada kolom peringkat, peringkat yang diberikan manajemen perusahaan terhadap setiap faktor dari table EFAS dan IFAS. d. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom skor bobot. e. Memberikan tanda (x) dalam kolom durasi untuk menunjukkan apakah suatu faktor memiliki horizon waktu jangka pendek (< 1 tahun), jangka menengah (1-3 tahun), atau jangka panjang (> 3 tahun).

4 f. Memberikan keterangan untuk masing-masing faktor dari tabel EFAS dan IFAS. Analisis Matrik SWOT Matrik Strengths-Weakness-Opportunities-Threats (SWOT) merupakan alat pencocokan yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Hasil EFAS dan IFAS terangkum berturut-turut pada Tabel 1 dan Tabel 2. Pembahasan secara luas tidak dimuat dalam paper ini karena keterbatasan tempat. Tabel 1 EFAS RSUD Ulin Banjarmasin Faktor Eksternal Bobot Rating Score Keterangan (1 (2 (3 (4 (5 PELUANG - Perkembangan IPTEKDOK 0,2 5 1 Memiliki alat yang lengkap dan canggih - Peranan Askes 0,1 2 0,2 Mampu melayani lapisan bawah - Kepercayaan Masyarakat 0,1 4 0,4 Pasar potensial - Peranan Kompetitor 0,05 3 0,15 Kerjasama rujukan - Peranan Pemerintah 0,05 5 0,25 Regulasi yang baik ANCAMAN - Peranan Kopetitor 0,1 3 0,3 Berkurangnya market share - Perkembangan IPTEKDOK 0,15 2 0,3 Alat cepat ketinggalan teknologinya - Peranan Askes 0,1 2 0,2 Banyaknya piutang Askes - Kepercayaan Masyarakat 0,1 1 0,1 Membuat image buruk RS - Peranan Pemerintah 0,05 2 0,1 Pemutusan bantuan anggaran APBD TOTAL 1 3 Sumber: Hasil Olahan Data Primer, 2008 Skor total 3 berarti RSUD Ulin Banjarmasin telah berupaya menangkap peluang-peluang yang ada, serta mengupayakan semaksimal mungkin untuk mengurangi ancamanancaman yang ada (Tabel 1). Analisis Perkembangan IPTEKDOK sebagai peluang dengan skor terbesar dapat dijabarkan sebagai berikut: Peluang. RSUD Ulin Banjarmasin memiliki peralatan kedokteran yang paling lengkap dan canggih dibandingkan RS lain yang ada di Kalsel dan berpeluang untuk terus meningkatkan peralatan tersebut. Peluang ini menjadikan RSUD Ulin Banjarmasin menjadi pusat rujukan untuk pemeriksaan dan terapi dari RS daerah maupun RS kompetitor yang ada di Banjarmasin. Dengan terus melengkapi sarana peralatan kedokteran, RSUD Ulin Banjarmasin mampu mengurangi tingkat rujukan pemeriksaan kepada RS lain di pulau Jawa, sehingga dapat meringankan beban ekonomi pasien.

