BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Setiap perusahaan akan menemukan peluang dan ancaman pada saat perusahaan tersebut ingin mengembangkan bisnisnya. Peluang dan ancaman tersebut mempengaruhi strategi yang digunakan perusahaan dalam mengembangkan bisnisnya sekaligus dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat. Strategi ini diperlukan untuk menyusun dan mengimplementasikan langkah-langkah yang tepat dan sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Besanko menerangkan bahwa strategi yang ada di dalam perusahaan merupakan faktor kunci yang sangat fundamental dan tidak dapat dipisahkan dari kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai kesuksesan menghadapi persaingan (Besanko et al., 2013: 34). Perkembangan ilmu pengetahuan telah mempengaruhi terjadinya perubahan kebiasaan, budaya dan kebutuhan masyarakat dewasa ini. Hal tersebut mempengaruhi peningkatan mobilisasi di dalam masyarakat sehingga kebutuhan masyarakat terhadap alat transportasi semakin meningkat. Peningkatan kebutuhan terhadap alat transportasi ini membuka peluang yang besar dalam bisnis otomotif Indonesia yang merupakan suatu negara dengan jumlah penduduk yang tinggi. Angka populasi Indonesia yang tinggi serta masih banyaknya daerah di Indonesia yang belum digarap secara optimal oleh para perusahaan otomotif pemegang merek kendaraan menguatkan alasan bahwa potensi pasar otomotif Indonesia masih sangat besar. Kondisi tersebut dinilai menjadi keunggulan yang dimiliki 1
Indonesia dan membuka potensi untuk menjadi negara dengan industri otomotif terbesar di ASEAN. Data total penjualan kendaraan di Indonesia dari tahun 2011 hingga tahun 2014 mengalami kenaikan penjualan yang cukup tinggi. Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia (GAIKINDO) telah membukukan penjualan kendaraan sebesar lebih dari satu juta unit pada tahun fiskal 2014. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data yang menggunakan pencatatan tahun fiskal dan selanjutnya akan disebutkan dengan tahun. Data mengenai total penjualan kendaraan tahunan dapat dilihat pada Tabel 1.1. Tabel 1.1: Total Penjualan Kendaraan di Indonesia Tahun 2011-2014 Tahun * Jenis Kendaraan Penumpang Komersial Total Industry Volume (TIV) Pertumbuhan Industri Per Tahun 2011 620,692 299,437 920,129-2012 783,408 348,062 1,131,470 23.0% 2013 884,698 356,274 1,240,972 9.7% 2014 821,349 327,476 1,148,825-7.4% Sumber data: Data GAIKINDO dalam Nissan Product Planning (2015). Catatan: * Tahun yang dimaksud adalah tahun pajak periode April sampai dengan Maret. Tingginya permintaan atas kendaraan ini membuat investor dari luar negeri semakin berlomba menjalankan bisnis otomotif di Indonesia. Ada lebih dari 40 merek kendaraan di Indonesia yang menjadi pilihan masyarakat Indonesia. Berbagai merek Jepang diantaranya adalah Toyota, Daihatsu, Suzuki, Mitsubishi, Honda, dan Nissan menjadi merek kendaraan yang banyak dipilih oleh masyarakat Indonesia. Merek Eropa yaitu BMW, Mercedes Benz, Audi, Volkswagen, dan Volvo, serta merek-merek lain berasal dari Korea, India dan 2
Amerika tercatat hingga tahun 2014 ini memberikan pilihan pada segmen khusus di industri otomotif Indonesia. Adanya perizinan untuk mendatangkan mobil Complete Build Up (CBU) dari luar negeri oleh Non-Agen Tunggal Pemegang Merek semakin meningkatkan intensitas persaingan di pasar mobil domestik. Persaingan industri otomotif di Indonesia yang ketat menyebabkan perusahaan otomotif berusaha untuk menciptakan strategi bersaing yang tepat agar dapat bertahan dan bahkan berkembang hingga mampu merebut peluang pasar di Indonesia. 1.2. Rumusan Masalah PT. Nissan Motor Indonesia (NMI) merupakan salah satu perusahaan otomotif di Indonesia yang menjual mobil dengan merek Nissan, Datsun, dan Infiniti. NMI memiliki strategi jangka pendek, menengah dan panjang dalam menghadapi persaingan industri otomotif di Indonesia. Berbagai strategi tersebut mencakup setiap usaha yang bertujuan untuk dapat mencapai visi dan misi NMI. Strategi jangka panjang NMI berfokus pada pencapaian pertumbuhan laba, kekuatan penjualan, dan kekuatan merek yang berkesinambungan. NMI menetapkan strategi jangka menengah setiap lima tahun sekali untuk menunjang strategi jangka panjang. NMI membangun empat pilar sebagai strategi jangka menengah yaitu memiliki produk yang mampu bersaing, jumlah jaringan distribusi, kualitas jaringan distribusi, dan kekuatan merek Nissan-Datsun di Indonesia. Strategi jangka pendek NMI dilakukan sebagai implementasi strategi jangka menengah yang berfokus kepada strategi fungsional dalam perusahaan yang sifatnya spesifik dan diimplementasikan dalam bentuk kegiatan sehari-hari. 3
