BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN. Bab ini akan memaparkan teori-teori yang digunakan dalam penelitian.

BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN Bab ini akan memaparkan teori-teori yang digunakan dalam penelitian. Teori-teori ini tentunya telah didasarkan pada informasi faktual sehingga dapat diyakini kebenarannya. Berdasarkan landasan teori inilah, penulis mampu untuk membuat hipotesis penelitian. Hipotesis penelitian merupakan jawaban sementara yang dibangun atas dasar teori dan konsep. Nantinya, akan diuji apakah hipotesis tersebut terbukti atau tidak. 2.1 Landasan Teori dan Konsep Penelitian ini menggunakan beberapa landasan teori dan konsep yang akan dijadikan sebagai dasar untuk pengembangan hipotesis penelitian, yakni sebagai berikut. 2.1.1 Teori Keagenan Teori keagenan (agency theory) merupakan hubungan agensi yang muncul ketika satu orang atau lebih (prinsipal) mempekerjakan orang lain (agen) untuk memberikan suatu jasa dan kemudian mendelegasikan wewenang dalam pengambilan keputusan kepada agen tersebut. Jensen dan Meckling (1976), menjelaskan hubungan keagenan dalam teori agensi, bahwa perusahaan merupakan kumpulan kontrak antara satu atau lebih pihak (prinsipal) dengan pihak lainnya (agen). Menurut Pello (2014), yang disebut sebagai prinsipal adalah pemegang saham (stakeholder), sedangkan yang disebut sebagai agen adalah 14

Chief Executive Officer (CEO). Namun apabila dikaitkan dalam industri perhotelan, owner merupakan prinsipal dan manajer adalah agennya. Teori ini menyatakan bahwa pemisahan antara agen dan prinsipal disebabkan oleh adanya masalah agensi. Permasalahan in terjadi karena manajer cenderung melakukan moral hazard untuk memaksimalkan utilitasnya sehingga merugikan prinsipal (Widanaputra dan Mimba, 2014). Hubungan antara prinsipal dan agen dapat mengarah pada kondisi ketidakseimbangan informasi karena dalam penyusunan anggaran, agen memiliki informasi yang lebih banyak tentang perusahaan dibandingkan dengan prinsipal. Menurut Parwati, dkk. (2015), apabila ditinjau dari teori keagenan, proses penyusunan anggaran merupakan tindak lanjut dari kontrak antara prinsipal dan agen. Teori keagenan secara umum mengasumsikan bahwa prinsipal adalah risk neutral dan agen adalah risk and effort averse (Suartana, 2010:183). Agen dan prinsipal diasumsikan dimotivasi oleh kepentingannya sendiri dan sering kepentingan antara keduanya berbenturan. Perbedaan kepentingan antara prinsipal dan agen dalam penyusunan anggaran menyebabkan timbulnya masalah keagenan. Perbedaan kepentingan ini akan menimbulkan senjangan anggaran. Target anggaran yang diinginkan prinsipal haruslah mencerminkan apa yang sesungguhnya memang dapat dicapai organisasi secara maksimal, sedangkan agen justru ingin semudah mungkin mencapai target anggaran. Penciptaan senjangan anggaran ini merupakan suatu masalah yang merugikan prinsipal karena seharusnya prinsipal dapat memeroleh keuntungan, namun terhalangi dengan adanya senjangan anggaran yang dibuat agen. 15

2.1.2 Pendekatan Kontijensi Pendekatan kontijensi (contingency approach) dapat digunakan untuk menganalisis desain dan sistem akuntansi manajemen untuk memberikan informasi yang dapat digunakan perusahaan untuk berbagai macam tujuan (Otley, 1978). Pendekatan ini berlandaskan pada pemikiran bahwa pengelolaan organisasi dapat berjalan dengan baik dan lancar apabila pemimpin organisasi mampu memerhatikan dan memecahkan situasi tertentu yang sedang dihadapi dan setiap situasi harus dianalisis sendiri. Menurut Indriani (2015), esensi dari pendekatan kontijensi adalah tidak ada sistem pengendalian yang bisa efektif di semua organisasi. Penerapan pendekatan kontijensi dalam menganalisis dan mendesain sistem pengendalian, khususnya dalam bidang sistem akuntansi manajemen telah menarik minat para peneliti. Para peneliti di bidang akuntansi menggunakan pendekatan kontijensi saat menghubungkan pengaruh partisipasi penganggaran pada senjangan anggaran. Pengaruh partisipasi penganggaran pada senjangan anggaran mempunyai faktor-faktor kontijensi. Faktor-faktor kontijensi tersebut terdiri dari beberapa faktor konstektual, seperti ketidakpastian lingkungan, struktur organisasi, dan faktor individu (Riyanto, 2003). Terdapat ketidakkonsistenan hasil antara penelitian-penelitian sebelumnya. Seperti penelitian yang dilakukan oleh Ikhsan dan La Ane (2007), Kartika (2010), Lestari (2014) dan Mahadewi (2014), menunjukkan hasil bahwa partisipasi penganggaran berpengaruh positif pada senjangan anggaran. Namun, hasil penelitian tersebut bertolakbelakang dengan penelitian yang dilakukan oleh 16

