BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pendahuluan Istilah proyek pembangunan bukan hal yang baru lagi bagi masyarakat luas. Hanya saja perubahan peradaban manusia yang semakin tinggi menjadikan proyek tersebut semakin banyak keragamannya dan semakin meningkat pula kompleksitasnya permasalahan yang akan muncul. Pada awalnya pengertian proyek hanya sebatas persoalan investasi yang memerlukan sejumlah uang yang relatif cukup besar. Namun, sekarang ini pengertian proyek lebih luas dan mencakup segala bidang dan segala ukuran, menyangkut bidang teknik, manufaktur, pendidikan, administrasi dan lain sebagainya (Hari Purnomo, 2004, p.323). Satu hal yang mendasar bahwa kegiatan proyek mempunyai karakter yang berbeda dengan kegiatan operasional (seperti pekerjaan administrasi kantor, kegiatan perakitan mobil, kegiatan perbengkelan dan lain sebagainya), bahwa kegiatan proyek mempunyai tujuan untuk mewujudkan sistem yang belum ada, sedangkan kegiatan operasi mempunyai kegiatan mendayagunakan sistem yang telah ada. Perbedaan kegiatan proyek dan kegiatan operasional terlihat nyata pada tujuannya. Apabila kegiatan proyek memiliki target penyelesaian yang berbeda disetiap kegiatannya sedangkan kegiatan operasional hanya mengejar target operasi relatif sama dan sudah lama ditentukan. 8
9 2.2 Sistem Produksi Produksi dalam pengertian sederhana adalah keseluruhan proses dan operasi yang dilakukan untuk menghasilkan produk atau jasa. Sistem produksi merupakan kumpulan dari sub sistem yang saling berinteraksi dengan tujuan menstransformasikan input produksi menjadi output produksi. Input produksi ini dapat berupa bahan baku, mesin, tenaga kerja, modal dan informasi. Sedangkan output produksi merupakan output yang dihasilkan berikut sampingannya seperti limbah, informasi dan sebagainya (Hari Purnomo, 2004, p.85). Subsistem subsistem dari sistem produksi tersebut akan membentuk konfirgurasi sistem produksi. Keandalan dan konfigurasi sistem produksi ini akan tergantung dari produk yang akan dibuat serta bagaimana cara membuatnya (proses produksinya). Definisi sistem produksi adalah suatu aktivitas untuk mengolah atau mengatur penggunaan sumber daya (resources) yang ada dalam proses penciptaan barang-barang atau jasa dengan tujuan dapat memperbaiki tingkat efektifitas dan efisiensi dari proses produksi (Hari Purnomo, 2004. P.28). 2.3 Proyek 2.3.1 Pengertian Proyek Proyek dalam analisis jaringan kerja adalah serangkaian kegiatan-kegiatan yang bertujuan untuk menghasilkan produk yang unik dan hanya dilakukan dalam periode tertentu (temporer) (Maharesi, 2002). Proyek dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang hanya terjadi sekali, di mana pelaksanaannya sejak awal sampai akhir dibatasi oleh kurun waktu tertentu (Tampubolon, 2004).
10 Menurut Soeharto (1999, h.2): Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas. Munawaroh (2003) menyatakan proyek merupakan bagian dari program kerja suatu organisasi yang sifatnya temporer untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi, dengan memanfaatkan sumber daya manusia maupun non sumber daya manusia. Menurut Subagya (2000): Proyek adalah suatu pekerjaan yang memiliki tanda-tanda khusus sebagai berikut, yaitu, 1. Waktu mulai dan selesainya sudah direncanakan. 2. Merupakan suatu kesatuan pekerjaan yang dapat dipisahkan dari yang lain. 3. Biasanya volume pekerjaan besar dan hubungan antar aktivitas kompleks. Heizer dan Render (2005) menjelaskan bahwa proyek dapat didefinisikan sebagai sederetan tugas yang diarahkan kepada suatu hasil utama. Menurut Akbar (2002): Kegiatan proyek dalam proses mencapai hasil akhirnya dibatasi oleh anggaran, jadwal, dan mutu yang harus dipenuhi dibedakan dari kegiatan operasional, hal tersebut karena sifatnya yang dinamis, non-rutin, multikegiatan dengan intensitas yang berubah-ubah, serta memiliki siklus yang pendek. Dalam Meredith dan Mantel (2006) dikatakan bahwa The project is complex enough that the subtasks require careful coordination and control in terms of timing, precedence, cost, and performance. Menurut Yamit (2000), setiap pekerjaan yang memiliki kegiatan awal dan memiliki kegiatan akhir, dengan kata lain setiap pekerjaan yang dimulai pada waktu
11 tertentu dan direncanakan selesai atau berakhir pada waktu yang telah ditetapkan disebut proyek. 2.3.2 Ciri-ciri Proyek Berdasarkan pengertian proyek di atas, ciri-ciri proyek antara lain: a. Memiliki tujuan tertentu berupa hasil kerja akhir. b. Sifatnya sementara karena siklus proyek relatif pendek. c. Dalam proses pelaksanaannya, proyek dibatasi oleh jadwal, anggaran biaya, dan mutu hasil akhir. d. Merupakan kegiatan nonrutin, tidak berulang-ulang. e. Keperluan sumber daya berubah, baik macam maupun volumenya. 2.3.3 Jenis-jenis Proyek Menurut Soeharto (1999), proyek dapat dikelompokkan menjadi: a. Proyek Engineering-Konstruksi Terdiri dari pengkajian kelayakan, desain engineering, pengadaan, dan konstruksi. Contohnya: pembangunan gedung, jembatan, pelabuhan, jalan raya, fasilitas industri dan lain-lain. b. Proyek Engineering-Manufacture Dimaksudkan untuk membuat produk baru, meliputi pengembangan produk, manufacture, perakitan, uji coba fungsi dan operasi produk yang dihasilkan. Contohnya: pembuatan kendaraan bermotor, mesin-mesin pabrik generator, dan lain sebagainya.
