EVALUASI PENGUKURAN KINERJA BERDASARKAN BALANCED SCORECARD PADA PERUSAHAAN DAERAH

EVALUASI PENGUKURAN KINERJA BERDASARKAN BALANCED SCORECARD PADA PERUSAHAAN DAERAH (Studi Pada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirtamarta Yogyakarta) Anandita Zulia Putri Magister Akuntansi, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Gadjah Mada Yogyakarta 55281, Indonesia E-mail: ananditaputri77@gmail.com INTISARI Riset ini merupakan studi kasus dengan menggunakan metode kombinasi antara metode kualitatif dan kuantitatif. Studi Kasus dilakukan di PDAM Tirtamarta Yogyakarta. PDAM Tirtamarta Yogyakarta merupakan perusahaan publik yang memiliki peran ganda, yaitu sebagai pelayan masyarakat dan profit oriented. Studi ini bertujuan untuk mengevaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard. Hasil riset menunjukkan bahwa PDAM Tirtamarta telah melakukan pengukuran berdasarkan balanced scorecard, yaitu berdasarkan pengukuran BPPSPAM dalam evaluasinya. Berbeda dengan pengukuran berdasarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 belum sepenuhnya menggunakan perspektif balanced scorecard. Namun, kedua pengukuran tersebut belum disesuaikan dengan visi, misi dan strategi di PDAM serta tidak adanya hubungan kompensasi yang diberikan dengan sistem pengukuran kinerja yang digunakan. PDAM Tirtamarta juga tidak memiliki target-target yang terukur dengan pasti. Hal ini menyebabkan pengukuran yang dilakukan belum komprehensif. Oleh karena itu periset melakukan evaluasi berdasarkan balanced scorecard. Hasil evaluasi (1) perspektif pelanggan menyatakan pelanggan puas dengan pelayanan yang diberikan, (2) perspektif keuangan PDAM berada pada tahap sustain dengan terus melakukan investasi, (3) perspektif proses bisnis internal dilakukan dengan proses inovasi, operasi dan layanan purna jual, serta (4) perspektif sumber daya manusia dilakukan dengan diklat dan pendidikan untuk menunjang kemampuan karyawan. Periset kemudian melakukan perencanaan stratejik dengan menghubungkan antar perspektif dalam balanced scorecard sebagai perusahaan sektor publik untuk kemudian menentukan targetnya. Kata Kunci: Balanced Scorecard, Pengukuran Kinerja, BUMD, Sektor Publik 1

PENDAHULUAN Latar Belakang Di era persaingan bisnis global perusahaan tidak cukup untuk mengandalkan ukuran kinerja keuangan, melainkan perusahaan harus memperhatikan kinerja nonkeuangan. kinerja nonkeuangan seperti intangible assets yaitu pelanggan yang loyal dan karyawan yang cakap agar dapat bersaing. PDAM tirtamarta Yogyakarta merupakan perusahaan daerah yang bergerak dalam bidang pengelolaan, pengembangan sampai dengan pendistribusian air bersih ke pelanggan. Berdasarkan Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 mengamanatkan bahwa pengembangan sistem penyediaan dan pelayanan air minum kepada masyarakat merupakan tanggung jawab pemerintah daerah dalam pengelolaannya yang diharapkan berfungsi sebagai pelayan masyarakat dan mampu memberikan kontribusi bagi Pendapatan Asli Daerah (PAD). Pedoman penilaian kinerja PDAM mengacu pada Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPPSPAM. Penilaian kinerja berdasarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 untuk menilai baik atau tidaknya PDAM dengan tiga perspektif pengukuran, yaitu: keuangan, operasional dan administrasi. Sebagai penyempurnaan pengukuran kinerja Kementerian Pekerjaan Umum mengeluarkan pengukuran kinerja berdasarkan BPPSPAM pada tahun 2010 dengan empat perspektif pengukuran, yaitu: keuangan, pelayanan, operasional dan sumber daya manusia. Indikator yang dikembangkan BPPSPAM sudah mengacu pada perspektif balanced scorecard. Kedua pengukuran yang dilakukan lebih berfokus pada perspektif keuangan sebagai puncak pengukurannya, sedangkan PDAM Tirtamarta merupakan perusahaan sektor publik yang seharusnya pengukuran puncaknya lebih menitikberatkan pada perspektif pelanggan atau masyarakat disbandingkan dengan perspektif keuangan. Diperlukan sebuah pengukuran kinerja yang dapat mengatasi kesenjangan faktor keuangan dan nonkeuangan yaitu dengan balanced scorecard. Awalnya balanced scorecard digunakan oleh organisasi sektor bisnis, namun seiring dengan berjalannya waktu perusahaan sektor publik juga dapat menggunakan pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard. Pada sektor bisnis pengukuran puncak balanced scorecard yaitu untuk memperoleh laba atau dengan kata lain perspektif keuangan merupakan puncak pengukuran. Sedangkan, berbeda dengan perusahaan sektor publik yang lebih menitikberatkan pada perspektif pelanggan sehingga pencapain pengukuran yang lebih utama yaitu terkait kepuasan pelanggan. PDAM Tirtamarta merupakan organisasi sektor publik yang fungsi utamanya yaitu melayani kebutuhan dasar masyarakat terkait air bersih, namun juga harus memberikan kontribusi bagi Pendapatan Asli Daerah (PAD). Sehingga PDAM Tirtamarta memiliki peran ganda yang tidak dapat dikesampingkan. Menurut Mahsum (2009) PDAM merupakan perusahaan publik yang dimasukkan dalam kategori quasi profit organization. Quasi profit organization memiliki tujuan untuk menyediakan atau menjual barang dan/jasa dengan maksud memperoleh laba dan mencapai sasaran atau tujuan lainnya sebagaimana dikehendaki oleh para pemilik. PDAM masuk dalam quasi public goals yaitu pelayanan yang diberikan berdasarkan pada kemampuan untuk membayar pelayanan tersebut. Balanced scorecard pada sektor bisnis menurut Kaplan dan Norton (1992) memasukkan empat perspektif, yaitu: (1) keuangan, (2) pelanggan, (3) proses bisnis internal serta (4) pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan balanced scorecard untuk sektor publik menurut Niven (2002) dalam bukunya Balanced Scorecard Step-By-Step pengukuran yang digunakan harus dapat mengukur pencapaian misi organisasi. Perspektif yang digunakan dalam sektor publik, yaitu: (1) pelanggan, (2) keuangan, (3) proses internal serta (4) pertumbuhan dan pembelajaran. Pengukuran kinerja di PDAM Tirtamarta meskipun perspektif yang digunakan sudah mengacu pada balanced scorecard, namun pengukuran yang dilakukan lebih mengacu pada sektor bisnis yaitu dapat dilihat dari pembagian persentase pengukuran masing-masing perspektif. Pengukuran yang dilakukan berdasarkan Kepmendagri dan BPP- 3

