PENGEMBANGAN MODEL MULTIKRITERIA-ANALYTIC NETWORK PROCESS (ANP) UNTUK PENGUKURAN KINERJA PADA STRATEGI CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) (STUDI KASUS PERUSAHAAN JASA TELEKOMUNIKASI) Yuni Krida S 1,Udisubakti Ciptomulyono 2, Sri Gunani Partiwi 3 1,2,3 Jurusan Teknik Industri FTI, Institut Teknologi Sepuluh Nopember Kambus ITS Sukolilo, Surabaya 60111 E-mail:krida_rida@yahoo.com; Udisubakti@ie.its.ac.id;Srigunani @ie.its.ac.id ABSTRAK Metode Analitic Network Process (ANP) digunakan untuk mendukung proses pembobotan pada sistem pengukuran kinerja berbasis CRM-Scorecard. Selama ini, pembobotan yang digunakan dalam pengukuran CRM-Scorecard menggunakan metode yang mengabaikan adanya kemungkinan hubungan keterkaitan antar faktor-faktor CRM (Kim et al, 2009). Penelitian ini diusulkan menggunakan metode MCDM (Multicriteria Decision Making)-ANP yang mengakomodasikan persepsi hubungan keterkaitan antar faktor-faktor CRM dalam proses pembobotan untuk pengukuran kinerja. Kajian tersebut diterapkan pada PT.Z,yang merupakan salah satu perusahaan jasa telekomunikasi terbesar di Indonesia.Terdapat adanya hubungan Feedback antara keempat perspektif CRM Scorecard yang terdiri dari; Organizational Performance(0.324), Customer(0.358), Process(0.134) dan Infrastructure (0.264). Perspektif Customer (0.358) merupakan kulminasi dari strategy-map PT.Z. Kinerja faktor-faktor CRM yang telah mencapai target memuaskan pada PT.Z mencapai 29,4%, kategori sedang sebesar 64,7% dan faktor CRM yang termasuk kategori buruk hanya mencapai 5,9%. Kata kunci: Analitic Network Process (ANP), CRM-Scorecard, Sistem pengukuran Kinerja, MCDM. PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah Era globalisasi saat ini telah mengubah perilaku konsumen dan lingkungan bisnis dalam segala bidang usaha. Kondisi tersebut menyebabkan semakin ketatnya persaingan bisnis di dunia industri. Para pelaku bisnis berlomba-lomba menemukan cara baru untuk mengoptimalkan proses bisnis yang dimilikinya dalam memenangkan persaingan global, sehingga terjadilah pergeseran paradigma baru dari transactional marketing ke relationship marketing, yaitu adanya transisi perkembangan strategi bisnis perusahaan dari yang semula berorientasi pada produk menjadi berorientasi atau berfokus pada pelanggan (customer-centric) (Barnes,2003). Strategi yang mampu mengembangkan kultur usaha dalam penciptaan nilai hubungan antara pelanggan dengan perusahaan, dikenal dengan istilah Customer Relationship Management (CRM). Konsep CRM sudah berkembang sejak beberapa tahun terakhir sebagai akibat meningkatnya kompetisi dan tuntutan pelanggan akan pelayanan yang lebih baik dan perhatian yang lebih besar terhadap kebutuhan individual pelanggan.
