BAB I PENDAHULUAN 1. 1 Latar Belakang Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan tenaga kerja dimaksud membantu tujuan organisasi, individu danmasyarakat(suharyanto dan Hadna, 2005:13). Oleh karena itu, keberhasilan dalam pengelolaan suatu organisasi ditentukan oleh aktivitas pendayagunaan sumber daya manusia.sumber daya manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki akal perasaan, keinginan, keterampilan, pengetahuan, dorongan, daya, dan karya.semua potensi SDM tersebut berpengaruh terhadap upaya organisasi dalam mencapai tujuan. Sumber daya manusia memiliki peranan sangat penting dalam berbagai sektor,karena sumber daya menusia merupakan faktor kunci untuk menggerakkan sumber daya yang lain yang ada dalam perusahaan. Begitu pentingnya peranan sumber daya manusia mengakibatkan suatu organisasi harus mengalokasikan sejumlah dana yang cukup besar untuk peningkatan sumber daya manusia tersebut.sumber daya manusia merupakan faktor kunci untuk meningkatkan kinerja suatu organisasi (Hasibuan, 2003:63). Kinerja adalah perilaku nyata yang ditampilkan setiap karyawan sebagaiprestasi kerja yang dihasilkan sesuai dengan perannya dalam perusahaan(rivai,2004:309).kinerja karyawan merupakan salah satu faktor penting dalam operasional suatu perusahaan. Keuntungan dan kerugian yang 1
dialami perusahaan sangat dipengaruhi oleh baik atau buruknya kinerja karyawan.jadi keberhasilan perusahaan bergantung pada kinerja karyawannya (Mangkunegara, 2002:67).Kinerja karyawan dinilai secara individual, karena setiap karyawan memiliki tingkat kemampuan yang berbeda antara satu dengan yang lainnya dalam mengerjakan tugas.penilaian kinerja individual sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Melalui penilaian tersebut, maka dapat diketahui bagaimana kondisi riil karyawan dilihat dari kinerja..kegiatan ini dapat membantu personalia dalam mengambil keputusan-keputusan dan memberikan umpan balik kepada para pegawai tentangpelaksanaan kerjanya. Adapun secara terperinci manfaat penilaian kinerja bagi organisasi adalah penyesuaian-penyesuaian kompensasi, perbaikan kinerja, kebutuhan latihan dan pengembangan, pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja, untuk kepentingan penelitian kepegawaian, dan membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai (Sulistiyani, 2003:225). Dengan demikian data-data ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan baik pada level makro organisasional, maupun mikro individual. 2
Tabel 1.1 Bentuk Penilaian Kinerja Karyawan pada PT. Taspen (Persero) Kantor Cabang Utama Medan Nilai evaluasi Predikat Keterangan 95 100 A Sangat baik 85 94 B Baik 75 84 C Cukup <74 D Kurang baik Sumber: PT. Taspen (persero) Kantor Cabang Utama Medan Tabel 1.2 Rekap Penilaian Sistem Manajemen Kinerja Karyawan PT. Taspen (Persero) Kantor Cabang Utama Medan Tahun 2009 2014 No Tahun Angka Predikat Keterangan 1 2009 88,3 B Baik 2 3 4 5 6 2010 76,6 C Cukup 2011 80,6 C Cukup 2012 82,6 C Cukup 2013 93,2 B Baik 2014 94,3 B Baik Sumber: PT. Taspen (persero) Kantor Cabang Utama Medan Dari Tabel 1.2 dapat dilihat bahwa kinerja karyawan PT. Taspen Kantor Cabang Utama Medan mengalami fluktuasi. Di mana dari tahun 2009 2010 hasil evaluasi kinerja karyawan mengalami penurunan nilai sebesar 11,7 dari 88,3 menjadi 76,6 dan mendapat predikat dari B(baik) menjadi C(cukup), dari tahun 2010-2011 mengalami peningkatan nilai sebesar 4,0 dari 76,6 menjadi 80,6 dan mendapat predikat C(cukup), dari tahun 2011-2012 mengalami peningkatan nilai sebesar 2,0 dari 80,6 menjadi 82,6 dan mendapat predikat C(cukup), dari tahun 3