SPAM tidak di-hubungkan dengan visi, misi dan strategi di PDAM serta tidak adanya hubungan sistem pengukuran kinerja dengan kompensasi di PDAM. Periset tertarik untuk melakukan evalusi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard sebagai perusahaan sektor publik. Tidak hanya sebatas pengukuran kinerja namun lebih kepada manajemen stratejik dengan membuat target-target dan hubungan sebab akibat antar perspektif. Tujuan Riset Tujuan yang ingin dicapai dalam riset ini, yaitu: (1) mengevaluasi pengukuran kinerja PDAM Tirtamarta saat ini, (2) mengevaluasi faktor-faktor yang menjadi kelemahan dari sistem pengukuran kinerja berdasarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPP- SPAM, (3) mengevaluasi pengukuran kinerja Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPP- SPAM yang belum komprehensif serta (4) mengevaluasi pengukuran kinerja PDAM Tirtamarta Yogyakarta berdasarkan perspektif balanced scorecard. TINJAUAN PUSTAKA Pengukuran Kinerja Sektor Publik Pengukuran kinerja yaitu suatu proses untuk menentukan seberapa baik aktivitasaktivitas bisnis dilaksanakan guna mencapai tujuan stratejik, mengeliminasi pemborosan, dan menyajikan informasi tepat waktu untuk penyempurnaan secara berkelanjutan (Supriyono, 1999). Sedangkan menurut Mahmudi (2010) kinerja merupakan konstruk yang bersifat multidimensional, pengukuran yang bervariasi tergantung pada kompleksitas faktor-faktor membentuk kinerja. Hasil dari suatu kinerja memberikan keterkaitan yang kuat terhadap tujuan-tujuan stratejik organisasi, kepuasan pelanggan, dan kontribusi ekonomi. Dari pengertian di atas mengenai pengukuran kinerja secara singkat inti dari pengukuran kinerja adalah alat atau metode yang digunakan untuk menilai pelaksanaan kegiatan oleh organisasi dengan adanya perbandingan antara target dan realisasi yang bersifat multidimensional yang meliputi aktivitas-aktivitas didalamnya guna meningkatkan kinerja perusahaan di masa mendatang. Menurut Mahmudi (2010) secara u- mum tujuan pengukuran kinerja sektor publik, yaitu: (1) mengetahui tingkat ketercapaian organisasi, (2) menyediakan sarana pembelajaran pegawai, (3) memperbaiki kinerja periode berikutnya, (4) memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan dengan pemberian reward dan punishment, (5) memotivasi pegawai dan (6) menciptakan akuntabilitas publik. Beberapa pendekatan pengukuran kinerja sektor publik menurut Mahsum (2009), yaitu: (1) analisis anggaran, (2) analisis rasio laporan keuangan, (3) balanced scorecard methods, dan (4) value for money. Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton (1996) mendefinisikan balanced scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja komprehensif yang membantu menajer dan merupakan perangkat untuk melengkapi ukuran kinerja keuangan pada masa lampau dengan pemicu ukuran kinerja masa mendatang. Fungsinya ialah untuk menurunkan indikator ukuran kinerja dari visi dan strategi perusahaan ke dalam perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Anthony dan Govindarajan (2011) balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem pengukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran stratejik yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita sehingga mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan perusahaan. Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa inti dari balanced scorecard ialah sistem pengukuran kinerja komprehensif yang membantu manajer menerjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam ukuran-ukuran yang jelas dan seimbang untuk mencapai keselarasan dalam organisasi maupun perusahaan. Perspektif balanced scorecard menurut Kaplan dan Norton (1996) terdiri dari: 1. Perspektif keuangan Perspektif keuangan memiliki dua peran di dalam balanced scorecard, yaitu mendefi- 4

nisikan kinerja keuangan yang diharapkan dari pelaksanaan strategi dan menjadi target utama dari tujuan perspektif lainnya. Pengukuran perspektif keuangan yang telah dicapai menunjukkan strategi perusahaan yang diimplementasikan memberikan kontribusi dalam meningkatkan laba perusahaan. 2. Perspektif pelanggan Perspektif pelanggan merupakan ukuran kinerja manajer untuk melayani kebutuhan segmen pasar tertentu yang dituju demi tercapainya target keuangan yang telah ditetapkan. Perspektif pelanggan mencakup beberapa ukuran yang menunjukkan keberhasilan dari strategi yang telah diformulasikan dan diimplementasikan oleh unit bisnis. Ukuran utama perspektif pelanggan diantaranya: pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan. 3. Perspektif proses bisnis internal Pemilihan proses bisnis internal yang kritis untuk pencapaian tujuan pelanggan dan pemegang saham merupakan tujuan dari perspektif ini. Peran perspektif ini menjadi penting karena mendorong perbaikan kualitas internal sebagai upaya perbaikan kinerja perusahaan dan pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Tiga proses bisnis utama perspektif proses bisnis internal, yaitu: proses inovasi, proses operasi dan layanan purna jual. 4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran mengindikasikan tujuan yang ditetapkan dalam perspektif keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasi bahwa organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja. Tujuan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dari ketiga perspektif di atas tercapai. Ukuran yang sering digunakan yaitu: kepuasan karyawan, retensi karyawan dan produktifitas karyawan. Balanced Scorecard Sektor Publik Balanced scorecard untuk perusahaan sektor publik memberikan kerangka bagi manajer dengan melihat kinerja dari empat perspektif, yaitu: pelanggan, keuangan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Kerangka balanced scorecard untuk perusahaan bisnis dan perusahaan sektor publik memiliki tumpuan utama yang berbeda. Dalam perusahaan bisnis capaian utama yang dapat dilihat yaitu terkait perspektif keuangannya, sedangkan untuk perusahaan publik capaian utama ialah pada perspektif pelanggan. Berikut adalah modifikasi balanced scorecard untuk perusahaan sektor publik yang berfokus pada perspektif pelanggan dan keuangan (Niven, 2002). Financial Gambar 1 Balanced Scorecard Sektor Publik (Sumber: Niven, 2002) Sedangkan menurut Kaplan dan Norton 2001 untuk organisasi sektor publik yang memiliki dua peran yaitu pelayanan masyarakat namun juga harus profit oriented, maka perspektif pelanggan dan keuangan berada di bawah misi perusahaan. seperti pada gambar di bawah ini. Pelanggan Mission Customer Strategy Employee Learning and Growth Misi Proses Bisnis Internal Pertumbuhan dan Pembelajaran Internal Process Keuangan Gambar 2 Balanced Scorecard Perusahaan Publik (Sumber: Robert S. Kaplan dan David P Norton, 2001). 5

