PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN DALAM KEGIATAN NUKLIR

Transkripsi

1 TERJEMAHAN SERI LAPORAN KESELAMATAN NO. 11 PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN DALAM KEGIATAN NUKLIR (SARAN SARAN PRAKTIS UNTUK MEMBANTU PROSES ) International Atomic Energy Agency VIENNA,

2 KATA PENGANTAR Istilah Budaya Keselamatan telah diperkenalkan oleh Kelompok Penasihat Keselamatan Internasional (INSAG) dalam laporan singkatnya mengenai pertemuan review pasca kecelakaan Chernobyl, yang diterbitkan oleh IAEA sebagai Safety Series No. 75-INSAG-1 pada tahun 1986, dan dikembangkan menjadi Prinsip Keselamatan Dasar untuk Pembangkit Listrik Tenaga Nuklir yaitu Safety Series No. 75-INSAG-3 pada tahun Untuk menyediakan petunjuk dan penafsiran budaya keselamatan maka Safety Series No. 75-INSAG-4 yang terbit pada tahun 1991, berhubungan dengan konsep organisasi dan individu yang terlibat dalam kegiatan tenaga nuklir dan dibentuk sebagai dasar untuk menentukan efektifitasnya. Walaupun definisi dan konsep budaya keselamatan yang tercantum dalam INSAG-4 telah diketahui secara luas, penerapan praktis dan sifat sifat dari prinsip budaya keselamatan belum secara tepat digunakan/disebarkan secara luas. Terbitan ini merupakan suplemen dari INSAG-4 yang menerangkan aplikasi praktis yang terbukti sangat berguna dalam membentuk dan memelihara budaya keselamatan yang baik di sejumlah negara anggota. Laporan keselamatan ini telah dikembangkan dengan bantuan para ahli dari Badan Pengawas, Organisasi Operasi, dan Organisasi Teknis dan ditujukan bagi mereka yang merencanakan, membentuk, membuat, mengoperasikan, memelihara, atau dekomisioning instalasi nuklir. Laporan ini juga berguna bagi mereka yang terlibat pengoperasian fasilitas nuklir baik besar maupun kecil. Juga akan berguna sebagai acuan bagi kelompok-kelompok seperti Badan Pengawas yang mempunyai perhatian pada pengembangan, peningkatan, dan evaluasi budaya keselamatan, untuk kelompok profesional dan kelompok standar yang berperanan penting dalam pelatihan budaya keselamatan individu yang terlibat dalam kegiatan nuklir dan bagi lembaga lembaga misalnya: komite peninjau etik yang harus mempertimbangkan masalah budaya keselamatan untuk menyatakan keahlian/profesional dalam bidang medis. IAEA berterima kasih kepada semua tenaga ahli, khususnya M. Merry yang telah memberikan sumbang saran dalam persiapan publikasi laporan keselamatan ini. 2

3 DAFTAR ISI 1. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Tujuan Ruang Lingkup Struktur BUDAYA KESELAMATAN 2.1. Konsep Budaya Keselamatan Catatan Umum tentang Budaya Keselamatan TAHAP PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN 3.1. Tahap I : Keselamatan hanya berdasarkan peraturan perundangan Tahap II : Unjuk Kerja Keselamatan Yang Baik menjadi Tujuan Organisasi Tahap III : Unjuk Kerja Keselamatan Senantiasa Ditingkatkan Kesimpulan dari Ketiga Tahap Hubungan Praktek Masing masing Tahap Pengembangan Budaya Keselamatan Pengaruh Budaya Nasional PRAKTEK-PRAKTEK UMUM UNTUK MENGEMBANGKAN BUDAYA KESELAMATAN 4.1. Visi, Misi, Tujuan dan Nilai-nilai Fasilitas atau Bimbingan Keterbukaan Kerja Tim Evolusi terus menerus untuk meningkatkan unjuk kerja keselamatan PRAKTEK-PRAKTEK KHUSUS UNTUK MENGEMBANGKAN BUDAYA KESELAMATAN Praktek Pelaksanaan Untuk Pucuk Pimpinan Tindakan Prediktif untuk Analisis Risiko Kesalahan-kesalahan sebgai Kesempatan Pembelajaran Analisis Kejadian Bertingkat Kemampuan Untuk Belajar. 25 3

4 5.6. Peranan Pelatihan dalam Peningkatan Budaya Keselamatan Positif Peranan Pekerja Untuk Unjuk Kerja Keselamatan Keterlibatan Aktif Para Kontraktor Penyampaian Masalah-masalah Keselamatan Kepada Masyarakat Proses Evaluasi Diri Evaluasi Keselamatan Terintegrasi Indikator Unjuk Kerja Keselamatan Pendekatan Hukum dan Implikasinya Bagi Budaya Keselamatan Pengaruh Badan Pengawas Interaksi Dengan Badan Pengawas PENGKAJIAN KEMAJUAN DALAM PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN Ukuran ukuran Perilaku Ukuran ukuran Sikap Ukuran Persepsi-persepsi atau Kepercayaan Pengkajian Menyeluruh dari Budaya Keselamatan DETEKSI AWAL KELEMAHAN-KELEMAHAN BUDAYA KESELAMATAN 7.1. Gejala Melemahnya Budaya Keselamatan Revitalisasi Pelemahan Budaya Keselamatan KESIMPULAN AKHIR Lampiran I : Praktek yang diterapkan untuk pengembangan budaya keselamatan yang tidak disebutkan dalam INSAG Lampiran II : Pertanyaan pertanyaan kunci untuk bahan diskusi.. 54 Lampiran III : Antardepartemen Fasilitator yang baik.. 54 Lampiran IV : Matriks Saringan Budaya Keselamatan. 56 Lampiran V : Indeks Tindakan Pembetulan.. 59 Daftar Pustaka

5 1. PENDAHULUAN 1.1. LATAR BELAKANG Konsep budaya keselamatan telah diperkenalkan oleh Kelompok Penasihat Keselamatan Internasional (INSAG) dalam laporan singkatnya mengenai Pertemuan Pasca Kecelakaan Chernobyl, pada tahun 1986 [1]. Konsep tersebut kemudian dikembangkan pada laporan INSAG-3 pada tahun 1988 yaitu prinsip keselamatan dasar untuk PLTN [2], dan kemudian dikembangkan lagi pada tahun 1991 dalam laporan INSAG-4 yang berjudul Budaya Keselamatan (Safety Culture) [3]. Bahwa peningkatan peranan budaya keselamatan diharapkan untuk diterapkan pada instalasi nuklir seluruh dunia, maka Konvensi Keselamatan Nuklir [4] menyatakan pihak pihak terkait berkeinginan untuk meningkatkan dan mendayagunakan budaya keselamatan nuklir. Bab 4 tentang Keselamatan Instalasi Nuklir [5] banyak membahas prinsip prinsip budaya keselamatan. Paragrap 513 dan 514 dari Pembentukan Sistem Nasional untuk Pengelolaan Limbah Radioaktif [6] dan paragrap 2.28 dari Standar Keselamatan Dasar Internasional untuk Perlindungan terhadap Radiasi Pengion dan Keselamatan Sumber Radiasi [7] mencantumkan persyaratan terhadap budaya keselamatan untuk aplikasi secara umum. Dalam pandangan terhadap peningkatan perhatian kepada konsep budaya keselamatan, maka sangat penting bagi setiap organisasi untuk berbagi pengalaman khususnya bermanfaat bagi pengembangan budaya keselamatan yang masih pada tahap awal. Suplemen laporan keselamatan yang ada dalam publikasi IAEA di atas, dengan menjelaskan penyelenggaraan yang terbukti berguna bagi negara negara anggota dalam mengembangkan, memelihara dan evaluasi budaya keselamatan TUJUAN Laporan keselamatan ini ditujukan untuk memberikan saran saran praktis guna membantu dalam pengembangan, peningkatan dan evaluasi budaya keselamatan. Pendekatan untuk mengembangkan budaya keselamatan sangat mirip dengan pendekatan pengembangan organisasi yang efektif. Proses ini dapat lebih dipercepat dengan proses pembelajaran dalam organisasi. Publikasi ini memberikan saran saran 5

