BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Ekspansi Strategi Generik Wheelen dan Hunger menjelaskan bahwa strategi ekspansi adalah strategi perusahaan yang menekankan pada perluasan produk, pasar dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan, keuntungan yang diperoleh pun sebanding dengan resiko kegagalannnya. (Amelia, 2008). Perluasan atau ekspansi bisnis dilakukan untuk mencapai efisiensi, keuntungan yang lebih tinggi, ataupun agar dapat lebih kompetitif bersaing (Alteza, 2011) Menurut Wijatno (2009) Ekspansi bisnis terbagi menjadi 3 kelompok strategi yaitu : a. Strategi pertumbuhan intensif adalah ekspansi bisnis dapat dilakukan dengan mendorong pertumbuhan melalui penjualan pada bisnis saat ini. b.strategi pertumbuhan integrative yaitu dengan membangun atau mengakuisisi bisnis yang terkait dengan bisnis saat ini. c. Strategi diversifikasi bisnis dimana ekspansi bisnis dilakukan dengan menambah bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis yang digeluti saat ini. 12

13 PT. XYZ memulai ekspansi pertamanya melalui strategi diversifikasi dimana perusahaan menambah satu unit bisnis baru dalam portofolio usaha perusahaan. David (2009) menyebutkan bahwa terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi yaitu : a. Diversifikasi terkait ialah strategi yang dilaksanakan dengan cara menambah produk dan jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini untuk membuat produk baru yang berhubungan dengan pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat atau decline dan produk sendiri mengalaminya. b. Diversifikasi tidak terkait ialah Strategi yang dilakukan dengan dengan menambah produk dan jasa pelayanan baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan pada para konsumen yang ada sekarang. Strategi ini lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri alih-alihberupaya memanfaaatkan kesesuaian strategis rantai nilai diantara bisnis Strategi diversifikasi harus lebih dari sekedar menyebarkan resiko bisnis keberagam industri, karena pemegang saham dapat melakukan hal ini dengan membeli saham dari perusahaan perusahaan yang berbeda dari beragam industri yang juga berbeda. Diversifikasi baru

14 masuk akal ketika strategi ini mampu memberikan nilai lebih kepada pemegang saham daripada yang mampu mereka peroleh dengan bertindak individual (David, 2009). Industri yang dipilih untuk diversifikasi harus cukup menarik untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang konsisten dan menawarkan potensi lintas divisi operasi untuk sinergi yang lebih besar daripada yang dicapai oleh entitas-entitas itu secara sendirisendiri. Masalah utama diversifikasi adalah bahwa induk perusahaan harus memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang mampu merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan dan mengendalikan secara efektif (David, 2009). Mengelola bisnis dibeberapa bahkan banyak industri jauh lebih sulit daripada disatu industri. Banyak perusahaan gagal menjalankan diversifkasi karena besarnya tantangan manajemen yang harus dihadapi. 2.1.2 Indikator Kegagalan Ekspansi Strategi ekspansi bisnis melalui diversifikasi terkait yang dijalankan PT.XYZ tidak terlepas dari berbagai permasalahan yang menghambat proses implementasi strategi tersebut. Hrebiniak (2005) menyebutkan beberapa faktor yang menghambat keberhasilan eksekusi strategi yaitu : 1. Para Manager terlatih untuk membuat rencana tetapi tidak terlatih untuk mengimplementasikan rencana.