METODE RISET Penelitian ini merupakan studi kasus dengan menggunakan pendekatan mixed method antara pendekatan kualitatif dan kuantitatif. Studi kasus merupakan penelitian yang melibatkan analisis yang mendalam dan kontekstual terhadap situasi yang sama pada organisasi lain, dengan asumsi sifat dan definisi dari masalah yang akan diteliti sama dengan yang terjadi dalam situasi saat ini (Sekaran dan Bougie, 2013). Jenis Sumber Data Jenis sumber data dalam riset ini yaitu data primer dan data sekunder. 1. Data primer Data primer merupakan data yang diperoleh dari tangan pertama oleh periset, data tentang variabel yang diminati untuk tujuan riset (Sekaran dan Bougie, 2013). Data primer diperoleh dari dua sumber yaitu pihak internal perusahaan yaitu karyawan serta pihak eksternal perusahaan yaitu pelanggan PDAM Tirtamarta Yogyakarta. Pengumpulan data primer dilakukan dengan penyebaran kuesioner dan wawancara menggunakan perspektif balanced scorecard, menganalisis visi, misi dan strategi di PDAM. 2. Data sekunder Data sekunder diperoleh dari data yang sudah diolah berupa dokumen (Sekaran dan Bougie, 2013). Data sekunder dapat dikumpulkan dari catatan perusahaan yang telah dipublikasikan; website perusahaan, arsiparsip kebijakan perusahaan, prosedur, dan peraturan yang diperoleh dari catatan dan dokumentasi perusahaan. Data sekunder riset ini diperoleh dari corporate plan perusahaan, laporan kinerja PDAM, standar operasional prosedur perusahaan, website PDAM, dan lain sebagainya. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan yang digunakan dalam penelitian ini ialah: 1. Kuesioner Sugiono (2016) kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang mana partisipan/responden mengisi pertanyaan atau pernyataan kemudian setelah diisi dengan lengkap dikembalikan kepada periset. Kuesioner ditujukan kepada karyawan dan pelanggan di PDAM. Tujuan dilakukan kuesioner untuk mengukur aspek balanced scorecard dengan melakukan penyebaran kuesioner ke karyawan dan pelanggan PDAM. Kuesioner yang dibagikan kepada pelanggan terkait pendistribusian air, kualitas produksi, pencatatan meter, pembayaran, penanganan pengaduan, dan tarif. Sedangkan, kuesioner yang dibagikan kepada karyawan berkaitan dengan perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran. Metode yang digunakan untuk sampel karyawan adalah purposive sampling yaitu merupakan satuan sampling yang dipilih berdasarkan pertimbangan tertentu dengan tujuan untuk memperoleh satuan sampling yang memiliki karakteristik yang dikehendaki oleh periset (Sekaran dan Bougie, 2013). Sedangkan untuk pelanggan menggunakan accidental sampling yaitu teknik penentuan sampel berdasarkan kebetulan, yaitu siapa saja yang kebetulan bertemu dengan periset dapat digunakan sebagai sampel jika orang tersebut cocok sebagai sumber data (Sugiyono, 2016). 2. Wawancara Metode wawancara menurut Sugiyono (2016) merupakan teknik pengumpulan data di mana pewawancara (periset atau yang diberi tugas melakukan pengumpulan data) mengajukan pertanyaan kepada yang diwawancarai. Pengumpulan data yang dilakukan periset dengan mengajukan tanya jawab langsung kepada informan secara mendalam untuk memperoleh data primer yang objektif dan faktual tentang permasalahan yang diteliti. Wawancara ditujukan kepada Kepala Bagian Keuangan, Kepala Bagian Umum, Sekretaris SPI, Kepala Bagian Hubungan Langganan, Kepala Bagian Produksi, dan Kepala Bagian Distribusi ter- 6

kait business plan, visi, misi, rencana stratejik perusahaan, pencapaian kinerja perusahaan yang dimasukkan dalam empat perspektif balanced scorecard beserta indikatornya. 3. Dokumentasi Dokumentasi yaitu metode pengumpulan data yang berasal dari dokumendokumen bisa berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental dari seseorang (Sugiyono, 2016). Untuk studi kasus, dokumentasi berguna untuk mendukung dan menambah bukti sumber lain (Yin, 2009). Data-data yang didokumentasikan kemudian dianalisis untuk mendukung jawaban pertanyaan riset. Teknik Analisis Data Teknik analisis data yang digunakan dalam riset ini ialah mixed methods. Metode riset kombinasi adalah suatu riset yang mengkombinasikan atau menggabungkan antara metode kuantitatif dan metode kualitatif untuk digunakan secara bersama-sama dalam suatu kegiatan riset, sehingga diperoleh data yang lebih komprehensif, valid, reliabel dan objektif (Sugiyono, 2016). Riset ini menggunakan metode kombinasi model (Desain Sequential Explanatory) yaitu metode riset kombinasi yang menggabungkan metode riset kuantitatif dan kualitatif secara berurutan, tahap pertama periset menggunakan metode kuantitatif dan tahap kedua dilakukan dengan metode kualitatif. Metode kuantitatif berperan untuk memperoleh data kuantitatif yang terukur. Metode kualitatif berperan untuk membuktikan, memperdalam, memperluas data kuantitatif yang telah diperoleh pada tahap awal (Sugiyono, 2016). Berikut adalah proses riset dalam penelitian ini yang dimulai dari metode kuantitatif. Langkah-langkah metode kuantitatif dalam penelitian ini, yaitu: 1. Menentukan masalah/potensi dan membuat rumusan masalah 2. Pengumpulan data kuantitatif 3. Analisis data kuantitatif Langkah-langkah metode kualitatif dalam penelitian ini, yaitu: 1. Mengumpulkan data kualitatif 2. Analisis data kualitatif 3. Interpretasi data dari hasil analisis data kuantitatif dan kualitatif 4. Kesimpulan hasil riset ANALISIS DAN PEMBAHASAN Pengukuran PDAM Tirtamarta Saat Ini Sistem pengukuran kinerja yang digunakan oleh PDAM Tirtamarta Yogyakarta yaitu berdasarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 tentang Pedoman Penilaian Kinerja PDAM dan sistem pengukuran kinerja berdasarkan BPPSPAM yang dikeluarkan oleh Kementerian Pekerjaan Umum. Dasar penilaian kedua peraturan tersebut yaitu sebagai berikut. 1. Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor 47 Tahun 1999 Berdasarkan laporan evaluasi kinerja yang dilakukan oleh BPKP perwakilan Daerah Istimewa Yogyakarta dari tahun 2014 2015 berkinerja baik. Ringkasan kinerja PDAM Tirtamarta berdasarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 tahun 2014-2015 dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 PDAM Tirtamarta Perspektif Tahun 2014 2015 Keuangan 27,75 30,75 Operasional 17,87 18,72 Administrasi 14,58 13,75 Jumlah 60,20 (baik) 63,22 (baik) Sumber: PDAM Tirtamarta Yogyakarta Berdasarkan ringkasan tabel di atas untuk tahun 2014 kinerjanya mencapai 60,20 yang artinya berkinerja baik dan terjadi peningkatan kinerja pada tahun 2015 sebesar 3,02 menjadi 63,22. Perolehan kinerja tersebut >60 sampai 75 maka dapat dikatakan berkinerja baik. Perspektif keuangan terdapat sepuluh indikator penilaian. Terjadi peningkatan per- 7