6 praktis bagaimana cara untuk meningkatkan proses pembelajaran tersebut RUANG LINGKUP Pengembangan dan peningkatan Budaya Keselamatan adalah proses yang dinamis dan progresif. Laporan ini berfokus pada Budaya Organisasi dan proses pembelajaran yang diperlukan untuk menerapkan semua aspek budaya keselamatan. Tidak ada formula khusus untuk meningkatkan budaya keselamatan. Akan tetapi beberapa sifat dan penerapan umum yang ada dapat digunakan oleh suatu organisasi untuk mencapai kemajuan. Penerbitan ini mengacu pada beberapa pendekatan yang telah sukses di sejumlah negara. Pengalaman industri nuklir internasional dalam pengembangan dan peningkatan budaya keselamatan dapat diperluas dan sangat berguna bagi kegiatan nuklir lainnya baik skala besar maupun kecil. Kegiatan nuklir skala lebih kecil termasuk instalasi farmasi nuklir, rumah sakit menengah yang menyediakan radioterapi, dan instalasi yang menggunakan radiasi dalam prosesnya. Laporan ini telah disiapkan dan dipercaya bahwa semua yang berhubungan dengan nuklir secara umum telah dilaksanakan berdasarkan standar keselamatan tertinggi dan peran serta para tenaga kerjanya dalam pencapaian tujuan tersebut. Contoh-contoh yang diberikan pada kegiatan tertentu mungkin bernilai khusus/tinggi dalam membantu budaya keselamatan yang tepat. Contoh tersebut mencakup kegiatan kegiatan yang sangat luas termasuk analisis kejadian, pendekatan pengawasan, partisipasi pekerja dan tindakan untuk kerja keselamatan. Mungkin kegiatan kegiatan tersebut sesuai untuk organisasi yang lebih kecil dan dapat mempengaruhi budaya keselamatan tanpa melihat besar kecilnya suatu organisasi. Contoh ini dapat diterapkan secara individu, tetapi pendekatan yang sangat efektif adalah dengan menerapkan banyak contoh contoh yang saling mendukung satu sama lain untuk meningkatkan budaya keselamatan, didukung oleh standar-standar pengkajian budaya keselamatan pada deteksi kelemahan budaya keselamatan. Pengembangan contoh contoh budaya keselamatan ini adalah suatu tantangan yang dihadapi oleh mereka dalam bidang perencanaan, konstruksi, pembuatan, pengoperasian, pemeliharaan atau penonaktifan instalasi nuklir. Mereka yang terlibat dalam kegiatan nuklir lainnya menghadapi tantangan yang sama pada setiap tahap pengembangan budaya keselamatan suatu organisasi, orang akan percaya bahwa dalam publikasi ini saran saran positif untuk peningkatan pengembangan budaya keselamatan dan peningkatan proses. Buku ini juga dapat dijadikan acuan yang 6

7 berguna bagi mereka yang berminat dalam penerapan dan peningkatan budaya keselamatan STRUKTUR Bab II membahas tentang konsep budaya keselamatan yang diperkenalkan dalam INSAG-4 [3] yang mendiskusikan beberapa hal yang mungkin dihadapi selama penerapan dan menyinggung keuntungan keuntungan yang akan diraih. Bab III membagi tiga tahap pengembangan budaya keselamatan dan memberikan saran saran terhadap pelaksanaan yang sesuai pada tahap tertentu yang akan sangat berguna bagi organisasi dalam mengejar tujuan yang lebih jauh untuk penerapan peningkatan selanjutnya. Bab IV menyarankan beberapa hal umum untuk mengembangkan efektifitas organisasi terhadap penerapan dan peningkatan budaya keselamatan. Bab V menjelaskan beberapa hal khusus untuk mengembangkan budaya keselamatan tujukan untuk menerapkan semua tahap siklus hidup instalasi nuklir. Bab VI mencantumkan beberapa saran untuk mengkaji tingkat kemajuan pengembangan budaya keselamatan dalam suatu organisasi dan mengevaluasi pengaruhnya terhadap lingkungan secara luas dan faktor internal organisasi terhadap budaya tersebut. Bab VII memuat petunjuk untuk mendeteksi kelemahan budaya keselamatan yang mulai timbul yang sebagai perhatian khusus bagi badan pengawas dan orang orang yang bertanggung jawab pengkajian diri organisasi. Bab VIII memuat catatan kesimpulan akhir. 2. BUDAYA KESELAMATAN 2.1. KONSEP BUDAYA KESELAMATAN Konsep budaya keselamatan dalam INSAG 4 [3] adalah sebagai berikut : Budaya keselamatan adalah paduan dari sifat dari sikap organisasi dan individu dalam organisasi tersebut yang memberikan perhatian dan prioritas utama pada masalah masalah keselamatan instalasi nuklir Budaya keselamatan merupakan suatu gabungan dari nilai nilai standar standar, moral moral dan norma norma sikap yang diterima. Hal ini ditujukan dalam 7