Sujana (2010), Karsam (2013) dan Rahmiati (2013), yang menunjukkan hasil empiris bahwa partisipasi penganggaran berpengaruh negatif pada senjangan anggaran. Menurut Govindarajan (1986), untuk mengatasi ketidakkonsistenan hasil-hasil penelitian sebelumnya, maka diperlukan pendekatan kontijensi. Pendekatan kontijensi memungkinkan adanya variabel-variabel lain yang dapat bertindak sebagai pemoderasi yang memengaruhi hubungan antara variabel partisipasi penganggaran dengan variabel senjangan anggaran. Oleh karena itu, pada penelitian ini digunakan dua variabel pemoderasi, yaitu kepercayaan diri dan ketidakpastian lingkungan yang diduga memengaruhi hubungan antara partisipasi penganggaran dan senjangan anggaran. 2.1.3 Anggaran Menurut Hansen dan Mowen (2009:423), anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan, rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Anggaran mencerminkan tujuan detail perusahaan dan perencanaan untuk mencapainya dengan sumber daya yang terbatas (Suartana, 2010:138). Sebagai alat perencanaan, anggaran merupakan rencana kegiatan yang terdiri dari sejumlah target yang akan dicapai oleh para manajer departemen suatu perusahaan untuk melaksanakan kegiatan tertentu di masa yang akan datang (Kartika, 2010). Selain itu, anggaran merupakan alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan (Ikhsan dan Ishak, 2008:161). Jadi, dapat disimpulkan bahwa anggaran merupakan alat yang digunakan untuk 17

merencanakan berbagai aktivitas suatu pusat pertanggungjawaban agar pelaksanaan aktivitasnya sesuai dengan apa yang direncanakan. Anggaran juga merupakan rencana laba jangka pendek yang komprehensif, yang membuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan (Ikhsan dan Ishak, 2008:160). Menurut Mulyadi (2001:490), karakteristik anggaran adalah sebagai berikut. 1) Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan. 2) Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. 3) Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. 4) Usulan anggaran di-review dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari pihak yang menyusun anggaran. 5) Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu. 6) Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan. Anggaran disusun oleh manajemen untuk jangka waktu satu tahun dan membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan sumber daya tertentu yang diperhitungkan. Dalam anggaran harus terdapat inovasi dan fleksibilitas untuk menghadapi kejadian-kejadian yang tidak diduga dicapai (Shim dan Joe, 2000:6). Menurut Nafarin (2009:19), tujuan disusunnya anggaran adalah sebagai berikut. 18

1) Untuk digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan penggunaan dana. 2) Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan. 3) Untuk merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis penggunaan dana, sehingga dapat mempermudah pengawasan. 4) Untuk merasionalkan sumber dan penggunaan dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal. 5) Untuk menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaranlah rencana lebih jelas dan nyata terlihat. 6) Untuk menampung dan menganalisa serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan. Anggaran telah menjadi alat manajemen yang digunakan untuk merencanakan dan mengendalikan aktivitas organisasi. Sekali anggaran ditetapkan, pencapaian sasaran anggaran hanya dapat dilakukan melalui serangkaian aktivitas yang telah ditetapkan sebelumnya dalam anggaran. Menurut Mulyadi (2001:502), fungsi anggaran adalah sebagai berikut. 1) Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja. 2) Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan perusahaan di masa yang akan datang. 3) Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan berbagai unit organisasi dalam perusahaan dan yang menghubungkan manajer bawah dengan manajer atas. 19