spektif keuangan dari 27,75 di tahun 2014 menjadi 30,75 atau naik sebesar tiga. Kenaikan tersebut terjadi karena meningkatnya rasio laba terhadap aktiva produktif dan meningkatnya rasio laba terhadap penjualan. Hal-hal yang perlu diperhatikan terkait perspektif keuangan, yaitu: (1) rasio aktiva lancar terhadap utang lancar masih tinggi yang menunjukkan adanya idle capacity produksi, (2) rasio biaya operasi terhadap pendapatan operasi masih tinggi, sehingga dapat dikatakan PDAM belum efisien dan efektif dalam mengelola biayanya, dan (3) jangka waktu penagihan piutang mencapai 76,83 hari sedangkan untuk nilai maksimal jangka waktu penagihan enam puluh hari. Perspektif operasional terdapat sepuluh indikator penilaian. Perspektif operasional mengalami kenaikan dari 17,87 pada tahun 2014 menjadi 18,72. Kenaikan terjadi pada indikator produktivitas pemanfaatan instalasi produksi, namun PDAM Tirtamarta masih banyak kinerja operasional yang belum maksimal, yaitu: (1) cakupan pelayanan yang mengalami penurunan dari 45,52% menjadi 44,29% pada tahun 2015, (2) PDAM baru mampu menyediakan air bersih sehingga penilaiannya dua dari tiga, (3) kontinuitas air ke pelanggan 23,99 jam, nilai tersebut belum maksimal. Kontinuitas air ke pelanggan harus 24 jam nonstop tanpa keluhan dari pelanggan maka dapat memperoleh nilai dua, (4) tingkat non revenue water masih tinggi yaitu 38,25% pada tahun 2015, hal ini belum dapat dikatakan baik karena melebihi jumlah yang ditentukan yaitu 20%, (5) tingkat kecepatan penyambungan masih terdapat yang di atas enam hari dan (6) rasio karyawan per seribu pelanggan juga belum maksimal, yaitu 7,20 pada tahun 2015 sedangkan nilai maksimal diberikan jika perbandingannya tidak lebih dari enam. Perspektif administrasi terdapat sepuluh indikator penilaian. Perspektif administrasi mengalami penurunan dari tahun 2014 sebesar 14,58 menjadi 13,75 di tahun 2015. Penurunan terjadi pada indikator tindak lanjut atas rekomendasi hasil audit dan masih adanya kekurangan terkait Standar Operasional Prosedur (SOP) yang hanya dipedomani sebagian. 2. BPPSPAM Pengukuran BPPSPAM yang dikeluarkan oleh Kementerian Pekerjaan Umum (PU) merupakan penyempurnaan dari pengukuran yang sudah ada sebelumnya. BPPSPAM melakukan penilaian untuk mengukur sehat atau tidak sehatnya PDAM. Berdasarkan hasil pengukuran kinerja BPPSPAM dari tahun 2014 2015 PDAM Tirtamarta berkinerja sehat. Pengukuran kinerja secara ringkas dapat di lihat pada tabel di bawah ini. Tabel Kinerja BPPSPAM PDAM Tirtamarta Perspektif Tahun 2014 2015 Keuangan 0,920 0,920 Pelayanan 0,725 0,800 Operasi 1,080 1,150 SDM 0,480 0,480 Jumlah 3,205 (sehat) 3,350 (sehat) Sumber: PDAM Tirtamarta Yogyakarta Pengukuran kinerja BPPSPAM secara ringkas pada tahun 2014 mencapai 3,205 dan tahun 2015 mencapai 3,350 maka dikatakan bahwa PDAM Tirtamarta berkinerja sehat karena pencapaian kinerja berada di atas 2,8. Perspektif keuangan terdiri dari lima indikator penilaian. Capaian perspektif keuangan Perspektif keuangan tahun 2015 sama dengan tahun 2014 yaitu sebesar 0,920. Hal-hal yang perlu diperhatikan dari perspektif keuangan yaitu ROE memperoleh nilai 8,04% sehingga memperoleh nilai empat dari nilai maksimal lima jika ROE minimal 20%, tingginya rasio operasi mencapai 0,93 sehingga memperoleh nilai dua dari nilai lima jika rasio operasi kurang dari 0,50 serta kecilnya rasio kas yaitu 60,36% sehingga memperoleh nilai tiga dari nilai maksimal lima diberikan jika rasio kas minimal 100%. ROE sebesar 8,04% dan rasio operasi sebesar 0,95 menunjukkan PDAM belum efisien dan efektif dalam me- 8

ngelola sumber daya keuangan dan ekuitas yang ada guna menghasilkan laba. Hal ini disebabkan karena tingginya non revenue water sehingga potensi pendapatan air yang dapat ditagihkan hilang dan biaya operasional tinggi. Perspektif pelayanan terdiri dari lima indikator penilaian. Capaian perspektif pelayanan tahun 2015 sebesar 0,800 mengalami kenaikan sebesar 0,075 dari tahun 2014 sebesar 0,725. Kenaikan tersebut terjadi karena indikator kualitas air pelanggan yang memenuhi syarat naik dari 75% menjadi 89,74% sehingga nilainya menjadi lima. Kenaikan tersebut terjadi karena indikator kualitas air pelanggan yang memenuhi syarat naik dari 75% menjadi 89,74% sehingga nilainya menjadi lima. Beberapa aspek yang belum terpenuhi dari perspektif pelayanan, yaitu: belum terpenuhinya cakupan teknis, pertumbuhan pelanggan, serta konsumsi air domestik. Perspektif operasi terdiri dari lima aspek penilaian. Capaian perspektif operasi tahun 2015 sebesar 1,150 mengalami kenaikan sebesar 0,070 dibandingkan dengan tahun 2014 sebesar 1,080 karena adanya kenaikan pada efisiensi produksi dari 81,62% atau memperoleh nilai empat menjadi 93,05% sehingga memperoleh nilai lima pada tahun 2015. Beberapa hal yang belum maksimal dalam aspek operasi, yaitu: meningkatnya tingkat kehilangan air, jumlah pelanggan yang dilayani dengan tekanan di atas 0,7 bar menurun, serta tingkat pergantian meter air belum maksimal. Perspektif sumber daya manusia terdiri dari tiga aspek penilaian. Capaian perspektif sumber daya manusia tahun 2014 dan 2015 sama yaitu sebesar 0,480. Indikator rasio diklat pegawai mengalami penurunan dari 65,98% atau nilai empat pada tahun 2014 menjadi 45,49% atau nilai tiga di tahun 2015. Namun, rasio biaya diklat pegawai mengalami kenaikan dari 2,08% atau nilai satu di tahun 2014 menjadi 2,69% atau nilai dua tahun 2015. Rasio diklat pegawai maupun alokasi biaya diklat terhadap biaya pegawai tersebut belum optimal. Nilai maksimal lima diberikan jika rasio diklat pegawai minimal 80% dari total pegawai dan realisasi biaya diklat minimal 10% dari biaya pegawai. Kelemahan Pengukuran Kinerja Berdasarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPPSPAM Dari penjabaran penilaian kinerja yang digunakan oleh PDAM Tirtamarta saat ini, maka ditemukan beberapa kelemahan, yaitu: 1. Kelemahan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 a) Pengukuran yang dilakukan tidak secara lengkap mencakup perspektif dalam balanced scorecard. Perspektif Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 terdapat tiga aspek pengukuran, yaitu: (1) perspektif keuangan, (2) operasional dan (3) administratif. Dari ketiga aspek tersebut yang sesuai dengan perspektif balanced scorecard yaitu perspektif keuangan dan operasional. Perspektif operasional di Kepmendagri dapat dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal di balanced scorecard. Sedangkan untuk perspektif administrasi tidak dapat dimasukkan dikarenakan perspektif tersebut lebih mengacu kepada kepatuhan dalam pelaporan. Balanced scorecard tidak melakukan pengukuran terkait kepatuhan. Pengukuran Kepmendagri juga tidak memasukkan perspektif sumber daya manusia sebagai ukuran keberhasilan. b) Pengukuran terkait kontinuitas air pembobotannya tidak sesuai. Berdasarkan hasil wawancara dengan Sekretaris SPI di PDAM Tirtamarta terkait pengukuran di Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 tentang kontinuitas air PDAM, pemberian bobot nilainya dirasa kurang tepat dikarenakan pemberian skor maksimal hanya dua. Adanya seratus keluhan pelanggan ataupun satu keluhan dapat menurunkan nilai pengukuran. Pemberian nilai maksimal jika dalam satu tahun tidak terdapat satu pun keluhan 9