8 pemeliharaan disiplin diri untuk memperkuat keselamatan yang melebihi persyaratan badan legislatif dan badan pengawas. Oleh karena itu budaya keselamatan harus bersesuaian dalam pikiran dan tindakan semua individu dalam setiap level organisasi. Kepemimpinan dari menejemen tertinggi adalah sangat penting sekali. Budaya keselamatan menggunakan/menerapkan budaya konvensional dan keselamatan personal sedemikian pula dengan keselamatan nuklir. Semua petimbangan yang mempengaruhi terhadap kepercayaan sikap, sifat dan perbedaan budaya terhubung satu sama lain menjadi sistem dan standar dan nilai terpadu CATATAN UMUM TENTANG BUDAYA KESELAMATAN Arti permasalahan keselamatan nuklir bervariasi di antara organisasi, dan mencerminkan tingkat prioritas kebutuhan dan pengguna sumber daya yang ada. Segala upaya untuk meningkatkan budaya keselamatan dapat menguntungkan bagi instalasi teknis, konstruksi dan unjuk kerja melalui peningkatan organisasi, analisis, antisipasi dan proses kerja, misal: perencanaan dengan hasil yang lebih baik. Peningkatan budaya keselamatan juga dapat mencegah paparan lebih perorangan seketika pada kegiatan radiografi industri/radiografi medis. Budaya keselamatan yang kuat dapat menuju kepada lebih efektifnya pelaksanaan kerja dan rasa tanggung jawab para manajer dan para pekerja sehingga diberikan pada mereka kesempatan untuk memperluas keahlian melaui pelatihan. Sumber daya yang dikembangkan akan menghasilkan peningkatan secara nyata dalam pelaksanaan kerja dan keahlian, yang harus mendorong timbulnya peningkatan budaya kerja. Dalam meningkatkan budaya kerja yang tinggi, beberapa negara mempunyai pendekatan masing masing untuk pelaksanaan pada penerapan sikap, sementara negara negara yang lainnya telah menekankan pada pendekatan sistem manajemen kualitas untuk meningkatkan unjuk kerja keselamatan. Ada kesepakatan yang harus dipertimbangkan antara budaya nasional dan organisasi dengan keseimbangan pendekatan antara sikap dan sistem yang akan diraih. Banyak keistimewaan budaya keselamatan yang kuat telah lama diketahui sebagai praktek yang baik di sejumlah bidang aktifitas keselamatan, sebagai contoh dalam industri nuklir dan penerbangan. Beberapa tahun baru baru ini telah terjadi penekanan pada pendekatan sistematis untuk meningkatkan budaya keselamatan yang tinggi, dan ada peningkatan kesadaran bahwa peranan sikap manusia dapat digunakan untuk meningkatkan praktek keselamatan yang baik. Unjuk kerja fasilitas nuklir bertumpu pada 8

9 saran saran spesialis, maka aspek keselamatan dan unjuk kerja organisasi dapat ditingkatkan dengan saran saran dari para ahli perilaku. Sifat sifat dan sikap yang mengacu pada definisi budaya keselamatan harus dilaksanakan secara wajar dan dipertahankan supaya relatif stabil. Istilah dilaksanakan secara wajar mencerminkan bahwa sifat dan nilai kunci yang diketahui oleh semua orang. Relatif stabil menunjukkan bahwa setiap perubahan cenderung untuk secara perlahan lahan (evolusional) daripada secara cepat (revolusional). Budaya keselamatan adalah penting karena dia mempengaruhi sifat, sikap dan nilai nilai yang merupakan faktor faktor penting dalam pencapaian unjuk kerja keselamatan yang baik. Organisasi dengan budaya keselamatan yang matang lebih berpusat pada tujuan tujuan secara keseluruhan dan titik titik kunci daripada hanya berdasarkan kepatuhan terhadap prosedur. Pengembangan dan penerapan konsep budaya keselamatan perlu dua macam pendekatan baik dari atas ke bawah (topdown approach) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up approach). Walaupun perubahan budaya ini harus disesuaikan yang berawal dari segala arah, tetapi kepemimpinan yang terbuka dan konsisten dari atas sangat penting. Agar perubahan pada manajemen atas berhasil, maka kerjasama efektif dan kerjasama dua arah sangat penting pada semua jenjang pada suatu organisasi. Komunikasi yang jujur dan terbuka tergantung perkembangan kepercayaan dalam satu organisasi. Ahli teknik, ahli faktor manusia, personil operasional dan personil manajemen harus bekerja secara bersama sama untuk mengembangkan pengertian dasar terhadap seluruh variasi fungsi mereka. Hal ini perlu proses pembelajaran sedemikian rupa sehingga terbentuk sifat sifat budaya keselamatan yang baik. Pembelajaran secara terus menerus dan peningkatan proses memainkan peranan penting dalam mengembangkan dan memelihara budaya keselamatan yang baik. Suatu organisasi dengan budaya keselamatan yang baik bertumpu kepada saling ketergantungan satu sama lain antara keselamatan teknis dan proses organisasi. Dalam prakteknya budaya keselamatan tingkat tinggi berarti aktivitas sistematis organisasi dan penerapannya ditujukan untuk menciptakan teknik, manusia dan sistem organisasinya berkualitas tinggi. Bagaimanapun tingkat kerumitan teknis, budaya keselamatan yang matang dapat memberikan pertahanan berlapis terhadap risiko kecelakaan. Investasi dalam peningkatan budaya keselamatan dapat menguntungkan bagi fasilitas fasilitas nuklir yang direncanakan pada standar awal. 9

10 3. TAHAP TAHAP PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN Semua organisasi organisasi yang terlibat dalam kegiatan nuklir jelas memiliki perhatian yang sama terhadap pemeliharaan dan peningkatan keselamatan. Tetapi ada keragaman yang mendasar di antara organisasi organisasi tentang cara pandang mereka tehadap budaya keselamatan dan tindakan tindakan yang diperlukan untuk mempengaruhinya secara positif. Keragaman ini dapat mencerminkan perbedaan tingkat kesadaran dalam organisasi teknis level tinggi terhadap dampak keselamatan perilaku dan sifat manusia. Organisasi ini sering menyusun dan mengembangkan pengertian ini sebagai suatu pengalaman yang ditunjukkan pada banyak kasus. Tiga tahap pengembangan kelihatannya muncul, setiap tahap menunjukkan kesadaran yang berbeda terhadap penerimaan efek keselamatan perilaku manusia dan sikap sikap keselamatan. Ciri ciri setiap tahap diidentifikasi seperti di bawah ini sebagai dasar untuk diagnosa diri bagi setiap organisasi. Ciri ciri ini dapat juga digunakan oleh suatu organisasi untuk memberikan arah pada pengembangan budaya keselamatan dengan mengidentifikasi posisi saat ini dan posisi yang diinginkan. Adalah mungkin bagi organisasi pada setiap saat untuk menggabungkan ciri ciri pada setiap tahap tahap tersebut TAHAP I KESELAMATAN YANG BERDASARKAN HANYA PADA PERATURAN PERUNDANGAN Pada tahap ini suatu organisasi memandang keselamatan sebagai persyaratan eksternal dan bukan sebagai aspek untuk bertindak yang dapat membantu organisasi tersebut mencapai sukses. Persyaratan persyaratan eksternal tersebut adalah: pemerintah pusat, pemerintah daerah atau badan pengawas. Ada sedikit kesadaran sifat dan sikap terhadap aspek unjuk kerja keselamatan, dan tidak ada keinginan mempertimbangkan hal tersebut. Keselamatan dipandang sebagai masalah teknis semata; yaitu kepatuhan terhadap peraturan perundangan yang tepat. Untuk suatu organisasi yang hanya bertumpu pada peraturan ciri cirinya adalah sebagai berikut : Permasalahan tidak di atasi; organisasi bereaksi untuk setiap permasalahan yang terjadi. Komunikasi antardepartemen dan fungsional sangat kurang. 10

