109 BAB 7 KESIMPULAN DAN SARAN 7.1 Kesimpulan Setelah melakukan analisis kasus di PPI, penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut: 1) Rancangan perencanaan strategik dengan menggunakan rerangka BSC dapat diterapkan di PPI dengan rancangan sebagai berikut: a. Perencaaan Strategik dimulai dari perumusan Strategi. Perumusan strategi ini dengan menggunakan Analisis SWOT dan didapatkan alternatif strategi strenght-opportunity (SO) dengan tema meningkatkan laba transaksi dengan perluasan pasar pelanggan akhir, membuat inovasi produk dan jasa yang tidak mudah disaingi oleh perusahaan lain, meningkatkan kualitas pelayanan untuk mempertahankan pelanggan lama dan merekrut pelanggan baru. Berdasarkan analisis SWOT tersebut juga dapat dirumuskan Misi dan Visi perusahaan dengan menggunakan rerangka BSC. b. Sasaran sasaran strategik dibuat dalam koridor ketiga tema strategi yang kemudian dikelompokan dalam perspektif BSC yang disususn berdasarkan hubungan sebab akibat guna mencapai misi dan visi perusahaan. Terdapat 12 sasara strategik yang ingin dicapai oleh PPI. Sasaran sasaran strategik tersebut kemudian digambarkan dalam suatu peta strategik yang menunjukan hubungan sebab akibat secara logis.
110 c. Untuk untuk mewujudkan sasaran Strategik kemudian dilakukan penentuan inisiatif Strategik dalam perspektif balanced scorecard yang lebih lanjut dilakukan pembobotan dengan menggunakna Analytical Hierarchy Process (AHP) agar diketahui perspektif mana yang paling berpengaruh terhadap pencapaian tujuan yang hendak dicapai dan selanjutnya akan menjadi prioritas yang akan dijalankan dalam mencapai tujuan. d. Dari kempat persepktif BSC, diketahui bahwa perspektif keuangan memiliki bobot tertinggi, yaitu 0,378. Hal itu menunjukkan bahwa perspektif keuangan akan menjadi prioritas dalam menjalankan inisiatif-inisiatif Strategik mereka untuk mencapai tujuan perusahaan. e. Dari inisitif inisiatif strategi perspektif Keuangan, inisiatif strategi meningkatkan laba pertransaksi menjadi prioritas utama dalam mewujudkan sasaran Strategik perspektif keuangan, dengan bobot 0,154. Inisiatif strategi menambah produk layanan menjadi prioritas utama dalam mewujudkan sasaran Strategik perspektif pelanggan, dengan bobot 0,065. Inisiatif strategi meningkatkan kecepatan transaksi menjadi prioritas utama dalam mewujudkan sasaran Strategik perspektif proses bisnis, dengan bobot 0,094. Inisiatif strategi menciptakan suasana kerja dan mekanisme kerja yang kondusif menjadi prioritas utama dalam mewujudkan sasaran Strategik perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dengan bobot 0,094.
111 f. Setelah tahap penetapan sasaran stretegi dan inisiatif strategi dilakukan, disusunlah program-program yang akan dilakukan PPI untuk mencapai tujuan yang hendak dicapai. Penyusunan program ditetapkan tiap inisiatif strategi. Terdapat 9 program dalam inisiatif pelanggan, 7 Program dalama kelompok perspektif proses bisnis internal, dan 7 dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. g. Pada penyusunan anggaran, program-program yang telah disusun membutuhkan biaya anggaran yang bermacam-macam. Sebanyak 5 program tidak membutuhkan anggaran. Artinya, program tersebut bisa tetap dilaksanakan tanpa mengeluarkan biaya khusus yang spesifik. Program menambah standing machine sebanyak 50 unit menjadi program dengan anggaran tertinggi, yaitu Rp750.000.000. Rancangan sistem evaluasi kinerja dengan menggunakan rerangka BSC dapat diterapkan di PPI dengan cara menetapkan indikator kinerja perusahaan. Indikator ini merupakan indikator keberhasilan sasaran Strategik perusahaan yang dikelompokkan kedalam setiap perspektif BSC yaitu: a. Terdapat masing masing 4 Ukuran indiaktor kinerja ukuran hasil dan 4 ukuran pemacu kinerja untuk persepektif keuangan, b. 5 Ukuran indiaktor kinerja ukuran hasil dan 5 ukuran pemacu kinerja untuk persepktif pelanggan,
112 c. 4 Ukuran indiaktor kinerja ukuran hasil dan 4 ukuran pemacu kinerja indikator proses bisnis internal, serta d. Ukuran indiaktor kinerja ukuran hasil dan 3 ukuran pemacu kinerja untuk pertumbuhan dan pembelajaran e. Evaluasi Penerapan BSC diujicobakan dengan mengukur kinerja perusahaan dengan menggunakan data data sebelumnya. Dari evaluasi simulasi ini dapat diambil kesimpulan bahwa perusahaan dapat menerapakan BSC sebagai alat perencaanaan strategik dan evaluasi kinerja. 7.2 Saran 1) PPI sebaiknya dapat menentukan berbagai alternatif strategi yang tepat dengan melihat faktor lingkungan makro dan faktor lingkukungan makro dengan menggunakan rerangka BSC. 2) PPI sebaiknya dapat melakukan suatu perencanaan yang Strategik dengan menggunakan rerangka BSC. 3) PPI sebaiknya megukuran pencapian penilain kinerja secara formal agar tercapainya visi, misi perusahaan dengan melihat pencapaian target dan inisiatif strategi. 4) PPI sebaiknya melanjutkan evaluasi secara berkesinambungan dimasa mendatang untuk mengukur efektifitas dan efesiensi penerapan BSC ini dan mengevaluasi hubungan sebab akibat sasaran strategi dengan pengolahan data statistik.
113 5) PPI sebaiknya melanjutkan sampai tahap kartu skor untuk setiap karyawan. 7.3 Keterbatasan Penelitian Keterbatasan dari penelitian ini adalah: 1) Sebatas pada rancangan penerapan BSC di PPI, dan tidak membandingkan kesuksesan setelah dan sebelum penelitian. 2) Penelitian ini tidak sampai membuat kartu skor untuk masing masing departemen secara spesifik dan personal sehingga rancangan evaluasi kinerja belum digunakan untuk mengukur atau menetapkan kompensasi kepersonal 3) Peneliti tidak merekam dan membuat transkrip wawancara yang dilakukan. Peneliti hanya mencatat hasil wawancara yang dilakukan. 4) Penelitian ini tidak membuat proyeksi atas laporan keuangan. 5) Penelitian ini tidak mengevaluasi scara pengolahan data statistik mengenai hubungan sebab akibat (koherensi) dari setiap sasaran strategi. 6) Data operasi yang digunakan untuk mensimulasikan kemungkinan penerapan BSC ini hanya 3 bulan yaitu Januari 2016, Febuari 2016, dan Maret 2016