15 2. Para manager puncak perusahaan memiliki keyakinan bahwa implementasi strategi akan dilakukan sumber daya manusia perusahaan yang tingkatannya berada di bawah mereka. 3. Terdapat pemisahan antara pihak yang membuat rencana dengan yang melakukan strategi sebagai bagian dari perencanaan. Padahal perencanaan dan pelaksanaan strategi memiliki keterkaitan yang sangat erat. Seharusnya pelaksana strategi juga merupkan perumus strategi sehingga dapat memperhitungkan berbagai hambatan eksekusi strategi yang mungkin terjadi di masa mendatang 4. Eksekusi strategi memiliki jangka waktu yang lebih lama dibandingkan waktu yang dibutuhkan untuk formulasi strategi. Dalam eksekusi strategi yang bersidat jangka panjang, berbagai masalah yang tidak terlihat pada saat rencana dibuat bisa muncul dan hal tersbut dapat memberikan tekanan kepada para manager yang mengimplementasikan rencana.eksekusi strategi dalam jangka panjang juga memiliki resiko kegagalan yang tinggi manakala sistem pengendalian yang dimiliki perusahaan tidak mampu memberikan umpan balik yang memadai mengenai mengapa suatu strategi gagal diimplementasikan. Selain itu Wheelen dan Hunger (2004, dalam Solihin, 2012) menyebutkan berbagai masalah yang umumnya dihadapi perusahaan pada saat mereka melakukan implementasi strategi sebagai berikut :

16 1. Implementasi strategi sering kali memerlukan waktu yang lebih lama dibandingkan dengan waktu yang dibutuhkan untuk membuat perencanaan. 2. Berbagai kegiatan tidak terkoordinasikan secara efektif. 3. Masalah-masalah besar yang sebelumnya tidak diantisipasi, muncul pada tahap implementasi strategi. 4. Sumber daya manusia yang terlibat tidak memiliki kemampuasan yang memadai untuk melaksanakan pekerjaan yang dibebankan kepada mereka. 5. Karyawan pada level organisasi yang rendah tidak dilatih dengan memadai. 6. Berbagai tugas dan kegiatan yang merupakan kunci bagi implementasi strategi tidak dirumuskan dengan baik. Formulasi strategi dan implementasi strategi memiliki kaitan yang sangat erat bagi keberhasilan perusahaan. Eksekusi strategi hanya akan berhasil meningkatkan kinerja perusahaan apabila strategi yang dieksekusi merupakan strategi yang baik. Strategi yang buruk tetap akan berpengaruh buruk terhadap kinerja perusahaan sekalipun strategi tersebut diimplementasikan dengan baik oleh perusahaan. Kegagalan PT.XYZ dalam menjalankan strategi perluasan usahanya menyebabkan perusahaan mengalami kerugian yang cukup besar dan gagal dalam mengeksekusi strategi ekspansi bisnis terhadap produk

17 Power Supply Unit (PSU). David (2009) menjelaskan bahwa kegagalan strategi merupakan ketidakmampuan perusahaan dalam mengeksekusi formulasi strategi yang dirumuskan perusahaan. Kegagalan tersebut terlihat dari indikator berikut ini : 1. Ketidakmampuan mengimplementasikan strategi ekspansi 2. Ketidakmampuan menghasilkan laba 3. Ketidakmampuan menunjukkan pertumbuhan penjualan 4. Ketidakmampuan dalam pengembalian investasi 2.1.3 Perencanaan Strategis David (2009) menjelaskan strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang, merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan/organisasi dalam jumlah yang besar. Selain itu ditegaskan bahwa strategi mempengaruhi keberhasilan perusahaan/organisasi dalam jangka panjang dan berorientasi masa depan. Perencanaan strategis merupakan sebuah proses menuntut, rumit dan kompleks yang menuntun oerganisasi kewilayah yang belum terjamah, ia tidak menyediakan resep siap pakai untuk meraih keberhasilan, alih-alih ia membawa organisasi kedalam sebuah petualangan dan menawarkan kerangka kerja untuk menghadapi pertanyaan dan memecahkan persoalan. (David, 2009) Solihin (2012) menyebutkan empat unsur dari sebuah perencanaan strategis sebagai berikut :