12 c. Proyek Penelitian dan Pengembangan Bertujuan untuk melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka menghasilkan produk tertentu. Dalam mengejar hasil akhir, proyek ini sering kali menempuh proses yang berubah-ubah, demikian pula dengan ruang lingkup kerjanya. d. Proyek Pelayanan Manajemen Proyek pelayanan manajemen tidak memberikan hasil dalam bentuk fisik, tetapi laporan akhir, misalnya merancang sistem informasi manajemen. Banyak perusahaan memerlukan proyek seperti ini, diantaranya sebagai berikut: Merancang sistem informasi manajemen, meliputi perangkat lunak manupun perangkat keras. Merancang program efisiensi dan penghematan. Diversifikasi, penggabungan, dan pengambilalihan. e. Proyek Kapital Proyek kapital merupakan proyek yang berkaitan dengan penggunaan dana kapital untuk investasi. Proyek kapital umumnya meliputi pembebasan tanah, penyiapan lahan, pembelian material peralatan (fabrikasi), dan konstruksi pembangunan fasilitas produksi. f. Proyek Radio-Telekomunikasi Bertujuan untuk membangun jaringan telekomunikasi yang dapat menjangkau area yang luas dengan biaya minimal. g. Proyek Konservasi Bio-Diversity Proyek konservasi bio-diversity merupakan proyek yang berkaitan dengan usaha pelestarian lingkungan.
13 Dari berbagai jenis proyek yang disebutkan di atas, proyek juga dibagi menjadi beberapa macam menurut ukurannya. Ukuran besar kecilnya proyek akan mempengaruhi sistem penjadwalan yang dipakai, seperti pada Tabel 2.1 berikut ini: Tabel 2.1 Skala Proyek Ukuran Man-Hour Man-Hour Biaya Sis. Penjadwalan ($.Juta) Pusat (000) Lapangan (000) Small Project 4-40 24-240 PC CPM/PERT (1-10) Medium 40-200 240-1200 PC CPM/PERT Project (11-75) Big Project (80-200) Super Project 200-500 1200-3000 Main Frame CPM Computeraize 500-900 3000-6000 Main Frame CPM Main Frame (250-600) Mega Project 1600-4000 10000-24000 Main Frame CPM Sub Kontrak (1000-3000) (Sumber: Manajemen Proyek : Dari Konseptual Sampai Operasional, 1999) 2.3.4 Tahap Siklus Proyek Kegiatan-kegiatan dalam sebuah proyek berlangsung dari titik awal, kemudian jenis dan intensitas kegiatannya meningkat hingga ke titik puncak, turun, dan berakhir, seperti ditunjukkan dalam Gambar 2.1. Kegiatan-kegiatan tersebut memerlukan sumber daya yang berupa jam-orang (man-hour), dana, material atau peralatan (Soeharto, 1999).
14 Gambar 2.1 Hubungan Keperluan Sumber Daya Terhadap Waktu Dalam Siklus Proyek (Sumber: Manajemen Proyek: Dari Konseptual Sampai Operasional, 1999) Menurut Soeharto (1999), salah satu sistematika penahapan yang disusun oleh PMI (Project Management Institute) terdiri dari tahap-tahap konseptual, perencanaan dan pengembangan (PP/Definisi), implementasi, dan terminasi. a. Tahap Konseptual Dalam tahap konseptual, dilakukan penyusunan dan perumusan gagasan, analisis pendahuluan, dan pengkajian kelayakan. Deliverable akhir pada tahap ini adalah dokumen hasil studi kelayakan. b. Tahap PP/Definisi Kegiatan utama dalam tahap PP/Definisi adalah melanjutkan evaluasi hasil kegiatan tahap konseptual, menyiapkan perangkat (berupa data, spesifikasi teknik, engineering, dan komersial), menyusun perencanaan dan membuat keputusan strategis, serta memilih peserta proyek. Deliverable akhir pada tahap ini adalah dokumen hasil analisis lanjutan kelayakan proyek, dokumen rencana strategis dan
15 operasional proyek, dokumen anggaran biaya, jadwal induk, dan garis besar kriteria mutu proyek. c. Tahap Implementasi Pada umumnya, tahap implementasi terdiri dari kegiatan desain-engineering yang rinci dari fasilitas yang hendak dibangun, pengadaan material dan peralatan, manufaktur atau pabrikasi, dan instalasi atau konstruksi. Deliverable akhir pada tahap ini adalah produk atau instalasi proyek yang telah selesai. d. Tahap Terminasi Kegiatan pada tahap terminasi antara lain mempersiapkan instalasi atau produk beroperasi (uji coba), penyelesaian administrasi dan keuangan lainnya. Deliverable akhir pada tahap ini adalah instalasi atau produk yang siap beroperasi dan dokumen pernyataan penyelesaian masalah asuransi, klaim, dan jaminan. e. Tahap Operasi atau Utilitas Dalam tahap ini, kegiatan proyek berhenti dan organisasi operasi mulai bertanggung jawab atas operasi dan pemeliharaan instalasi atau produk hasil proyek. 2.4 Manajemen Proyek 2.4.1 Pengertian Manajemen Proyek H. Kerzner (dikutip oleh Soeharto, 1999) menyatakan, melihat dari wawasan manajemen, bahwa manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan.
