PENERAPAN MODEL PENGUKURAN KINERJA BALANCED SCORECARD PADA PT. DUTA BETON SIDOARJO. Oleh:

PENERAPAN MODEL PENGUKURAN KINERJA BALANCED SCORECARD PADA PT. DUTA BETON SIDOARJO Oleh: Illona Nathalia Sutanto ( Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas BrawijayaMalang ) ABSTRAKSI Penelitian ini dilatarbelakangi oleh perjalanan menuju masa depan yang lebih kompetitif, padat teknologi dan ditentukan oleh kapabilitas tidak dapat dicapai sempurna semata-mata melalui pemantauan dan pengendalian berbagai ukuran kinerja masa lalu. PT. Duta Beton Sidoarjo sebagai salah satu pabrik beton dituntut untuk terus mengembangkan inovasi dalam pembuatan beton agar bisa bersaing dengan kompetitor lainnya. Hal ini juga berlaku terhadap pengembangan kinerja karyawan perusahaan. Balanced Scorecard diharapkan bisa membantu PT. Duta Beton Sidoarjo dalam mengukur kinerjanya secara lebih lengkap dan berkesinambungan.jenis penelitian yang dilaksanakan adalah deskriptif. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari pihak pertama dikumpulkan melalui wawancara, dokumentasi dan pengamatan. Data kemudian dianalisa dengan memasukkannya ke dalam perspektif-perspektif yang ada di dalam Balanced Scorecard yang terdiri dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif belajar dan berkembang. Kinerja PT. Duta Beton Sidoarjo dengan Balanced Scorecard sebagai alat ukurnya bisa dikatakan cukup baik, meskipun dari perspektif keuangan berbeda dengan perspektif lainnya hasilnya kurang baik. Pada perspektif pelanggan, kinerja perusahaan cukup baik, hal ini ditunjukkan dengan membaiknya hasil analisis tiga indikator dari empat indikator dalam perspektif pelanggan yang digunakan. Untuk perspektif proses bisnis internal dan perspektif belajar dan berkembang, kinerja perusahaan juga cukup baik. Pada dasarnya dari keempat perspektif ini mempunyai keterkaitan. Namun PT. Duta Beton mempunyai kelemahan dalam mengatur dan mengontrol penggunaan biaya yang dikeluarkan. Dan berimbas pada ketidakseimbangan antara laba bersih, penjualan, serta total aktiva yang dimiliki perusahaan. PENDAHULUAN Saat ini dunia usaha berada pada masa transisi dari era persaingan industri ke persaingan informasi. Persaingan abad industri telah bergeser menjadi persaingan dalam lingkungan yang lebih bergolak. Para manajer senior perlu menerima umpan balik dari strategi yang lebih kompleks. Strategi yang direncanakan walaupun dimulai dengan maksud yang baik dengan informasi serta pengetahuan terbaik yang tersedia, mungkin tidak lagi sesuai untuk kondisi saat ini. Dalam lingkungan yang terus berubah, manajemen perusahaan perlu mengembangkan dan mengoperasikan sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategi dan sistem penyusunan program untuk memotivasi 1

2 seluruh personel perusahaan dalam mencari dan merumuskan langkahlangkah strategis untuk membangun masa depan perusahaan mereka. Perusahaan yang memiliki kemampuan untuk melipatgandakan kinerja akan mampu bertahan dan tumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif (Mulyadi, 2001:54). Perjalanan menuju masa depan yang lebih kompetitif, padat teknologi dan ditentukan oleh kapabilitas tidak dapat dicapai sempurna semata-mata melalui pemantauan dan pengendalian berbagai ukuran kinerja masa lalu. Tujuan perusahaan secara umum adalah berusaha untuk berhasil dan tetap tumbuh dalam persaingan di abad informasi. Perusahaan harus menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Tujuan tersebut dapat tercapai bila perusahaan dalam menilai kinerjanya tidak hanya diukur dari aspek keuangan saja. Ukuran finansial tidak cukup untuk menentukan dan mengevaluasi perjalanan perusahaan melalui lingkungan yang kompetitif. Ukuran finansial hanya menceritakan sebagian tindakan masa lalu dan tidak mampu memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai finansial masa depan yang dilaksanakan saat ini dan jangka panjang (Kaplan dan Norton, 2000:7). Salah satu alat ukur yang memasukkan unsur finansial dan non finansial dalam mengukur kinerja perusahaan adalah Balanced Scorecard (BSC). Kaplan dan Norton (2000:7) mengembangkan model Balanced Scorecard yang mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang (balance) yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, dan proses pembelajaran dan pertumbuhan. PT. Duta Beton Sidoarjo merupakan salah satu perusahaan bergerak di bidang pembuatan beton yang sudah lama berdiri. Di era yang semakin maju dan mengglobal ini, Duta Beton Sidoarjo dituntut untuk terus mengembangkan inovasi dalam pembuatan beton agar bisa bersaing dengan kompetitor lain. Hal ini juga berlaku terhadap pengembangan kinerja karyawan perusahaan. Dan dengan Balanced Scorecard ini diharapkan bisa mengukur kinerja karyawan PT. Duta Beton Sidoarjo. LANDASAN TEORI Pengukuran Kinerja Perusahaan Pengukuran kinerja perusahaan merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi perusahaan. Pengukuran tersebut dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Pengukuran kinerja adalah proses untuk menentukan seberapa baik aktivitas-aktivitas bisnis dilaksanakan untuk mencapai tujuan strategis, mengeliminasi pemborosanpemborosan dan menyajikan informasi tepat waktu untuk melaksanakan penyempurnaan secara berkesinambungan (Supriyono, 1999:420). Dengan munculnya berbagai paradigma baru dimana bisnis harus digerakkan oleh customer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut (Yuwono dkk., 2003:29): 1) Didasarkan pada masingmasing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. 2) Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan

3 ukuran-ukuran kinerja yang customer-validated. 3) Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif. 4) Memberikan umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan. Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton (1996:8) Balanced Scorecard merupakan metode penilaian kinerja unit usaha yang melengkapi ukuran kinerja keuangan masa lalu dengan pemicu kinerja unit usaha di masa depan. Metode ini merupakan upaya untuk menerjemahkan strategi ke dalam kegiatan operasional sehari-hari dan memonitor pencapaiannya. Mirza (1997:14) menyatakan bahwa melalui Balanced Scorecard memungkinkan para manajer mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi utuh para pekerja disemua tingkat perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000:9). Menurut Hutabarat (1997:26) Balanced Scorecard adalah potret nyata strategi pada seluruh tingkatan organisasi. Balanced Scorecard bukan hanya untuk komunikasi strategi tetapi juga untuk manajemen strategi. Oleh karena itu cakupan aktivitas dalam Balanced Scorecard meliputi menjelaskan dan menterjemahkan visi dan strategi, mengkomunikasikan strategi ke seluruh organisasi, menyesuaikan tujuan setiap unit terhadap strategi, mengidentifikasi dan menyesuaikan inisiatif strategis, menterjemahkan sasaran strategis menjadi sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan, merevisi dan mereview hal strategik dan operasional untuk mendapatkan umpan balik dalam perbaikan strategi. Soetjipto (1997:21) menyatakan bahwa Balanced Scorecard tidak hanya mengukur hasil akhir (outcome), tetapi juga aktivitas-aktivitas penentu hasil akhir (driver). Balanced Scorecard membantu keseimbangan antara penilaian strategik yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan yang sesuai, kemudian mendorong karyawan agar bertindak untuk kepentingan terbaik organisasinya (Anthony dan Govindarajan, 2003:78). Empat perspektif Balanced Scorecard 1) Perspektif finansial Dalam Balanced Scorecard perspektif finansial tetap mendapat perhatian. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Strategi perusahaan atau unit usaha dalam perusahaan akan sangat ditentukan oleh posisinya dalam siklus hidup usaha, sehingga tujuan keuangan yang merupakan penjabaran dari strategi perusahaan sangat tergantung pada posisi perusahaan pada saat itu. Kaplan dan Norton (2000:42) menyatakan bahwa tahap-tahap dalam siklus hidup usaha dibedakan dalam tiga tahap, yaitu: Tahap pertama, bertumbuh (Growth). Perusahaan-perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan, dan

4 menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Potensi pertumbuhan ini dimanfaatkan dengan melibatkan sumber daya yang ada untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru. Tujuan finansial seluruh perusahaan dalam tahap ini adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan diberbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah. Dengan melihat tingginya tingkat investasi pada tahap pertumbuhan, salah satu tolok ukur yang digunakan adalah tingkat pertumbuhan pendapatan terhadap penjualan (Growth Rate in Sales). Tahap kedua, bertahan (sustain). Dalam tahap ini menggambarkan suatu perusahaan yang masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang yang diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkan apabila mungkin. Proyek investasi akan lebih diarahkan untuk mengatasi kemampatan, perluasan kapasitas, dan meningkatkan aktifitas perbaikan yang berkelanjutan. Sasaran keuangan pada tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tahap ketiga, menuai (Harvest). Perusahaan-perusahaan dalam tahap ini lebih bertujuan pada cara memaksimalkan arus kas kembali kekorporasi. Sedangkan tujuan finansialnya adalah arus kas operasi (sebelum depresi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Tolok ukurnya adalah yang tersebut dalam tujuan finansial, yang digunakan sebagai ukuran untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dalam tahap ini. 2) Perspektif pelanggan Perspektif pelanggan menggambarkan tampilan perusahaan dimata pelanggannya. Hal ini merupakan konsekuensi dari tingkat kompetisi usaha yang semakin ketat, sehingga perusahaan dituntut untuk memahami kebutuhan pelanggannya. Dalam perspektif pelanggan, manajer mengidentifikasi segmen pasar dimana perusahaan akan berkompetisi dan mengukur kinerja unit bisnis dalam target ini. Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan. Kelompok pertama disebut sebagai kelompok inti yang memiliki lima tolok ukur, yaitu : (a) Pangsa pasar (Market Share), yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai perusahaan. (b) Tingkat perolehan pelanggan baru (Customer Acquisition), yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan baru. (c) Kemampuan dalam mempertahankan pelanggan lama (customer retention) (d) Kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction), mengukur seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis jika dilihat dari umpan balik pelanggan. (e) Tingkat profitabilitas pelanggan (Customer Profitability), mengukur seberapa besar keuntungan yang diraih perusahaan dari penjualan produk kepada pelanggan. 3) Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, para manajer mengidentifikasi berbagai proses