Gagasan utama CRM adalah membantu perusahaan dengan menggunakan teknologi, proses bisnis dan sumber daya manusia untuk memperoleh pengetahuan mengenai perilaku dan nilai dari pelanggan (Barnes, 2003). Program CRM itu sendiri merupakan bagian dari operasional bisnis, yang menuntut pelaku bisnis peka terhadap kebutuhan dan tuntutan pelanggan, juga merupakan refleksi dari tanggung jawab perusahaan yang berhubungan erat dengan pembentukan citra perusahaan ( brand equity) di mata publik (Barnes, 2003). Perusahaan terdorong untuk mengadopsi CRM karena motif-motif defensif dan ofensif. Motivasi-motivasi ofensif mereka terkait dengan hasrat untuk meningkatkan profitabilitas dengan cara menekan biaya ( cost) serta meningkatkan pendapatan (revenue) melalui peningkatan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Motivasi defensif akan timbul ketika para kompetitor terkemuka juga berhasil mengadopsi CRM yang membuat pihak perusahaan khawatir kehilangan konsumen dan pendapatan mereka (Buttle,2004). Menurut Stringfellow et al, (2004), terdapat ba nyak kendala yang harus dihadapi oleh perusahaan dalam mengadopsi strategi CRM, perusahaan tersebut akan dihadapkan pada sebuah problem yang signifikan jika gagal mengimplementasikan CRM, mengingat biaya investasi dan beberapa biaya pengeluaran implementasi CRM jumlahnya cukup besar ( capital cost). Pengeluaran-pengeluaran yang terjadi dapat digolongkan ke dalam 3 (tiga) kategori utama yaitu; biaya Teknologi Informasi (TI), Sumber Daya Manusia (SDM), dan Proses. Berangkat dari kasus tersebut, mengindikasikan bahwa dibutuhkannya sebuah pengukuran kinerja Customer Relationship Management ( CRM) sebagai sebuah sistem pengukuran yang sengaja menghubungkan tujuan jangka panjang strategi CRM, dengan langkah-langkah tertentu, strategi jangka pendek serta ukuran dan tindakan-tindakan yang mengarah pada kinerja CRM (Kim et al,2003). Perusahaan mengetahui bahwa biaya dan keuntungan yang diperoleh dari inisiatif CRM berdampak signifikan pada pencapaian profit dalam jangka panjang, sehingga mereka berusaha untuk menggapai pengaruh keuangan dan faktorfaktor ekonomi yang berkontribusi terhadap keuntungan nyata ( tangible benefits) bagi perusahaan, demikian juga dengan keuntungan tidak nyata (in tangible benefits). Pengukuran kinerja CRM sangatlah penting untuk mengetahui apakah strategi yang dijalankan telah mencapai sasaran yang dituju dan sekaligus memberikan umpan-balik bagi perusahaan untuk menyusun sasaran strategis dimasa mendatang (Kim,et al.2003). Oleh karena itu Kim,et al (2003) mengembangkan kerangka atau tool untuk m engukur kinerja CRM dengan menggunakan kerangka pengukuran Balanced Scorecard (BSC) yang diusulkan oleh Kaplan Dan Norton (1997). Kim et al,(2003) melakukan penelitian untuk mengukur kinerja CRM, dengan mengembangkan model pengukuran Customer-Centric BSC. Pada penelitian ini hanya melakukan pengukuran yang fokus pada perspektif pelanggan atau Customer-Centric, dengan menggunakan kerangka pengukuran Balanced Scorecard (BSC), pada penelitian tersebut mengintegrasikan keempat perspektif BSC kedalam perspektif Customer- Centric, yang terdiri dari; Customer Value (Enhancing Customer, Loyalty And Profit ),Customer Satisfaction (Business Value ), Customer Interaction (Promoting effective, channels and pursuing operational excellence), Customer Knowledge (Understandin g customer and analyzing customer information). Penelitian ini bertujuan untuk mengukur kinerja CRM dalam mencapai kepuasan pelanggan sampai diperolehnya pelanggan yang potensial bagi perusahaan. Penelitian ini masih terdapat banyak kelemahan, dari aspek pengukuran yang dilakukan hanya melakukan proses pengukuran pada perspektif pelanggan saja ( Customer-Centric), A-58-2