16 Berbeda dengan definisi H. Kerzner (dikutip oleh Soeharto, 1999), PMI (Project Management Institute) (dikutip oleh Soeharto, 1999), mengemukakan definisi manajemen proyek sebagai berikut: Manajemen proyek adalah ilmu dan seni yang berkaitan dengan memimpin dan mengkoordinir sumber daya yang terdiri dari manusia dan material dengan menggunakan tehnik pengelolaan modern untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan, yaitu lingkup, mutu, jadwal, dan biaya, serta memenuhi keinginan para stake holder. Berikut ini Tabel 2.2 yang akan menjelaskan perbedaan manajemen proyek dengan manajemen klasik menurut D.I. Cleland dan W.R. King (dikutip oleh Soeharto, 1999): Tabel 2.2 Perbedaan Manajemen Proyek dengan Manajemen Klasik Fenomena Wawasan proyek (Manajemen Proyek) Lini-staf dikotomi. Hirearki lini-staf serta wewenang dan tanggung jawab tetap ada sebagai fungsi penunjang. Hubungan atasan Manajer ke spesialis, dengan bawahan. kelompok dengan kelompok. Struktur piramida. Unsur-unsur rantai hubungan vertikal tetap ada, ditambah adanya arus kegiatan horisontal. Kerja sama untuk Joint venture para peserta, mencapai tujuan. ada tujuan yang sama dan ada juga yang berbeda. Wawasan Fungsional (Manajemen Klasik) Fungsi lini mempunyai tanggung jawab tunggal untuk mencapai sasaran. Merupakan dasar hubungan pokok dalam struktur organisasi. Kegiatan utama organisasi dilakukan menurut hirearki vertikal. Kelompok dalam organisasi dengan tujuan tunggal.
17 Fenomena Kerja sama untuk mencapai tujuan. Tabel 2.2 (lanjutan) Perbedaan Manajemen Proyek dengan Manajemen Klasik Wawasan proyek (Manajemen Proyek) Joint venture para peserta, ada tujuan yang sama dan ada juga yang berbeda. Kesatuan komando. Manajer proyek mengelola, menyilang lini fungsional untuk mencapai sasaran. Wewenang dan tanggung jawab. Terdapat kemungkinan tanggung jawab lebih besar dari otoritas resmi. Jangka waktu. Kegiatan manajemen proyek berlangsung dalam jangka pendek. Tidak cukup waktu untuk mencapai optimasi operasional proyek. Wawasan Fungsional (Manajemen Klasik) Kelompok dalam organisasi dengan tujuan tunggal. Manajer lini merupakan pimpinan tunggal dari kelompok yang bertujuan sama. Tanggung jawab sepadan dengan wewenang, integritas, tanggung jawab, dan wewenang terpelihara. Terus-menerus dalam jangka panjang sesuai umur instalasi dan produk. Optimasi dapat diusahakan maksimal. (Sumber: Manajemen Proyek: Dari Konseptual Sampai Operasional, 1999) Menurut Siswanto (2007), dalam manajemen proyek, penentuan waktu penyelesaian kegiatan ini merupakan salah satu kegiatan awal yang sangat penting dalam proses perencanaan karena penentuan waktu tersebut akan menjadi dasar bagi perencanaan yang lain, yaitu: a. Penyusunan jadwal (scheduling), anggaran (budgeting), kebutuhan sumber daya manusia (manpower planning), dan sumber organisasi yang lain. b. Proses pengendalian (controlling).
18 Manajemen Proyek meliputi tiga fase (Heizer dan Render, 2005), yaitu: a. Perencanaan. Fase ini mencakup penetapan sasaran, mendefinisikan proyek, dan organisasi tim-nya. b. Penjadwalan. Fase ini menghubungkan orang, uang, dan bahan untuk kegiatan khusus dan menghubungkan masing-masing kegiatan satu dengan yang lainnya. c. Pengendalian. Perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Perusahaan juga merevisi atau mengubah rencana dan menggeser atau mengelola kembali sumber daya agar dapat memenuhi kebutuhan waktu dan biaya. Handoko (1999:98) menyatakan tujuan manajemen proyek adalah sebagai berikut: a. Tepat waktu (on time) yaitu waktu atau jadwal yang merupakan salah satu sasaran utama proyek, keterlambatan akan mengakibatkan kerugian, seperti penambahan biaya, kehilangan kesempatan produk memasuki pasar. b. Tepat anggaran (on budget) yaitu biaya yang harus dikeluarkan sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan. c. Tepat spesifikasi (on specification) di mana proyek harus sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan. 2.4.2 Karakteristik dan Perencanaan Manajemen Proyek Dari pengertian di atas terlihat bahwa manejemen proyek mempunyai karakteristik yang berbeda dengan kegiatan operasional rutin. Karakteristik proyek yang dimaksud dalam pengertian di atas, antara lain sebagai berikut: Kegiatan proyek berlangsung sementara, artinya mempunyai batas waktu yang jelas, yaitu adanya titik awal (starting point), dan titik akhir (ending point).
19 Kegiatan proyek harus diselesaikan berdasarkan anggaran yang telah ditentukan. Begitu pula jadwal dan mutu dalam proses penyelesaian proyek sudah harus ditentukan terlebih dahulu. Kegiatan proyek mempunyai satu tujuan khusus dalam penyelesaian proyek, meskipun terdiri dari berbagai macam kegiatan proyek. 2.4.3 Tolak Ukur Sukses Pengolahan Proyek Dalam Segitiga Abadi manajemen proyek selalu diungkapkan bahwa suatu proyek dalam pelaksanaannya harus memenuhi 3 (tiga) kriteria, yaitu: 1. Biaya Anggaran Proyek Tidak melebihi batas yang telah direncanakan atau yang telah disepakati sebelumnya atau sesuai dengan kontrak pelaksanaannya suatu pekerjaan. 2. Kualitas Kinerja Mutu hasil akhir pekerjaan dan proses atau cara pelaksanaan pekerjaan harus memenuhi standar waktu tertentu sesuai dengan kesepakatan, perencanaan ataupun dokumen kontrak pekerjaan. 3. Jadwal Waktu Penyelesaian Pekerjaan Harus memenuhi batas waktu yang telah disepakati dalam dokumen kontrak pekerjaan yang telah disepakati. Dalam kenyataannya, 3 (tiga) kriteria yang menjadi sifat proyek itu merupakan tanggung jawab yang harus dipenuhi oleh manajer proyek. Berikut adalah Gambar 2.2 tentang kriteria Segitiga Abadi manajemen proyek. Karena peranan manajer proyek sangat dominan dan sangat menentukan upaya pencapaian sasaran proyek tersebut, maka manajer proyek harus mempunyai otoritas dan kemampuan fungsi manajemen dan administrasi dalam menjalankan tanggung jawabnya.