18 1. Pernyataan Visi 2. Pernyataan Misi 3. Tujuan 4. Kebijakan Visi perusahaan menunjukkan arah strategis perusahaan untuk mencapai berbagai hasil dimasa mendatang sehingga akan menuntun pengerahan sumber daya perusahaan bagi pencapaian berbagai tujuan. Misi bagi perusahaan akan menggambarkan bisnis apa yang sedang dan akan dijalankan oleh perusahaan serta tujuan kualitatif apa yang ingin dicapai melalui keberadaaannya dibidang bisnis tertentu. Berbeda dengan misi, tujuan merupakan hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan dinyatakan secara kuantitatif. Kebijakan secara sederhana didefinisikan sebagai guide to action. Kebijakan merupakan suatu panduan umum yang akan mengarahkan pembuatan keputusan di dalam perusahaan, kebijakan menjadi pedoman yang akan menghubungkan formulasi strategi dengan implementasi strategi yang akan dilakukan perusahaan (Solihin, 2012). Rencana strategis yang sangat baik secara teknis tidak akan ada banyak gunanya jika tidak diimplementasikan. Banyak organisasi cenderung mencurahkan sangat banyak waktu, uang dan usaha mengembangkan rencana strategi, menjadikan sarana dan lingkungan yang dengannya rencana tersebut diimplementasikan sebagai hal sekunder untuk dipikirkan kemudian, perubahan berlangsung melalui

19 implementasi dan evaluasi bukan melalui rencana. Sebuah rencana yang tidak sempurna secara teknis namun implementasinya baik akan lebih berhasil daripada rencana sempurna yang tidak pernah dipraktikkan melampaui apa yang dirumuskan. (David, 2009) David (2009) menyebutkan ada beberapan lubang perangkap sebuah perencanaan yang dapat menyebabkan kegagalan bisnis apabila : 1. Rendahnya dasar analisis yang kuat dalam penyusunan perencanaan. 2. Tidak adanya kejelasan arah tujuan dan sasaran dari perencanaan yang disusun. 3. Gagal untuk melibatkan semua karyawan kunci dalam seluruh fase perencanaan. 4. Bersikap terlalu formal dalam perencanaan sehingga fleksibilitas dan kreativitas terhambat. 5. Tidak tepatnya pilihan alternatif strategi dalam pengambilan keputusan atau kebijakan. 2.1.4 Pengelolaan Sumber Daya Manusia Pengelolaan sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memberikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan masalah keadilan. (Deslerr, 2006). Pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi menjadi suatu bidang ilmu manajemen khusus yang dikenal

20 dengan manajemen sumber daya manusia, disamping manajemen pemasaran, produksi, keuangan dan lain-lain. Tujuan manajemen sumber daya manusia secara umum adalah memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui orang, sistem manajemen sumber daya manusia dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan atau organisasi dapat belajar dan mempergunakan kesempatan untuk peluang baru (Sedarmayanti, 2007). Dessler (2006) menjelaskan secara garis keseluruhan aktivitas pengelolaan sumber daya manusia terbagi menjadi lima yaitu : 1. Perencanaan 2. Perekrutan dan Penempatan 3. Pelatihan dan Pengembangan 4. Kompensasi 5. Hubungan Karyawan Aktivitas perencaan terdiri dari bagaimana peran strategis manajemen sumber daya manusia, merencanakan dan menciptakan sistem manajemen sumber daya strategis, apa yang perlu diketahui tentang aktivitas manajemen sumber daya manusia seperti mewawancara, memilih karyawan dan mengevaluasi karyawan. Aktivitas pengelolaan SDM yang kedua adalah perekrutan dan penempatan, melalui aktivitas ini dapat diketahui bagaimana menganalisis pekerjaan, bagaimana persyaratan sumber daya manusia, pengujian dan seleksi karyawan untuk dapat memperkerjakan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat.