5 Ancaman. Perkembangan IPTEKDOK yang sangat pesat membuat peralatan yang sudah dibeli cepat sekali out-of-date. Untuk terus melengkapi peralatan kedokteran tersebut diperlukan biaya yang sangat besar, mengingat sebagian besar peralatan kedokteran adalah impor dan sangat berpengaruh terhadap kondisi ekonomi global. Permasalahan yang lain adalah mekanisme pengadaan peralatan kedokteran yang harus mengacu kepada Keppres 80 tahun 2003, dimana nilai alat diatas Rp 100 juta harus melalui tender. Hal ini mengakibatkan tidak fleksibelnya dalam pemilihan alat dan cenderung terdapat inefisiensi anggaran. Solusi. Perlu adanya mekanisme pengadaan alat kedokteran yang lebih efisien dan perlu adanya penjajakan Kerjasama Operasional (KSO) dengan pihak distributor alat sesuai peraturan yang berlaku. Selama ini KSO yang sudah berjalan adalah KSO peralatan Lab, Radiologi dan Hemodialisa. Dengan KSO, keuntungan yang diperoleh RSUD Ulin Banjarmasin adalah: 1. Tidak perlu mengeluarkan biaya untuk investasi pembelian alat baru 2. Distributor selalu mengupdate peralatannya jika ada teknologi baru yang muncul Namun disisi lain kerugian KSO adalah perlunya biaya pendamping yang harus disiapkan RSUD Ulin Banjarmasin untuk pasien tidak mampu. Tabel 2 IFAS RSUD Ulin Banjarmasin Faktor Internal Bobot Rating Score Keterangan (1 (2 (3 (4 (5 KEKUATAN - Sumber Daya Manusia 0,2 4 0,8 Memiliki jenis profesi yang paling lengkap - Kualitas Pelayanan 0,15 3 0,45 Telah memiliki standar pelayanan minimal - Manajemen Operasional 0,1 2 0,2 Memliki sistem perencanaan yg baik - Pemasaran 0,15 3 0,45 Memiliki segmentasi yang variatif - Perilaku organisasi Memiliki rantai komando yang jelas - Pengelolaan Keuangan Pengelolaan keuangan secara mandiri - Penelitian dan pengembangan Anggaran yang cukup besar untuk R&D KELEMAHAN - Kualitas Pelayanan 0,15 1 0,15 SPM belum dijalankan secara optimal - Perilaku Organisasi 0,1 3 0,3 Kurangnya koordinasi antara manajer - Sumber Daya Manusia 0,05 2 0,1 Perilaku SDM yang kurang baik - Pengelolaan Keuangan 0,1 2 0,2 Arus kas tidak sehat - Manajemen operasional Realisasi tidak sesuai dg perencanaan - Penelitian dan pengembangan Pendidikan profesi kurang diminati - Pemasaran Kelas paviliun kurang diminati TOTAL 1 2,65 Sumber: Hasil Olahan Data Primer, 2008.

6 Skor total 2,65 menandakan bahwa meski memiliki kelemahan yang cukup banyak, namun RSUD Ulin Banjarmasin sudah berusaha meminimalisir kekurangan tersebut dengan kekuatan-kekuatan yang dimilikinya (Tabel 2). Analisis faktor internal Sumber Daya Manusia sebagai faktor kekuatan dengan skor terbesar dapat dijabarkan sebagai berikut: Kekuatan. RSUD Ulin Banjarmasin memiliki SDM yang terlengkap dan handal jika dibandingkan RS Swasta maupun RS Kompetitor lain di Kalsel. Hal ini merupakan modal utama untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan menciptakan produk pelayanan yang tidak dimiliki RS kompetitor. Kelemahan. Kelemahan SDM yang paling utama adalah lemahnya integritas terhadap lembaga dan perilaku staf rumah sakit yang cenderung arogan. Kekuatan pada sisi SDM juga berakibat dilematis, karena SDM handal tersebut juga bekerja untuk RS kompetitor diluar jam kerja sebagai PNS (dokter spesialis). Bahkan ada kecendrungan bahwa pelayanan mereka di RSUD Ulin Banjarmasin hanya formalitas sebagai PNS dan cenderung mengutamakan pekerjaan pada RS Swasta. Solusi. RSUD Ulin Banjarmasin harus menegakkan disiplin SDM yang dimiliki tersebut. Selain penegakkan disiplin, sistem reward dan punishment juga harus dijalankan dengan baik. Hasil Perhitungan Metode SFAS Berdasarkan EFAS dan IFAS, maka dapat ditunjukkan dengan menggabungkan semua kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki dan dihadapi RSUD Ulin dalam bentuk matriks ringkasan analisis faktor strategi, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3. Tabel 3 SFAS RSUD Ulin Banjarmasin