20 Gambar 2.2. Segitiga Abadi Manajemen Proyek (Sumber: Operations Management, 2006) Dengan perkembangan standar-standar kehidupan sosial-ekonomi masyarakat atau suatu Negara, maka tuntutan atas nilai keberhasilan suatu pekerjaan atau proyek juga meningkat. Lebih-lebih tuntutan atas mutu hasil pekerjaan, proses pelaksanaan pekerjaan dan waktu penyelesaian kegiatan proyek. Karena itu, hasil suatu rancangan bangun yang bermutu dari produk beberapa waktu lalu mungkin sudah merupakan hasil produk yang tidak memenuhi kritetria mutu pada saat ini atau diwaktu mendatang. Demikian pula proses dan cara pelaksanaan suatu pekerjaan atau produk yang bermutu saat ini belum tentu akan menjadi suatu metode pelaksanaan yang bermutu dan direkomendasikan pemakainya pada waktu mendatang. Untuk itulah, setiap perusahaan dengan beberapa manajernya yang andal selalu melakukan langkah antisipasi dengan perencanaan dan pengembangan sumber daya tenaga dan menagernya, agar selalu menjadi terdahulu dan terdepan dalam setiap era perkembangan teknologi, aplikasi teknologi dan kebutuhan atau tren di masa depan.
21 2.5 CPM 2.5.1 Pengertian CPM Menurut Levin dan Kirkpatrick (1972), metode Jalur Kritis (Critical Path Method - CPM), yakni metode untuk merencanakan dan mengawasi proyek-proyek merupakan sistem yang paling banyak dipergunakan diantara semua sistem lain yang memakai prinsip pembentukan jaringan. Dengan CPM, jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan berbagai tahap suatu proyek dianggap diketahui dengan pasti, demikian pula hubungan antara sumber yang digunakan dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. CPM adalah model manajemen proyek yang mengutamakan biaya sebagai objek yang dianalisis (Siswanto, 2007). CPM merupakan analisa jaringan kerja yang berusaha mengoptimalkan biaya total proyek melalui pengurangan atau percepatan waktu penyelesaian total proyek yang bersangkutan. 2.5.2 Jaringan Kerja Network planning (Jaringan Kerja) pada prinsipnya adalah hubungan ketergantungan antara bagian-bagian pekerjaan yang digambarkan atau divisualisasikan dalam diagram network. Dengan demikian dapat dikemukakan bagian-bagian pekerjaan yang harus didahulukan, sehingga dapat dijadikan dasar untuk melakukan pekerjaan selanjutnya dan dapat dilihat pula bahwa suatu pekerjaan belum dapat dimulai apabila kegiatan sebelumnya belum selesai dikerjakan. Simbol-simbol yang digunakan dalam menggambarkan suatu network adalah sebagai berikut (Hayun, 2005): a. (anak panah/busur), mewakili sebuah kegiatan atau aktivitas yaitu tugas yang dibutuhkan oleh proyek. Kegiatan di sini didefinisikan sebagai hal yang memerlukan duration (jangka waktu tertentu) dalam pemakaian sejumlah resources (sumber
22 tenaga, peralatan, material, biaya). Kepala anak panah menunjukkan arah tiap kegiatan, yang menunjukkan bahwa suatu kegiatan dimulai pada permulaan dan berjalan maju sampai akhir dengan arah dari kiri ke kanan. Baik panjang maupun kemiringan anak panah ini sama sekali tidak mempunyai arti. Jadi, tak perlu menggunakan skala. b. (lingkaran kecil/simpul/node), mewakili sebuah kejadian atau peristiwa atau event. Kejadian (event) didefinisikan sebagai ujung atau pertemuan dari satu atau beberapa kegiatan. Sebuah kejadian mewakili satu titik dalam waktu yang menyatakan penyelesaian beberapa kegiatan dan awal beberapa kegiatan baru. Titik awal dan akhir dari sebuah kegiatan karena itu dijabarkan dengan dua kejadian yang biasanya dikenal sebagai kejadian kepala dan ekor. Kegiatan-kegiatan yang berawal dari saat kejadian tertentu tidak dapat dimulai sampai kegiatan-kegiatan yang berakhir pada kejadian yang sama diselesaikan. Suatu kejadian harus mendahulukan kegiatan yang keluar dari simpul/node tersebut. c. ------- (anak panah terputus-putus), menyatakan kegiatan semu atau dummy activity. Setiap anak panah memiliki peranan ganda dalam mewakili kegiatan dan membantu untuk menunjukkan hubungan utama antara berbagai kegiatan. Dummy di sini berguna untuk membatasi mulainya kegiatan seperti halnya kegiatan biasa, panjang dan kemiringan dummy ini juga tak berarti apa-apa sehingga tidak perlu berskala. Bedanya dengan kegiatan biasa ialah bahwa kegiatan dummy tidak memakan waktu dan sumbar daya, jadi waktu kegiatan dan biaya sama dengan nol. d. (anak panah tebal), merupakan kegiatan pada lintasan kritis. Dalam penggunaannya, simbol-simbol ini digunakan dengan mengikuti aturanaturan sebagai berikut (Hayun, 2005):
23 a. Di antara dua kejadian (event) yang sama, hanya boleh digambarkan satu anak panah. b. Nama suatu aktivitas dinyatakan dengan huruf atau dengan nomor kejadian. c. Aktivitas harus mengalir dari kejadian bernomor rendah ke kejadian bernomor tinggi. d. Diagram hanya memiliki sebuah saat paling cepat dimulainya kejadian (initial event) dan sebuah saat paling cepat diselesaikannya kejadian (terminal event). Adapun logika ketergantungan kegiatan-kegiatan itu dapat dinyatakan sebagai berikut: a. Jika kegiatan A harus diselesaikan dahulu sebelum kegiatan B dapat dimulai dan kegiatan C dimulai setelah kegiatan B selesai, maka hubungan antara kegiatan tersebut dapat di lihat pada gambar 2.3. Gambar 2.3 Kegiatan A pendahulu kegiatan B & kegiatan B pendahulu kegiatan C (Sumber: Operations Management, 2006) b. Jika kegiatan A dan B harus selesai sebelum kegiatan C dapat dimulai, maka dapat di lihat pada gambar 2.4. Gambar 2.4 Kegiatan A dan B merupakan pendahulu kegiatan C (Sumber: Manajemen Proyek : Dari Konseptual Sampai Operasional, 1999)