4) Anggaran berfungsi sebagai tolok ukur yang dipakai sebagai pembanding hasil operasi sesungguhnya. 5) Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen menunjuk bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan. 6) Anggaran berfungsi sebagai alat untuk memengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan agar senantiasa bertindak secara efektif dan efisien sesuai dengan tujuan organisasi. Proses penyusunan anggaran merupakan tahap yang paling menentukan dalam pengalokasian dana dan sumber daya. Penyusunan anggaran didasarkan pada aktivitas dan target kinerja yang hendak dicapai serta menekankan pada kebutuhan untuk mengukur masukan dan keluaran. Adanya berbagai kepentingan dan kebutuhan serta terbatasnya dana yang tersedia memerlukan mindset yang mampu mentransformasikan arah dan kebijakan umum yang telah diformulasikan dalam bentuk program kerja dan strategi, baik strategi jangka panjang maupun jangka pendek. Menurut Ikhsan dan Ishak (2008:161-163), terdapat tiga tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, yakni sebagai berikut. 1) Tahap penetapan tujuan Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus. Dalam tahap ini, interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Sesuai dengan organisasi dan gaya kepemimpinan yang baik, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan kerena 20

manajer akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka formulasikan. Kurangnya partisipasi dapat menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku disfungsional. 2) Tahap implementasi Pada tahap implementasi, rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi, serta untuk memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai dengan menyediakan target kinerja terinci bagi manajemen yang bertanggungjawab untuk mengambil tindakan. Setelah itu, rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olehnya. 3) Tahap pengendalian dan evaluasi kinerja Setelah diimplementasikan, anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam pengendalian. Anggaran yang menjadi tolok ukur terhadap kinerja aktual dibandingkan dan berfungsi sebagai suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian. Varians yang menguntungkan dan kinerja di atas standar akan mengindikasikan kebutuhan akan penyesuaian anggaran. Varians yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar sebaiknya memicu tindakan korektif guna menghindari pengulangan yang berbiaya mahal. 2.1.4 Senjangan Anggaran Senjangan anggaran (budgetary slack) adalah perbedaan antara jumlah anggaran yang diajukan oleh bawahan dengan jumlah estimasi yang terbaik dari 21

organisasi (Anthony dan Govindarajan, 2007:289). Menurut Suartana (2010:138), senjangan anggaran adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan estimasi anggaran terbaik yang secara jujur dapat diprediksikan. Senjangan anggaran didefinisikan sebagai jumlah yang dinyatakan oleh bawahan mengenai kemampuan produktifnya saat diberikan kesempatan untuk memilih standar kerja terhadapnya yang kemudian akan dievaluasi (Young, 1985). Jadi, dapat disimpulkan bahwa senjangan anggaran merupakan perbedaan antara jumlah yang diajukan oleh bawahan dengan jumlah sesungguhnya yang dapat dicapai. Manajer tingkat atas mempunyai wewenang untuk menerima atau menolak usulan anggaran, namun tidak dapat mendeteksi adanya senjangan anggaran yang diakibatkan karena tidak memiliki informasi yang cukup (Stevens, 2000). Senjangan anggaran digunakan sebagai alat untuk memanipulasi anggaran agar target anggaran lebih mudah untuk dicapai (Raudhiah et al., 2014). Menurut Tagwireyi (2012), para manajer cenderung akan menganggarkan pendapatan yang lebih rendah (understated) dan menganggarkan biaya yang lebih tinggi (overstated). Senjangan anggaran dapat terjadi karena manajer berusaha untuk mencari cara melindungi dirinya sendiri dari risiko tidak tercapainya target anggaran (Ajibolade dan Opeyemi, 2014). Dengan melakukan senjangan anggaran, kinerja manajer perusahaan akan terlihat baik karena jumlah yang dianggarkan mudah dicapai dan bahkan berpotensi untuk memeroleh bonus. Senjangan anggaran pada dasarnya merupakan salah satu bentuk penyimpangan perilaku (dysfunctional behaviour) yang disebabkan karena perhatian yang tidak memadai terhadap pembuatan keputusan, komunikasi, proses 22