pelanggan dan hal tersebut sangat tidak mungkin terjadi. c) Tidak disesuaikan dengan kondisi perusahaan Pengukuran kinerja yang digunakan PDAM Tirtamarta Yogyakarta berlaku untuk seluruh PDAM di Indonesia dan wajib diterapkan. Masingmasing PDAM memiliki karakterisitik yang berbeda sehingga seharusnya selain memiliki pengukuran dari pihak eksternal PDAM juga lebih baik mempunyai pengukuran dari sisi internalnya. d) Tidak disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan e) Sistem kompensasi belum berdasar pada sistem pengukuran kinerja 2. Kelemahan BPPSPAM a) Tidak disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan b) Sistem kompensasi belum berdasar pada sistem pengukuran kinerja Meskipun memiliki kelemahan, namun pengukuran berdasarkan BPPSPAM lebih mendekati pengukuran balanced scorecard dengan alasan: a) Penggunaan perspektif pada BPP- SPAM sudah dikelompokkan berdasarkan perspektif balanced scorecard. Perspektif yang digunakan dalam BPPSPAM sudah mengikuti perspektif balanced scorecard yang ada empat, yaitu: (1) perspektif keuangan, (2) layanan, (3) operasional dan (4) sumber daya manusia. Aspek layanan mengacu pada perspektif pelanggan, aspek operasional mengacu pada perspektif proses bisnis internal, dan aspek sumber daya manusia mengacu pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. b) Indikator kinerja yang digunakan tidak terlalu banyak yaitu delapan belas indikator. Menurut Kaplan dan Norton indikator yang baik yaitu antara 18 sampai 24 indikator dengan tetap menyesuaikan dengan kondisi perusahaan. Indikator BPPSPAM sebanyak delapan belas indikator dan itu sudah sesuai dengan kriteria menurut Kaplan dan Norton. c) Pengukuran kinerja sudah mencoba menggabungkan antara lag indicators dan lead indicators. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa sistem pengukuran kinerja yang baik harus terdiri dari lag indicators dan lead indicators. Lag indicators dalam pengukuran kinerja BPPSPAM yaitu terkait perspektif keuangan dan pelanggan. Sedangkan lead indicators terkait perspektif proses operasional dan sumber daya manusia. d) Adanya perspektif sumber daya manusia yang merupakan adopsi dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Pengukuran kinerja dengan BPP- SPAM sudah memasukkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu dinyatakan dalam perspektif sumber daya manusia. Perspektif ini sudah mencoba memasukkan aspek sumber daya manusia sebagai pengukuran kinerja. Pengukuran Kinerja Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPPSPAM Belum Komprehensif Berdasarkan kelemahan-kelemahan yang periset dapat dari pertanyaan riset nomor dua, maka pengukuran yang dilakukan belum komprehensif, yaitu berdasarkan beberapa penjelasan berdasarkan Kepmendagri dan BPPSPAM sebagai berikut: 1. Tidak disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan Pengukuran kinerja selama ini yang diacu oleh PDAM Tirtamarta tidak didasarkan pada visi, misi, dan strategi di PDAM. Pengukuran yang dilakukan hanya sebatas untuk mengukur baik atau tidaknya PDAM dievaluasi dari Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan untuk sehat atau tidaknya dievaluasi berdasarkan BPPSPAM. Sedangkan pengukuran 10