21 Aktivitas yang ketiga adalah pelatihan dan pengembangan, aktivitas ini sangat dibutuhkan manajemen SDM untuk dapat melatih dan mengembangkan karyawan agar dapat menyelesaikan tugas mereka dengan baik dan mampu memberikan potensi yang lebih tinggi kepada perusahaan. Kemudian aktivitas keempat adalah kompensasi, dimana manajemen SDM mampu memberikan rencana pembayaran yang adil bagi karyawan, membayar untuk prestasi dan insentif, memperhatikan kesejahteraan mereka. Yang terakhir adalah hubungan karyawan, atau yang biasa dikenal dengan hubungan industrial yaitu hubungan yang melibatkan tiga pihak yang berkepentingan dalam proses kerja yaitu pekerja itu sendiri, organisasi/perusahaan dan pemerintah. Tujuan hubungan ini untuk menciptakan kemitraan yang sejajar antara karyawan dengan pengusaha yang difasilitasi oleh pemerintah, hubungan ini berusaha juga mewujudkan kondisi kesejahteraan semua pihak.(deslerr, 2006) Berdasarkan uraian diatas dapat diketahui betapa pentingnya aktivitas pengelolaan sumber daya manusia yang berguna bagi kelangsungan dan keberhasilan perusahaan. Hanggraeni (2012) menyebutkan beberapa kesalahan-kesalahan dalam pengelolaan sumber daya manusia seperti : 1. Rendahnya sistem penerimaan sumber daya organisasi sehingga karyawan yang dipekerjakan tidak sesuai kebutuhan.

22 2. Ketidaksesuaian program pelatihan yang diberikan sesuai kebutuhan pekerjaan. 3. Rendahnya intensitas program pelatihan sumber daya manusia menyebabkan kualitas tenaga kerja menjadi rendah/ kurang terampil. 4. Rendahnya sistem penghargaan dan pengembangan karyawan menyebabkan tingginya turnover karyawan yang secara langsung akan mempengaruhi produktifitas perusahaan. 5. Organisasi menghadapi tuntutan dari pengadilan akibat praktik pengelolaan sumber daya manusia yang tidak memenuhi aturan hukum dan perundang-undangan. Selain itu menurut Deslerr (2006) beberapa kesalahan manajemen SDM terlihat dari hal-hal berikut : 1. Mempekerjakan orang yang salah untuk pekerjaan tersebut. 2. Mengalami proses penggantian karyawan yang tinggi 3. Orang-orang yang diandalkan tidak melakukan yang terbaik 4. Menghabiskan waktu untuk wawancara yang tidak berguna 5. Membiarkan kurangnya pelatihan mengakibatkan berkurangnya efektivitas divisi 6. Mengakibatkan sebagian karyawan berpikir bahwa gaji mereka tidak adil dan tidak sebanding dengan karyawan lainnya didalam organisasi 7. Melakukan praktik-praktik pekerja yang tidak adil

23 Pengelolaan sumber daya manusia yang buruk akan cepat atau lambat mengakibatkan keluhan dan komplain dari pekerja atau karyawan dari perusahaan tesebut dan hal ini akan berdampak negatif bagi perkembangan perusahaan. 2.1.5 Pengendalian Kualitas produk Perusahaan membutuhkan suatu cara yang dapat mewujudkan terciptanya kualitas yang baik pada produk yang dihasilkannya serta menjaga konsistensinya agar tetap sesuai dengan tuntutan pasar yaitu dengan menerapkan sistem pengendalian kualitas (quality control) atas aktivitas proses yang dijalani. Dalam menjalankan aktivitas, pengendalian kualitas merupakan salah satu teknik yang perlu dilakukan mulai dari sebelum proses produksi berjalan, pada saat proses produksi, hingga proses produksi berakhir dengan menghasilkan produk akhir. Pengendalian kualitas dilakukan agar dapat menghasilkan produk berupa barang atau jasa yang sesuai dengan standar yang diinginkan dan direncanakan, serta memperbaiki kualitas produk yang belum sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan sedapat mungkin mempertahankan kualitas yang telah sesuai. Fakhri (2010) dalam penelitiannya mengatakan pengendalian dan pengawasan adalah kegiatan yang dilakukan untuk menjamin agar kegiatan produksi dan operasi yang dilaksanakan sesuai dengan apa yang