5 yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Pendekatan Balanced Scorecard membagi proses bisnis internal menjadi tiga bagian (Secakusuma,1997:8), yaitu: (a) Proses Inovasi Proses inovasi terdiri atas dua komponen. Komponen pertama, manajer melakukan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan, dan tingkat harga produk dan jasa sasaran. Komponen kedua, memperkirakan peluang dan pasar baru bagi produk dan jasa yang dapat dipasok perusahaan. Tolok ukur yang digunakan adalah besarnya penjualan produk baru dan lamanya waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru secara relatif jika dibandingkan dengan pesaing dan rencana perusahaan. (b) Proses Operasi Proses operasi perusahaan mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan dari saat penerimaan order pelanggan sampai dengan saat produk dikirimkan kepada pelanggan. Aktivitas ini dibagi menjadi dua bagian, yaitu: a. Proses pembuatan produk Proses pembuatan produk ini dapat dibagi menjadi dua aktivitas utama, yaitu (1) Inbound Logistic, yaitu aktivitasaktivitas yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran bahan mentah, sampai bahan mentah tersebut dapat digunakan dalam proses produksi. (2) Operasi, perusahaan melakukan aktivitasaktivitas dalam rangka mengubah input (bahan mentah) menjadi barang jadi. Pada proses pembuatan produk atau jasa ini yang paling ditekankan adalah masalah biaya, kualitas dan waktu. b. Proses penyampaian produk kepada pelanggan Proses penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan sering disebut dengan istilah pemasaran. Aktivitas pemasaran ini dibagi menjadi tiga aktivitas, yaitu outbound logistic, penjualan dan pemasaran. Aktivitas outbound logistic, berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan mendistribusikan secara fisik barang atau jasa yang dilakukan untuk membujuk sekaligus menyediakan sarana, sehingga pelanggan dapat membeli barang atau jasa tersebut. (c) Proses Layanan Purna Jual Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Perusahaan yang berusaha untuk memenuhi harapan atau kepuasan pelanggan sasaran dapat mengukur kinerja proses

6 layanan purna jual dengan mengikutsertakan beberapa dari ukuran waktu, mutu dan biaya. Ukuran dapat dipakai mengevaluasi efisiensi (biaya penggunaan sumber daya) dalam proses ini. 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses belajar dan berkembang perusahaan bersumber dari tiga kekuatan yaitu people, system, dan organization procedur. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran proses bisnis internal dapat mengurangi terjadinya gab yang besar antara kemampuan yang ada dari orang, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang handal (Mirza, 1997:17-18). Untuk memperkecil kesenjangan ini perusahaan melakukan investasi dalam hal reskilling employees, meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi serta melakukan perbaikan rutinitas. Dalam hal yang berkaitan dengan pekerja, ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh manajemen, yaitu tingkat kepuasan pekerja (employee satisfaction), retensi pekerja dan produktivitas pekerja. Pengukuran kepuasan pegawai dapat menggunakan angka indeks dengan skala tertentu. Sedangkan untuk kesetiaan pegawai dapat menggunakan rasio perputaran pegawai, dan untuk produktivitas pegawai dapat menggunakan rasio pendapatan perusahaan per pegawai. Mirza (1997:18) berpendapat bahwa kepuasan pekerja merupakan pra kondisi dari tingkat produktivitas, tanggung jawab, kualitas dan customer service. Untuk mengetahui tingkat kepuasan pekerja perusahaan perlu melakukan survey secara reguler. Beberapa elemen employee satisfaction adalah: 1. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan 2. Pengakuan 3. Akses untuk memperoleh informasi 4. Dorongan aktif untuk melakukan kreativitas dan inisiatif 5. Dukungan atasan Retensi pekerja adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada dalam organisasinya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusianya akan sia-sia apabila tidak dapat mempertahankan pegawainya untuk seterusnya berada dalam organisasi. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh agregat dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses internal, dan tingkat kepuasan konsumen. Tujuannya adalah menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja. Manfaat Balanced Scorecard Penerapan Balanced Scorecard mempunyai tiga manfaat penting bagi perusahaan pada era informasi ini.pertama, Balanced Scorecard dapat mengukur kinerja perusahaan dengan tidak hanya memfokuskan pada ukuran keuangan semata tetapi juga sejumlah ukuran yang dikaitkan dengan pelanggan, bisnis internal dan karyawan untuk pencapaian profit jangka panjang. Kedua, Balanced Scorecard menyatukan berbagai elemen persaingan bisnis yang harus diperhatikan perusahaan ke dalam satu laporan manajemen yang lengkap.

7 Dalam hal ini pihak manajemen harus bisa mengetahui kondisi-kondisi bisnis yang ada saat ini. Ketiga, Balanced Scorecard dapat memberikan gambaran operasi perusahaan secara menyeluruh, sehingga perbaikan disatu aspek tidak merugikan aspek lainnya. Artinya optimasi perusahaan dilakukan secara maksimal. Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard Dibanding Alat Ukur Kinerja Lain a. Keunggulan Balanced Scorecard bila dibandingkan dengan alat ukur kinerja lain (Tunggal, 1996:269) : 1) Tolok ukur operasional dan keuangan yang digunakan dalam mengukur berbagai aktivitas perusahaan pada umumnya hanya bersifat bottom-up. Sedangkan Balanced Scorecard disusun berdasarkan landasan yang jelas dan berkiblat pada tujuan-tujuan strategis dan situasi persaingan difokuskan pada beberapa indikator kunci. 2) Pengukuran kinerja tradisional hanya melaporkan apa yang telah terjadi pada periode yang lalu tanpa berusaha menunjukkan bagaimana manajer dapat memperbaiki kinerja pada periode berikutnya. Sedangkan Balanced Scorecard berfungsi sebagai dasar keberhasilan perusahaan pada masa kini dan masa yang akan datang. 3) Berbeda dengan pengukuran kinerja tradisional yang terpecah-pecah dan terisolasi, informasi yang diungkapkan Balanced Scorecard menawarkan keseimbangan dari berbagai aspek, seperti laba operasional dan ukuran non keuangan. b. Kelemahan Balanced Scorecard bila dibandingkan dengan alat ukur kinerja lain: 1) Sistem kompensasi yang biasanya sebagai tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja tidak dapat diterapkan dengan tepat dalam Balanced Scorecard. 2) Tidak semua bentuk struktur organisasi cocok untuk metode Balanced Scorecard. Dalam Balanced Scorecard keempat perspektif yang dimiliki merupakan indikator yang saling berpengaruh (sebab akibat), sehingga diperlukan suatu wadah struktur organisasi yang dapat memberikan umpan balik (feed back) pada semua lini. 3) Belum adanya standar ukuran baku terhadap hasil penilaian kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard. Rerangka Berpikir Pembahasan dalam penelitian ini diawali dengan pentingnya pengukuran kinerja perusahaan untuk mengetahui apakah suatu tujuan atau rencana perusahaan yang ditetapkan telah dilaksanakan dalam operasi perusahaan. Adanya keterbatasan terhadap pengukuran kinerja tradisional yang hanya menitikberatkan pada sisi keuangan saja belum cukup untuk menilai keberhasilan perusahaan dimasa yang akan datang. Kebutuhan akan pengukuran kinerja baru yang menawarkan keseimbangan pengukuran aspek keuangan dan non keuangan melahirkan apa yang dinamakan Balanced Scorecard, yang terdiri dari empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan belajar dan berkembang. Dengan Balanced