sedangkan faktor utama proses CRM terdiri dari; teknologi, proses bisnis dan sumber daya manusia, struktur organisasi dan faktor pelanggan (Buttle,2004). Sehingga pengukuran yang dilakukan Kim et al (2003), belum mencakup pengukuran elemen CRM secara keseluruhan, dan dalam penelitian tersebut masih bersifat konseptual, belum menggunakan metode tertentu dalam proses pengambilan keputusannya. Selanjutnya Kim et al, mencoba untuk menyempurnakan penelitiannya pada tahun 2009, dengan mengembangkan model kerangka penelitiannya yang dikenal dengan model CRM-Scorecard, penelitian ini merancang model pengukuran Balanced Scorecard (BSC) berbasis Customer Relationship Management (CRM) pada keempat perspektifnya, yang terdiri dari; Performa Organisasi (Shareholder value, Profitabilitas, Ekuitas pelanggan), Pelanggan (nilai pelanggan, kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan), Proses ( Akuisisi pelanggan, R etensi pelanggan, Ekspansi pelanggan) dan Infrastruktur (Teknologi Infomasi, Sikap Manajemen, Struktur Organisasi, Kerjasama, Orientasi Pasar, Kepuasan Pegawai dan Perilaku Pegawai). Dan pada penelitian tersebut menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) untuk proses pengambilan keputusannya. Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah metode pembobotan yang sering digunakan didalam merancang sistem pengukuran kinerja, metode ini menggunakan asumsi bahwa strategi objektif dan KPI-KPI-nya disetiap perspektif saling independen satu sama lain yang direpresentasikan dengan struktur hierarki pada sistem pengukuran kinerjanya (Saaty, 1986). Maka kelemahan pada penelitian yang dilakukan oleh Kim et al (2009) yaitu adanya asumsi yang mengabaikan hub ungan saling keterkaitan (interdependence) pada Strategy Map yang telah dirancang. Berangkat dari kelemahan penelitian yang dilakukan oleh Kim et al (2009) inilah yang akan dijadikan research gap dalam penelitian ini. Kim et al (2009) mengasumsikan bahwa tidak adanya hubungan feedback antara faktor-faktor pendukung CRM success, akan tetapi pada beberapa peneliti menyatakan bahwa adanya hubungan feedback antara faktor-faktor pendukung CRM success. Berdasarkan hasil penelitian Roh et al (2005), terdapat hubu ngan feedback antara perspektif proses (interaksi pelanggan, sales channel dan proses personalisasi pelanggan) dengan Infrastruktur ( teknologi informasi dan kerjasama yang terjadi dalam organisasi). Dan berdasarkan hasil penelitian dari mendoza et al (200 7), menyatakan bahwa adanya hubungan feedback antara faktor kepuasan pelanggan dengan Sumber Daya Manusia (perilaku pegawai dan kepuasan pegawai). Indikasi adanya hubungan feedback diantara faktor-faktor pendukung keberhasilan CRM, semakin diperkuat dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Keramati et al,(2010), yang menyatakan bahwa adanya hubungan feedback antara Faktor Teknologi (Kolaborasi Teknologi CRM, Operasional Teknologi CRM dan Analitis Teknologi CRM) dengan Faktor Infrastruktur CRM (SDM, Struktur Organisasi Dan Budaya Organisasi). Penelitian yang akan dilakukan ini mempertimbangkan adanya hubungan keterkaitan ( feedback) antar faktor-faktor pendukung keberhasilan CRM (CRM Success), dimana masing-masing