11 Departemen dan fungsional bersikap sebagai unit semiotonomi dan hanya sedikit terjadi kerjasama dan pengambilan keputusan bersama di antaranya. Keputusan yang dibuat oleh departemen dan fungsional hanya ditujukan untuk mentaati peraturan. Orang yang membuat kesalahan biasanya dipersalahkan atas kegagalan mereka dalam mematuhi peraturan. Konflik tidak terselesaikan, departemen dan fungsional saling bersaing. Peran manajemen dipandang sebagai pengesahan peraturan, menekan para pegawai dan hanya berorientasi pada hasil. Tidak ada pembelajaran dan dengar pendapat di dalam atau di luar organisasi, sebagai bentuk pertahanan jika ada kritik. Keselamatan dipandang sebagai persyaratan yang menggangu. Badan pengawas, user, pemasok dan kontraktor diperlakukan secara hati hati atau diperlakukan sebagai musuh. Keuntungan jangka pendek dilihat sebagai hal penting secara menyeluruh. Orang dipandang sebagai komponen suatu sistem _ mereka dianggap dan dihargai hanya berdasarkan pada apa yang mereka lakukan. Ada hubungan yang tidak baik antara manajemen dan para pegawai. Tidak ada atau hanya ada sedikit kesadaran terhadap kerja atau proses bisnis. Orang orang diberi hadiah/dihargai berdasarkan kesetiaan dan hasil kerjanya, tanpa memperdulikan jangka panjang TAHAP II UNJUK KERJA KESELAMATAN YANG BAIK MENJADI TUJUAN ORGANISASI Pada tahap ini, suatu organisasi memiliki manajemen yang memandang unjuk kerja keselamatan sebagai hal yang penting walaupun tidak ada tekanan dari badan pengawas. Walaupun ada peningkatan kesadaran perilaku, namun aspek ini menjadi hilang dari metode manajemen keselamatan, yang terdiri dari solusi/penyelesaian prosedural dan teknis. Unjuk kerja keselamatan senantiasa berkaitan kuat dengan aspek bisnis untuk mencapai sasaran atau tujuan. Suatu organisasi mulai melihat alasan alasan mengapa unjuk kerja keselamatan mencapai titik tertinggi dan mau menerima saran saran yang membangun dari organisasi lain. Ciri ciri organisasi pada tahap II ini adalah sebagai berikut : 11

12 Organisasi bertumpu pada kegiatan/ masalah sehari hari. Hanya ada sedikit yang berorientasi kepada strategi. Manajemen mendorong kerjasama team dan komunikasi negara-negara dan antarfungsional. Manajer manajer senior berfungsi sebagai satu tim dan memulai mengkoordinasikan keputusankeputusan departemental dan fungsional. Keputusan keputusan seringkali berdasarkan pada pertimbangan biaya dan fungsinya. Tanggapan/respon manajemen terhadap kesalahan kesalahan yang timbul adalah dengan memberikan pengendalian yang lebih seksama melalui prosedur prosedur dan pelatihan pelatihan ulang sama sekali/hampir tidak ada yang dipersalahkan. Konflik dianggap sangat menganggu dan melemahkan kerjasama tim. Peran para manajemen dilihat selalu menerapkan teknik manajemen yang tepat, misalnya pengelolaan/manajemen untuk pencapaian tujuan tujuan. Organisasi tersebut bersifat agak terbuka terhadap pembelajaran dari perusahaan perusahaan lain, terutama teknis dan penyelenggaraan yang baik. Keselamatan, biaya dan produktifitas dilihat/dipandang sebagai kekurangan pada sisi lain. Keselamatan dianggap memerlukan biaya lebih tinggi dan mengurangi produksi. Hubungan organisasi tersebut dengan badan pengawas, pengguna jasa (customer), pemasok dan kontraktor masih berjarak; karena adanya pendekatan yang hati hati di mana kepercayaan harus ditimbulkan. Adalah penting untuk mencapai atau melampaui tujuan keuntungan jangka pendek. Orang orang dihargai atas pencapaian tujuannya tanpa memperdulikan hasil jangka panjang atau akibatnya. Hubungan antara pegawai dan pimpinan (manajemen) kurang harmonis, dengan adanya sedikit rasa percaya dan hormat. Adanya peningkatan kesadaran masalah masalah dampak budaya di tempat kerja. Tidak dapat dimengerti mengapa peningkatan pengawasan tidak menghasilkan/ mendapatkan hasil yang diharapkan dalam unjuk kerja keselamatan TAHAP III UNJUK KERJA KESELAMATAN DAPAT SENANTIASA DITINGKATKAN 12

13 Suatu organisasi pada tahap III ini sudah menerapkan gagasan untuk terus menerus meningkatkan dan melaksanakan konsep konsep untuk unjuk kerja keselamatan. Ada penekanan kuat terhadap komunikasi, pelatihan, gaya kepemimpinan dan meningkatkan efesiensi dan efektifitas setiap orang dalam organisasi dapat berperan serta. Beberapa perilaku dalam organisasi yang mendukung adanya peningkatan sangat terasa, tetapi juga ada perilaku yang menghalangi/menghambat timbulnya kemajuan. Akibatnya organisasi mengerti dampak perilaku terhadap keselamatan. Tingkat kesadaran perilaku dan sikap tinggi dan tindakan tindakan yang diambil selalu untuk meningkatkan perilaku tersebut. Kemajuan yang dicapai selangkah pada suatu waktu dan tak pernah berhenti. Organisasi seperti ini bersedia membantu organisasi organisasi lainnya. Ciri ciri organisasi pada tahap ini sebagai berikut : Organisasi mulai berorientasi strategis dengan berpusat pada jangka waktu lebih panjang, demikian pula dengan kesadaran pada saat ini. Ia mengatasi masalah masalah dan selalu berkonsentrasi dengan sebab sebabnya sebelum masalah itu terjadi. Orang orang mengenali dan menyatakan perlunya kerjasama antardepartemen dan fungsional. Mereka mendapat dukungan dari pimpinan/manajemen, demikian pula mendapat perhatian dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk kerjasama tersebut. Orang menjadi sadar terhadap pekerjaannya dan proses bisnis dalam organisasi, dan membantu manajer untuk mengelolanya. Keputusan dibuat dengan pengetahuan penuh terhadap dampak keselamatan, terhadap kerja/proses bisnis dan juga terhadap departemen dan fungsional. Tidak ada konflik antara keselamatan dan unjuk kerja produksi, sehingga keselamatan tidak terancam dalam pencapaian sasaran produksi. Hampir semua kesalahan dipandang sebagai keragaman proses kerja. Adalah lebih penting untuk mengerti bahwa apa yang terjadi daripada menyalahkan orang lain. Pengertian ini digunakan untuk mengubah proses kerja. Keberadaan konflik diketahui dan dicoba untuk dicari penyelesaian yang menguntungkan. Peran pimpinan dipandang sebagai pembimbing para pekerja untuk meningkatkan unjuk kerja bisnis. Pembelajaran dari orang lain baik dari dalam maupun luar organisasi sangat dihargai. Selalu diluangkan waktu untuk memanfaatkan pengetahuan dalam meningkatkan unjuk kerja bisnis/usaha. Keselamatan dan produksi dipandang sebagai saling ketergantungan hubungan. 13