8 Scorecard memungkinkan perusahaan mencatat hasil kinerja finasial sekaligus memantau kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan di masa yang akan datang. METODE PENELITIAN Lokasi Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT. Duta Beton yang beralamat di Jalan Letjend Sutoyo No. 13 Sidoarjo. Data dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari pihak pertama dan masih berupa: a. Neraca tahun 2009-2011. b. Laporan Laba Rugi tahun 2009-2011. c. Data pelanggan tahun 2009-2011. d. Data mengenai proses produksi tahun 2009-2011. e. Data karyawan dan data pendukung lainnya tahun 2009-2011. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Wawancara. 2. Dokumentasi. 3. Pengamatan. Teknik Analisis Data Analisis yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah Balanced Scorecard. Tahapan analisis Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan a. Return On Investment (ROI) Laba bersih Total aktiva b. Profit Margin on Sales Laba bersih Penjualan c. Growth Rate in Sales Penjualan t Penjulaan t-1 Penjualan t 2. Perspektif Pelanggan a. Customer Retention Jumlah Pelanggan Lama Jumlah Pelanggan b. Number of New Customer Jumlah Pelanggan Baru Jumlah Pelanggan c. On Time Delivery Pengiriman Tepat Waktu Total Order d. Quality Retur Penjualan Penjualan 3. Perspektif Bisnis Internal a. Yield Rate Actual Capacity Maximum Capacity b. Cycle Time 4. Perspektif Belajar dan Berkembang a. Employee Productivity Total Unit Produksi Total Jam Kerja b. Employee Turnover (Kaplan dan Norton, 2000 : 113) c. Absenteeism Jumlah Absensi Karyawan Jumlah Hari Kerja

9 ANALISA DATA 1. Perspektif Keuangan a. Return On Investment (ROI) Tabel 1 ROI PT. Duta Beton Sidoarjo Tabel di atas menunjukkan bahwa dari tahun ke tahun persentase Return On Investment PT. Duta Beton Sidoarjo mengalami penurunan. 2009 ROInya sebesar 0,42%, tahun 2010 sebesar 0,38% atau mengalami penurunan sebesar 0,04%. Pada tahun 2011 ROInya hanya sebesar 0,25% jauh di bawah rata-rata yang nilainya sebesar 0,35%, atau mengalami penurunan sebesar 0,13% dari tahun 2010. Hal ini disebabkan Net Income mengalami penurunan yang cukup tinggi, yaitu dari Rp. 128.961.000,00 menjadi Rp. 106.918.700,00. Kenaikan Net Income menjadi Rp 128.961.000,00 pada tahun 2010 diikuti pula dengan meningkatnya jumlah aktiva yang ada, sehingga ROInya tetap mengalami penurunan. Dari perhitungan ROI diatas, penilaian kinerja dari perspektif keuangan yang pengukurannya bertujuan untuk mengetahui tingkat pengembalian dari investasi yang dilakukan perusahaan dinilai buruk. Hal ini disebabkan menurutnya hasil ROI dari tahun ketahun selama tahun 2009 2011. Menurunya ROI ini bisa disebabkan dari menurunnya laba yang kemudian disertai naiknya total aktiva. Dimana dari tahun ketahun total aktiva dari PT. Duta Beton Sidoarjo naik, namun tidak diimbangi oleh kenaikan laba bersih, kecuali pada tahun 2009 ke 2010 yang meningkat tapi tidak signifikan. b. Profit Margin on Sales Tabel 2 Profit Margin on Sales PT. Duta Beton Sidoarjo Laba Bersih (Rp) (1) Penjualan (Rp) (2) Profit Margin Laba Bersih Total Aktiva ROI (Rp) (1) (Rp)(2) 2009 127.563.814 30.362.566.334 0,42% 2010 128.961.000 33.781.794.200 0,38 % 2011 106.918.700 42.412.126.700 0,25 % 0,35% 2009 127.563.814 2.710.978.740 4,71 % 2010 128.961.000 4.081.444.000 3,16% 2011 106.918.700 3.749.313.000 2,85% 3,57% Tabel di atas terlihat adanya penurunan dalam mencapai Profit Margin on Sales, dimana tahun 2009 Profit Margin on Salesnya sebesar 4,71% dan tahun 2010 sebesar 3,16% atau mengalami penurunan sebesar 1,55%. Sedangkan tahun 2011 terjadi penurunan lagi dibawah nilai rata-rata menjadi 2,85%. Adanya penurunan Profit Margin on Sales tersebut menunjukkan bahwa laba bersih peningkatannya lebih kecil dibandingkan dengan penjualannya atau bahkan mengalami penurunan. Dimana pada tahun 2009 laba bersih Rp. 127.563.814,00 meningkat sebesar Rp. 1.397.186,00 menjadi Rp. 128.961.000,00 di tahun 2010. Sedang penjualan pada tahun 2009 sebesar Rp. 2.710.978.740,00 meningkat sebesar Rp 1.370.465.260,00 hingga menjadi Rp. 4.081.444.000,00 pada tahun 2010. 2011 laba bersih dan penjualan mengalami penurunan. Dari perhitungan profit margin on sales di atas, penilaian kemampuan perusahaan dalam meraih laba bersih dari penjualan yang dilakukan dinilai kurang baik. Hal ini mengingat menurunnya jumlah profit margin on sales dari tahun ke tahun. Penurunan dari profit Margin on Sales tersebut berasal dari tidak sebandingnya laba

