BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kepemimpinan 2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi (Yulk, 2005: 4). Kepemimpinan didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang lain, baik seseorang atau kelompok orang, agar berperilaku untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya (Rivai, 2005: 2). Gibson et al (dalam Nawawi, 2006: 21) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk memotivasi anggota organisasi agar mencapai tujuan tertentu. Menurut Kartono (2006:10), kepemimpinan merupakan kekuatan aspirasional, kekuatan semangat, dan kekuatan moral yang kreatif, yang mampu mempengaruhi para anggota untuk mengubah sikap, sehingga mereka menjadi conform (sesuai) dengan keinginan pemimpin. Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi bawahan atau kelompok untuk bekerja sama mencapai tujuan organisasi atau kelompok.
2.1.2. G aya K epemimpinan Persoalan kepemimpinan selalu memberikan kesan yang menarik. Suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan. Suatu ungkapan mulia yang mengatakan bahwa pimpinanlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, merupakan ungkapan yang mendudukkan posisi pemimpin dalam suatu organisasi pada posisi yang terpenting. Gaya kepemimpinan adalah norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat (Thoha, 2007: 303). Dalam hal ini usaha menyelaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang perilakunya akan dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya. 2.1.3. Arti Penting Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan dapat didefenisikan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk berbuat guna mewujudkan tujuan-tujuan yang sudah ditentukan. Dalam hal ini kepemimpinan selalu melibatkan upaya seseorang (pemimpin) untuk mempengaruhi perilaku seseorang pengikut atau para pengikut dalam suatu situasi (Manulang, 2000: 141). Kepemimpinan merupakan aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Disini dapat ditangkap suatu pengertian bahwa jika seseorang telah mulai berkeinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka kegiatan kepemimpinan itu telah
dimulai. Pengaruh dan kekuasaan dari seseorang pemimpin mulai tampak relevansinya. Demikian pula peranan pemimpin dalam mengatasi konflik. 2.1.4. Kepemimpinan Situasional Kepemimpinan situasional adalah gaya kepemimpinan yang selalu berusaha menyesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi, serta bersifat fleksibel dalam menyesuaikan/beradaptasi dengan kematangan bawahan dan lingkungan kerja (Thoha, 2007: 316). Menurut Sutarto (2001: 137) kepemimpinan situasional didasarkan pada saling pengaruh antara: 1. Sejumlah petunjuk dari pengarahan (perilaku tugas yang pemimpin berikan) 2. Sejumlah pendukung emosional (perilaku hubungan) yang pemimpin berikan 3. Tingkat kesiapsiagaan (kematangan) yang para bawahan tunjukan dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi atau sasaran. 2.1.5. Teori Situasional Belajar dari konsep Hersey and Blanchard, perilaku dan gaya kepemimpinan bersifat situasional, pimpinan atau manajer harus menyesuaikan responnya menurut kondisi atau tingkat perkembangan kematangan, kemampuan dan minat karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Dalam hal ini, respon seorang manajer dalam perilaku kepemimpinannya memberikan sejumlah pengarahan dan dukungan yang bersifat sosioemosional. Sementara itu manajer harus menyesuaikan tingkat kematangan karyawan. Tingkat kematangan
karyawan (maturity), diartikan sebagai tingkat kemampuan karyawan untuk bertanggung jawab dan mengarahkan perilaku dalam bentuk kemauan. Berdasarkan tingkat kematangannya, menurut Hersey dan Blanchard (dalam Thoha, 2007: 318) ada empat jenis karyawan, yaitu: (1) karyawan yang tidak mampu dan tidak mau, (2) karyawan yang tidak mampu, tetapi mau, (3) karyawan yang mampu, tetapi tidak mau, (4) karyawan yang mampu dan mau. Ada empat gaya dasar kepemimpinan dalam mengelola kinerja berdasarkan tingkat kematangan karyawan, yaitu instruksi, konsultasi, partisipasi dan delegasi dengan memperhatikan dukungan (supportif) dan pengarahan (directif), sebagai berikut: Tinggi Perilaku mendukung Tinggi Dukungan dan Rendah Pengarahan G3 Rendah Dukungan dan Rendah Pengarahan G4 Tinggi Pengarahan dan Tinggi Dukungan G2 Tinggi Pengarahan dan Rendah Dukungan G1 Rendah Perilaku Mengarahkan Tinggi Sumber: Thoha (2007: 319) Gambar 2.1. Empat Gaya Dasar Kepemimpinan Model Situasional Hersey Dan Blanchard
a. Instruksi (Gaya 1) Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmennya. Sementara itu, organisasi menghendaki penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini Hersey dan Blanchard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu tanpa mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan. Menurut Sutarto (2001: 137) ciri-ciri gaya tersebut adalah: 1. Tinggi tugas dan rendah hubungan. 2. Pemimpin memberikan tugas khusus. 3. Pengawasan dilakukan secara ketat. 4. Pemimpin menerangkan kepada bawahan apa yang harus dikerjakan, bagaimana cara mengerjakan, kapan harus dilaksanakan pekerjaan itu, dan dimana pekerjaan itu harus di lakukan. b. Konsultasi (Gaya 2) Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga memproporsikan struktur tugas dengan tanggung jawab karyawan. Selain itu, manajer harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan. Pada kondisi ini, karyawan sudah mulai mampu mengerjakan tugas-tugas dengan lebih baik, akan memicu perasaan timbulnya over confident.