7 Faktor Strategis Bobot Rating Score Durasi Keterangan JP JM JP Sumber daya manusia (S) 0,2 4 0,8 X Memiliki jenis profesi yang paling lengkap - Kualitas Pelayanan (S) 0,15 3 0,45 X Telah memiliki Standar Pelayanan Minimal (SPM) - Kualitas Pelayanan (W) 0,15 1 0,15 X Image buruk dan pelaksaan SPM belum maksimal - Perilaku Organisasi (W) 0,1 3 0,3 X Kurangnya koordinasi antar manajer - Perkembangan IPTEKDOK (O) 0,15 5 0,75 X Memilki peralatan terlengkap dan canggih (pusat rujukan) - Peranan Askes (O) 0,1 2 0,2 X Mampu melayani hingga masyarakat lapisan bawah - Peranan kompetitor (T) 0,05 3 0,15 X Terbaginya marketshare - Perkembangan IPTEKDOK (T) 0,1 2 0,2 X Mahal dan sering ketinggalan teknologi TOTAL 1 3 Sumber: Hasil Olahan Data Primer, Kekuatan dari RSUD Ulin Banjarmasin terletak pada kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Namun dengan kelemahan pada masih banyaknya keluhan terhadap kualitas pelayanan dan pengelolaan keuangan yang belum berjalan dengan baik, pihak RSUD Ulin belum mampu mengeksploitasi peluang dari perkembangan teknologi medis, industri obat, dan peralatan kesehatan. Sehingga ancaman dari para pemberi jasa layanan kesehatan lainnya terutama rumah sakit swasta tidak dapat diatasi hanya dengan kompetensi sumber daya yang dimiliki dan dukungan fasilitas canggih dan lengkap, akan tetapi juga perlu diiringi dengan peningkatan dan perbaikan kualitas pelayanan yang diberikan kepada masyarakat. Dari total perhitungan terbobot sebesar 3.00 menunjukkan bahwa manajemen RSUD Ulin Banjarmasin sudah melakukan tindakan strategis untuk dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang sebaik-baiknya dengan menekan ancaman yang ditimbulkan oleh lingkungan bisnis sekitarnya dan cukup dapat mengantisipasi hambatan yang ada secara tepat (efektif dan efesien). Durasi pada kolom 5 menunjukkan berbagai program yang diajukan yang dapat dijalankan selama jangka waktu tertentu (Jangka Pendek, Jangka Menengah, Jangka Panjang) oleh manajemen RSUD Ulin Banjarmasin dimana ditunjukkan prioritas kegiatan yang harus dilakukan oleh rumah sakit dalam menyikapi kondisi lingkungan internal dan eksternal rumah sakit. 1. Jangka pendek (<1 tahun)

8 a. Meningkatkan pengawasan terhadap pelaksanaan Standar Pelayanan Minimal (SPM), sehingga dapat mengurangi keluhan-keluhan masyarakat seputar kualitas pelayanan RSUD Ulin Banjarmasin., yang pada akhirnya dapat mengurangi citra buruk pelayanan RSUD Ulin Banjarmasin di masyarakat. b. Melengkapi rumah sakit dengan peralatan medis yang modern, obat-obat serta peralatan kesehatan yang lengkap untuk dapat lebih mendukung operasionalisasi kegiatan pelayanan kesehatan. Strategi ini harus bisa diimplementasikan jangka pendek dan bersifat segera oleh pihak manajemen RSUD Ulin Banjarmasin, agar peluang yang ada tidak dimanfaatkan oleh RS kompetitor. c. Untuk peralatan medis yang mahal dan perkembangan teknologinya sangat tinggi, perlu diantisipasi dengan melakukan effisiensi dalam hal pengadaan dan menjalin Kerjasama Operasional (KSO) dengan pihak distributor. 2. Jangka menengah (1-3 tahun) a. Mengembangkan standar pelayanan, tidak hanya sebatas Standar Pelayanan Minimal (SPM), hingga kualitas pelayanan RSUD Ulin Banjarmasin lebih bermutu dibandingkan pelayanan RS Kompetitor. b. Membuat job description dan job spesification bagi seluruh tenaga kerja yang terlibat dalam pelayanan kesehatan pada RSUD Ulin agar setiap pegawai mengetahui tugas dan tanggung jawab kerjanya masing-masing sehingga pekerjaan dapat lebih terarah. Disamping itu, perlu peningkatan koordinasi kerja pada level middle dan low manager c. Tetap melakukan kerjasama dengan pihak asuransi kesehatan, serta perlu memikirkan untuk membuat kerjasama baru yang dapat mendukung aktivitas pelayanan di rumah sakit serta semakin menambah pemasukan. d. Mengantisipasi kemajuan-kemajuan dari rumah sakit pesaing dan tetap memperhatikan industri rumah sakit yang ada baik dalam skala lokal maupun global. 3. Jangka panjang (>3 tahun) Tetap mempertahankan dan terus meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang ada di RSUD Ulin sebagai unsur utama dalam memberikan pelayanan kesehatan pada masyarakat. Metode Analisis Matrik SWOT