14 Hubungan kerjasama dikembangkan antara organisasi dengan badan pengawas, pemasok, pengguna jasa dan kontraktor. Unjuk kerja jangka pendek diukur dan dianalisis sehingga dapat dibuat perubahan yang memperbaiki unjuk kerja jangka panjang. Orang orang dihormati dan dihargai sesuai dengan peran sertanya. Hubungan antara manajemen dan pegawai saling menghormati dan mendukung. Orang sadar akan dampak masalah budaya dan ini merupakan faktor yang dipertimbangkan dalam mengambil keputusan penting. Organisasi menghargai tidak hanya kepada orang yang menghasilkan sesuatu tetapi juga mereka yang mendukung kerja tersebut. Orang orang juga dihargai untuk memperbaiki proses dan hasil KESIMPULAN DARI KETIGA TAHAP TERSEBUT Dari ciri ciri tersebut di atas pada setiap tahap evolusi tersebut dapat dijadikan dasar untuk peninjauan dan penelitian untuk menetapkan sampai tahap mana organisasi tersebut berada. Ciri ciri tersebut juga relevan dengan organisasi besar terutama yang berhubungan dengan instalasi nuklir utama. Hampir semua ciri ciri tersebut juga relevan dengan organisasi/kelompok yang lebih kecil yang terlibat dalam aktivitas nuklir skala lebih luas misalnya radiografi industri/radiografi medis, atau pengoperasian reaktor penelitian. Gb-1. Model sederhana tentang organisasi pembelajaran Scope Tahap I Tahap II Tahap III Penyelesai secara teknis Penyelesaian dengan Penyelesaian karakter 14

15 prosedur Pelatihan Ulang Budaya Organisasi skala besar mempunyai tantangan tantangan khusus untuk menjamin komunikasi dan kerjasama yang baik antara berbagai fungsi dalam organisasi. Komunikasi cenderung bersifat langsung pada kelompok yang lebih kecil. Daya tanggap terhadap tekanan dari teman sejawat cenderung lebih cepat daripada kelompok kecil, tetapi sebagian ini merupakan pengaruh potensial dari budaya institusi profesional yang dapat dimiliki oleh setiap individu dalam kelompok tersebut. Pengaruh multi budaya dapat lebih terlihat atau menonjol pada kelompok yang lebih kecil. Pada organisasi besar ada kecenderungan budaya organisasi lebih mendominasi. Pencapaian pengembangan budaya keselamatan yang baik pada kelompok kecil mungkin memerlukan perhatian tentang bagaimana status budaya keselamatan pada setiap institusi profesional yang mempengaruhi pada setiap individu dalam suatu kelompok. Tanpa memperdulikan besar kecilnya organisasi, persyaratan untuk mengembangkan budaya keselamatan yang baik adalah tekad bulat yang nyata dari setiap orang atau orang orang yang bertanggung jawab organisasi atau kelompok tersebut. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, proses pengembangan budaya keselamatan dapat dipacu dengan penerapan proses pembelajaran dalam suatu organisasi. Model sederhana berdasarkan siklus pembelajaran Kolb [8] seperti yang terlihat pada Gambar 1. Seseorang atau organisasi belajar dengan melihat kepada pada apa yang mereka telah alami, membuat konsep dan gagasan gagasan untuk perubahan sementara tetap terus menerus menerapkan praktek penyelenggaraan yang baik. Penerapan konsep dan gagasan tersebut ditujukan untuk memperbaiki unjuk kerja dan mengubah pengalaman masa depan. Pada waktunya pengalaman yang telah diubah ini dapat ditinjau kembali dan diambil pelajaran. Jika gagasan tambahan diterapkan maka siklus dapat terulang kembali. Ada sejumlah praktek penyelenggaraan yang bernilai potensial dalam pelaksanaan pengembangan budaya keselamatan progresif sebagian besar dari praktek tersebut telah diidentifikasi dalam INSAG-4. Beberapa praktek penyelenggaraan tambahan tidak secara khusus disebutkan dalam INSAG- 4, terdapat dalam lampiran satu sebagian besar dari praktek penyelenggaraan tersebut telah diterima sebagai suatu nilai dalam pengembangan organisasi yang efektif. Sebagian dalam penyelenggaraan tersebut dinilai sangat sesuai untuk mengembangkan budaya keselamatan, diterapkan lebih 15

16 terinci pada bab lima. Organisasi yang tertarik meningkatkan masalah budaya keselamatan di antara para pekerjanya terutama para manajer dapat menggunakan daftar pertanyaan pada lampiran 2 untuk didiskusikan. Dalam menanggapi pertanyaanpertanyaan tersebut para pegawai akan mengembangkan dan menyelidiki makna dan ciri ciri budaya keselamatan. Skala waktu diperlukan untuk memantau tingkat kemajuan melalui berbagai tahap pengembangan yang tidak dapat diperkirakan. Hal ini sangat tergantung pada keadaan masing masing organisasi, tekad bulat dan usaha yang dipersiapkan untuk mencapai perubahan hasil. Pengalaman historis menunjukan bahwa periode waktu yang diperlukan untuk perubahan dapat lebih lama. Akan tetapi harus diketahui bahwa sebagian besar konsep konsep organisasi yang mempunyai pandangan baru terhadap pengaruh budaya pada keselamatan hanya akan dipahami pada tahun tahun terakhir. Sekarang konsep konsep dan prinsip prinsip pendukungnya telah diketahui secara internasional dan karena pengalaman praktis akan disebarluaskan seperti halnya dalam laporan keselamatan ini, maka akan memungkinkan untuk peningkatan tahap demi tahap menjadi lebih cepat. Akan tetapi perlu waktu yang cukup untuk setiap tahap untuk memanfaatkan keuntungan dari perubahan praktis yang terjadi dan untuk mematangkan tahapan tersebut. Setiap orang harus bersiap siaga atas perubahan tersebut. Jika terlalu banyak inisiatif atau gagasan baru dalam waktu yang singkat maka organisasi menjadi tidak stabil. Yang penting bahwa setiap organisasi yang tertarik pada perbaikan budaya keselamatan harus memulainya dengan segera dan tidak boleh terhambat oleh kenyataan bahwa proses akan berlangsung perlahan lahan PRAKTEK HUBUNGAN ANTAR MASING MASING TAHAP PENGEMBANGAN BUDAYA KESELAMATAN Praktek penyelenggaraan tertentu mungkin lebih baik diterapkan pada satu dari tiga tahap pengembangan budaya keselamatan tetapi harus diperhatikan bahwa kompleksitas proses perubahan budaya menghalangi setiap panduan umum. Beberapa saran umum untuk praktek tersebut yang mungkin sesuai pada setiap tahapnya adalah sebagai berikut: Tahap I - Manajer senior bertekad pada organisasi untuk memperbaiki unjuk kerja keselamatannya dan setuju pada visi keselamatan. 16

