III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual 3.1.1 Manajemen Strategis Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional (David 2009), sedangkan Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Berdasarkan pernyataan umum dari definisi manajemen strategi, maka dapat ditarik kesimpulan khusus, yaitu sebagai suatu suatu bentuk usaha yang memiliki sumber daya terbatas, Wisata Agro Tambi membutuhkan manajemen strategi yang baik sebagai pedoman untuk mengalokasikan sumber daya guna mencapai tujuannya. 3.1.2 Tahapan Manajemen Strategis Menurut David (2009) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan. Manajer yang baik memiliki perspektif yang tepat untuk memahami sepenuhnya konsekuensi dari keputusan perumusan strategi, mereka mempunyai otoritas untuk mengarahkan sumber daya yang perlu bagi implementasi atau penerapannya. 15
Penerapan strategi seringkali disebut tahap aksi dari manajemen strategis. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Seringkali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni dibandingkan pengetahuan. Strategi tersebut dirumuskan, namun apabila tidak diterapkan tidak ada gunanya. Penilaian strategi adalah tahap akhir dari manajemen strategis. Manajer harus tahu kapan strategi tidak berjalan dengan baik, penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Tiga aktivitas penilaian strategi yang paling mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif. Wisata Agro Tambi, sebagai suatu bentuk usaha harus mampu menganalisis visi, misi dan tujuan kemudian melakukan penilaian lingkungan internal dan eksternal agrowisata. Hasil analisis ini kemudian digunakan sebagai dasar dalam membuat, mengevaluasi, dan memilih strategi pengembangan usahanya. 3.1.3 Pernyataan Visi dan Misi Banyak organisasi dewasa ini mengembangkan suatu pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan, kita ingin menjadi seperti apa? Mengembangkan pernyataan visi seringkali dianggap sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis. Adapun pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi (David, 2009). Pernyataan misi paling baik apabila mencerminkan satu visi, satu impian yang hampir mustahil yang memberikan satu arah bagi perusahaan untuk 10 sampai 20 tahun berikutnya. Pernyataan misi yang baik memiliki tiga karakteristik utama yaitu fokus pada sejumlah tujuan terbatas, menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan, dan mendefinisikan lingkup bersaing utama yang merupakan lingkup operasi perusahaan (Kotler & Keller 2007). 16
3.1.4 Analisis Lingkungan Perusahaan Menurut David (2009), lingkungan perusahaan adalah situasi dan kondisi perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal adalah lingkungan di luar perusahaan yang bukan dalam kendali perusahaan, sedangkan lingkungan internal adalah lingkungan di dalam perusahaan yang dapat dikendalikan oleh perusahaan. 3.1.4.1 Analisis Lingkungan Eksternal Menurut David (2009), analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren serta kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, analisis lingkungan eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan respon berupa tindakan. Analisis Lingkungan eksternal menurut David (2009) dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu: 1. Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik tidaknya berbagai strategi. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis kebanyakan perusahaan, diantaranya: a) Tahapan siklus bisnis, perusahaan dapat digolongkan ke dalam depresi, resesi, kebangkitan dan kemakmuran. b) Gejala inflasi dalam harga barang dan jasa, jika inflasi sangat tajam, pengendalian upah dan harga dapat menjadi beban yang berat. c) Kebijakan moneter, tarif suku bunga dan devaluasi atau revaluasi mata uang relatif pada mata uang lainnya. d) Kebijakan fiskal, yaitu tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan. e) Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri. 17
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan akan menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan akibatnya kebutuhan akan barang yang berbeda, jasa yang berbeda dan strategi yang berbeda. 3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. 4. Kekuatan Teknologi Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis bagi organisasi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan jaman. 5. Kekuatan Persaingan Menurut Porter (1991) pokok perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri atau industri-industri dalam mana perusahaan tersebut bersaing. Intensitas persaingan dalam suatu industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk. Sebaliknya, persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan diluar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok, yang diperlihatkan dalam Model lima kekuatan Porter (Gambar 3). 18