2012-2013 mengalami peningkatan nilai sebesar 10,6 dari 82,6 menjadi 93,2 dan mendapat predikat B(baik), dari tahun 2013-2014 mengalami peningkatan nilai sebesar 1,1 dari 93,2 menjadi 94,3 dan mendapat predikat B(baik). Fenomena kinerja dalam PT. Taspen ialah selama tahun 2009-2014 penilaian kinerja karyawan tidak pernah mendapatkan predikat A(sangat baik) sepanjang tahun tersebut PT. Taspen rata-rata memperoleh predikat B(baik) dan C (cukup) padahal manajemen mengharapkan kinerja karyawan dapat memperoleh predikat A(sangat baik). Sejak tahun 2013 Taspen menilai kinerja karyawannya dengan menggunakan SMBK (sistem manajemen berbasis kinerja), disini dituntut penilaian kinerja individual karyawan harus mendapat nilai minimal 85 dengan nilai tertinggi ialah 100, jika karyawan tidak mendapat nilai tersebut maka karyawan akan mendapat pensiun dini dari Taspen. Tetapi itu hanya sebatas teori saja, pada prakteknya ada beberapa karyawan yang mendapat nilai di bawah nilai minimal yang telah ditentukan namun mereka tidak dipensiundinikan oleh pihak Manajemen Taspen. Berbagai cara bisa ditempuh oleh organisasi dalam meningkatkan kinerja karyawannya dalam hal ini PT. Taspen, diantaranya memotivasi semangat kerja karyawan melalui program pengembangan karir, dan menciptakan budaya organisasi yang baik. Kedua variabel ini berperan penting dalam meningkatkan efektivitas dan efisiensi dari organisasi di dalam menjalankan kegiatan dan pekerjaan yang telah direncanakan dan diprogramkan. Menurut Singodimedjo(Sutrisno, 2009:160) Karir merupakan urutan dari kegiatan-kegiatan, perilaku-perilaku yang berkaitan dengan kerja, sikap, dan 4
aspirasi-aspirasi yang berhubungan selama hidup seseorang. Karir tercermin dalam gagasan bahwa orang akan selalu bergerak maju dan meningkat dalam pekerjaan yang dipilihnya. Kemajuan karir sering kali menjadi obsesi banyak orang yang bekerja dan sering kali lebih menjadi pikiran mereka daripada pihak pimpinan perusahaan. Tujuan karir merupakan jabatan tertinggi yang akan diduduki seseorang dalam suatu organisasi. Menurut Rivai (2009:274), pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan.pengembangan karir berpengaruh terhadap kinerja karyawan, dimana pengembangan karir merupakan usaha secara formal dan terorganisir serta terencana untuk mencapai keseimbangan antara kepentingan karir individu dengan organisasi secara keseluruhan, yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai klasifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan (Kaseger, 2013:97).Oleh sebab itu, organisasi harus mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik agar produktivitas dan loyalitas karyawan tetap terjaga sertadapat mendorong karyawan untuk selalu memberikan yang terbaik dan membantu organisasi memperoleh tenaga yang cakap dan terampil dalam melaksanakan tugas yang dapat memberikan dampak pada peningkatan kinerja karyawan serta peningkatan kinerja organisasi. Program pengembangan karir dapat dilakukan melalui pelatihan dan pendidikan, promosi, mutasi. 5
Pengembangan karir di PT. Taspen Kantor Cabang Utama Medan terdiri dari promosi, mutasi, dan pelatihan. Dari Tabel 1.3 dapat dilihat jumlah karyawan yang mengikuti pengembangan karir pada Kantor Taspen Cabang Utama Medan. Tabel 1.3 Pengembangan Karir PT. Taspen (persero) Kantor Cabang Utama Medan dari Tahun 2009 2014 Tahun Jumlah Karyawan Mutasi Promosi 2009 72 15 4 2010 72 14 2 2011 68 17 3 2012 65 14 4 2013 62 17 5 2014 56 11 5 Sumber: PT. Taspen (persero) Kantor Cabang Utama Medan Berdasarkan Tabel 1.3 diatas dapat dilihat bahwa adanya fluktuasi pada pengembangan karir karyawan dari tahun 2009-2014. Dari tahun 2009-2010 jumlah karyawan yang dimutasi mengalami penurunan sebanyak 1 orang dan jumlah karyawan yang mengikuti promosi menurun sebanyak 2 orang, dari tahun 2010-2011 jumlah karyawan yang dimutasi mengalami peningkatan sebanyak 2 orang dan jumlah karyawan yang mengikuti promosi meningkat sebanyak 3 orang, dari tahun 2011-2012 jumlah karyawan yang dimutasi mengalami penurunan sebanyak 3 orang dan jumlah karyawan yang mengikuti promosi meningkat sebanyak 1 orang, dari tahun 2012-2013 jumlah karyawan yang dimutasi mengalami peningkatan sebanyak 3 orang dan jumlah karyawan yang mengikuti promosi meningkat sebanyak 1 orang, dari tahun 2013-2014 jumlah karyawan yang dimutasi mengalami penurunan sebanyak 6 orang dan jumlah karyawan yang mengikuti promosi tetap. 6