perpektif mengalami interaksi secara dinamis untuk mencapai kinerja, maka dibutuhkan sebuah metode yang mampu merepresentasikan tingkat kepentingan berbagai pihak dengan mempertimbangkan saling keterkaitan antar kriteria dan sub kriteria yang ada. Metode yang cocok digunakan adalah metode Analytic Network Process (ANP). Metode ANP merupakan pengembangan dari Analytic Hierarchy Process (AHP), sedangkan pada metode AHP tidak membahas mengenai ketergantungan-inner antar kriterianya, karena metode AHP bersifat hirarki A-58-3
(Saaty, 2001). ANP merupakan metode yang menghasilkan kerangka kerja untuk mengatasi permasalahan pengambil keputusan tanpa membuat asumsi yang berkaitan dengan indepedensi antara level elemen yang lebih tinggi dengan lemah dan independensi dari elemen-elemen dalam satu level (Saaty, 2001). Aktivitas saling mempengaruhi merupakan konsep inti dari ANP. Hubungan saling mempengaruhi antara satu set elemen dalam suatu komponen pada elemen lain dalam suatu sistem dapat direpresentasikan melalui prioritas skala rasio yang diambil. Gambar 1 menggambarkan jaringan yang saling mempengaruhi antara elemen-elemen. Gambar 1. Feedback Network (Hiernet) (Sumber : Saaty, 2001) Bila dilihat dari jenis jaringan sistem Strategy Map pada CRM-Scorecard menunjukkan berjenis hiernet atau Feedback Nerwork. Jaringan ini memiliki kompleksitas yang tinggi dibanding dengan jenis lain, karena adanya fenomena feedback dari cluster satu ke cluster lain atau dengan cluster-nya sendiri. Perspektif pada BSC dinyatakan sebagai cluster sedangkan elemen dan sub elemennya merupakan strategi objektif dengan KPI-KPI-nya. Pada Gambar 1, memperlihatkan salah satu contoh jaringan hiernet dengan sistem Stategy Map dengan BSC. Setelah diketahui model hubungan Feedback Network (Hiernet), maka dilakukan pentabelan dari hasil data pairwaise comparison dengan menggunakan tabel supermatrik seperti pada Gambar 2.. Hubungan jaringan dari metode ANP tidak hanya memperlihatkan hubungan antar aturan, tetapi juga memperhitungkan berat relatif (eigenvectors) dari tiap aturan. Hasil dari perhitungan tersebut menghasilkan supermatriks. Gambar 2. Tabel supermatrik ANP (Sumber : Saaty, 2001) Dimana blok i, j dari matriks tersebut dapat dihasilkan sesuai gambar 3. A-58-4
Gambar 3. supermatrik ANP (Sumber : Saaty, 2001) Dimana W21 merupakan suatu vektor yang merepresentasikan pengaruh tujuan pada kriteria (Saaty, 2001) dan W32 merupakan matrik yang merepresentasikan pengaruh kriteria pada setiap elemen alternatif. W22 menunjukkan saling ketergantungan dan supermatriks dari elemen pada komponen atau antara dua komponen. Dengan selalu adanya saling ketergantungan antara cluster dalam suatu jaringan, kolom dari supermatriks akan juga selalu lebih dari satu. Pada tahap awal supermatriks harus diubah agar menjadi stokastik, dengan cara tiap kolom dari matriks dijumlahkan menjadi satu. Pendekatan yang direkomendasikan oleh Saaty (2001) yaitu menentukan tingkat kepentingan relatif dari cluster pada supermatriks dengan kolom pada cluster (block) sebagai komponen pengontrol, dan hasilnya dikenal dengan supermatriks terbobotkan. Untuk mendapatkan titik temu dari bobot tingkat kepentingan, supermatriks terbobotkan dinaikkan pada kekuatan 2k + 1; dimana k merupakan nilai yang sangat besar dan berubah-ubah, dan matrik baru ini dinamakan limit supermatriks. Dengan menormalkan tiap blok dari supermatriks, maka akan didapatkan prioritas akhir dari semua elemen yang ada di