persetujuan anggaran, dan kepemimpinan yang tidak selektif (Rahmiati, 2013). Manajer melakukan hal ini untuk menyediakan suatu marjin keselamatan (margin of safety) untuk memenuhi tujuan yang dianggarkan (Lubis, 2011:176). Sumber daya ekstra ini akan menghilangkan tekanan dan frustasi yang berkaitan dengan anggaran, yang seringkali didorong oleh anggaran yang ketat. Hal ini memberikan manajer lebih banyak fleksibilitas dan kepastian untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. 2.1.5 Partisipasi Penganggaran Partisipasi pada dasarnya merupakan suatu proses dalam organisasi, di mana para anggota organisasi ikut serta dan mempunyai pengaruh dalam suatu pembuatan keputusan. Partisipasi penganggaran adalah suatu proses di mana individu-individu terlibat di dalamnya dan mempunyai pengaruh terhadap penyusunan target anggaran yang akan dievaluasi dan perlu penghargaan atas pencapaian target anggaran tersebut (Brownell, 1982). Partisipasi penganggaran ini diperlukan karena bawahan yang lebih mengetahui kondisi langsung bagiannya (Sujana, 2010). Menurut Falikhatul (2008), partisipasi penyusunan anggaran adalah proses yang menggambarkan individu-individu yang terlibat dalam penyusunan anggaran dan mempunyai pengaruh terhadap anggaran tersebut. Jadi, dapat disimpulkan bahwa partisipasi penganggaran merupakan suatu proses penyusunan anggaran yang melibatkan semua tingkatan manajemen untuk ikut serta dalam mengembangkan rencana anggaran. Pada sebagian besar organisasi, para manajer di tingkat menengah ke bawah lebih banyak memiliki informasi yang akurat dibandingkan dengan 23

atasannya. Sementara di sisi lain, manajemen tingkat atas yang lebih dominan dalam posisinya akan merasa lebih mampu menyusun anggaran. Untuk mengurangi terjadinya perbedaan persepsi pada kedua tingkatan manajer ini, serta memaksimalkan partisipasi agar menjadi efektif, maka para manajer menengah diberikan kesempatan untuk menyampaikan pendapat dan informasi yang dimilikinya dalam proses penyusunan anggaran. Dengan kata lain, manajer tingkat menengah dan bawah memiliki keterlibatan dalam pengambilan keputusan yang mengarah pada penentuan tujuan operasional dan penetapan sasaran kinerja organisasi. Menurut Garrison, dkk. (2006:51) metode penyusunan anggaran yang paling baik adalah metode partisipasi, di mana semua komponen yang ada dalam perusahaan ikut dilibatkan dalam penyiapan anggaran. Hampir semua studi mengenai partisipasi dalam proses pembuatan anggaran menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi, karena partisipasi menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, serta meningkatkan kerjasama antar manajer (Lubis, 2011:238). Partisipasi juga dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen (Ikhsan dan Ishak, 2008:175). Selain itu, dengan adanya partisipasi maka akan terjadi penurunan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Hal ini disebabkan karena manajer yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran mengetahui bahwa tujuan tersebut wajar dan dapat dicapai. Melalui partisipasi, atasan dapat memeroleh informasi mengenai lingkungan yang sedang dan akan dihadapi (Falikhatun, 2008). Partisipasi 24

penganggaran diharapkan mampu meningkatkan kinerja para manajer. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika suatu tujuan atau standar yang dirancang secara partisipasi disetujui, maka karyawan akan bersungguh-sungguh dalam tujuan atau standar yang ditetapkan (Kartika, 2010). Selain itu, karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena ikut serta terlibat dalam penyusunannya. Peningkatan tanggung jawab memberikan kontribusi yang baik bagi organisasi atau perusahaan, terutama menyangkut tentang kinerja dan produktivitas. Dengan adanya partisipasi, maka akan terbentuk komunikasi yang positif, karena akan terjadi pertukaran informasi. Partisipasi penganggaran memiliki tiga potensi masalah, yaitu menetapkan standar yang terlalu tinggi atau rendah, membuat kelonggaran dalam anggaran, dan partisipasi semu (Hansen dan Mowen, 2009:448). Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran memberikan kewenangan kepada para manajer pusat pertanggungjawaban untuk menetapkan isi anggaran. Kewenangan ini memberikan peluang bagi manajer untuk menyalahgunakan kewenangan yang dimiliki dengan mempermudah pencapaian anggaran sehingga dapat merugikan organisasi (Aprila dan Selvi, 2012). Menurut Chin-Chun dan Feng-Yu (2013), ketika manajer ikut serta dalam penyusunan anggaran, maka kecenderungan untuk melakukan senjangan anggaran akan meningkat. 2.1.6 Kepercayaan Diri Kepercayaan diri merupakan rasa percaya diri seseorang atas segala potensi yang dimiliki (Krisnawati dan Suartana, 2007). Seseorang yang memiliki kepercayaan diri yang tinggi akan mencari pekerjaan-pekerjaan yang berstatus 25