kinerja yang baik yaitu dengan melihat visi, misi, dan strategi perusahaan. 2. Sistem kompensasi di perusahaan tidak dihubungkan dengan pengukuran kinerja Sistem kompensasi PDAM Tirtmarta tidak dihubungkan dengan pengukuran kinerja yang digunakan. PDAM tidak memiliki individual scorecard dan hanya berdasarkan pada absensi menggunakan finger print dan asben manual di masingmasing bagian. Pemberian insentif di sini bukan berdasarkan dari pencapaian target yang didapat namun lebih kepada insentif berdasarkan jabatan yang dimiliki. Sehingga jika suatu karyawan atau divisi berhasil mencapai target tidak ada sistem kompensasi yang jelas dan terukur untuk memberikan reward atas pencapaian tersebut. Pengukuran Kinerja PDAM Tirtamarta Berdasarkan Balanced Scorecard Periset mengevaluasi sistem pengukuran kinerja berdasarkan empat perspektif balanced scorecard pada PDAM Tirtamarta Yogyakarta dengan mengevaluasi PDAM Tirtamarta sebagai perusahaan sektor publik yang memberikan penilaian puncak pada perspektif pelanggan dengan tidak mengesampingan perspektif keuangan. Berikut ialah evaluasi PDAM Tirtamarta sebagai perusahan publik dengan perspektif balanced scorecard. 1. Perspektif pelanggan PDAM merupakan organisasi sektor publik, oleh karena itu fokus utamanya terkait pelayanan yang diberikan agar dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan atau masyarakat. PDAM Tirtamarta memiliki strategi untuk menambah pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama. Berdasarkan data tahun 2014 dan tahun 2015 penambahan pelanggan PDAM tidak memenuhi target yang ditentukan oleh BPPSPAM yaitu sebesar 10% per tahun. Pelanggan tahun 2014 berdasarkan data BPPSPAM bertambah sebesar 0,07% dan tahun 2015 sebesar 0,31%. PDAM Tirtamarta sudah melakukan survei kepuasan pelanggan dengan AKATIRTA di Magelang. Berdasarkan hasil kuesioner tahun 2015 menyatakan komponen pelayanan jasa oleh PDAM Tirtamarta kepada pelanggan menyatakan puas dengan Customer Survey Indeks (CSI) sebesar 74,7%. Terkait komponen pelayanan produk pelanggan memberikan penilaian sangat puas dengan CSI sebesar 76,99%. Masih terdapat beberapa hal yang perlu dipertahankan yaitu terkait kemudahan dalam proses pendaftaran pelanggan baru dan keterampilan karyawan dalam menangani proses pembayaran rekening. Sedangkan kinerja yang perlu ditingkatkan yaitu terkait jasa PDAM mengenai kemudahan dalam pembayaran rekening, waktu pelaksanaan perbaikan, keandalan sistem perbaikan dan pemeliharaan, serta keandalan water meter air. Hasil kuesioner yang diberikan periset kepada pelanggan juga menyatakan pelanggan puas dengan variabel pendistribusian air, pencatatan meter PDAM dan pembayaran di PDAM. Variabel terkait kualitas produksi, penanganan pengaduan dan tarif ke pelanggan PDAM menyatakan cukup puas. Hal ini dikarenakan kualitas produksi air di PDAM yang didistribusikan ke pelanggan terkadang berbau dan kualitas air belum belum berkualitas air minum. Penanganan pengaduan beberapa pelanggan menyatakan kurang puas karena prosenya lama dan petugas penanganan pengaduan tidak langsung respon datang ke pelanggan. Padahal PDAM merupakan organisasi sektor publik yang seharusnya memberikan pelayanan terbaik merupakan tujuan utama. 2. Perspektif keuangan Perspektif keuangan merupakan hal yang tak kalah penting, karena dengan kondisi keuangan yang tidak baik dapat berpengaruh kepada kepuasan pelanggan. PDAM masuk dalam kategori perusahaan sustain yaitu ditandai dengan terus melakukan investasi penambahan instalasi sambungan air dengan total nilai pada tahun 2014 Rp3.889.711.023 dan tahun 2015 sebesar Rp4.932.118.242. Tujuannya untuk meningkatkan pendapatan dan kepuasan pelanggan pada akhirnya. PDAM memiliki strategi untuk meningkatkan pendapatan dengan penambahan pelanggan baru, cakupan wilayah pelayanan, penyesuaian tarif dan pasang baru murah. Cara 11

tersebut diharapkan dapat meningkatkan pendapatan PDAM Tirtamarta. Namun, berdasarkan laporan PDAM penambahan pelanggan baru jumlahnya tidak signifikan dan tidak mencapai target yang di buat oleh BPPSPAM yaitu 10% per tahun. Cakupan wilayah pelayanan PDAM sampai tahun 2015 sebesar 44,29% di bawah target BPPSPAM yaitu 80%. Penyesuaian tarif sudah dilakukan berdasarkan wawancara dengan Kepala Bagian Pelanggan namun kenyataannya masih terdapat pelanggan yang mengeluh tentang mahalnya pembayaran rekening air. PDAM membuat program pasang baru murah bagi pelanggan yang kurang mampu yang tarif awal pemasangan Rp500.000, pelanggan cukup membayar sebesar Rp300.000 dan pembayaran dapat di angsur. Kapasitas produksi air PDAM Tirtamarta sudah mencukupi untuk pelanggan hal ini dapat dilihat dari jumlah air yang di produksi dan yang terjual. Namun, tingginya tingkat kehilangan air pada saat produksi dan distribusi menyebabkan biaya operasional PDAM menjadi tinggi yaitu Rp42.157.399.239 tahun 2014 dan tahun 2015 Rp39.648.120.435. Hasil rasio keuangan PDAM Tirtamarta menunjukkan ROI tahun 2014 sebesar 4,05% dan tahun 2015 sebesar 5,16%. Pemakaian total sumber daya perusahaan tahun 2015 lebih efektif dibandingkan tahun 2014. Semakin tinggi jumlah rasio ROI mengindikasikan perusahaan semakin baik. Rasio ini berfungsi untuk mengetahui jumlah rupiah laba bersih dari setiap rupiah yang dikeluarkan untuk investasi. ROE di PDAM Tirtamarta Yogyakarta tahun 2014 sebesar 9,4% dan tahun 2015 sebesar 13%. Peningkatan ini dikarenakan adanya peningkatan dari pendapatan lain-lain dan adanya penurunan dari beban operasional. Semakin besar ROE perusahaan maka semakin efektif bagi perusahaan. Rasio utang terhadap aset menunjukkan tahun 2014 sebesar 35,6%% dan tahun 2015 sebesar 35,7%. Terjadi kenaikan rasio utang terhadap aset meskipun sedikit dan perusahaan tetap mampu untuk menutupi kewajiban jangka pendek dan kewajiban lain-lain yang dimilikinya. Semakin tinggi rasio hutang terhadap aset maka semakin baik, dikarenakan aset/ aktiva yang dimiliki perusahaan dapat menutupi kewajibannya. Rasio utang terhadap modal tahun 2014 sebesar 77% dan tahun 2015 78%. Hal ini mengindikasikan PDAM sudah dapat membayar seluruh utang yang dimiliki dengan modal yang ada. Semakin tinggi rasio ini mengindikasikan modal yang dimiliki perusahaan dapat menutupi kewajiban yang dimilikinya. Rasio likuiditas PDAM yang dihitung dengan rasio lancar menunjukkan kemampuan perusahaan untuk melunasi kewajiban jangka pendeknya tahun 2014 sebesar 1,54 dan tahun 2015 sebesar 1,51. Hal ini mengindikasikan rasio lancar perusahaan kurang baik karena berada di bawah dua. Semakin tinggi rasio lancar yang dimiliki perusahaan semakin baik karena mengindikasikan aktiva lancar yang dimiliki perusahaan dapat membayar kewajiban lancarnya. Rasio kas yaitu perbandingan antara kas dan setara kas dengan utang lancar yang diharapkan dapat segera dicairkan menjadi uang kas. Rasio kas tahun 2014 sebesar 94,8% dan tahun 2015 sebesar 60,4%. Semakin besar rasio kas diperusahaan semakin baik, karena perusahaan memiliki kemampuan untuk membayar utang lancarnya dengan baik. Rasio aktivitas dihitung menggunakan efektivitas penagihan rata-rata dan periode penagihan rata-rata. Rasio efektivitas penagihan tahun 2014 sebesar 94,62% sedangkan tahun 2015 sebesar 98,51%. Peningkatan ini dikarenakan adanya denda bagi pelanggan yang tidak melakukan pembayaran secara tepat waktu dan adanya pemisahan loket pembayaran bagi pelanggan yang terlambat membayar. Untuk periode penagihan rata-rata di PDAM tahun 2014 sebesar 67,47 hari dan tahun 2015 sebesar 73,52 hari. Peningkatan jumlah hari dalam penagihan rata-rata semakin besar kemungkinan piutang tak tertagih. Berdasarkan hasil kuesioner terkait perspektif keuangan menggunakan lima variabel, yaitu: pendapatan, beban, laba, aset, dan ekuitas merupakan hal penting. PDAM menyadari bahwa kinerja keuangan merupakan hal yang penting bagi organisasi sektor publik karena berkaitan dengan kemampuan PDAM dalam menjalankan operasionalnya. Hasil akhirnya ialah kepuasan pelanggan. 12