9 Matrik SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis rumah sakit. Matrik ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi rumah sakit dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya mempengaruhi keberhasilan RSUD Ulin, sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi yang saat ini dapat dijalankan manajemen rumah sakit dalam menghadapi lingkungannya. Hasil ditunjukkan pada Gambar 2. IFAS STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W) EFAS OPPORTUNITIES (O) 1. Memiliki peralatan yang lengkap dan canggih (mengurangi rujukan keluar) 2. Mampu melayani lapisan masyarakat bawah 3. Memiliki pasar potensial 4. Menjalin kerjasama rujukan 5. Dilindungi regulasi yang baik THREATS (T) 1. Memiliki jenis profesi yang paling lengkap dan SDM handal 2. Memiliki Standar Pelayanan Minimal (SPM) 3. Memiliki sist. Perencanaan yang baik 4. Memiliki segmentasi produk yang variatif STRATEGI SO Memanfaatkan seluruh kekuatan yang ada untuk memanfaatkan peluang sebesar-besarnya STRATEGI ST 1. Citra buruk dan belum dilaksanakannya SPM secara maksimal 2. Kurangnya koordinasi antar manager 3. Perilaku SDM yang kurang baik 4. Arus kas yang tidak sehat STRATEGI WO pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan STRATEGI WT 1. Berkurangnya market share 2. Peralatan mudah ketinggalan teknologi 3. Banyaknya piutang PT. Askes 4. Image buruk RS 5. Pemutusan bantuan APBD Memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi ancaman pada kegiatan yang bersifat depensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman Gambar 2 Matrik SWOT (Sumber: Hasil Olahan Data Primer, 2008) Berdasarkan matrik SWOT menghasilkan empat alternatif strategi yang dapat menjadi pilihan dalam memformulasikan rencana strategi pada RSUD Ulin Banjarmasin. 1. Strategi SO. Kekuatan RSUD Ulin Banjarmasin terletak pada tenaga kesehatan ahli yang lengkap dan berpengalaman. Dengan didukung fasilitas peralatan kesehatan yang paling lengkap dan canggih di Kalimantan Selatan maka sangat besar peluang bagi RSUD Ulin Banjarmasin menjadi market leader dan merebut pangsa pasar jasa pelayanan kesehatan di Kalimantan Selatan. Selain itu, jenis layanan yang sangat variatif dan produk layanan yang disesuaikan dengan segmentasi pasar, memberikan banyak pilihan kepada masyarakat berbagai golongan untuk menggunakan jasa pelayanan kesehatan di RSUD Ulin Banjarmasin

10 2. Strategi ST. Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Kekuatan strategi RSUD Ulin Banjarmasin berfokus pada strategi diversifikasi seperti membuka poliklinik spesialis sore, poliklinik VIP dan lain sebagainya, yang selama ini hanya dimiliki oleh rumah sakit swasta/pesaing. Alternatif strategi lain adalah dengan pemanfaatan teknologi untuk peningkatan penjualan jasa layanan kesehatan khususnya promosi melalui internet lewat website resmi RSUD Ulin yang belum dimiliki oleh rumah sakit pesaing di Kalimantan Selatan pada umumnya dan Banjarmasin pada khususnya. 3. Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Kelemahan utama RSUD Ulin Banjarmasin adalah citra buruk yang berkembang di masyarakat terhadap pelayanan RSUD Ulin Banjarmasin. Hal ini bisa diminimalisir dengan cara membuka pusat pengaduan pasien baik secara langsung, lewat surat maupun lewat SMS di Pada intinya, RSUD Ulin Banjarmasin harus membuka diri terhadap kritik masyarakat dan merespon secara cepat keluhan-keluhan tersebut. Dengan demikian masyarakat yang kecewa atas pelayanan RSUD Ulin Banjarmasin merasa diperhatikan dan memiliki saluran resmi dalam menyampaikan keluhannya. 4. Strategi WT. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat depensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Strategi yang dapat ditawarkan adalah dengan meningkatkan sektor penerimaan dari sektor non Askes untuk mengatasi arus kas yang tidak sehat, sehingga ancaman kerugian karena banyaknya piutang dapat ditanggulangi. Selin itu, koordinasi antar manager juga harus ditingkatkan untuk menghindari panjangnya laur birokrasi yang berakibat pada lambatnya penyelesaian masalah. Saran Langkah Pengembangan Sesuai dengan apa yang telah didapatkan pada analisis faktor-faktor strategis dominan maka untuk pengembangan di masa yang akan datang guna mendapatkan peningkatan usaha pelayanan kesehatan kearah yang lebih baik, sebaiknya kegiatan difokuskan pada variabel yang paling berpengaruh dalam memformulasikan rencana strategi RSUD Ulin Banjarmasin. Dengan demikian langkah pengembangan strategi yang bisa dilakukan RSUD Ulin Banjarmasin adalah:

11 1. Perlu adanya mekanisme pengadaan peralatan kedokteran yang lebih efisien dan perlu adanya penjajakan Kerjasama Operasional (KSO) dengan pihak distributor alat sesuai peraturan yang berlaku. 2. Peninjauan kembali klausul kerjasama dengan PT. Askes dan perlu adanya efisiensi terhadap cost centre sehingga piutang yang cukup besar tersebut tidak terlalu mempengaruhi pelayanan dan operasional RSUD Ulin Banjarmasin. Selain itu, sektor penerimaan non Askes lebih ditingkatkan 3. Lebih mengintensifkan peranan Pusat Pengaduan Pasien agar citra buruk RSUD Ulin bisa dikurangi 4. Menciptakan produk pelayanan yang inovatif berdasarkan sumber daya yang ada. Selain itu, perlu adanya pengembangan produk berdasarkan segmentasi pasar. 5. RSUD Ulin harus mampu mandiri tanpa tergantung pembiayaan APBD. Salah satunya adalah meningkatkan pendapatan melalui peluang kerjasama dengan pihak ke-3 dan menekan cost centre. 6. RSUD Ulin Banjarmasin harus menegakkan disiplin terhadap SDM yang dimiliki. Reward dan punishment harus dijalankan dengan baik 7. Memperbanyak Diklat untuk frontliners khususnya tentang kepuasan konsumen. Pengawasan pihak manajemen terhadap pelaksanaan SPM harus lebih ditingkatkan 8. Sosialisasi penyusunan perencanaan agar lebih ditingkatkan. Perencanaan juga harus memperhatikan lingkungan global yang bersifat dinamis yang mampu mempengaruhi akurasi realisasi perencanaan tersebut. 9. Perlu adanya sosialisasi dan promosi khususnya untuk pelayanan unggulan kepada kelompok masyarakat menengah keatas. Selain itu, perlu didukung peningkatan kualitas pelayanan yang lebih baik. 10. Perlu adanya peninjauan ulang struktur organisasi yang sudah ada dan pemangkasan birokrasi lintas bidang organisasi. 11. RSUD Ulin Banjarmasin harus mampu meningkatkan pemasaran produk layanan kepada sektor non Askes khususnya kelas paviliun hingga dapat meningkatkan pendapatan. 12. RSUD Ulin Banjarmasin harus tegas dan membuat kontrak kerja bagi karyawannya yang melanjutkan pendidikan.

12 Keterbatasan Penelitian Peneliti menyadari bahwa dalam pelaksanaan penelitian ini tidak terlepas dari keterbatasan yang dialami antara lain: 1. Jangka waktu penelitian yang singkat, sehingga informasi yang didapatkan tidak dapat secara lebih mendetil dan mendalam, karena dalam membuat suatu formulasi strategi diperlukan data yang lengkap dan akurat. Data penelitian hanya berdasarkan jawaban responden dari pihak manajemen RSUD Ulin. Penelitian selanjutnya hendaknya juga menggali respon dari pihak luar RSUD Ulin terutama dalam pengumpulan respon faktor eksternal. 2. Penelitian belum menyentuh seluruh permasalahan yang dialami RSUD Ulin Banjarmasin khususnya dalam status Badan Layanan Umum Daerah (BLUD). DAFTAR PUSTAKA Hitt, Michael A., et al., Manajemen Strategis: Daya Saing & Globalisasi. Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Rangkuti, Freddy, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.