lebih tinggi, karena percaya akan kemampuannya meraih tingkat kinerja yang tinggi. Namun sebaliknya, seseorang yang memiliki kepercayaan diri yang rendah mungkin akan puas bekerja pada pekerjaan-pekerjaan level rendah, serta kurang percaya pada kemampuannya sendiri (Bangun dkk., 2012). Menurut Soehardi (2003:76), seseorang yang memiliki kepercayaan diri yang tinggi biasanya prestasi kerjanya baik dan kepuasan kerjanya tinggi, sehingga dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Seseorang yang memiliki kepercayaan diri yang tinggi tidak akan membuat senjangan anggaran, karena seseorang tersebut menghargai dirinya sendiri dan merasa mampu mencapai anggaran yang sebenarnya. Oleh karena itu, seseorang yang memiliki kepercayaan diri yang tinggi cenderung dapat mencapai standar anggaran yang telah ditetapkan, sehingga dapat mengurangi atau mencegah timbulnya senjangan anggaran. Sebaliknya, seseorang dengan kepercayaan diri yang rendah tidak dapat bekerja dengan baik sesuai dengan yang diinginkan dan tidak memeroleh kepuasan jika bekerja dengan baik. Hal inilah yang menyebabkan seseorang yang memiliki kepercayaan diri rendah cenderung menciptakan senjangan anggaran yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan seseorang yang memiliki kepercayaan diri tinggi (Nugraheni dan Sugiri, 2004). 2.1.7 Ketidakpastian Lingkungan Tingkat persaingan bisnis sekarang ini telah meningkatkan kondisi ketidakpastian lingkungan. Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering menyebabkan organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi organisasi dengan lingkungan. Ketidakpastian lingkungan juga dapat 26

menyebabkan sulitnya melakukan perencanaan dan pengendalian. Ketidakpastian lingkungan dapat didefinisikan sebagai kurangnya informasi yang berkaitan dengan faktor-faktor lingkungan dalam pengambilan keputusan, serta ketidakmampuan untuk mengetahui hasil yang diperoleh dari keputusankeputusan yang diambil, sehingga besarnya kerugian yang diderita akibat dari kesalahan dalam mengambil keputusan tidak dapat diidentifikasikan secara jelas (Widiananta, 2005). Menurut Nitiari (2014), ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu hal yang menjadi kendala dalam penyusunan anggaran. Bagi suatu organisasi, sumber utama ketidakpastian berasal dari lingkungan yang meliputi pesaing, konsumen, pemasok, regulasi, dan teknologi yang dibutuhkan. Ketidakpastian lingkungan yang tinggi didefinisikan sebagai rasa ketidakmampuan individu untuk memprediksi sesuatu yang terjadi di lingkungannya secara akurat (Kartika, 2010). Dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi, partisipasi penganggaran akan mengurangi senjangan anggaran (Govindarajan, 1986). Pada kondisi tersebut, bawahan sulit memprediksi masa depan karena tidak mampu memeroleh informasi akurat untuk memprediksi kejadian yang akan terjadi, sehingga sulit untuk menciptakan senjangan anggaran. Ketidakpastian lingkungan yang rendah menunjukkan suatu keadaan lingkungan yang relatif stabil yang memudahkan individu untuk dapat memprediksi keadaan, sehingga langkah-langkah yang akan diambil dapat direncanakan dengan lebih akurat (Falikhatun, 2007). Ketidakpastian lingkungan yang rendah mendorong terjadinya senjangan anggaran karena keterbatasan atasan dalam menganalisis seluruh informasi (Sujana, 2010). Walaupun pada kondisi 27