10 bersih yang didapat dengan penjualan dari tahun ke tahun sehingga berpengaruh pada profit margin on sales PT. Duta Beton Sidoarjo. c. Growth Rate in Sales Tabel 3 Growth Rate in Sales PT. Duta Beton Sidoarjo Penjualan (Rp) 2009 2.710.978.740-2010 4.081.444.000 33,58% 2011 3.749.313.000-8,86% Growth Rate in Sales 12,36% Tabel di atas menunjukkan bahwa pertumbuhan penjualan mengalami kenaikan sebesar 33,58% pada tahun 2010, dan pada tahun 2011 mengalami penurunan jauh di bawah rata-rata hingga mencapai 8,86%. Tidak tercapainya volume penjualan disebabkan karena faktor eksternal perusahaan yaitu tingginya tingkat persaingan harga paving dan genteng karena banyaknya kompetitor. Penilaian kinerja PT. Duta Beton Sidoarjo dari perspektif keuangan dinilai kurang baik. Hal tersebut tampak pada hasil pengukuran ketiga indikator, yaitu ROI, Profit Margin on Sales dan Growth Rate in Sales yang persentasenya mengalami penurunan dari tahun ke tahun selama kurun waktu penelitian yaitu tahun 2009-2011 2. Perspektif Pelanggan a. Customer Retention Tabel 4 Customer Retention PT. Duta Beton Sidoarjo Pelanggan Lama (1) Total Order (Ea) (2) Customer Retention 2009 305 4.748.670 0,0064% 2010 400 6.159.792 0,0065% 2011 498 6.101.963 0,0082% 0,0070% Tabel di atas menunjukkan bahwa perusahaan dapat mempertahankan pelanggan lamanya, bahkan dapat menambah pelanggan baru. Jumlah pelanggan yang ada terdiri dari Perusahaan Developer, agen penyalur, dan pelanggan perseorangan. Pada tahun 2009 Cutomer Retention sebesar 0,0064%, tahun 2010 mengalami kenaikan menjadi 0,0065%, dan tahun 2011 mengalami kenaikan lagi hingga melebihi nilai rata-rata menjadi 0,0082%. Meskipun tingkat kenaikannya kecil, tetapi perusahaan telah berusaha untuk mempertahankan pelanggan lamanya dan memperoleh pelanggan baru, sehingga Customer Retentionnya bisa dikatakan cukup baik b. Number of New Customer Tabel 5 Number of New Customer PT. Duta Beton Sidoarjo Pelanggan Baru (1) Pelanggan Lama (2) NoNC 2009 72 305 23,61% 2010 95 400 23,75% 2011 98 498 19,68% 22,35% Tabel di atas menunjukkan bahwa perusahaan dalam mendapatkan pelanggan baru cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari Number of New Customer mengalami peningkatan, dimana pada tahun 2009 sebesar 72 customer, tahun 2010 sebesar 95