24 c. Jika kegiatan A dan B harus dimulai sebelum kegiatan C dan D maka dapat di lihat pada gambar 2.5. Gambar 2.5 Kegiatan A dan B merupakan pendahulu kegiatan C dan D (Sumber : Manajemen Proyek : Dari Konseptual Sampai Operasional, 1999) d. Jika kegiatan A dan B harus selesai sebelum kegiatan C dapat dimulai, tetapi D sudah dapat dimulai bila kegiatan B sudah selesai, maka dapat dilihat pada gambar 2.6. Gambar 2.6 Kegiatan B merupakan pendahulu kegiatan C dan D (Sumber: Manajemen Proyek : Dari Konseptual Sampai Operasional, 1999) Fungsi dummy (----- ) di atas adalah memindahkan seketika itu juga (sesuai dengan arah panah) keterangan tentang selesainya kegiatan B. e. Jika kegiatan A,B, dan C mulai dan selesai pada lingkaran kejadian yang sama, maka kita tidak boleh menggambarkannya seperti pada gambar 2.7. Untuk membedakan ketiga kegiatan itu, maka masing-masing harus digambarkan dummy seperti pada gambar 2.8.
25 Gambar 2.7 Gambar yang salah bila kegiatan A, B dan C mulai dan selesai pada kejadian yang sama (Sumber: Operation Research Model-model Pengambilan Keputusan, 1999) atau Gambar 2.8 Kegiatan A, B, dan C mulai dan selesai pada kejadian yang sama (Sumber: Operation Research Model-model Pengambilan Keputusan, 1999) Menurut Heizer dan Render (2005), ada dua pendekatan untuk menggambarkan jaringan proyek, yaitu kegiatan-pada-titik (activity-on-node AON) dan kegiatan-padapanah (activity-on-arrow AOA). Pada pendekatan AON, titik menunjukkan kegiatan, sedangkan pada AOA, panah menunjukkan kegiatan. Gambar 2.9 mengilustrasikan kedua pendekatan tersebut.
26 Gambar 2.9 Perbandingan Dua Pendekatan Menggambarkan Jaringan Kerja (Sumber: Principles of Operations Management, 2004) 2.5.3 Perhitungan Maju dan Perhitungan Mundur Suatu kegiatan yang harus selesai tepat pada waktunya. Jika terlambat, maka kegiatan berikutnya juga akan mengalami keterlambatan, bahkan dapat mengakibatkan tanggal atau jadwal proyek dapat berubah. Ada dua jenis perhitungan yand dilakukan oleh CPM sebelem menentukan jalur lintasan kritis: 1. Perhitungan Maju Perhitungan kedepan dilakukan untuk mendapatkan waktu akhir dari rangkaian kegiatan selesai. Perhitungan kedepan dilakukan dari awal sampai dengan
27 mangambil harga awal 0 dan selanjutnya diurutkan sampai akhir. Waktu selesai paling awal suatu kegiatan adalah sama dengan waktu mulai paling awal ditambah dengan kurun waktu kegiatan yang bersangkutan. EF=ES+D. Jika ada dua atau lebih waktu kejadian, maka waktu yang akan diambil adalah nilai yang terbesar. Adapun perhitungannya adalah EF=ES+D Di mana: EF = waktu selesai paling awal (Earliest Finish) ES = waktu mulai paling awal (Earliest Start) D = kurun waktu kegiatan yang bersangkutan (Duration) Ada tiga langkah yang harus dilakukan pada perhitungan maju, yaitu sebagai berikut: a. Saat tercepat terjadinya initial event ditentukan pada hari ke nol sehingga untuk initial event berlaku ES=0 b. Sebuah event hanya dapat terjadi jika aktivitas-aktivitas yang mendahuluinya telah diselesaikan. Maka saat paling cepat terjadinya sebuah event sama dengan nilai terbesar dari saat tercepat untuk menyelesaikan aktivitas-aktivitas yang berakhir pada event tersebut. c. Diantara dua peristiwa tidak boleh ada 2 kegiatan, sehingga untuk menghindarinya digunakan kegiatan semu atau dummy yang tidak mempunyai durasi. 2. Pehitungan Mundur Perhitungan mundur dilakukan untuk mendapatkan waktu awal dari rangkaian kegiatan dimulai. Perhitungan mundur dilakukan dari akhir suatu jaringan kerja dengan mengambil waktu atau durasi selesai dan selanjutnya diurutkan sampai
28 awal. Jika ada dua atau lebih waktu kejadian, maka waktu yang diambil adalah nilai yang terkecil. Adapun perhitungannya adalah LS=LF-D Di mana: LS = waktu mulai paling akhir (Latest Start) LF = waktu selesai paling akhir (Latest Finish) D = kurun waktu kegiatan yang bersangkutan (Duration) Seperti halnya pada perhitungan maju, pada perhitungan mundur ini pun terdapat dua langkah, yaitu sebagai berikut: a. Pada terminal event berlaku LF=LS b. Setiap aktivitas hanya dapat dimulai apabila event yang mendahuluinya telah terjadi. Oleh karena itu, saat paling lambat terjadinya sebuah event sama dengan nilai terkecil dari saat-saat paling lambat untuk aktivitas-aktivitas yang berpangkal pada event tersebut. Untuk gambaran jelasnya seperti gambar notasi pada gambar 2.10. Di gambar tersebut akan dijelaskan pula letak penulisan atau penempatan setiap notasi yang digunakan dalam jaringan kerja. Gambar 2.10 Notasi yang Digunakan pada Node Kegiatan (Sumber: Operations Management : Manajemen Operasi, 2005)