3. Perspektif proses bisnis internal Proses bisnis internal PDAM terdiri dari tiga kegiatan utama yaitu proses inovasi, operasi, dan layanan purna jual. Proses inovasi yang dilakukan PDAM yaitu penyediaan dan penyaluran air bersih ke pelanggan. PDAM melakukan inovasi pelayanan yang diberikan terkait sistem pembayaran yang tidak hanya dapat dilakukan di loket PDAM, namun dapat melalui bank atau kantor pos. PDAM juga melakukan inovasi terkait penambahan jumlah air dengan mengambil dari air Sungai Kulonprogo yang rencannya akan terlaksana akhir 2017. Proses operasi dilakukan PDAM dengan mengambil sampel untuk diuji kualitasnya dari berbagai sumber mata air yang ada. Tujuannya agar menghasilkan air yang berkualitas, memenuhi standar dan syarat kesehatan. Namun, kualitas air di PDAM belum memenuhi standar kualitas air minum dan hanya sebatas air bersih. Selain itu, proses operasi dilakukan PDAM yaitu penambahan jaringan pendistribusian air ke pelanggan, agar seluruh penduduk Kota Yogyakarta semua terpenuhi. Namun hal ini terkendala biaya untuk pemasangan di daerah-daerah yang belum teraliri pipa PDAM. Karena pemasangan pipa-pipa jaringan baru membutuhkan dana yang lebih. Proses purna jual PDAM dilakukan dengan memberikan kemudahan dalam mengaduan keluhan, pemantauan pasokan air ke pelanggan dan seberapa tanggap PDAM Tirtamarta apabila terjadi gangguan terkait aliran air ke pelanggan. Pengaduan tahun 2014 dapat ditangani sebesar 97,45% dan tahun 2015 seratus persen tertangani. Hasil kuesioner yang terkait perspektif proses bisnis internal dengan variabel inovasi, operasi dan layanan purna jual merupakan hal yang penting bagi PDAM karena berkaitan langsung dengan proses operasional perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. 4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Terkait perspektif pertumbuhan dan pembelajaran pada PDAM Tirtamarta telah melakukan pelatihan dan pendidikan, baik dilakukan oleh internal PDAM maupun bekerja sama dengan pihak ketiga. Pendidikan dan pelatihan ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan produktivitas sumberdaya manusia PDAM dalam penguasaan teknologi dan sistem informasi yang baru. PDAM memberikan fasilitas kepada karyawannya untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi dengan memberikan bantuan terkait biaya pendidikan. Selain itu PDAM juga melakukan diklat-diklat serta memotivasi para karyawan agar meningkatkan produktivitas demi tercapainya pelayanan yang terbaik bagi pelanggan. PDAM Tirtamarta tahun 2014 jumlah pegawai yang mengikuti diklat sebanyak 159 karyawan, sedangkan tahun 2015 sebanyak 111 karyawan. Biaya diklat terhadap biaya pegawai mengalami penurunan tahun 2015 karena jumlah pegawai yang mengikuti diklat juga menurun. Hasil dari kuesioner karyawan menunjukkan bahwa kemampuan karyawan, sistem informasi, dan iklim organisasi merupakan hal yang penting bagi perusahaan karena merupakan kerangka dasar yang paling mendasari dari perusahaan. Selain melakukan penilaian terkait empat perspektif balanced scorecard, periset juga membuat balanced scorecard yang tidak sebatas sistem pengukuran kinerja namun lebih ke perencanaan stratejik dengan menentukan tujuan stratejik dan targetnya. Menggunakan tahun dasar 2015 untuk melakukan target dan proyeksi untuk tahun 2016 sampai 2021. Dari asumsi yang dibuat diharapkan dapat meningkatkan produksi air per tahun naik 5%, air terjual naik 7,5% sehingga persentase kehilangan air dapat menurun sebesar 1% per tahun. Target jumlah pelanggan dapat meningkat dua ratus SL, cakupan pelayanan naik 2% per tahun, pendapatan air naik 7,5% per tahun dan pendapatan non air naik 2% per tahun sehingga pendapatan usaha dapat meningkat. Target terkait biaya periset menargetkan meningkat 5% per tahun dikarenakan masih banyaknya jumlah air yang hilang pada saat produksi dan distribusi serta saat pembersihan pipa, harapannya dengan pendapatan naik 9,5% serta biaya naik 5% akan menurunkan rasio operasi sebesar 2%. Target terkait aset di- 13

harapkan dapat naik 3% per tahun yang diharapan dapat meningkatkan ROA sebesar 3% dan peningkatan ekuitas 10% per tahun dapat meningkatkan ROE 2% per tahun. Dengan meningkatkan kinerja diperusahaan diharapkan dapat meningkatkan kepuasan pelanggan yang merupakan tujuan utama dari perusahaan sektor publik PENUTUP Penutup dalam riset ini terdiri dari tiga bagian yaitu: kesimpulan, saran dan keterbatasan. KESIMPULAN 1. Pengukuran kinerja yang selama ini digunakan oleh PDAM Tirtamarta Yogyakarta yaitu berdasar pada Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPPSPAM berfungsi hanya sebatas pengukuran kinerja dan belum secara komprehensif dan terintegrasi sebagai sistem manajemen stratejik yang dapat dijabarkan dalam visi, misi, dan strategi. Pengukuran tersebut tidak dijabarkan dari visi, misi, dan strategi di PDAM namun berlaku secara umum untuk PDAM di seluruh Indonesia. Pengukuran berdasarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 sebatas untuk mengukur baik atau tidaknya PDAM dilihat dari perspektif keuangan, operasional dan administrasi. Sedangkan untuk penyempurnaan pengukuran yang ada Kementerian Pekerjaan Umum tahun 2009 mengeluarkan BPPSPAM untuk menilai sehat atau tidaknya PDAM dengan menggunakan empat perspektif, yaitu: keuangan, layanan, operasi dan sumber daya manusia. Kedua pengukuran tersebut berlaku untuk seluruh PDAM di Indonesia sehingga tidak disesuaikan dengan kondisi masing-masing PDAM. Pengukuran yang dilakukan lebih berfokus pada PDAM sebagai perusahaan sektor bisnis, sedangkan PDAM merupakan perusahaan sektor publik. Sehingga seharusnya pengukuran yang dilakukan lebih berfokus pada perspektif pelanggan sebagai pengguna jasa PDAM. 2. Kelemahan dari sistem pengukuran yang digunakan oleh PDAM Tirtamarta, yaitu berdasarkan Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 adalah sebagai berikut: a) Pengukuran yang dilakukan belum mencakup semua perspektif dalam balanced scorecard b) Pengukuran terkait kontinuitas air pembobotannya tidak sesuai c) Tidak disesuaikan dengan kondisi perusahaan d) Tidak disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan e) Sistem kompensasi belum berdasar pada pengukuran kinerja Kelemahan sistem pengukuran kinerja berdasarkan BPPSPAM ialah sebagai berikut: a) Tidak disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi perusahaan b) Sistem kompensasi belum berdasar pada pengukuran kinerja 3. Pengukuran kinerja yang selama ini digunakan PDAM Tirtamarta berdasarkan kepada kedua pengukuran tersebut belum mampu mengukur keberhasilan dari strategi yang dibuat. Pengukuran tidak dikaitkan dengan visi, misi, dan strategi serta target yang jelas dan hanya sebatas untuk mengukur sehat atau tidaknya PDAM serta baik atau tidaknya PDAM. Hubungan sebab akibat antar perspektif belum terlihat. PDAM Tirtamarta belum menghubungkan sistem pengukuran kinerja dengan sistem kompensasi yang diharapkan dengan adanya sistem kompensasi yang jelas mendorong karyawan untuk termotivasi dalam bekerja. Adanya sistem kompensasi dengan pengukuran kinerja diharapkan karyawan dapat lebih bekerja dengan baik sehingga akan berdampak pada pelayanan yang diberikan kepada pelanggan. PDAM juga tidak memiliki target-target yang jelas terkait pencapaian yang ingin didapatkan dan hanya melihat dari anggaran dan realisasi untuk pencapaiannya. 4. Pengukuan kinerja berdasarkan balanced scorecard a) Perspektif pelanggan 14