11 customer meningkat menjadi 98 customer di tahun 2011. Tetapi jika dilihat dari persentasenya mengalami penurunan, dimana tahun 2010 sebesar 23,75% menurun menjadi 19,68% pada tahun 2011. Nilai ini berada di bawah rata-rata dimana jumlah rata-ratanya sebesar 21,72%. Penurunan Number of New Customer disebabkan karena tingginya persaingan harga paving dan genteng c. On Time Delivery Tabel 6 On Time Delivery PT. Duta Beton Sidoarjo Pengiriman Tepat Waktu (Ea) (1) Total Order (Ea) (2) On Time Delivery Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa On Time Delivery mengalami peningkatan, dimana pada tahun 2009 sebesar 97,41% kemudian meningkat menjadi 98,40% pada tahun 2010. Pada tahun 2011 persentase On Time Delivery mengalami peningkatan menjadi 98,52%, dimana jumlah ini berada diatas rata-rata yang nilainya sebesar 98,11%. Hal ini disebabkan jumlah pengiriman yang tepat waktu dari tahun ke tahun mengalami peningkatan, sebagai bukti bahwa perusahaan berusaha untuk memberikan pelayanan semaksimal mungkin kepada pelanggannya d. Quality Tabel 7 Quality PT. Duta Beton Sidoarjo Berdasarkan tabel diatas menunjukkan bahwa persentase Quality dari tahun ke tahun selama kurun waktu penelitian mengalami penurunan, menunjukkan kualitas yang semakin baik. 2009 sebesar 9,6% turun menjadi 9,5% pada tahun 2010 dan pada tahun 2011 menurun lagi menjadi 8,8%. Semakin menurunnya persentase Quality menunjukkan bahwa perusahaan berusaha memperbaiki kualitas produk yang dihasilkan supaya pelanggan merasa puas dengan pelayanan yang diberikan oleh perusahaan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal a. Yield Rate Tabel 9 Yield Rate PT. Duta Beton Sidoarjo Actual Capacity (1) Maximum Capacity (2) Yield Rate Genteng Paving Genteng Paving 2009 2.463.701 3.006.532 2.801.000 2.905.000 107,32% 2010 1.974.837 4.107.565 2.686.100 2.981.630 70,51% 2011 1.393.934 4.518.004 3.679.192 4.705.733 91,23% 2009 4.625.565 4.748.670 97,41% 2010 6.061.029 6.159.792 98,40 % 2011 6.011.388 6.101.963 98,52 % 98,11% Retur penjualan Penjualan Quality (Ea) (1) (Ea) (2) 2009 455.872 4.748.670 9,6% 2010 585.180 6.159.792 9,5% 2011 536.973 6.101.963 8,8% 9,3% Tabel di atas menunjukkan bahwa persentase Yield Rate perusahaan pada tahun 2010 meningkat dari 95,87% pada tahun 2009 menjadi 107,32%, sedangkan pada tahun 2011 menurun menjadi 70,51%. Besarnya persentase Yield Rate tahun 2011 berada dibawah rata-rata yang nilainya sebesar 91,23%. Persentase Yield Rate yang meningkat pada tahun 2010 menunjukkan bahwa 91,23%

12 perusahaan berusaha memanfaatkan secara efektif kapasitas maksimum yang ada untuk menekan kapasitas yang menganggur. Dengan meningkatnya persentase Yield Rate menunjukkan perusahaan berusaha memenuhi tingkat penjualan yang meningkat b. Cycle Time Tabel 8 Cycle Time PT. Duta Beton Sidoarjo Processing Time (dlm jam/th) (1) Throughput Time (dlm jam/th) (2) MCE 2009 12.861 19.990 64,34% 2010 12.007 18.988 63,23% 2011 10.094 16.742 60,29% 62,62% Tabel di atas menunjukkan bahwa persentase MCE dalam kurun waktu tiga tahun (2009-2011) di atas 50%, walaupun persentase setiap tahunnya mengalami penurunan. Dimana pada tahun 2009 persentase MCE sebesar 64,34% mengalami penurunan menjadi 63,23 %, pada tahun 2010 dan mengalami penurunan lagi sebesar 2,94% pada tahun 2011 sehingga persentasenya menjadi 60,29%, berada di bawah angka ratarata yang nilainya sebesar 62,62%. Kondisi tersebut menunjukkan bahwa pemakaian waktu oleh perusahaan dalam proses produksi cukup efektif. Keadaan ini perlu lebih ditingkatkan lagi agar penggunaan waktu produksi lebih efektif 4. Perspektif Belajar dan Berkembang a. Employee Productivity Tabel 10 Employee Productivity PT. Duta Beton Sidoarjo Unit Produksi (Ea) (1) Jam Kerja (Menit) (2) Employee Productivity Tabel diatas menunjukkan persentase Employee Productivity mengalami peningkatan. Pada tahun 2009 sebesar 385,21%, tahun 2010 sebesar 408,21%, dan pada tahun 2011 mengalami peningkatan lagi menjadi 414,87%. Keadaan ini memberi indikasi bahwa kinerja perusahaan jika dilihat dari produktivitas tenaga kerja cukup baik. Kondisi produktivitas sebagaimana tampak di atas adalah dampak dari semakin baiknya beberapa indikator pada perspektif proses bisnis internal seperti yang telah dijelaskan di atas. Produktivitas yang semakin baik tidak terlepas dari semakin efektifnya perusahaan memanfaatkan waktu untuk proses produksi (MCE), dan juga semakin baiknya perusahaan dalam menghasilkan produk sesuai dengan kapasitas yang tersedia (yield rate) b. Employee Turnover Tabel 11 Employee Turnover PT. Duta Beton Sidoarjo Total Pekerja (1) Pekerja yang Keluar (2) Employee Turnover 2009 5.470.233 1.420.080 385,21% 2010 6.082.402 1.490.000 408,21% 2011 5.911.938 1.425.000 414,87% 402,76% 2009 226 9 3,98% 2010 236 8 3,39% 2011 248 6 2,42% 3,26% Tabel di atas menunjukkan bahwa persentase Employee Turnover