Kondisi ini, memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang muncul. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, manajer harus memerankan gaya menjual dengan mengajukan beberapa alternatif pemecahan masalah. Menurut Sutarto (2001: 137) ciri-ciri gaya tersebut yaitu: 1. Tinggi tugas dan tinggi hubungan 2. Pemimpin menerangkan keputusan 3. Pemimpin memberikan kesempatan untuk penjelasan 4. Pemimpin masih banyak melakukan pengarahan 5. Pemimpin mulai melakukan komunikasi dua arah c. Partisipasi (Gaya 3) Perilaku kepemimpinan partisipasi, adalah respon manajer yang harus diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan lebih tinggi akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tanggung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendengarkan mendukung usahausaha yang dilakukan para bawahan. Menurut Sutarto (2001: 138) ciri ciri-ciri gaya tersebut yaitu: 1. Tinggi hubungan dan rendah tugas. 2. Pemimpin dan bawahan saling memberikan gagasan. 3. Pemimpin dan bawahan bersama-sama membuat keputusan.
d. Delegasi (Gaya 4) Selanjutnya, untuk tingkat karyawan dengan kemampuan dan kemauan yang tinggi, maka gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya delegasi. Dengan gaya delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggungjawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskan tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus diselesaikan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah. Menurut Sutarto (2001: 138) ciri-ciri gaya tersebut yaitu: 1. Rendah hubungan dan rendah tugas. 2. Pemimpin melimpahkan pembuatan keputusan dan pelaksanaan kepada bawahan. 2.2. K arakteristik Pemimpin dalam M engefektifkan Organisasi Menurut Nawawi (2006: 77), karakteristik utama seorang pemimpin dalam mengefektifkan organisasi terdiri dari: 1. Kecerdasan Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya (secara relatif) lebih cerdas dari pada pengikut/ anggota organisasi. 2. Kematangan dan Keluasan Pandangan Sosial Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya (secara relatif) lebih matang emosinya dari pada pengikut/ anggota organisasinya, sehingga selalu
mampu mengendalikan situasi, kritikal (sulit dan bermasalah). Di samping itu memiliki kemampuan pula dalam melakukan sosialisasi dengan orang lain, khususnya anggota organisasi. Di samping itu juga memiliki keyakinan serta kepercayaan diri yang cukup tinggi. 3. Memiliki Motivasi dan Keinginan Berprestasi Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya (secara relatif) memiliki dorongan yang besar dari dalam dirinya untuk dapat meyelesaikan sesuatu secara sukses. 4. Memiliki Kemampuan Hubungan Manusiawi Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya (secara relatif) mengetahui bahwa usahanya untuk mencapai sesuatu sangat tergantung pada orang lain, khususnya anggota organisasinya. Para pemimpin itu selalu mampu memahami orang lain dan berorientasi pada anggota organisasi (pengikut/bawahan). 2.3. Kinerja Agen 2.3.1. Pengertian Kinerja Agen Menurut Prawirosentono (dalam Widodo, 2005: 78) kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum
dan sesuai dengan moral dan etika. Gomes (dalam Mangkunegara, 2006: 9) mengemukakan definisi kinerja karyawan sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas. Selanjutnya, Mangkunegara (2004: 67) mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai seseorang karyawan sesuai dengan wewenang atau tanggung jawab masing-masing karyawan selama periode waktu tertentu. Kinerja individu perorangan (individual performance) dan organisasi (organizational performance) memiliki keterkaitan yang sangat erat. Tercapainya tujuan organisasi tidak bisa dilepaskan dari sumber daya yang dimiliki oleh organisasi yang digerakkan atau dijalankan oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagai pelaku dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Menurut Mangkunegara (2006: 14), kinerja (performance) dipengaruhi oleh tiga faktor: a) Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang, dan demografi. b) Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, attitude (sikap), personality (kepribadian), pembelajaran, dan motivasi. c) Faktor organisasi yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur, dan job design (desain pekerjaaan).
2.3.2. Indikator Kinerja Agen Mangkunegara (2004: 67) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Indikator yang dipergunakan di dalam melakukan penilaian kinerja agen menurut Prawirosentono (2000: 236) sebagai berikut: a) Kuantitas Pekerjaan, yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan. b) Kualitas Pekerjaan, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat syarat kesesuaian dan kesiapannya. c) Pengetahuan Pekerjaan, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya. d) Kreativitas, yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul. e) Kerjasama, yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi f) Inisiatif, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya. g) Kualitas Pribadi, yaitu menyangkut keperibadian, kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi.