29 2.6 PERT 2.6.1 Pengertian PERT PERT atau Project Evaluation and Review Technique adalah sebuah model Management Science untuk perencanaan dan pengendalian sebuah proyek. Teknik PERT adalah suatu metode yang bertujuan untuk mengurangi adanya penundaan, maupun gangguan produksi, serta mengkoordinasi berbagai bagian suatu pekerjaan secara menyeluruh dan mempercepat selesainya proyek. PERT dikembangkan sejak tahun 1958 oleh US Navy dalam proyek pengembangan Polaris Missile System. Teknik ini mampu mereduksi waktu selama dua tahun dalam pengembangan sistem senjata tersebut dan sejak itu mulai digunakan secara luas. Metode PERT memberikan perkiraan waktu dengan menggunakan tiga angka estimasi untuk menyelesaikan suatu kegiatan yaitu waktu optimis (a), pesimis (b) dan paling mungkin (m). PERT juga memperkenalkan parameter lain yang mencoba mengukur ketidakpastian secara kuantitatif seperti standar dan varians. Dengan demikian metode PERT bermaksud menampung adanya unsur-unsur yang belum pasti, kemudian menganalisis kemungkinan-kemungkinan sejauh mana proyek menyimpang atau memenuhi sasaran jadwal penyelesaian. PERT memakai pendekatan yang menganggap bahwa kurun waktu kegiatan tergantung pada banyak faktor dan variasi, sehingga lebih baik perkiraan waktu diberi rentang yaitu dengan memakai tiga angka estimasi. 2.6.2 Estimasi Waktu Secara realistis, waktu dari masing-masing kegiatan proyek sebenarnya tidak dapat ditentukan dengan pasti. Waktu masing-masing kegiatan mengandung unsur
30 ketidakpastian. Untuk mengestimasi waktu yang diharapkan dapat digunakan untuk suatu teknik yang disebut dengan multiple estimate approach. Estimasi waktu juga dapat diambil dari data proyek yang pernah dilakukan apabila jenis pekerjaan yang akan dilakukan sama atau hampir sama. Estimasi durasi tersebut adalah peluang berdasarkan perkiraan waktu untuk setiap kegiatan, yaitu: a. Waktu optimis (optimistic time) [a] Waktu optimis yaitu waktu yang dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua hal berlangsung sesuai rencana. Atau juga dapat disebut waktu minimum dari suatu kegiatan, di mana segala sesuatu akan berjalan dengan baik, sangat kecil kemungkinan kegiatan selesai sebelum waktu ini. b. Waktu pesimis (pessimistic time) [b] Waktu pesimis yaitu waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan asumsi kondisi yang ada sangat tidak diharapkan. Atau juga dapat disebut waktu maksimal yang diperlukan suatu kegiatan, situasi ini terjadi bila nasib buruk terjadi. c. Waktu realistis (most likely time) [m] Waktu relistis yaitu perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan yang paling realistis. Atau juga dapat disebut adalah waktu normal untuk menyelesaikan kegiatan. Pada kegiatan yang pernah dilakukan, waktu realistis akan lebih mudah ditentukan.
31 2.6.3 Perhitungan PERT Perhitungan dengan metode PERT sama seperti CPM yaitu dengan cara perhitungan maju (forward computation) dan perhitungan mundur (backward computation). Pada perhitungan maju, perhitungan bergerak mulai dari initial event menuju terminal event, maksudnya ialah menghitung saat yang paling tercepat terjadinya events dan saat paling cepat dimulainya serta diselesaikannya aktivitas-aktivitas (TEi dan TEj). Pada initial event berlaku TE=0. Adapun perhitungannya adalah TEj = TEi +te(i,j). Di mana: TEj = waktu mulai kegiatan j TEi = waktu mulai kegiatan i te(i,j) = kurun waktu kegiatan i ke j Pada perhitungan mundur, perhitungan bergerak dari terminal event menuju initial event. Tujuannya ialah untuk menghitung saat paling lambat terjadinya events dan saat paling lambat dimulainya dan diselesaikannya aktivitas-aktivitas (TEi dan TEj). Pada terminal event berlaku TL=TE. Adapun perhitungannya adalah TLj = TLi +te(i,j). Di mana: TLj = waktu mulai kegiatan j TLi = waktu mulai kegiatan i te(i,j) = kurun waktu kegiatan i ke j Menurut Suharto (1999) estimasi kurun waktu kegiatan metode PERT memakai rentang waktu dan bukan kurun waktu yang relatif mudah dibayangkan. Rentang waktu
32 ini menjadi derajat ketidakpastian yang berkaitan dengan proses estimasi kurun waktu kegiatan. Berapa besarnya ketidakpastian ini tergantung pada perkiraan untuk To dan Tp. Parameter yang menjelaskan masalah ini dikenal sebagai Deviasi Standar (S) dan Varians (V), dengan rumus sebagai berikut: 6 (Sumber: Soeharto, 1999) 2.6.4. Jalur Kritis dan Analisa Waktu Longgar (Float/Slack) CPM dan PERT Dalam mengestimasi dan menganalisa waktu ini, akan kita dapatkan satu atau beberapa lintasan tertentu dari kegiatan-kegiatan pada network tersebut yang menentukan jangka waktu penyelesaian seluruh proyek. Lintasan ini disebut lintasan kritis. Di samping lintasan kritis ini terdapat lintasan-lintasan lain yang mempunyai jangka waktu yang lebih pendek daripada lintasan kritis. Dengan demikian, maka lintasan yang tidak kritis ini mempunyai waktu untuk bisa terlambat yang dinamakan float/slack. Float/slack memberikan sejumlah kelonggaran waktu dan elastisitas pada sebuah network dan ini dipakai pada waktu penggunaan network dalam praktek atau digunakan pada waktu mengerjakan penentuan jumlah material, peralatan, dan tenaga kerja. Float ini terbagi atas dua jenis, yaitu total float dan free float dalam CPM atau total slack dan free slack dalam PERT (Dimyati, 2010). Total Float/Total Slack adalah jumlah waktu di mana waktu penyelesaian suatu aktivitas dapat diundur tanpa mempengaruhi saat paling cepat dari penyelesaian proyek