Fenomena pengembangan karir yang terjadi di PT. Taspen Kantor Cabang Utama Medan ialah tidak adanya kejelasan dalam melakukan promosi jabatan terhadap karyawannya terutama dalam hal syarat jenjang pendidikan. Karyawan yang mendapatkan tawaran promosi selanjutnya akan mengikuti program CLT (corporate leadership training). Ketika karyawan mengikuti program ini jika mengundurkan diri, maka perusahaan akan memberikan sanksi kepada karyawan yaitu perusahaan tidak akan mempercayakan karyawan yang mengundurkan diri tersebut untuk mendapatkan promosi kedepannya dan akan diblacklist oleh kantor pusat. Namun itu hanya sebatas teori saja namun pada prakteknya ada beberapa karyawan yang melakukannya mereka tidak menerima sanksi tersebut justru ditahun berikutnya mereka kembali mendapatkan promosi. Dalam hal mutasi PT. Taspen, rata-rata karyawan yang mengalami mutasi ditempatkan ke bagian SDM dan Umum. Padahal di bagian SDM dan Umum ini dibutuhkan karyawan yang kinerjanya baik yang memiliki mobilitas tinggi, gigih, dan semangat kerja yang tinggi. Beberapa fenomena yang ada diatas dapat membawa pengaruh terhadap kinerja karyawan. Selain pengembangan karir penting untuk peningkatan kinerja, juga perlu diperhatikan budaya organisasi daripada karyawan. Budaya Organisasi dapat didefinisikan sebagai perangkat sistem nilai-nilai (values), keyakinan-keyakinan (beliefs), asumsi-asumsi (assumptions), atau norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah-masalah organisasinya (Sutrisno, 2010 7
:2). Budaya yang kuat dan positif sangat berpengaruh terhadap perilaku dan efektivitas kinerja perusahaan. Budaya organisasi merupakan suatu kekuatan sosial yang tidak tampak, yang dapat menggerakkan orang-orang dalam suatu organisasi untuk melakukan aktivitas kerja.secara tidak sadar tiap-tiap orang di dalam suatu organisasi mempelajari budaya yang berlaku di dalam organisasinya. Apalagi bila ia sebagai orang baru supaya dapat diterima oleh lingkungan tempat bekerja, ia berusaha mempelajari apa yang dilarang dan apa yang diwajibkan, apa yang baik dan apa yang buruk, apa yang benar dan apa yang salah : dan apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan di dalam organisasi tempat bekerja itu. Budaya organisasi yang kuat mendukung tujuan-tujuan perusahaan, sebaliknya yang lemah atau negatif menghambat atau bertentangan dengan tujuantujuan perusahaan (Sutrisno, 2010 : 3). Budaya organisasi dijadikan alat strategis dalam menghadapi perubahan dan diharapkan sebagai salah satu pilar competitive advantadge bagi organisasi, yang kemudian akan mengantarkan organisasi memiliki sumber daya manusia yang mumpuni. Jadi budaya organisasi yang benar-benar dikelola sebagai alat manajemen akan berpengaruh dan menjadi pendorong bagi karyawan untuk berperilaku positif, dedikatif, dan produktif. PT. Taspen (persero) Kantor Cabang Utama Medan adalah perusahaan jasa yang berusaha memberikan pelayanan yang terbaik untuk para nasabah dan stakeholder. Agar dapat memuaskan para peserta/nasabah dan stakeholder perusahaan menciptakan budaya 5T ( Tepat orang, Tepat waktu, Tepat jumlah, Tepat tempat, dan Tepat administrasi) untuk memberikan pelayanan yang terbaik 8