2.4. Penelitian Terdahulu Hasman (2011) melakukan penelitian yang berjudul Pengaruh Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan Situasional (X) terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. Dengan hipotesis kepemimpinan situasional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawaan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. Penelitian ini merupakan jenis penelitian eksplanasi dan yang menjadi sampel penelitian ini adalah 69 karyawan tetap pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. Metode analisis yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan statistik yang menggunakan alat analisis regresi sederhana dan data diolah dengan program SPSS versi 16.00 yang terlebih dahulu diuji Validitas dan Realibilitasnya. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan situasional (X) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Y) karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan artinya semakin baik kepemimpinan situasional, maka kinerja karyawan juga semakin tinggi. Koefisien determinan dari hasil analisis sebesar 47,2% sedangkan sisanya sebesar 52,8% dipengaruhi oleh faktor lain di luar kontribusi penelitian ini. Anbri (2010) melakukan penelitian yang berjudul Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Central Asia, Tbk. KCP. Pulo Brayan Medan Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh secara serempak terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Central Asia, Tbk
KCP Pulo Brayan Medan. Hal tersebut dapat diketahui dari hasil uji simultan (Uji-t), dimana nilai thitung sebesar 22,985 lebih besar dari ttabel sebesar 3,31 pada tingkat signifikansi 5%. Gaya kepemimpinan merupakan variabel yang paling dominan yakni sebesar 6,007 jika dibandingkan dengan lingkungan kerja sebesar 2,162 dengan tingkat signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Central Asia, Tbk. KCP. Pulo Brayan Medan. Adapun perbedaan penelitian yang dilakukan Hasman (2011) dengan penelitian ini sendiri adalah, penelitian yang dilakukan Hasman (2011) bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan situasional (X) terhadap kinerja karyawan (Y), sedangkan penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktorfaktor kepemimpinan efektif (kepemimpinan situasional dan karakteristik pemimpin) terhadap kinerja agen asuransi. Selanjutnya, yang membedakan penelitian ini dengan penelitian yang dilakukan oleh Anbri (2010) adalah untuk mengetahui Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Penelitian Anbri (2010) menggunakan gaya kepemimpinan sebagai variabel X1 dan lingkungan kerja sebagai variabel X2, sedangkan penelitian ini menggunakan kepemimpinan situasional sebagai X1, karakteristik pemimpin sebagai X2 dan kinerja agen asuransi sebagai variabel Y.
2.5. Kerangka Konseptual dan Hipotesis Penelitian 2.5.1. Kerangka Konseptual Untuk menunjang keberhasilan manajemen dibutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas dan fungsi manajemen. Seorang pemimpin yang baik harus dapat memberikan motivasi agar dapat mencapai produktivitas kerja dan meningkatkan kinerja bawahannya. Dapat dikatakan bahwa kepemimpinanlah yang memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya (Siagian, 2003: 3). Dalam hal ini faktor-faktor kepemimpinan sangat dibutuhkan dalam meningkatkan kinerja karyawannnya diantara faktor yang dimaksud adalah gaya kepemimpinan dan karakteristik pemimpin itu sendiri. Gaya kepemimpinan sangat erat kaitannya dengan emosi yang dalam tindakannya dapat merangsang karyawan agar suka dan mau melakukan tugas dengan sukarela tanpa harus diperintah dengan keras dan hal itu juga dapat memacu meningkatkan produksi penjualan polis asuransi dan sebaliknya juga dapat menurunkan penjualan jika pemimpin tersebut salah menggunakan gaya kepemimpinan. Selain gaya kepemimpinan, karakteristik pemimpin juga dapat menjadi hal yang sangat diperhatikan dalam memimpin suatu organisasi sehingga sadar atau tidak sadar, karyawan tersebut dapat bekerja sesuai tugas yang telah diberikan kepadanya dengan rasa tanggungjawab, karena karyawan selalu mengikuti kebaikan-kebaikan apa yang diperlihatkan oleh pemimpinnya, jika seorang pemimpin tersebut pekerja keras dan selalu disiplin dalam memasarkan atau melakukan penjualan produk, maka karyawan tersebut juga akan terpacu dengan semangat pemimpinnya. Hal ini yang
sangat erat kaitannya dalam meningkatkan kinerja agen asuransi. Menurut Suryadi Prawirosentono (dalam Widodo, 2005: 78) kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Berdasarkan pernyataan tersebut, maka kerangka konseptual penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut: Kepemimpinan Situasional (X1) Kinerja Agen (Y) Karakteristik Pemimpin (X2) Sumber : Thoha (2007: 318), Nawawi (2006:77), Prawirosentono (2000: 236) (diolah) Gambar 2.2 Kerangka Konseptual 2.5.2. Hipotesis Penelitian Hipotesis adalah pernyataan dugaan (conjectural) tentang hubungan antara dua variabel atau lebih dengan kata lain hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian (Sugiyono, 2006: 51). Berdasarkan kerangka konseptual yang dikemukakan sebelumnya maka
dirumuskan hipotesis sebagai berikut: Ada pengaruh faktor-faktor kepemimpinan (kepemimpinan situasional dan karakteristik pemimpin) yang efektif terhadap kinerja agen pada Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 Kantor Cabang Syariah Medan.