matriks (Saaty,2008). Pada penelitian ini, akan digunakan metode Decision Making Trial And Evaluation Laboratory (DEMATEL) terlebih dahulu yang bertujuan untuk mengetahui model hubungan feedback yang terjadi pada faktor-faktor penting CRM, selanjutnya digunakan ANP untuk proses pembobotan dalam pengambilan keputusannya. ANP merupakan metode yang menghasilkan kerangka kerja untuk mengatasi permasalahan pengambil keputusan tanpa membuat asumsi yang berkaitan dengan indepedensi antara level elemen yang lebih tinggi dengan lemah dan independensi dari elemen-elemen dalam satu level (Saaty, 2001). Aktivitas saling mempenga ruhi merupakan konsep inti dari ANP. METODOLOGI PENELITIAN Tahap awal penelitian ini adalah melakukan diskusi dan brainstorming dengan pimpinan dan manajemen, mempelajari dokumen internal perusahaan dan mengacu pada perumusan visi misi dan strategi, maka dapat dirumuskan objectives dalam penelitian ini yaitu faktor-faktor CRM seperti yang ditampilkan dalam tabel 1. Langkah penting dalam merancang sistem pengukuran kinerja adalah menetapkan strategy-map dengan menggunakan metode DEMATEL ( Decision Making Trial And Evaluation Laboratory), berdasarkan model keterkaitan dari strategy-map, maka digunakan dasar dalam pengisian kuesioner sesuai dengan konsep ANP, proses pembobotan pada kuesioner tersebut didasarkan perbandingan pencapaian KPI ( key performance indikators) pada kondisi nyata dan kondisi target. Tahap terakhir dalam prose pengukuran kinerja ini adalah menetapkan Traffic light System sebagai scoring system A-58-5
yang digunakan untuk mengetahui nilai pencapaian atau achievement terhadap target KPI yang telah ditetapkan pada perusahaan tersebut. Dimana pada Traffic light System tersebut, terdapat 3 (tiga) tanda warna yang masing-masing warna tersebut memiliki arti penting pada hasil pengukuran ; 1. Warna Hijau Menandakan bahwa kinerja faktor penting CRM tersebut telah memenuhi target (baik). Kinerja Faktor penting CRM dikatakan telah memenuhi target, apabila bobot yang dimilikinya lebih dari nilai rata-rata dari seluruh nilai bobot faktor penting CRM. 2. Warna Merah Warna ini mengindikasikan bahwa pencapaian kinerja pada faktor CRM buruk. Pencapaian kinerja suatu faktor CRM dianggap buruk, jika nilai bobot yang dimilikinya kurang dari nilai hasil selisih antara nilai rata-rata dengan nilai standart deviasi dari total keseluruhan nilai bobot faktor CRM. 3. Warna Kuning Warna kuning ini mengindikasikan bahwa kinerja faktor penting CRM bertaraf sedang. Pencapaian kinerja suatu faktor CRM dianggap buruk, jika nilai bobot yang dimilikinya lebih dari nilai hasil selisih antara nilai rata-rata dengan standart deviasi dari total nilai bobot keseluruhan faktor CRM dan kurang dari nilai rata-rata total nilai bobot faktor-faktorpentingcrm. Perspektif Pengukuran D1=Performa Organisasi D2=Customer D3= Proses D4=Infrastruktur Tabel 1. Daftar Faktor-faktor CRM Faktor faktor Penting CRM (Objektif) O1=Meningkatkan Profit Key Performance Indikator (KPI) Profit marjin, ROE,ROA,ROI O2= Meningkatkan Ekuitas Pelanggan Net Profit Per Pelanggan. O3= Shareholder value Nilai laba per saham (harga saham) C1= Meningkatkan kesetiaan pelanggan. Peningkatan Pelanggan Tetap per thn C2= Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Indeks Kepuasan pelanggan per tahun C3= Meningkatkan Nilai Hub. Pelanggan Persentase peningkatan media interatif. P1= Retensi pelanggan Prosentase peningkatan pelanggan lama per tahun. P2 = Meningkatkan rekrutmen pelanggan Persentase jumlah pelanggan baru per tahun P3 = Perluasan pelanggan Prosentase pelanggan baru I1= Meningkatkan Peranan Top Frekuensi meeting yang diselenggarakan untuk Manajemen memfollow-up keberhasilan program CRM. I2= Meningkatkan Kapabilitas Pegawai Jumlah Program pelatihan (training) I3= Meningkatkan kerjasama Frekuensi meeting yang diadakan untuk meningkatkan pelayanan pelanggan. I4= Meningkatkan Kepuasan Karyawan Indeks Labour Turn Over (LTO) I5= Meningkatkan Kedisiplinan Index pelanggan pegawai per tahun Karyawan I6= Support Service Jumlah program penghargaan dalam bidang pelayanan, misalnya Call center Award dan Service Quality Award. I7= Teknologi Informasi (TI) Jumlah ketersediaan database, persentase customer info. Accuracy (%), persentase sistem stability I8= Peningkatan Orientasi Pasar Persentase penambahan kantor operasional dan pelayanan diberbagai wilayah di Indonesia. A-58-6
PEMBAHASAN PT.Z. adalah tampil sebagai perusahaan seluler yang fokus pada Full Network Service Provider (FNSP) dan memiliki jenis-jenis bidang usaha yang terbagi dalam 3 (tiga) kelompok besar, yaitu; Celluler Business, Fixed Telecom dan MIDI. Adapun perumusan Visi PT.Z. untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam memenangkan persaingan yang semakin ketat ini, yaitu; Menjadi pemimpin seluler/wireless yang fokus pada jaringan telekomunikasi dan layanan penyedia di Indonesia yang terintegrasi penuh. Model Strategy-map PT.Z yang diolah dengan menggunakan metode DEMATEL ( Decision Trial And Evaluation Laboratory), dapat digunakan untuk mengetahui jenis hubungan berdasarkan metode ANP. Strategy-map PT.Z dapat dilihat pada gambar1. Evaluasi dengan metode ANP menggunakan 3 (tiga) jenis hubungan yaitu; hubungan sebab-akibat, faktor pendorong kinerja, dan keterkaitan dengan finansialnya. Berdasarkan Strategy-map PT.Z terlihat hubungan keterkaitan outerdependency dan inner-dependency pada keempat perspektif CRM-Scorecard sesuai gambar 4. Proses pembobotan dengan konsep ANP dilakukan berdasarkan hubungan korelasi antara faktor-faktor CRM sesuai pada hasil strategy-map PT.Z, setelah dihitung dengan metode ANP terhadap masing-masing perspektif tersebut, didapatkan pencapaian nilai bobot terbesar dimiliki oleh perspektif Customer dengan pencapaian nilai bobot terbesar yaitu 0.358 terhadap perpektif lainnya, hal ini mengindikasikan bahwa perpektif Customer memiliki peranan paling penting dalam kesuksesan strategi CRM. Pada perspektif Customer meraih peringkat kedua dalam keberhasilan implementasi CRM pada perusahaan PT.Z, yang selanjutnya didukung oleh peranan dari perspektif Process dan Infrastructure. Selanjutnya didapatkan perbandingan nilai bobot prioritas seluruh faktor-faktor penting CRM dari keempat perspektif utama CRM tersebut sesuai pada gambar 5. Grafik Pencapaian Kinerja Faktor CRM Skor Bobot 0.18 0.16 0.14 0.12 0.1 0.08 0.06 0.04 0.02 0 Profitabilitas Ek. Pelanggan SHV Kesetiaan Pelanggan Kepuasan Pelanggan Nilai Hub.Pelanggan Retensi Pelanggan Rekrutmen Pelanggan Perluasan pelanggan Top Manajemen Faktor-faktor CRM Kompetensi Karywn Kerjasama Kepuasan Karyawan Kedisiplinan Karywn Support Service Teknologi Orientasi Pasar Gambar 4. Grafik Bobot Hubungan Inner Dan Outer Faktor-faktor CRM Hubungan feedback antar faktor dalam keempat perspektif tersebut, salah satu contohnya adalah adanya Indikasi hubungan feedback yang terjadi pada faktor teknologi dengan faktor kapabilitas karyawan. Teknologi memiliki peranan penting terhadap kelancaran kinerja para karyawannya, karena dengan menggunakan teknologi karyawan lebih mudah dan lebih cepat dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan fungsinya. Sebaliknya peranan karyawan atau sumber daya manusia sangat menentukan dalam pemilihan sebuah teknologi yang tepat untuk digunakan di perusahaan PT.Z, dan dengan kapabilitas karyawan yang baguslah sebuah teknologi dapat dioperasikan sesuai dengan fungsinya. Ser i es1 A-58-7