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah pencapaian NMI dari tahun 2011 hingga 2014 masih di bawah target yang telah ditetapkan sebelumnya. Tabel 1.2 menunjukkan bahwa NMI mengalami kesulitan untuk mencapai target baik dalam pangsa pasar maupun laba sebelum pajak. NMI dinilai tidak mampu memanfaatkan pertumbuhan industri otomotif Indonesia dari tahun 2011 hingga 2014. Kondisi pencapaian NMI yang tidak mencapai target hingga 2014 ini mengakibatkan NMI akan sulit untuk mencapai target jangka menengahnya. Tabel 1.2: Hasil Pencapaian NMI Tahun 2011-2014 Tahun Pangsa Pasar (dalam Persen) Laba Sebelum Pajak (dalam Persen) Target Aktual Target Aktual 2011 7.6 4.8 11.2 12.0 2012 10.0 6.0 8.9 5.4 2013 8.0 4.7 3.8 1.0 2014 7.9 4.7-3.5-6.8 Sumber data: Data Nissan Corporate Planning (2015). 1.3. Pertanyaan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah di atas, maka penulis merumuskan pertanyaan penelitian sebagai berikut: 1) Bagaimana karakteristik industri otomotif di Indonesia serta faktor faktor apa saja yang mempengaruhi industri ini? 2) Apakah strategi NMI saat ini mampu menghadapi persaingan di industri otomotif Indonesia? 4
3) Bagaimana formulasi strategi bersaing yang dapat direkomendasikan bagi NMI dalam mencapai target jangka panjangnya jika strategi saat ini kurang efektif? 1.4. Tujuan Penelitian Berkaitan dengan permasalahan di atas, maka tesis ini dimaksudkan untuk mencapai tujuan sebagai berikut: 1) Menganalisis karakteristik industri otomotif di Indonesia serta faktor faktor apa saja yang mempengaruhi industri otomotif di Indonesia. 2) Mengevaluasi strategi bersaing NMI dalam menghadapi ketatnya persaingan di industri otomotif Indonesia saat ini. 3) Merumuskan strategi bersaing yang harus dilakukan NMI dalam mencapai target jangka panjang perusahaan jika strategi saat ini masih kurang efektif. 1.5. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan yang berguna bagi kalangan akademisi maupun kaum praktisi, khususnya menyangkut pendalaman bisnis otomotif di Indonesia, struktur industri dan tingkat persaingan yang terjadi, bagaimana NMI memilih, memformulasikan, serta melaksanakan strategi dalam rangka meningkatkan keunggulan daya saingnya. 1.6. Lingkup Penelitian Permasalahan yang akan dibahas difokuskan pada evaluasi strategi yang diterapkan oleh NMI sejak tahun fiskal 2011 hingga 2014 dengan 5
mempertimbangkan dinamika lingkungan strategis perusahaan, industri otomotif di Indonesia, formulasi strategi perusahaan, dan implementasi strategi perusahaan. 1.7. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan ini diawali dengan menganalisis hubungan antara struktur pasar dan perilaku usaha sebagai karakteristik industri otomotif di Indonesia. Penulisan ini dilanjutkan dengan mengevaluasi strategi bersaing NMI yang telah dilakukan. Evaluasi strategi dalam penelitian ini mengacu kepada model manajemen strategi komprehensif yang ditulis oleh David (2011) dengan menggunakan kerangka yang mencakup tiga kegiatan dasar evaluasi strategi yaitu: (1) Memeriksa kembali dasar yang digunakan dalam menentukan strategi perusahaan. (2) Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya. (3) Mengambil tindakan korektif untuk memastikan kinerja yang sesuai dengan rencana. Tiga kegiatan dasar yang ada pada kerangka evaluasi strategi ini dapat digambarkan seperti Gambar 1.1. Penelitian ini dilakukan dengan cara mengumpulkan data-data primer maupun sekunder untuk kemudian diolah dan dianalisis. Hasil dari penelitian ini berupa evaluasi strategi yang sudah dilakukan oleh perusahaan serta rekomendasi reformulasi strategi perusahaan jika strategi yang dilakukan perusahaan saat ini kurang efektif dalam mencapai visi, misi, dan tujuannya. Data primer dilakukan dengan wawancara langsung dengan NMI. Data sekunder yaitu data temuan berupa data olahan dari perusahaan atau dari lembaga atau media khusus berupa 6