33 secara keseluruhan. Free Float/Free Slack adalah jumlah waktu di mana penyelesaian suatu aktivitas lain pada network (Dimyati, 2010). Heizer dan Render (2005) menjelaskan bahwa dalam dalam melakukan analisis jalur kritis, digunakan dua proses two-pass, terdiri atas forward pass dan backward pass. Slack adalah waktu yang dimiliki oleh sebuah kegiatan untuk bisa diundur, tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan (Heizer dan Render, 2005). Slack = LS ES... (2.1) atau Slack = LF EF... (2.2) Dalam metode CPM (Critical Path Method - Metode Jalur Kritis) dikenal dengan adanya jalur kritis, yaitu jalur yang memiliki rangkaian komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama. Identifikasi aktivitas kritis dalam CPM ditandai dengan nilai free float dan total float sama dengan nol (FF dan TF = 0). Identifikasi aktivitas kritis dalam PERT ditandai dengan nilai free slack dan total slack sama dengan nol (FS dan TS = 0). Aktivitas kritis tersebut nantinya membentuk suatu jalur yaitu jalur kritis yang pengerjaanya tidak boleh mengalami penundaan agar tidak terjadi keterlabatan proyek secara keseluruhan meskipun kegiatan lain tidak mengalami keterlambatan. Jalur kritis terdiri dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai pada kegiatan terakhir proyek (Soeharto, 1999). Lintasan kritis (Critical Path) melalui aktivitas-aktivitas yang jumlah waktu pelaksanaannya paling lama. Jadi, lintasan kritis adalah lintasan yang paling menentukan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, digambar dengan anak panah tebal (Badri,1997).
34 Menurut Badri (1997), manfaat yang didapat jika mengetahui lintasan kritis adalah sebagai berikut: a. Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis menyebabkan seluruh pekerjaan proyek tertunda penyelesaiannya. b. Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang ada pada lintasan kritis dapat dipercepat. c. Pengawasan atau kontrol dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur kritis yang tepat dalam penyelesaiannya dan kemungkinan di trade off (pertukaran waktu dengan biaya yang efisien) dan crash program (diselesaikan dengan waktu yang optimum dipercepat dengan biaya yang bertambah pula) atau dipersingkat waktunya dengan tambahan biaya lembur. d. Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang tidak melalui lintasan kritis. Ini memungkinkan bagi manajer/pimpro untuk memindahkan tenaga kerja, alat, dan biaya ke pekerjaan-pekerjaan di lintasan kritis agar efektif dan efisien. Menurut Yamit (2000), Kegunaan jalur kritis adalah untuk mengetahui kegiatan yang memiliki kepekaan sangat tinggi atas keterlambatan penyelesaian pekerjaan, atau disebut juga kegiatan kritis. Apabila kegiatan keterlambatan proyek maka akan memperlambat penyelesaian proyek secara keseluruhan meskipun kegiatan lain tidak mengalami keterlambatan. 2.6.5. Trade-Off Biaya Waktu dan Project Crashing Project crashing atau percepatan pelaksanaan pekerjaan berarti memperpendek umur pelaksanaan proyek. Besarnya atau jumlah umur proyek sama dengan besarnya atau jumlah waktu yang ada pada suatu lintasan kritis. Dengan demikian, percepatan
35 pelaksanaan pekerjaan berarti upaya untuk memperpendek lintasan kritis pada jaringan rencana kerja proyek yang bersangkutan. Ada beberapa alasan mengapa dilakukannya project crashing, yaitu: 1. Kegiatan proyek yang bersangkutan diharapkan segera selesai sebab sudah merupakan keputusan dan disetujui manajemen atau pemilik proyek dengan suatu alasan tertentu. 2. Karena sudah terjadi keterlambatan pelaksanaan proyek yang sudah melebihi batas toleransi tertentu dinilai oleh manajemen atau pemilik proyek akan sangat mempengaruhi kelancaran dan batas waktu penyelesaian proyek tersebut secara keseluruhan. Cara terbaik untuk mempercepat selesainya suatu kegiatan adalah dengan menambah sumber daya sehingga produktivitas per harinya meningkat. Akan tetapi keterbatasan sumber daya sering kali menjadi hambatan yang sangat serius. Ada beberapa langkah yang diambil untuk mempercepat proyek tanpa menambah sumber daya yang telah ada. Untuk dapat menyelesaikan kegiatan lebih cepat, biasanya biaya tambahan yang dibutuhkan lebih besar dari harga standar. Akan tetapi ada beberapa cara atau kiat untuk mempercepat jadwal proyek tanpa menambah biaya, yaitu mengatur kembali jadwal yang terlambat. Pendefinisian hubungan kegiatan secara lebih realistis dapat menjadi cara paling ekonomis untuk memperpendek penyelesaian proyek. Cara tersebut tidak perlu
36 menambah tenaga kerja pada kegiatan ataupun meningkatkan jam kerja yang berakibat terhadap penambahan biaya. Menurut (Heizer, 2009) biaya crashing sebuah aktivitas juga tergantung pada sifat aktivitas tersebut. Para pelaku proyek biayasanya lebih suka mempercepat sebuah proyek dengan biaya tambahan yang paling sedikit. Jadi, ketika akan memilih aktivitas yang akan dipersingkat dan menentukan banyaknya, kita harus memastikan hal berikut: a. Jumlah yang diperbolehkan pada sebuah aktivitas untuk dipersingkat b. Secara bersamaan, jangka waktu aktivitas yang dipersingkat membuat kita dapat menyelesaikan proyek pada batas waktunya. c. Biaya total crashing sekecil mungkin. Gambar 2.11 Hubungan Waktu-Biaya untuk Suatu Kegiatan (Sumber: Soeharto, 1999) Crashing proyek melibatkan empat langkah berikut: Langkah 1: Hitung biaya crashing per minggu (atau satuan waktu lain) untuk setiap aktivitas dalam jaringan. Jika biaya crash bersifat linier menurut waktu, maka rumus berikut dapat digunakan.