17 - Manajer senior meninjau atau menetapkan kebijakan keselamatan dan menyampaikan kepada tenaga kerja. - Manajer meninjau kembali pelatihan keselamatan dan memulai mengembangkan peran serta pekerja dengan mengundang mereka untuk keperluan pelatihan, mendata apa saja jenis jenis pelatihan yang diperlukan. - Para manajer menetapkan unjuk kerja keselamatan dan menganalisis statistik untuk menetapkan tren. - Kemudian mereka menyampaikan informasi tersebut kepada para pegawai. - Manajer senior menggugah kesadaran para manajer junior terhadap publikasi yang relevan. - Pertemuan keselamatan antara pekerja dengan pimpinan diselenggarakan untuk mendiskusikan masalah keselamatan dengan sebaik baiknya. - Manajer memperkenalkan tinjauan rutin dan audit keselamatan guna mengidentifikasi bagaimana yang memerlukan perbaikan. - Manajer senior bertindak sebagai penghubung dengan badan pengawas untuk melaporkan inisiatif yang telah diambil. - Manajer meminta saran saran pada pekerja tentang bagaimana cara memperbaiki keselamatan, TAHAP II - Senior manajer memerintahkan pada manajer agar menyadari nilai nilai, sikap sikap dan perilaku para pekerja adalah faktor-faktor yang penting dalam mencapai unjuk kerja keselamatan yang baik dan membantu para pekerja untuk berperan serta dalam memperbaiki unjuk kerja keselamatan. - Manajer memanfaatkan indikator indikator positif (seperti pada bab 5 : 10) tatkala memberitahukan kepada para pekerja tentang informasi mengenai arah gejala unjuk kerja keselamatan. - Para manajer menyadarkan para pekerja tentang organisasi lain yang telah sukses meningkatkan unjuk kerja keselamatan mereka guna menunjukkan bahwa itu dapat dicapai. - Kemudian para pekerja diminta untuk memberikan gagasan eksternal yang mana berguna untuk dilaksanakan. - Manajer meminta keterlibatan aktif para pekerja dalam memperbaiki keselamatan. - Manajer meninjau kembali unjuk kerja keselamatan para kontraktor. - Manajer senior menyadarkan para manajer akan pentingnya faktor manusia dan 17

18 memperkenalkan cara analisis sebab utama (root cause analysis). - Manajer senior memperkenalkan tindakan tindakan unjuk kerja keselamatan yang positif. - Manajer memperkenalkan pengkajian diri unjuk kerja keselamatan dan menjamin bahwa ada program tindakan pembetulan secara menyeluruh. - Senior manajer mendorong kesadaran para manajer bahwa kesadaran unjuk kerja keselamatan yang baik adalah baik untuk usaha. TAHAP III - Senior manajer tetap waspada terhadap kemungkinan pembelajaran dari organisasi lain dan menetapkan sistem untuk melaksanakannya. Mereka mengetahui efek efek dari proses terhadap hasil keselamatan. - Manajer meninjau kembali sasaran dan tujuan keselamatan. Mereka tetap waspada terhadap kemungkinan perbaikan keselamatan. - Manajer bekerjasama dengan para pemasok dan kontraktor untuk memperbaiki unjuk kerja keselamatan mereka. - Manajer senior memperkenalkan indikator budaya kerja organisasi (yaitu standar kebersihan, pelaporan adanya kehilangan) yang dapat mempengaruhi unjuk kerja keselamatan. - Manajer senior membuat perbandingan dengan organisasi luar yang dipilih sebagai percontohan. - Manajer senior menyampaikan kepada masyarakat tentang pentingnya masalah keselamatan. - Manajer mendorong para pekerja untuk membantu dalam perbaikan proses yang ada. Apapun tahap yang dicapai oleh suatu organisasi, satu persyaratan yang mendasar adalah sangat penting yaitu tekad bulat yang murni dan nyata dari pimpinan atas suatu organisasi untuk peningkatan keselamatan. Pimpinan atas harus mengetahui masalah masalah budaya keselamatan sehingga mereka mampu untuk melaksanakan peran kepemimpinan dalam menciptakan dan menyampaikan visi keselamatan masa depan untuk organisasinya. Para manajer tidak hanya harus tahu bagaimana mencegah terjadinya penurunan semangat PENGARUH BUDAYA NASIONAL Dalam pengembangan peningkatan budaya keselamatan, maka perlu diperhatikan 18

19 pula budaya nasional. Di beberapa negara, kemungkinan ada perbedaan yang menyolok diantara budaya budaya daerah. Ciri ciri budaya nasional dapat memperkuat atau melemahkan faktor faktor yang berhubungan dengan budaya keselamatan yang baik. Contoh sederhana yang potensial untuk budaya nasional mempengaruhi budaya keselamatan secara positif atau negatif ditentukan oleh apakah budaya nasional tersebut dengan segera menerima perbedaan besar dalam hal status dan kekuasaan, dan memberikan akses terbatas kepada seseorang terhadap kekuasaan pada budaya seperti ini mungkin ada kepatuhan yang kaku terhadap peraturan dan perintah. Keadaan seperti ini dapat bersifat positif terhadap pengembangan budaya keselamatan. Sebaliknya, penerimaan mentah mentah terhadap perintah dan mematuhinya, dapat mengakibatkan masalah keselamatan serius pada saat beberapa perubahan yang tidak diharapkan terjadi pada tahap merugikan selama operasi. Apa yang sangat diperlukan pada saat tersebut adalah penghentian kegiatan dan konsultasi dengan pimpinan (manajemen) tanpa merasa takut terhadap kritik, dan kemudian melaksanakan pengkajian ulang. Kegagalan dalam pelaksanaan tindakan ini berakibat buruk terhadap keselamatan. Kesadaran akan perbedaan budaya nasional yang bermakna adalah penting dalam mengelola proyek multinasional. Dalam kontrak kontrak pengalihan internasional, penjual dapat mengimpor kebudayaan nasional mereka ke dalam perencanaan dan kerangka kerja prosedural. Kerangka kerja ini mungkin sama sekali tidak berseuaian dengan budaya setempat dan setiap ketidaksesuaian dapat berakibat buruk terhadap unjuk kerja di masa mendatang. Ada sejumlah organisasi yang melaksanakan usaha pada skala global dan mempunyai pabrik pabrik atau instalasiinstalasi dan fasilitas fasilitas yang terletak di berbagai negara di seluruh dunia. Tatkala pelaksanaan usaha mengancam budaya nasional, maka organisasi organisasi ini mengembangkan budaya organisasi yang cukup kuat yang pelaksanaan kerjanya, perilaku dan sikapnya selalu sama (seragam) dan tidak dipengaruhi oleh lokasi geografis. Komunitas nuklir internasional terdiri dari para spesialis teknik profesional yang telah terpapar dengan budaya teknologi yang mempengaruhi sedikit sekali terhadap perbedaan budaya nasional individu mereka. Bagaimanapun juga pengembangan budaya keselamatan yang baik haruslah sensitif (peka) terhadap ciri ciri budaya nasional. Tanpa pengaruh pengaruh budaya nasional, kepentingan komunitas nuklir 19