dokumen tertulis, data statistik seperti surat kabar, buletin dan sebagainya yang berhubungan dengan industri otomotif. Data sekunder ini dipilih karena dapat memberikan informasi, menguatkan dan membatasi keleluasaan dari kasus yang diteliti. ACTIVITY ONE: REVIEW UNDERLYING BASES OF STRATEGY Prepare revised Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Compare revised to existing IFE Matrix Prepare revised External Factor Evaluation (EFE) Matrix Compare revised to existing EFE Matrix Do significant differences occur? YES ACTIVITY THREE: TAKE CORRECTIVE ACTIONS NO ACTIVITY TWO: MEASURE ORGANIZATIONAL PERFORMANCE Compare Planned to actual progress toward meeting stated objectives Do significant differences occur? YES NO Continue present course Sumber : David ( 2011) Gambar 1.1: Kerangka Evaluasi Strategi 7
Sistematika penulisan ini terdiri dari enam bab, yaitu: BAB I: PENDAHULUAN Bab ini menguraikan latar belakang masalah mengenai industri otomotif di Indonesia yang semakin bertumbuh telah mendorong perusahaan otomotif berusaha untuk menciptakan strategi bersaing yang tepat agar dapat bertahan dan bahkan berkembang hingga mampu merebut peluang pasar di Indonesia. Bab ini juga menguraikan rumusan masalah PT. Nissan Motor Indonesia (NMI) yang dinilai tidak mampu memanfaatkan pertumbuhan industri otomotif Indonesia dari tahun 2011 hingga 2014. Pertanyaan-pertanyaan penelitian, tujuan, manfaat, dan lingkup penelitian, serta sistematika penelitian dibahas dalam bab ini. BAB II: LANDASAN TEORI Bab ini menjelaskan landasan teori yang dipergunakan untuk mendukung dan memperjelas pembahasan penelitian. Teori yang digunakan antara lain meliputi konsep strategi, manajemen strategi, analisis Structure Conduct Performance (SCP) untuk menjelaskan kondisi eksternal perusahaan, dan analisis rasio-rasio keuangan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta blue ocean strategy yang dapat membantu dalam menyusun strategi alternatif bagi perusahaan. BAB III: METODE PENELITIAN Bab ini mencakup metode penelitian yang mencakup atas desain penelitian, metode pengumpulan data dengan cara studi lapangan, wawancara, dan studi pustaka. Bab ini juga menjelaskan mengenai jenis data yang digunakan dalam penelitian serta metode analisis data yang digunakan dalam penelitian yaitu 8
analisis visi dan misi perusahaan, analisis lingkungan eksternal perusahaan dan analisis lingkungan internal perusahaan yang mencakup di dalamnya analisis pencapaian perusahaan saat ini. Objek penelitian ini adalah PT. Nissan Motor Indonesia yang selanjutnya akan disebut dengan NMI. BAB IV: PROFIL PERUSAHAAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN SAAT INI Bab ini menjelaskan mengenai gambaran umum NMI yang menjadi objek penelitian. Bab ini berisi beberapa sub bab yaitu: profil perusahaan, sejarah perusahaan, visi dan misi perusahaan, produk-produk yang ditawarkan saat ini, serta jaringan distribusi. Strategi NMI yang digunakan saat ini untuk mencapai target perusahaan juga dijelaskan di bab ini. BAB V: HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Bab ini berisi tentang pembahasan mengenai analisis karakteristik industri otomotif di Indonesia melalui analisis Structure Conduct Performance (SCP). Bab ini juga berisi mengenai analisis performa perusahaan dibandingkan dengan industri melalui analisis rasio keuangan dari tahun 2011 hingga tahun 2014. Alternatif strategi melalui pendekatan Blue Ocean Strategy dibahas dalam bab ini apabila strategi perusahaan saat ini kurang efektif. BAB VI: SIMPULAN DAN SARAN Bab ini memuat kesimpulan yang diperoleh setelah melakukan analisis. Dalam Bab ini menggambarkan hasil yang diperoleh dan kemudian penulis dapat memberikan beberapa usulan strategi alternatif jika strategi NMI saat ini masih kurang efektif dalam mencapai tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. 9