13 perusahan dalam kurun waktu penelitian 2009-2011 cukup baik. 2009 Employee Turnover sebesar 3,98%, tahun 2010 turun menjadi 3,39% dan tahun 2011 turun lagi menjadi 2,42%. Sedangkan ratarata Employee Turnover tahun 2009-2011 sebesar 3,26%. Kondisi ini menunjukkan bahwa tingkat perputaran karyawan cukup rendah, yang berarti karyawan cukup puas bekerja dalam perusahaan dan efektifitas perusahaan dalam melayani kebutuhan dan keinginan karyawan sudah cukup baik. Keadaan ini perlu dipertahankan untuk mencegah tingkat perputaran tenaga kerja yang lebih tinggi, yang akhirnya dapat merugikan perusahaan itu sendiri. c. Absenteeism Tabel 12 Absenteeism PT. Duta Beton Sidoarjo Jumlah Jumlah Hari Absenteeism Absensi (1) Kerja (2) 2009 32 291 10,99% 2010 34 298 11,41% 2011 26 297 8,75% 10,38% Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa persentase ketidakhadiran karyawan berfluktuatif. Pada tahun 2009 persentase absenteeism sebesar 10,99%, kemudian tahun 2010 meningkat menjadi 11,41% dan tahun 2011 mengalami penurunan jauh dibawah angka rata-rata yang nilainya sebesar 10,38% menjadi 8,75%. Meningkatnya absensi karyawan di tahun 2009 disebabkan banyak karyawan yang sakit dan ijin karena ada kepentingan sehingga terpaksa tidak masuk kerja. Meskipun demikian tingkat absensi karyawan bisa dikatakan cukup baik, terbukti dengan semakin rendahnya persentase absenteeism pada tahun 2011 Rangkuman Hasil Analisis Kinerja Balanced Scorecard PT. Duta Beton Sidoarjo Model Balanced Scorecard belum mempunyai standar yang baku dalam pengukurannya, sehingga dalam pembahasan ini menggunakan Time Series Analysis sebagai hasil penilaian terhadap kinerja PT. Duta Beton Sidoarjo. Time Series Analysis adalah analisis yang membandingkan antara indikator perusahaan dari satu periode ke periode lainnya. Perbandingan antara hasil indikator yang dicapai saat ini dengan indikator pada masa lalu akan memperlihatkan apakah perusahaan tersebut mengalami kemajuan atau kemunduran, sehingga perkembangan perusahaan dapat terlihat dari tahun ke tahun. Kinerja PT. Duta Beton Sidoarjo dengan Balanced Scorecard sebagai alat ukurnya bisa dikatakan cukup baik, meskipun dari perspektif keuangan hasilnya kurang baik. Dari tiga indikator yang digunakan dalam perspektif keuangan yaitu ROI, Profit Margin on Sales dan Growth Rate in Sales, hanya Growth Rate in Sales saja yang persentasenya cukup tinggi yaitu pada tahun 2010 sebesar 33,58%. Tetapi persentase ini mengalami penurunan hingga mencapai 8,86% pada tahun 2011. Hal ini disebabkan karena tidak tercapainya volume penjualan seperti yang telah dianggarkan akibat persaingan harga yang cukup ketat terhadap harga paving dan genteng. Indikator ROI

14 menunjukkan adanya penurunan, dimana pada tahun 2009 sebesar 0,42% mengalami penurunan di tahun 2010 menjadi 0,38% dan tahun 2011 terjadi penurunan lagi menjadi 0,25%. Untuk indikator Profit Margin on Sales menunjukkan hasil yang sama, dimana dari tahun 2009-2011 selalu mengalami penurunan yaitu dari persentase sebesar 4,71% pada tahun 2009 menjadi 2,85% pada tahun 2011. Untuk perspektif pelanggan, kinerja perusahaan dikatakan cukup baik. Hal ini ditunjukkan dengan membaiknya hasil analisis tiga indikator dari empat indikator dalam perspektif pelanggan yang digunakan yaitu Customer Retention, On Time Delivery dan Quality. Indikator Customer Retention menunjukkan adanya peningkatan dari tahun ke tahun, dan ini membuktikan bahwa perusahaan mampu mempertahankan pelanggan lamanya serta mampu memperoleh pelanggan baru yang tercermin dalam Number of New Customer. Demikian juga untuk indikator On Time Delivery dan Quality, keduanya juga mengalami peningkatan. Hal ini terjadi tentunya tidak lepas dari pelayanan yang diberikan perusahaan kepada pelanggannya. Sedangkan untuk indikator Number of New Customer mengalami penurunan pada tahun 2011 dari 23,75% turun sebesar 4,07% menjadi 19,68%. Perusahaan harus lebih meningkatkan mutu dan pelayanan kepada pelanggan supaya dapat meraih pangsa pasar yang lebih tinggi ditengah persaingan yang semakin ketat. Untuk perspektif proses bisnis internal, kinerja perusahaan dikatakan cukup baik. Indikator mengenai efektifitas pemanfaatan waktu dalam proses produksi (MCE) berada diatas 50%, walaupun setiap tahun persentasenya mengalami penurunan. Hal ini disebabkan karena order yang diterima perusahaan lebih banyak paving, sehingga perusahaan lebih banyak memproduksi paving daripada genteng dimana kapasitas produksi mesin paving sebanyak 1000 buah per jam. Sehingga waktu proses dari tahun ke tahun juga mengalami penurunan. 2009 persentase MCE sebesar 64,34% menurun menjadi 63,23% pada tahun 2010 dan pada tahun 2011 persentase MCE mengalami penurunan sebesar 2,94% menjadi 60,29%. Untuk indikator Yield Rate pada tahun 2009 sebesar 95,87% mengalami peningkatan sebesar 11,45% menjadi 107,32% dan pada tahun 2011 mengalami penurunan menjadi 70,51%. Penurunan ini dipengaruhi oleh penurunan kapasitas aktual yang disebabkan turunnya order yang diterima perusahaan. Untuk perspektif belajar dan berkembang, kinerja perusahaan dikatakan cukup baik. Penilaian ini terbukti dari tingkat produktivitas karyawan yang mengalami peningkatan dari tahun 2009 2010, yakni sebesar 23%, kemudian tahun 2011 mengalami peningkatan sebesar 6,66%. Sedangkan untuk tingkat perputaran tenaga kerja (Employee Turnover) cukup rendah, dimana pada tahun 2009 sebesar 3,98%, tahun 2010 turun menjadi 3,39% dan pada tahun 2011 mengalami penurunan lagi