20 internasional dalam memperkuat budaya keselamatan juga digerakkan oleh kesadaran industri nuklir bahwa setiap kecelakaan nuklir yang serius mempunyai akibat yang bermakna dan berlangsung lama terhadap keselamatan dan lingkungan local kecelakaan dan demikian pula daerah daerah yang terletak jauh secara geografis. Sehingga mungkin pula berakibat buruk terhadap kegiatan kegiatan nuklir di masa mendatang. Suatu prinsip dasar yang menandai budaya keselamatan yang baik adalah penghormatan atas kesehatan manusia, keselamatan dan kesejahteraan secara keseluruhan sesuai dengan nilai kerangka kerja semua budaya budaya nasional. Budaya nasional jangan dipandang sebagai rintangan bagi budaya keselamatan. Menjadi peka terhadap ciri cirinya menjadikan kita dapat memanfaatkan kekuatan kekuatan budaya dan bekerja dengannya daripada melawan arus kekayaan budaya dunia dan keragamannya. 4. PRAKTEK PRAKTEK UMUM UNTUK MENGEMBANGKAN EFEKTIFITAS ORGANISASI Dalam suatu organisasi, budaya keselamatan merupakan bagian dari budaya organisasi yang lebih luas. Praktek-praktek umum yang sudah diterapkan secara internasional untuk memperbaiki efektifitas organisasi dapat mendukung bagi pengembangan perbaikan keselamatan. Bab ini membahas informasi tentang praktekpraktek tersebut. Banyak organisasi organisasi yang memahami pentingnya untuk menjamin adanya kesatuan tujuan diantara para pekerjanya dan mereka terdorong untuk mencapai tujuan organisasi. Organisasi-organisasi ini juga mengetahui bahwa panduan harus diberikan kepada para tenaga kerjanya mengenai bagaimana harus bersikap terhadap satu sama lain dan terhadap pihak luar organisasi. Konsep visi, misi, tujuan tujuan dan nilai nilai sering digunakan untuk mencapai persyaratan yang diinginkan. Meskipun biasanya digunakan dalam konteks perencanaan bisnis, konsep konsep ini juga dapat digunakan untuk meningkatkan perbaikan keselamatan. Masing masing konsepkonsep tersebut diterangkan secara singkat di bawah ini dalam konteks keselamatan. 20

21 4.1. VISI, MISI, TUJUAN DAN NILAI NILAI VISI Visi adalah beberapa kata kunci tentang aspirasi masa depan suatu organisasi dan gambaran bagaimana organisasi tersebut di masa depan. Skala waktu untuk mencapai visi akan beragam untuk setiap organisasi, tetapi biasanya ada beberapa visi untuk dicapai selama bertahun tahun. Visi dapat digunakan untuk meluruskan usaha dan energi dari para pekerja. Satu contoh aspek keselamatan yang berhubungan dengan visi organisasi adalah dianggap sebagai pelaku keselamatan terbaik dalam sektor industri. Penciptaan visi yang mendasar adalah tanggung jawab dari pucuk pimpinan tetapi penting juga bagi para pekerja untuk mendapat kesempatan belajar dan mengerti arah visi tersebut sehingga mereka juga bertekad untuk mencapainya. Semua manajer mempunyai tanggung jawab untuk menyampaikan visi tersebut kepada para bawahannya MISI Misi adalah uraian singkat beberapa paragraf tentang apa yang harus dilakukan untuk mencapai visi. Misi dapat mengacu kepada hubungan yang diinginkan oleh organisasi dengan pekerjanya dan kelompok luar. Misi juga dapat berisi sasaran kuantitatif dan dapat mengalami perubahan selama kerangka waktu visi. Contoh keselamatan yang berhubungan dengan misi adalah: untuk meningkatkan unjuk kerja keselamatan sehingga organisasi berada dalam rangking teratas 25% dalam unjuk kerja radiologis, lingkungan dan keselamatan konvensional. Jika misi ini tercapai perjalanan menuju pencapaian visi dapat berubah dari 25% rangking teratas berubah menjadi 10% rangking teratas, dan seterusnya TUJUAN Tujuan adalah sejumlah tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai misi. Setiap langkah akan mempunyai tujuan tertentu. Setiap tujuan dapat dianggap sebagai titik pusat sebagai rencana tindak lanjut dalam organisasi dan menjadi motivasi bagi para pekerja. Contoh keselamatan yang berhubungan dengan keselamatan adalah mengurangi paparan radiasi ratarata pekerja sebesar 10% pada tahun depan. 21

22 NILAI NILAI Nilai nilai adalah standar dan prinsip di mana orang dalam suatu kelompok atau wilayah menganutnya. Nilai nilai menentukan sikap yang menunjukkan perilaku orang orang satu sama lain. Dalam organisasi nilai nilai akan terlihat secara implisit. Ambisi suatu organisasi tentang bagaimana orang harus diperlakukan dan bagaimana orang orang tersebut ingin diperlakukan dapat secara jelas dinyatakan dalam nilai nilai yang ditetapkan oleh pucuk pimpinan. Nilai nilai ini harus digunakan bersama dan harus diketahui oleh semua jenjang dalam organisasi. Nilai nilai tersebut seharusnya tidak dilanggar. Suatu nilai yang berhubungan dengan keselamatan adalah keselamatan tanpa kompromi. (Artinya keselamatan harus diterapkan dan tidak boleh ditawar tawar) PROSES PENGEMBANGAN DAN PENERAPAN VISI, MISI, TUJUAN DAN NILAI Kekuatan nyata dari konsep-konsep ini terletak pada proses yang diciptakan untuk mengembangkannya dan bukan sekedar kata kata. Konsep tidak akan membawa keuntungan kecuali mengikutsertakan para pekerja dalam pelaksanaanya. Keterlibatan pekerja sangat penting tetapi manajer senior dan manajer di bawahnya harus memimpin, menyampaikan dan meminta saran dari pegawai mereka. Pengembangan keselamatan yang berhubungan dengan visi, misi, tujuan dan nilainilai adalah titik awal yang baik dan pusat kegiatan untuk mengawali perbaikan budaya keselamatan. Ketika visi, misi, tujuan dan nilai nilai telah dikembangkan maka rencana strategis harus dibuat untuk memudahkan penerapannya. Rencana ini harus mencakup kebijakan, organisasi, perencanaan dan implementasi dan tujuan pengukuran unjuk kerja dan mekanisme peninjauan kembali, disertai oleh audit yang tepat FASILITAS ATAU BIMBINGAN Bimbingan pekerja oleh para manajer untuk meningkatkan unjuk kerja keselamatan adalah sangat penting. Proses ini merupakan perubahan perlahan lahan secara terus menerus untuk perbaikan keselamatan daripada kepuasan pencapaian tujuan dari sasaran keselamatan. Beberapa organisasi memanfaatkan orang-orang yang mempunyai keahlian khusus dalam mendorong perubahan perilaku dan sikap manusia; orang orang ini disebut sebagai fasilitator. Beberapa ciri ciri umum sebagai fasilitator disebutkan dalam lampiran tiga. Dalam beberapa organisasi manajer akan bertindak 22

23 sebagai fasilitator. Fasilitator membantu orang lain untuk menyesuaikan diri dengan orang lain dan berperan sebagai pengajar keahlian kepada tim dan ketua tim, menyatukan setiap umpan balik dan dialog membangun tentang budaya keselamatan. Siapapun yang berperan sebagai fasilitator harus menjadi model dan memberikan contoh perilaku dan sikap sikap setiap budaya baru yang dikembangkan oleh organisasi. Aktifitas yang terus menerus dilakukan oleh fasilitator ini adalah pembibingan tetap dan memberikan dorongan kepada semua staf, termasuk manajer dalam pembelajaran sikap dan perilaku baru, dengan penekanan pada umpan balik terhadap kemajuan. Seorang fasilitator haruslah luwes dan seseorang yang dapat dijadikan sebagai tempat untuk mencurahkan rasa frustasi atau tekanan yang berhubungan dengan perubahan yang terjadi tanpa adanya perasaan terancam atau merasa dihakimi. Fungsi utama seorang fasilitator adalah untuk memulai pendekatan dan praktek yang akan membangun hubungan dan kepercayaan diantara para pekerja. Tak ada seorang fasilitator yang dapat mengembangkan keahlian pada semua bidang ini atau memainkan peranan yang baik seketika dalam waktu singkat. Akan tetapi kelompok kader yang memenuhi kebutuhan organisasi sebagai komposisi budaya akan sangat membantu. Pada tahap III suatu organisasi mungkin akan bergerak ke arah pengembangan keahlian fasilitas ini bagi semua orang yang akan menempati posisi kepemimpinan dalam suatu organisasi tersebut KETERBUKAAN Pengalaman menunjukkan bahwa organisasi yang sangat terbuka terhadap publik, organisasi professional dan badan pengawas demikian secara internal memperoleh kepercayaan masyarakat dan peningkatan kesuksesan manajemen dalam bidang keselamatan. Tatkala rahasia dan kecenderungan menutupi kesalahan itu terungkap maka perlu waktu yang lama untuk memulihkan kepercayaan dari dalam dan dari luar. Keterbukaan juga merupakan persyaratan dasar untuk berbagi pengalaman yang pada gilirannya menjadi tumpuan bagi kemajuan organisasi untuk belajar dan memperbaiki diri dari waktu ke waktu. 23