ketidakpastian rendah informasi mudah diperoleh, namun kemampuan analisis atasan tetap terbatas. Atasan tidak sepenuhnya dapat mengakses dan memproses informasi terutama informasi teknis yang lebih dikuasai bawahan yang membidanginya. Atasan perlu bantuan bawahan untuk memproses informasi agar menghasilkan analisis yang akurat. Kondisi ini dapat dimanfaatkan bawahan untuk melakukan tindakan negatif demi kepentingan pribadinya dengan memberikan informasi yang bias kepada atasan. 2.2 Hipotesis Penelitian Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, di mana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk pertanyaan (Sugiyono, 2013:93). Berdasarkan latar belakang, rumusan masalah, dan landasan teori yang telah diuraikan, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut. 2.2.1 Pengaruh Kepercayaan Diri pada Hubungan antara Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran Kepercayaan diri merupakan rasa percaya diri seseorang atas segala potensi yang dimiliki (Krisnawati dan Suartana, 2007). Seseorang yang memiliki kepercayaan diri yang tinggi akan mencari pekerjaan-pekerjaan yang berstatus lebih tinggi, karena percaya akan kemampuannya meraih tingkat kinerja yang tinggi. Namun sebaliknya, seseorang yang memiliki kepercayaan diri yang rendah mungkin akan puas bekerja pada pekerjaan-pekerjaan level rendah, serta kurang percaya pada kemampuannya sendiri (Bangun dkk., 2012). Penelitian yang 28

dilakukan oleh Biantara (2014) memeroleh hasil bahwa kepercayaan diri berpengaruh negatif pada senjangan anggaran. Hal ini dikarenakan seseorang yang memiliki kepercayaan diri rendah cenderung menciptakan senjangan anggaran yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan seseorang yang memiliki kepercayaan diri tinggi. Manajer yang memiliki kepercayaan diri yang tinggi tidak akan membuat senjangan anggaran, karena manajer tersebut menghargai dirinya sendiri dan merasa mampu mencapai target anggaran. Namun sebaliknya, seorang manajer yang memiliki kepercayaan diri yang rendah akan merasa tidak yakin akan kemampuan dirinya sendiri, sehingga manajer tersebut akan memilih untuk mengurangi risiko yang akan dihadapi. Oleh karena itu, manajer yang memiliki kepercayaan diri yang rendah, cenderung akan menciptakan senjangan anggaran. Berdasarkan teori dan penelitian sebelumnya maka dapat dirumuskan hipotesis pertama yakni sebagai berikut. H 1: Semakin tinggi partisipasi penganggaran maka semakin tinggi senjangan anggaran bagi penyusun anggaran yang memiliki kepercayaan diri rendah. 2.2.2 Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan pada Hubungan antara Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran Ketidakpastian lingkungan merupakan salah satu faktor yang sering menyebabkan organisasi melakukan penyesuaian terhadap kondisi organisasi dengan lingkungan. Ketidakpastian lingkungan yang tinggi didefinisikan sebagai rasa ketidakmampuan individu untuk memprediksi sesuatu yang terjadi di lingkungannya secara akurat (Kartika, 2010). Sebaliknya, ketidakpastian lingkungan yang rendah menunjukkan suatu keadaan lingkungan yang relatif 29

stabil yang memudahkan individu untuk dapat memprediksi keadaan, sehingga langkah-langkah yang akan diambil dapat direncanakan dengan lebih akurat (Falikhatun, 2007). Darlis (2002), Kartika (2010), dan Nitiari (2014) meneliti pengaruh ketidakpastian lingkungan pada hubungan antara partisipasi penganggaran dengan senjangan anggaran. Hasil yang diperoleh dari penelitian tersebut adalah ketidakpastian lingkungan berpengaruh negatif atau memperlemah hubungan antara partisipasi penganggaran dan senjangan anggaran. Pada industri perhotelan, isu keamanan, kesehatan, dan perubahan kebijakan pemerintah merupakan kondisi yang tidak bisa diprediksi sebelumnya. Ketika manajer ikut serta berpartisipasi dalam penyusunan anggaran, maka persepsi para manajer akan dipengaruhi oleh kondisi lingkungan yang dihadapi. Jika manajer dihadapkan pada kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi, maka manajer tersebut akan semakin sulit untuk menciptakan senjangan anggaran. Hal ini dikarenakan manajer tersebut sulit untuk memprediksi masa depan. Namun sebaliknya, apabila manajer dihadapkan pada ketidakpastian lingkungan yang rendah (kondisi relatif stabil), maka mudah bagi manajer untuk menciptakan senjangan anggaran. Hal ini dikarenakan manajer mampu memprediksi masa depan dan memanfaatkan informasi yang dimilikinya untuk menciptakan senjangan anggaran. Berdasarkan teori dan hasil penelitian sebelumnya, maka hipotesis kedua yang dirumuskan peneliti adalah sebagai berikut. H 2: Semakin tinggi partisipasi penganggaran maka semakin tinggi senjangan anggaran bagi penyusun anggaran yang dihadapkan pada kondisi ketidakpastian lingkungan rendah. 30