37 Biaya per periode biaya biaya normal waktu normal waktu Langkah 2: Dengan menggunakan waktu aktivitas sekarang, temukan jalur kritis pada jaringan proyek. Kenali aktivitas kritisnya. Langkah 3: Jika hanya ada satu jalur kritis, pilihlah aktivitas pada jalur kritis yang (a) masih dapat dipersingkat dan (b) mempunyai biaya crash terkecil per periode. Aktivitas crash ini satu periode. Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, maka pilih salah satu aktivitas dari setiap jalur kritis sedemikian hingga (a) setiap aktivitas yang dipilih masih dapat dipersingkat dan (b) biaya crash per periode dari semua aktivitas yang dipilih merupakan biaya terkecil. Crash setiap aktivitas sebanyak satu periode. Perhatikan bahwa setiap aktivitas yang sama mungkin terjadi pada lebih dari satu jalur kriits. Langkah 4: Perbarui semua waktu aktivitas jika batas waktu yang diinginkan telah tercapai berhenti. Jika tidak, ulangi langkah 1 dan 2. 2.7 Teori Probabilitas Teori probabilitas dengan kurva distribusinya bermaksud untuk mengkaji dan mengukur ketidakpastian serta menjelaskan secara kuantitatif. Dengan nilai probabilitas yang telah diperoleh maka dapat dilihat nilai besaran dalam satuan persentasi kemungkinan. Untuk itu rumus yang digunakan untuk mencari nilai probabilitas sebagai berikut: TD kritis v kritis
38 Di mana: z = Nilai Probabilitas TD = Target waktu penyelesaian proyek te = Waktu yang diharapkan (Jalur Kritis) v = Varians (Jalur Kritis) 2.8 Perbedaan PERT dan CPM berikut: Pada prinsipnya yang menyangkut perbedaan PERT dan CPM adalah sebagai 1. PERT digunakan pada perencanaan dan pengendalian proyek yang belum pernah dikerjakan, sedangkan CPM digunakan untuk menjadwalkan dan mengendalikan aktivitas yang sudah pernah dikerjakan sehingga data, waktu dan biaya setiap unsur kegiatan telah diketahui oleh evaluator. 2. Pada PERT digunakan tiga jenis waktu pengerjaan yaitu yang tercepat (a), waktu terlama (b) serta terlayak (m), sedangkan pada CPM hanya memiliki satu jenis informasi waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling tepat dan layak untuk menyelesaikan suatu proyek. 3. Pada PERT yang ditekankan tepat waktu, sebab dengan penyingkatan waktu maka biaya proyek turut mengecil, sedangkan pada CPM menekankan tepat biaya. 4. Dalam PERT anak panah menunjukan tata urutan (hubungan presidentil), sedangkan pada CPM tanda panah adalah kegiatan.
39 2.8.1 Kelebihan CPM/PERT Sangat bermanfaat untuk menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar. Konsep yang lugas (secara langsung) dan tidak memerlukan perhitungan matematis yang rumit. Network dapat untuk melihat hubungan antar kegiatan proyek secara cepat. Analisa jalur kritis dan slack membantu menunjukan kegiatan yang perlu diperhatikan lebih dekat. Dokumentasi proyek dan gambar menunjukan siapa yang bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan. Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi. Berguna dalam pengawasan biaya dan jadwal. 2.8.2 Keterbatasan CPM/PERT Kegiatan harus jelas dan hubungan harus bebas dan stabil. Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama. Perkiraan waktu cenderung subyektif dan tergantung manajer. Ada bahaya terselubung dengan terlalu banyaknya penekanan pada jalur kritis, maka yang nyaris kritis perlu diawasi..2.9 Sumber Daya Pelaksanaan proyek yang dibahas saat ini mengasumsikan bahwa sumber daya yang dibutuhkan selalu tersedia. Berikut ini jenis-jenis sumber daya:
40 1. Manusia Sumber daya manusia (SDM) biasanya diklarifikasikan berdasarkan keahlian terkait proyek. Sumber daya manusia yang digunakan juga sesuai dengan kuantiti yang dibutuhkan dalam pekerjaan proyek tersebut. Contohnya engineer, pengawas, pekerja dll. 2. Material Material mencakup bahan-bahan untuk melaksanakan suatu proyek, baik itu dalam konstruksi maupun jasa. 3. Peralatan Peralatan merupakan komponen yang sangat mendukung untuk pelaksanaan suatu proyek, dalam hal ini peralatan sangat berperan aktif untuk menunjang berlangsungnya suatu proyek. 4. Modal Kerja Modal kerja diperlukan sebagai sumber daya karena jumlahnya yang terbatas. Dalam hal ini modal kerja sangat penting, karena jika tidak memiliki modal kerja, maka suatu proyek akan berhenti. Pentingnya modal kerja, mengingatkan kita selalu menekan cost atau biaya guna berkelanjutannya suatu perkerjaan proyek.