untuk para nasabah. Namun usaha dalam memberikan pelayanan yang terbaik untuk nasabah dengan prinsip budaya 5T belum tercapai secara maksimal.para karyawan tidak mampu menepati waktu untuk memberikan pelayanan sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan, Perusahaan menetapkan waktu untuk melayani para nasabah dari berkas memenuhi syarat sampai dengan pengesahan pembayaran harus selesai dalam waktu kurang dari 60menit, namun dalam pelaksanaannyamasih ditemukan waktu yang diperlukan untuk proses pelayanan pengurusan hak THT (Tabungan Hari Tua) dan dana pensiun ini lebih dari satu jam. Menurut karyawan ini disebabkan karena para nasabah mempunyai kepentingan yang berbeda-beda dan seringnya terjadi kesalahan teknis baik itu yang datang dari nasabah ataupun dari dalam perusahaan sendiri. Kesalahan tersebut berupa kesalahan saat nasabah mengisi data-data, data yang diisi nasabah meragukan, dan yang terjadi didalam perusahaan berupa fasilitas kerja yang rusak, habisnya stok pengisian data pengajuan dana pensiun. Sehingga memperlambat operasional kinerja karyawan, yang berpengaruh terhadap turunnya kinerja karyawan. Di samping budaya 5T yang diciptakan untuk melayani nasabah, PT. Taspen juga memiliki budaya yang menjadi pedoman bagi seluruh karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya yang dituangkan dalam 4 nilai utama Taspen yang terkandung dalam misi perusahaan yaitu Profesional, Akuntabel, Integritas, dan Etika. Fenomena yang terjadi di PT. Taspen Cabang Utama Medan di tahun 2014 beberapa karyawan kurang berintegritas terhadap tanggung jawabnya dalam hal waktu, mereka tidak mampu hadir tepat waktu di kantor sesuai dengan waktu 9
yang telah ditetapkan oleh PT. Taspen. Nilai integritas dalam Taspen ialah senantiasa konsisten dalam memegang amanah, jujur, dan melaksanakan janji sesuai visi dan misi perusahaan, dapat dilihat dalam peningkatan kasus keterlambatan pada Tabel 1.4. Tabel 1.4 Rekap Absensi Karyawan PT. Taspen (Persero) Kantor Cabang Utama Medan Tahun 2013 2014 No Uraian Tahun 2013 Tahun 2014 1 Terlambat 555 1179 2 Pulang Cepat 0 0 3 Ijin 32 11 4 Sakit 9 6 5 Opname 0 2 6 Tanpa Kabar 13 0 Sumber: PT. Taspen (persero) Kantor Cabang Utama Medan Berdasarkan pada Tabel 1.4 diatas dapat dilihat hasil rekap absensi karyawan PT. Taspen (Persero) Kantor Cabang Utama Medan dari tahun 2013 hingga tahun 2014. Pada uraian No. 1 Tabel 1.4 tentang keterlambatan dapat dilihat bahwa terjadi peningkatan keterlambatan dari 555 kasus di tahun 2013 menjadi 1179 kasus di tahun 2014 berarti peningkatan keterlambatan terjadi sebanyak 624 kasus pada PT. Taspen Cabang Utama Medan. Pada uraian No. 2 Tabel 1.4 tentang pulang cepat pada PT. Taspen Cabang Utama Medan dapat dilihat bahwa dari tahun 2013-2014 tidak ada kasus pulang cepat. Pada uraian No. 3, 4, 5, dan 6 Tabel 1.4 tentang ijin, sakit, opname dan tanpa kabar pada PT. Taspen Cabang Utama Medan dapat dilihat bahwa kasus ijin, sakit, dan tanpa kabar mengalami penurunan sementara opname mengalami peningkatan dari tahun 2013-2014. 10
Berdasarkan uraian pada latar belakang masalah penelitian, penulis tertarik untuk melakukan suatu penelitian yang berjudul Pengaruh Pengembangan Karir dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Taspen (persero) Kantor Cabang Utama Medan. 1.2 Perumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah : 1. Apakah Pengembangan Karir dan Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan PT. Taspen (Persero) Kantor Cabang Utama Medan? 1.3 Tujuan Penelitian Tujuan dari Penelitian ini adalah untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan PT. Taspen (persero) Kantor Cabang Utama Medan. Secara rinci tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Pengembangan Karirdan Budaya Organisasiterhadap Kinerja Karyawan PT. Taspen (persero) Kantor Cabang Utama Medan. 11
1.4 Manfaat Penelitian Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bagi Perusahaan Sebagai Sarana informasi dan masukan bagi PT. Taspen (persero) Kantor Cabang Utama Medandalam meningkatkan kinerja karyawan melalui Pengembangan Karir dan Budaya Organisasi. 2. Bagi Penulis Memperluas wawasan peneliti dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia, khususnya Peningkatan Kinerja Karyawan melalui Pengembangan Karir dan Budaya 3. Bagi Peneliti Lainnya Penelitian ini diharapkan sebagai bahan referensi bagi peneliti lainyang akan melakukan penelitian sejenis. 12