Gambar 3. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Porter (1991) Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dan penentu struktural intensitas persaingan terdiri dari (Porter 1991): a) Persaingan diantara Perusahaan yang Ada Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan terhadap pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Persaingan yang tinggi merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural yang saling berinteraksi seperti jumlah pesaing yang banyak atau seimbang, pertumbuhan industri yang lamban, biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi, ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan, penambahan kapasitas dalam jumlah besar, pesaing yang beragam, taruhan strategis yang besar dan hambatan pengunduran diri yang tinggi. b) Ancaman Masuknya Pendatang Baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga membawa sumber daya yang besar. Ancaman pendatang baru yang masuk ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Terdapat tujuh sumber hambatan masuk bagi pendatang baru ke industri, 19
yaitu: skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala dan kebijakan pemerintah. Jika hambatan masuk besar, maka ancaman masuknya pendatang baru rendah. c) Ancaman Produk/Jasa Subtitusi Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Mengenali produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produkproduk yang (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut: i) Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri di mana mereka menjual. ii) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. iii) Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. iv) Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. v) Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan. vi) Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju. 20
e) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain, dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kelompok pembeli dikatakan kuat jika terjadi situasi seperti: i) Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual ii) Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli iii) Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi iv) Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil v) Pembeli mendapatkan laba yang kecil vi) Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik vii) Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli viii) Pembeli mempunyai informasi lengkap 3.1.4.2 Analisis Lingkungan Internal Menurut David (2009), analisis lingkungan internal dilakukan pada aspek manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. 1) Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan, sumber daya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktifitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengendalian. 2) Pemasaran Kotler dan Keller (2007) memaparkan bahwa pemasaran berhubungan dengan mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan manusia dan masyarakat. Hakikat dari pemasaran adalah segmentasi, target dan penentuan posisi (Segmentation, Targeting, Positioning-STP) yaitu melakukan segmentasi pasar, menyeleksi sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penentuan posisi nilai dari 21
tawaran (Kotler & Keller 2007). Selanjutnya, dalam menganalisis pemasaran diperlukan pula analisis bauran pemasaran jasa. Menurut Kotler dan Amstrong (1991) terdapat empat komponen bauran pemasaran atau yang biasa disebut 4P yaitu Product, Price, Place, dan Promotion. Pendekatan pemasaran 4P berhasil dengan baik untuk memasarkan produk, tetapi elemen-elemen tambahan perlu diperhatikan dalam bisnis jasa, hal ini dikarenakan perusahaan jasa perlu mendiferensiasikan dirinya melalui citra dimata pelanggan. Perusahaan jasa dapat melakukan diferensiasi kompetitif dalam penyampaian jasa melalui 3 aspek yang juga dikenal sebagai 3P dalam pemasaran jasa (Tjiptono 1995), ketiga aspek tersebut adalah process, people dan physical evidence. 3) Keuangan/Akuntansi Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif. 4) Produksi/Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Fungsi dasar dari manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. 5) Penelitian dan Pengembangan Tahap terpenting kelima dalam analisis lingkungan internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Manajemen yang efektif dari fungsi litbang membutuhkan kerja sama strategis dan operasional antara fungsi litbang dan fungsi bisnis penting lainnya. 6) Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber 22
utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekutan dan kelemahan sistem informasi adalah dimensi yang penting dalam menjalankan analisis internal. 3.1.5 Strategi Pengembangan Ekowisata Sejak tahun 1987, ekowisata telah menjadi pegangan untuk penerapan pembangunan yang berkelanjutan bagi destinasi. Ekowisata terdiri atas tiga unsur. Pertama, alam berada pada daerah yang dilindungi ataupun tidak dilindungi. Kedua, pendidikan yang memberikan program interpretasi. Ketiga, mempromosikan keberlanjutan melalui program pelestarian. Strategi ekowisata mencerminkan unsur-unsur ini. Beberapa negara seperti Kanada mempunyai strategi ekowisata yang luas (Canadian Tourism Comission 1997 diacu Vellas & Becherel 2008), yang meliputi: 1. Pengembangan produk : Strategi ditujukan pada perbaikan mutu produk, peningkatan jumlah produk baru, perbaikan kesesuaian pasar, dan penganekaragaman produk. 2. Kemasan : Strategi meliputi aliansi strategi pada tingkat lokal dan informasi yang lebih baik untuk penduduk dan wisatawan. 3. Sumber daya/keberlanjutan : Strategi meliputi koordinasi dari akses ke sumber daya alam dan program pemantauan lingkungan 4. Pengembangan usaha/pengelolaan : Strategi untuk memperbaiki pelatihan dan memperkuat keterampilan pengelolaan risiko. 5. Pemasaran/promosi : Strategi untuk meningkatkan bahan promosi dan pemasaran dalam dan luar negeri 6. Pelatihan/pengembangan sumber daya manusia : Strategi untuk mengidentifikasi kebutuhan dan prioritas pelatihan, untuk mengembangkan standar dan sertifikasi serta untuk mengembangkan program pelatihan. 7. Organisasi industri : Strategi untuk mendorong organisasi membentuk aliansi. 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional PT Tambi mengembangkan potensi keindahan dan daya tarik alam perkebunan sebagai wisata agro dengan nama Wisata Agro Tambi. Agrowisata ini merupakan suatu bentuk perluasan atau diversifikasi usaha dari PT Tambi yang 23
diharapkan dapat meningkatkan pendapatan masyarakat, memberikan kontribusi pendapatan bagi perusahaan sekaligus melestarikan sumber daya alam yang ada. Dalam kenyataannya, saat ini Wisata Agro Tambi belum mampu mencapai target yang ditetapkan perusahaan terutama dari sisi jumlah kunjungan. Hal yang menjadi penyebabnya adalah tingkat persaingan terutama dengan wisata agro lain di Jawa Tengah dan kegiatan pengembangan usaha baik dari segi pengembangan produk maupun kegiatan promosi yang belum maksimal, padahal Wisata Agro Tambi sudah berdiri selama 11 tahun sejak tahun 2001. Hal-hal tersebut kemudian berdampak pada rendahnya jumlah kunjungan ke Wisata Agro Tambi dibandingkan objek wisata alam lain di Wonosobo. Dilatarbelakangi oleh permasalahan-permasalahan ini, perusahaan harus mengembangkan strategi pengembangan usaha yang efektif agar dapat mencapai tujuan perusahaan. Arah dan tujuan perusahaan dianalisis melalui identifikasi visi dan misi perusahaan yang juga dijadikan bahan pertimbangan dalam perumusan alternatif strategi. Perumusan strategi pengembangan usaha didasarkan pada analisis menyeluruh terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan Wisata Agro Tambi baik yang berasal dari eksternal ataupun internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Hasil identifikasi peluang dan ancaman diplotkan dalam matriks EFE dan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan diplotkan dalam matriks IFE. Hasil matriks EFE dan IFE kemudian dimasukkan dalam matriks IE sehingga dapat diketahui posisi perusahaan berdasarkan analisis lingkungan usahanya. Setelah penentuan posisi perusahaan, dilakukan tahap formulasi strategi pengembangan usaha dengan menggunakan matriks SWOT. Perumusan strategi pengembangan usaha ini menggunakan input dari hasil identifikasi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan mempertimbangkan visi dan misi perusahaan serta posisi perusahaan. Alternatif strategi pengembangan usaha yang dihasilkan dari matriks SWOT selanjutnya diurutkan berdasarkan prioritas strategi yang tepat untuk dilaksanakan perusahaan dengan menggunakan QSPM yang secara objektif dapat mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. 24
Tahap selanjutnya setelah dihasilkan prioritas strategi adalah tahap pelaksanaan (implementasi) dan evaluasi strategi. Ruang lingkup penelitian ini hanya mencapai tahap menghasilkan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat bagi perusahaan dan sesuai dengan kondisi internal dan eksternalnya. Tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan wewenang dan tugas bagi pihak manajemen Wisata Agro Tambi sebagai pelaksana kebijakan perusahaan. Secara ringkas, keseluruhan tahap ini diringkas dalam kerangka pemikiran operasional yang dapat dilihat pada Gambar 4. 25
Identifikasi Permasalahan 1. Persaingan dengan Wisata Agro lain di Jawa Tengah 2. Pengembangan Usaha Kurang (penambahan produk dan pemasaran) 3. Target kunjungan belum tercapai Wisata Agro Tambi Analisis Lingkungan Perusahaan Identifikasi Visi dan Misi Perusahaan Lingkungan Eksternal 1. Ekonomi 2. Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan 3. Politik, pemerintah, dan hukum 4. Teknologi 5. Persaingan/Industri Pesaing dalam industri Pendatang baru Produk subtitusi Pembeli Pemasok Lingkungan Internal 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan/akuntansi 4. Produksi/operasi 5. Litbang 6. Sistem Informasi Manajemen Identifikasi Peluang dan Ancaman Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Matriks EFE Penentuan Posisi Perusahaan (Matriks IE) Matriks IFE Formulasi Strategi Pengembangan (Matriks SWOT) Prioritas Strategi Pengembangan (QSPM) Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Wisata Agro Tambi Kecamatan Kejajar Kabupaten Wonosobo 26