24 direncanakan dan apabila terjadi penyimpangan, maka penyimpangan tersebut dapat dikoreksi sehingga apa yang diharapkan dapat tercapai. Sedangkan menurut Gasperz (2005), pengendalian adalah: Control can mean an evaluation to indicate needed corrective responses, the act guilding, or the state of process in which the variability is atribute to a constant system of chance couses. Berdasarkan pengertian di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa pengendalian kualitas adalah suatu teknik dan aktivitas/ tindakan yang terencana yang dilakukan untuk mencapai, mempertahankan dan meningkatkan kualitas suatu produk dan jasa agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan dapat memenuhi kepuasan konsumen. produk dan jasa agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan dapat memenuhi kepuasan konsumen. Menurut Prawirosentono (2007) unsurunsur dalam aktivitas pengendalian kualitas perusahaan dalam upaya menjaga output barang hasil produksi diantaranya: 1. Standar kualitas bahan baku yang akan digunakan. 2. Standar kualitas proses produksi 3. Standar kualitas keluaran (Output) Untuk memperoleh hasil pengendalian kualitas yang efektif, maka pengendalian terhadap kualitas suatu produk dapat dilaksanakan dengan menggunakan teknik-teknik pengendalian kualitas, karena tidak semua hasil produksi sesuai dengan standar yang telah. Secara umum

25 menurut Suyadi Prawirosentono (2007), pengendalian atau pengawasan yang tidak efektif dapat terlihat dari hal-hal sebagai berikut: 1. Penyimpangan standar kualitas bahan baku yang akan digunakan. 2. Penyimpangan standar kualitas proses produksi 3. Penyimpangan standar kualitas keluaran 2.2 Rerangka Pemikiran Rerangka pemikiran merupakan sintesa hubungan antar variabel yang disusun dari berbagai teori yang telah dideskripsikan (Sugiyono, 2010). Berdasarkan teori-teori yang telah dideskripsikan peneliti, selanjutnya dianalisis secara kritis dan sistematis sehingga menghasilkan sintesa hubungan antar variabel yang diteliti dalam penelitian ini dijelaskan pada gambar dibawah ini : Gambar 2.1 Rerangka Pemikiran PERENCAAN STRATEGIS PENGELOLAAN SDM KEGAGALAN EKSPANSI BISNIS PENGENDALIAN KUALITAS Sumber : Dikembangkan untuk penelitian

26 2.3 Hipotesis Penelitian Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian (Sugiyono, 2010). Berdasarkan landasan teori dan kerangka pikir yang dikemukakan oleh peneliti sebelumnya berikut perumusan hipotesis penelitian ini : o Hipotesis I Ho : Faktor perencanaan strategis tidak berpengaruh terhadap kegagalan ekspansi bisnis PT. XYZ Ha : Faktor perencanaan strategis berpengaruh terhadap kegagalan ekspansi bisnis PT. XYZ o Hipotesis II Ho : Faktor pengelolaan sumber daya manusia tidak berpengaruh terhadap kegagalan ekspansi bisnis PT. XYZ Ha : Faktor pengelolaan sumber daya manusia berpengaruh terhadap kegagalan ekspansi bisnis PT. XYZ o Hipotesis III Ho : Faktor pengendalian kualitas produk tidak berpengaruh terhadap kegagalan ekspansi bisnis PT. XYZ Ha : Faktor pengendalian kualitas produk berpengaruh terhadap kegagalan ekspansi bisnis PT. XYZ

27 o Hipotesis IV Ho : Faktor perencanaan strategis, pengelolaan SDM dan pengendalian kualitas produk secara bersama-sama tidak berpengaruh terhadap kegagalan ekspansi bisnis PT. XYZ Ha : Faktor perencanaan strategis, pengelolaan SDM dan pengendalian kualitas produk secara bersama-sama berpengaruh terhadap kegagalan ekspansi bisnis PT. XYZ