Perspektif pelanggan merupakan ukuran puncak pencapaian utama dalam PDAM Tirtamarta. Kepuasan pelanggan merupakan hal yang penting karena PDAM merupakan perusahaan sektor publik. PDAM Tirtamarta memiliki strategi untuk menambah pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama. PDAM Tirtamarta telah melakukan pengukuran kepuasan pelanggan dengan bekerja sama melalui pihak ketiga dhasilnya ialah puas. b) Perspektif keuangan PDAM terus melakukan investasi terutama pada jalur-jalur pendistribusian air PDAM untuk meningkatkan pemakaian air bersih sehingga dapat meningkatkan pendapatan perusahaan. Periset juga melakukan pengukuran de-ngan rasio-rasio keuangan untuk me-ngetahui kemampuan perusahaan yaitu dengan rasio profitabilitas, solvabilitas, likuiditas, dan aktivitas. Hasilnya PDAM mampu untuk membayar kewajiban jangka pendeknya dengan aset dan modal yang dimiliki. c) Perspektif proses bisnis internal Proses bisnis internal di PDAM ada tiga, yaitu: proses operasi, inovasi dan layanan purna jual. Proses inovasi dilakukan terkait pelayanan dan penambahan sambungan baru. Proses operasi dilakukan dengan mengambil sampel untuk diuji kualitasnya, sedangkan untuk proses purna jual yaitu terkait pelayanan keluhan pelanggan di PDAM. d) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Terkait perspektif pertumbuhan dan pembelajaran pada PDAM Tirtamarta telah melakukan pelatihan dan pendidikan, baik dilakukan oleh internal PDAM maupun bekerja sama dengan pihak ketiga. Pendidikan dan pelatihan ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dan produktivitas sumberdaya manusia di PDAM dalam penguasaan teknologi dan sistem informasi yang baru. PDAM memberikan fasilitas kepada karyawannya untuk melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi dengan memberikan bantuan terkait biaya pendidikan. Selain itu PDAM juga melakukan diklat-diklat serta memotivasi para karyawan agar meningkatkan produktivitas demi tercapainya pelayanan yang terbaik bagi pelanggan. SARAN Setelah melakukan riset dan mengevaluasi PDAM Tirtamarta, berikut beberapa saran yang dapat periset ajukan untuk PDAM Tirtamarta Yogyakarta: 1. PDAM sebagai perusahaan sektor publik seharusnya pengukuran yang dilakukan lebih mengacu pada sektor publik. Pengukuran yang dilakukan lebih menitikberatkan pada perspektif pelanggan sebagai pengguna jasa PDAM. 2. PDAM Tirtamarta sebaiknya membuat sasaran atau target lebih jelas yaitu pencapain dalam bentuk angka-angka yang jelas agar mudah diukur pencapaian targetnya. Sebagai contoh PDAM ingin menargetkan kenaikan produksi air 5% per tahun, pendapatan 10% per tahun dan lain sebagainya. Sehingga target dapat dengan mudah untuk di jabarkan. 3. Sebaiknya PDAM Tirtamarta selain memiliki pengukuran dari pihak eksternal yaitu dari Kepmendagri Nomor 47 Tahun 1999 dan BPPSPAM, PDAM juga harus memiliki pengukuran dari sisi internalnya. Tujuannya agar pengukuran yang dilakukan dapat disesuaikan dengan visi, misi, strategi dan target di PDAM. 4. PDAM Tirtamarta hendaknya menerapkan sistem kompensasi bagi para karyawannya sebagai dasar dari pengukuran kinerja dengan membuat kartu individual scorecard bagi masing-masing karyawan dengan harapan untuk memotivasi karyawan dalam bekerja. KETERBATASAN Keterbatasan dari riset yang dilakukan, yaitu: 15

1. Keterbatasan akses data, yaitu terkait data karyawan dan laporan keuangan yang tidak dapat periset dapatkan. 2. Rencana awal jumlah responden yang diwawancarai terdapat delapan responden, namun karena adanya kesibukan dari direktur umum dan direktur teknik, periset tidak dapat melakukan wawancara. 3. Keterbatasan waktu terkait pengambilan sampel pelanggan. Sebaiknya periset melakukan pengambilan sampel door to door kepada pelanggan agar lebih memberikan keleluasaan dalam memberikan jawaban. Sekaran, Uma dan Roger Bougie. 2013. Research Methods for Business, Sixth Edition. Penerbit Willey. Sugiyono. 2016. Metode Riset Kombinasi (Mix Methods). Penerbit CV. Alfabeta: Bandung. Supriyono., R.A. 1999. Akuntansi Manajemen 1: Konsep Dasar Akuntansi Manajemen dan Proses Perencanaan. Yogyakarta: BPFE DAFTAR PUSTAKA Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. 2011. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi 12 Terjemahan. Tangerang: Karisma Publishing Group. Kaplan, Robert S and David P Norton. 1992. The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance. Harvard Business School Press. Page 72-78. Kaplan, Robert S and David P Norton. 1996. Measuring Business Strategy Boston Harvard Business School Press. Page 43-126. Mahmudi. 2010. Manajemen Kinerja Sektor Publik (Edisi 2). Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN. Mahsun, Mohamad. 2009. Pengukuran Kinerja Sektor Publik (3th ed). Yogyakarta: BPFE. Niven, Paul R. 2002. Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximing Performance and maintaining Results. New York: John Wiley & Sons. Page 71-95. PDAM Tirtamarta Yogyakarta. 2015. Laporan Kinerja PDAM Tirtamarta. Yogyakarta: PDAM Tirtamarta 16