Terdapat juga hubungan yang terjadi hanya searah saja, misalnya pada faktor top manajemen dengan kepuasan karyawan, pada PT.Z. sebuah kebijakan dari top manajemen sangat menentukan terhadap kepuasan karyawan, terutama kebijakan terkait dengan gaji karyawan serta sistem reward, jika kebijakan tersebut dapat diterima oleh karyawan pasti karyawan akan merasa puas dan hal ini berpengaruh pada tingkat kedisiplinan karyawan serta meningkatkan kapabilitas karyawan. Dari kajian diatas top manajemen memiliki peranan besar terhadap keberhasilan kinerja perspektif infrastructure, dan juga perspektif yang lainnya. fenomena ini sesuai pada gambar arah panah dari top managemen yang mengarah pada faktor kepuasan karyawan, kedisiplinan karyawan dan kapabilitas karyawan. Setelah semua nilai bobot dari seluruh faktor-faktor penting CRM didapatkan, maka dapat ditetapkan scoring system untuk mengetahui nilai pencapaian kinerja pada kondisi aktual terhadap target pada masing-masing KPI. Pada penelitian ini scoring system menggunakan Traffic light System. Dimana pada Traffic light System tersebut, terdapat 3 (tiga) tanda warna yang masing-masing warna tersebut memiliki arti penting pada hasil pengukuran ; warna Warna hijau menandakan bahwa kinerja faktor penting CRM tersebut telah memenuhi target (baik), dengan range untuk indikator kinerja yang memiliki kategori baik didapatkan dari hasil rata-rata nilai skor terhadap semua nilai bobot faktor-faktor CRM, yang didapatkan sebesar 0.0635, dan indikator kinerja dengan kategori buruk didapatkan dengan nilai bobot kurang dari selisih dari nilai rata-rata dari semua skor bobot faktor CRM dengan nilai standart deviasi dari total skor bobot yang telah didapatkan sebesar 0.015,dimana nilai standart deviasi yang telah didapatkan sebesar 0.0484, untuk kategori kinerja yang dianggap sedang jika nilai bobot faktor tersebut diantara nilai rata-rata dan nilai dari selisih antara nilai rata-rata dengan standard deviasi, yaitu kurang dari 0.0635 dan lebih dari 0.015. Berdasarkan range nilai yang telah didapatkan tersebut, maka dapat ditentukan kinerja faktor faktor CRM mana saja yang pencapaiannya termasuk dalam kategori pada level baik, sedang dan buruk, yang dapat dilihat pada tabel 2 Tabel 2. Level Pengukuran Faktor-faktor CRM No Perspektif Bobot Faktor-faktor CRM Bobot Level Pengukuran Profitabilitas 0.1361 Baik Organizational 0.324 1 Performance Ek. Pelanggan 0.0503 Sedang SHV 0.1375 Baik 2 Customer 0.358 3 Process 0.134 4 Infrastructure 0.264 Kesetiaan Pelanggan 0.1322 Baik Kepuasan Pelanggan 0.0670 Baik Nilai Hub.Pelanggan 0.1586 Baik Retensi Pelanggan 0.0376 Sedang Rekrutmen Pelanggan 0.0354 Sedang Perluasan pelanggan 0.0610 Sedang Top Manajemen 0.0717 Sedang Kompetensi Karywn 0.0627 Sedang Kerjasama 0.0180 Sedang Kepuasan Karyawan 0.0268 Sedang Kedisiplinan Karywn 0.0208 Sedang Support Service 0.0047 Buruk Teknologi 0.0188 Sedang Orientasi Pasar 0.0400 Sedang A-58-8