24 4.4. KERJA TIM Organisasi yang paling sukses secara aktif mendorong kerja tim diantara pegawainya khususnya dalam menghadapi permasalahan yang rumit dan penyelesaiannya memerlukan masukan berbagai disiplin. Banyak organisasi yang telah mengeluarkan dana pelatihan bagi pegawainya untuk bekerja secara efektif dalam tim. Dengan memberikan pekerja pengertian dasar mengenai perilaku kelompok dan pengembangan dinamika kelompok mereka telah meningkatkan kualitas kerja tim. Beberapa organisasi juga telah melatih para pekerjanya tentang teknik pendekatan terstruktur untuk penyelesaian masalah dan pelatihan ini telah digabungkan dengan pengembangan tim. Tim kerja yang hebat sangat menguntungkan dalam semua aspek organisasi dan sangat menguntungkan bagi aspek keselamatan yang sering tergantung pada hubungan efektif antarkelompok atau antarindividu. Jika pembentukan tim untuk menyelesaikan tugas khusus adalah penting untuk menjamin bahwa tidak ada pengurangan tanggung jawab tersebut jelas bagi setiap individu. Standar kualitas tinggi yang dicapai oleh instalasi nuklir tidak dapat diperoleh tanpa kerja tim yang luas baik di dalam maupun di luar organisasi, misalnya dengan para kontraktor. Akan tetapi sangat penting bahwa kesetiaan tim yang kuat tidak boleh mencegah keterbukaan dalam pelaporan kesalahan yang berhubungan dengan keselamatan atau penyimpangan dari batas keselamatan EVOLUSI TERUS MENERUS UNTUK MENINGKATKAN UNJUK KERJA KESELAMATAN. Suatu organisasi perlu memusatkan diri dalam evolusi (perubahan secara perlahan ) terus menerus. Dengan kata lain seberapa baik pun organisasi tersebut melaksanakan tugasnya, harus selalu dilihat bagaimana untuk melakukan tugasnya dengan lebih baik. Hal ini termasuk mencari cara bagaimana untuk memperbaiki sistem dan proses yang ada dan juga penerapan teknologi. Evolusi terus menerus sangat efektif dilakukan dengan memusatkan pada peningkatan yang dilakukan oleh para pekerja. Walaupun perencanaan fasilitas nuklir harus dibekukan pada beberapa hal, ini tidak berarti mencegah evolusi standar rencana masa depan. Konsep pemberdayaan pekerja dapat disalahartikan. Ini tidak berarti bahwa tanggung jawab manajemen menurun atau peran serta pekerja tidak terkendali dan tidak terarah. Tujuan pemberdayaan ini adalah untuk memberikan pekerja pada semua jenjang organisasi dengan keahlian, dukungan dan tekad yang diperlukan untuk 24

25 memperbesar peran serta mereka untuk unjuk kerja organisasi. Tekad bulat untuk evolusi terus menerus dalam peningkatan unjuk kerja keselamatan dan pemberdayaan pekerja berperan serta bagi peningkatan dapat menjadi tenaga potensial dalam mencapai keselamatan tingkat tinggi yang diinginkan. 5. PRAKTEK-PRAKTEK KHUSUS UNTUK MENGEMBANGKAN BUDAYA KESELAMATAN. Praktek-praktek khusus dalam laporan keselamatan ini ditujukan untuk menerapkan semua aspek perencanaan, keteknikan, operasi, pembuatan, konstruksi, perawatan dekomisioning dan peraturan instalasi nuklir. Tata cara ini juga relevan untuk kegiatan nuklir skala lebih kecil, seperti radiografi industri, radiografi medis dan reaktor penelitian PRAKTEK PELAKSANAAN UNTUK PUCUK PIMPINAN (SENIOR MANAJEMEN) Keterlibatan dan tekad pucuk pimpinan dalam pencapaian standar keselamatan sangatlah penting. Tanpa adanya tekad yang tulus/kuat yang ditunjukkan oleh perilaku pribadi dan kepemimpinan manajer senior, maka para pegawai dalam organisasi tersebut tidak akan percaya akan pentingnya masalah keselamatan dibandingkan dengan organisasi lainnya. Kata-kata tanpa pelaksanaan yang nyata akan menciptakan ilusi/keselamatan yang semu yang akan menghasilkan pengembangan budaya keselamatan yang semu pula. Untuk mendukung pengembangan budaya keselamatan yang baik, senior manajer dapat berperan dengan cara sebagai berikut : - Meningkatkan pengertian konsep budaya keselamatan dan praktek pelaksanaannya melalui pelatihan-pelatihan. - Menyeimbangkan gaya kepemimpinan/menunjukkan gaya kepemimpinan yang seimbang antara perhatian dan pengendalian; - Menjadi sangat tertarik dengan masalah keselamatan; - Mendorong para pegawai untuk mempunyai sikap selalu mempertanyakan tentang masalah-masalah keselamatan. - Menjadikan keselamatan sebagai prioritas utama dalam agenda pertemuanpertemuan. - Menjamin bahwa aspek keselamatan dicantumkan dalam rencana strategis organisasi. - Memiliki tujuan pribadi untuk secara langsung meningkatkan aspek keselamatan di 25

26 bawah tanggung jawabnya. - Secara teratur meninjau kembali kebijakan organisasi untuk menjamin ketepatan kondisi kini dan kondisi terantisipasi; - Memantau arah gejala keselamatan untuk menjamin tercapainya tujuan keselamatan; - Mengambil peranan dalam perbaikan keselamatan, memberikan penghargaan kepada mereka yang mencapainya, dan tidak membatasi diri ketika terjadi situasi masalah keselamatan. Para pimpinan senior harus menjamin bahwa organisasi mereka mempunyai sistem pengelolaan keselamatan yang terstruktur secara sistematis dalam mencapai dan mempertahankan unjuk kerja keselamatan dan standar tetap tinggi. Unsur-unsur pokok sistem pengelolaan keselamatan tercantum pada Gambar 2. Kebijakan Organisasi Auditing Perencanaan dan Pengukuran Unjuk kerja Review Gambar 2 : Elemen kunci dari Sistem manajemen keselamatan 26