15 menjadi 2,42%. Sedangkan untuk indikator Absenteeism mengalami kenaikan pada tahun 2010, dimana pada tahun 2009 sebesar 10,99% kemudian meningkat menjadi 11,41%. Pada tahun 2011 terjadi penurunan absensi karyawan sampai 8,75% dan persentase ini di bawah persentase absensi tahun 2009. Hal ini membuktikan bahwa perusahaan selalu berusaha untuk meningkatkan pelayanan terhadap karyawan sehingga mereka merasa betah berada di perusahaan. Dari keempat perspektif tersebut terdapat hubungan sebab akibat yang merupakan penjabaran tujuan dan pengukuran dari masingmasing perspektif. Hubungan berbagai sasaran strategic yang dihasilkan dalam perencanaan strategic dengan kerangka Balanced Scorecard menjanjikan peningkatan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan. Kemampuan ini sangat diperlukan oleh perusahaan yang memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif. KESIMPULAN Berdasarkan pada rumusan masalah penelitian yaitu bagaimana kinerja perusahaan bila ditinjau dari perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang ada dalam model Balanced Scorecard, maka pada bab ini akan dijelaskan kesimpulan dari penelitian yang berjudul Penerapan Model Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard pada PT. Duta beton sidoarjo sebagai berikut: 1. Kinerja PT. Duta Beton Sidoarjo dengan Balanced Scorecard sebagai alat ukurnya bisa dikatakan cukup baik, meskipun dari perspektif keuangan hasilnya kurang baik. 2. Dari tiga indikator yang digunakan dalam perspektif keuangan yaitu ROI, Profit Margin on Sales dan Growth Rate in Sales, hanya Growth Rate in Sales saja yang persentasenya cukup tinggi yaitu pada tahun 2010 sebesar 33,58%. Tetapi persentase ini mengalami penurunan hingga mencapai 8,86% pada tahun 2011. 3. Pada perspektif pelanggan, kinerja perusahaan dikatakan cukup baik. Hal ini ditunjukkan dengan membaiknya hasil analisis tiga indikator dari empat indikator dalam perspektif pelanggan yang digunakan yaitu Customer Retention, On Time Delivery dan Quality. 4. Untuk perspektif proses bisnis internal, kinerja perusahaan dikatakan cukup baik. Indikator mengenai efektifitas pemanfaatan waktu dalam proses produksi (MCE) berada diatas 50%, walaupun setiap tahun persentasenya mengalami penurunan. 5. Untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Kinerja perusahaan dikatakan cukup baik. Penilaian ini terbukti dari tingkat produktivitas karyawan yang mengalami peningkatan dari tahun 2009 2010, yakni sebesar 23%, kemudian tahun 2011 mengalami peningkatan sebesar 6,66%. Sedangkan untuk tingkat perputaran tenaga kerja (Employee Turnover) cukup rendah, dimana pada tahun 2009 sebesar 3,98%, tahun 2010 turun menjadi 3,39% dan pada tahun 2011 mengalami penurunan lagi menjadi 2,42%. Sedangkan untuk indikator Absenteeism mengalami kenaikan

16 pada tahun 2010, dimana pada tahun 2009 sebesar 10,99% kemudian meningkat menjadi 11,41%. Pada tahun 2011 terjadi penurunan absensi karyawan sampai 8,75% dan persentase ini di bawah persentase absensi tahun 2009 SARAN Dari proses analisa dan kesimpulan yang telah didapatkan, saran-saran yang dapat diberikan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. PT. Duta Beton Sidoarjo disarankan untuk lebih mengontrol penggunaan biaya yang dikeluarkan agar lebih efisien. Efisiensi biaya ini dapat digunakan untuk meningkatkan laba perusahaan dan menstabilkan aktiva perusahaan sehingga perusahaan mampu meningkatkan kinerja perusahaan dimasa yang akan datang. 2. Disarankan kepada PT. Duta Beton Sidoarjo untuk tetap menjaga hubungan baik dengan pelanggan dan mencari pelanggan atau konsumen baru yang nantinya akan berpengaruh pada peningkatan penjualan dan laba perusahaan. 3. Disarankan kepada PT. Duta Beton Sidoarjo untuk lebih berinovasi dalam mencetak produk genteng atau paving baik dalam hal model ataupun bahan yang lebih modern dan berkualitas, mengingat semakin ketatnya daya saing di pasar. 4. PT. Duta Beton Sidoarjo diharapkan bisa melakukan evaluasi secara berkelanjutan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard sehingga perusahaan dapat memaksimalkan perusahaan secara keseluruhan. DAFTAR PUSTAKA Kaplan, Robert. S. dan David. P Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, MA: Harvard Business School Press.. 2000. Balanced Scorecard. Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Penerbit Erlangga. Jakarta. Mairi, Rizani. 2000. Studi Komparatif Konsep dan Penerapan Balanced Scorecard dan Analisis Rasio Pada PT. Telkom Malang. Skripsi pada Fakultas Ekonomi UMM. Tidak dipublikasikan. Mirza, Teuku. 1997. Balanced Scorecard. Usahawan No. 06 Th XXVI, Juni:14-18. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard. Cetakan Kesatu. Penerbit Salemba Empat. Jakarta. Supriyono, S. U. 1999. Manajemen Biaya: Suatu Reformasi Pengelolaan Bisnis. Edisi pertama. Cetakan pertama. Penerbit BPFE Yogyakarta. Soetjipto, Budi W. 1997. Mengukur Kinerja Bisnis dengan Balanced Scorecard. Usahawan No.06 Th XXVI. Juni:21-25.