Perspektif Organizational Performance Profitabilitas Shareholder Value (SHV) Ekuitas Pelanggan Perspektif Customer Kesetiaan pelanggan Nilai Hub.Pelanggan Kepuasan Pelanggan Perspektif Process Retensi pelanggan Rekrutmen Pelanggan Perluasan Pelanggan Perspektif Infrastructure Top Manajemen Kapabilitas karyawan Kerjasama Kepuasan karyawan Kedisiplinan Karyawan Support Service Teknologi Orientasi pasar Gambar 5. Strategy-Map PT.Z A-58-9
KESIMPULAN Pengukuran kinerja dengan mengembangkan hubungan keterkaitan dan feedback antar faktor-faktor CRM dalam keempat perspektif CRM-Scorecard yang diterapkan pada PT.Z, menghasilkan beberapa kesimpulan yaitu; Perspektif Customer merupakan kulminasi dari strategy-map PT.Z, Perspektif Customer merupakan perspektif yang paling memuaskan dalam pencapaian target perusahaan dengan perolehan nilai bobot tertinggi (0.358), selanjutnya diikuti oleh Organizational Performance (0.324),kemudian peringkat ketiga perspektif infrastructure (0.264), dan yang terakhir perspektif Process dengan pencapaian nilai bobot hanya sebesar 0.134. Terdapat juga hubungan feedback antara perspektif organizational performance dengan customer, organizational performance dengan process, organizational performance dengan infrastructure. Kajian tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi CRM yang telah dijalankan oleh PT.Z. berfokus pada upaya keras untuk selalu menciptakan nilai hubungan pelanggan dengan perusahaan dan tetap memperhatikan kepentingan para pemegang saham, agar dapat membawa pengaruh positif terhadap profitabilitas perusahaan. Faktor CRM yang memiliki nilai bobot tertinggi dimiliki oleh faktor nilai hubungan pelanggan dengan pencapaian nilai bobot 0.1586, dan faktor shareholder value (SHV) meraih peringkat kedua dengan nilai bobot 0.1375, untuk faktor profitabilitas meraih peringkat ketiga dengan perolehan nilai bobot 0.1361. Kajian tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi CRM yang telah dijalankan oleh PT.Z. berfokus pada upaya keras untuk selalu menciptakan nilai hubungan pelanggan dengan perusahaan dan tetap memperhatikan kepentingan para pemegang saham, agar dapat membawa pengaruh positif terhadap profitabilitas perusahaan. Pencapaian target memuaskan dari faktor keseluruhan faktor CRM pada PT.Z berhasil meraih 29,4%, faktor CRM dengan pencapaian target dalam level sedang mencapai 64,7%, sedangkan faktor CRM belum memenuhi target mencapai 5,9 % dari seluruh faktor-faktor penting CRM. DAFTAR PUSTAKA Buttle, F. (2004), Customer Relationship Management: Concept And Science Publishers. Tools Elsevier Barnes. (2003), Secrets Of Customer Relationship Management (Rahasia Manajemen Hubungan Pelanggan), Penerbit ANDI, Yogyakarta. Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(1992), The Balanced Scorecard Measurement That Drive Performance, Harvard Business Review, 70(1),71-79. Kaplan,R.S.,&Norton,D.P.(1996a), Using The Balanced Scorecard A Strategic Management Systems, Harvard Business Review 74, 75-85. Kim, H.S., Kim, Y.G. (2009), A CRM performance measurement framework: its development process and application, Industrial Marketing Management 38, 477-489. Kim, J.,Suh,E.,& Hwang,H. (2003), A Model For Evaluating The Effectiveness Of CRM Using The Balanced Scorecard, Journal Of Interactive Marketing 17,5-19. Kim, S.Y., Jung, T.S., Suh. E.H.,& Hwang, H.S. (2006), Customer Segmentation And Strategy Development Based On Customer Lifetime Value: Acase Study, Expert Systems With Applications 31, 101-107. A-58-10