BAB 2 TINJAUAN TEORITIS DAN PERUMUSAN Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

BAB 2 TINJAUAN TEORITIS DAN PERUMUSAN 2.1 Tinjauan Teoritis 2.1.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban Semakin berkembangnya suatu perusahaan baik dalam aktivitas maupun organisasinya maka semakin besar pula tanggung jawab pihak-pihak internal dalam mengelola manajemen. Karena pengendalian manajemen yang baik secara otomatis akan membawa perusahaan ke arah yang lebih baik. Sistem pengendalian manajemen ini hendaknya mampu mengukur dan mengevaluasi aktivitas perusahaan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuannya. Akan tetapi kemajuan yang dicapai oleh perusahaan membuat pemilik atau pemimpin perusahaan tidak memungkinkan lagi untuk mengawasi perencanaan dan pengendalian dalam setiap aktivitas perusahaan secara langsung sehingga dalam hal ini biasanya manajemen puncak akan menciptakan berbagai wilayah tanggung jawab, yang dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban, dan menugaskan manajer dibawahnya untuk menangani wilayah tersebut. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap peraturan kegiatan-kegiatan tertentu. Berikut ini beberapa definisi mengenai akuntansi pertanggungjawaban yang dikemukakan oleh para ahli, yaitu: 1. Menurut Hansen dan Mowen (2004: 116), Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat 7

8 pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. 2. Menurut Samryn (2001: 15-16), Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. 3. Menurut Mulyadi (2001: 218), Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan. Dari beberapa definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem pengumpulan data dan pelaporan informasi oleh manajer pusat pertanggungjawaban atas aktivitas yang terjadi di departemennya terbatas pada biaya dan atau pendapatan yang dapat dikendalikan dengan tujuan untuk mengendalikan kegiatan operasional perusahaan dan mengevaluasi kinerja. Menurut Viyanti dan Se Tin (2010), Sistem Akuntansi pertanggungjawaban dibagi menjadi 3 (tiga) bagian yaitu: a. Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional (traditionally responcibility accounting), yaitu akuntansi pertanggungjawaban yang

9 menfokuskan pengendalian terhadap konsumsi sumber daya oleh responsible manajer. b. Activity-based responsibility accounting, yaitu akuntansi pertanggungjawaban yang memfokuskan pengendalian terhadap aktivitas yang mengkonsumsi sumber daya. c. Sistem biaya standar yaitu akuntansi manajemen tradisional menekankan pengendalian terhadap harga pokok penjualan (product cost). Dalam akuntansi pertanggungjawaban, pihak yang diberi wewenang harus melaporkan hasil kerja yang dicapainya yang disebut laporan pertanggungjawaban karena akuntansi pertanggungjawaban itu sendiri berawal dari adanya tugas, wewenang dan tanggung jawab dalam struktur organisasi. Pendelegasian wewenang itulah yang akan menimbulkan tanggung jawab kepada orang yang memberi wewenang. Akuntansi pertanggungjawaban mempermudah bagi pimpinan perusahaan dalam pendelegasian wewenang pengambilan keputusan. Setiap manajer pada tingkat menengah akan diberi kekuasaan atas suatu bagian yang lebih kecil dan dalam akuntansi pertanggungjawaban akan di evaluasi prestasinya. Jadi pimpinan perusahaan selain mendapat laporan mengenai informasi akuntansi, juga akan membantu memberikan motivasi bagi setiap manajer. Sistem akuntansi memainkan peranan penting dalam mengukur kegiatan dan hasilnya juga dalam menentukan imbalan yang dapat diterima seseorang. Peranan ini disebut dengan pertanggungjawaban dan merupakan hal utama dalam

10 pengendalian manajerial. Model pertanggungjawaban didefinisikan oleh empat unsur utama, yaitu: 1. Memberikan tanggung jawab, 2. Menetapkan ukuran kinerja atau benchmark, 3. Mengevaluasi kinerja, 4. Memberikan imbalan. Akuntansi pertanggungjawaban banyak dipakai oleh perusahaan dan badan usaha lainnya karena memungkinkan perusahaan untuk merekam seluruh aktivitas usahanya, kemudian mengetahui unit yang bertanggungjawab atas aktivitas tersebut, dan menentukan unit usaha mana yang tidak berjalan secara efisien. Adapun empat karakteristik sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001: 191), yaitu: a. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban. b. Standar yang ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. c. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dan anggaran. d. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan yang lebih tinggi. 2.1.2 Konsep Dasar Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istilah akuntansi pertanggungjawaban ini akan mengarah pada proses akuntansi yang

11 melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggungjawaban dapat mengatur pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya langsung dibawah pengawasannya. Konsep dasar akuntansi pertanggungjawaban lebih menunjukkan pada syarat-syarat yang harus dipenuhi dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban. Konsep dasar menurut Usry dan Hammer (1997: 454) adalah sebagai berikut: 1. Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas pengelompokan tanggung jawab (departemen-departemen) manajerial pada setiap tingkat dalam suatu organisasi, dengan tujuan membentuk anggaran bagi masing-masing departemen. Individu yang mengepalai pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan biaya-biaya menurut yang dapat atau tidak dapat dikendalikan oleh kepala departemen. Umumnya biaya-biaya yang secara langsung dapat dibebankan kepada departemen, kecuali biaya tetap, merupakan biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer departemen tersebut. 2. Titik awal dari sistem informasi akuntansi pertanggungjawaban terletak pada bagan organisasi dimana ruang lingkup wewenang telah ditentukan. Wewenang mendasari pertanggungjawaban biaya tertentu dan dengan pertimbangan serta kerjasama antar penyelia, kepala departemen atau manajer biaya tersebut dituangkan dalam anggaran perusahaan. 3. Setiap anggaran harus secara jelas menunjukkan biaya-biaya yang terkendali oleh personel yang bersangkutan. Bagan perkiraan harus disesuaikan supaya

12 dapat dilakukan pencatatan atas beban terkendali atau yang dipertanggungjawabkan berdasarkan dalam cakupan wewenang yang dilimpahkan. Berdasarkan uraian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa konsep responsibility accounting (akuntansi pertanggungjawaban) mempunyai unsurunsur antara lain: a. Authority (wewenang) Kekuasaan adalah suatu wewenang yang dipegang oleh seorang pimpinan kekuasaan dari laporan manajemen, kemudian mendelegasikan sebagian kekuasaannya kepada middle manajemen, begitupun middle manajemen juga mendelegasikan sebagian kekuasaannya kepada lower manajemen beserta wewenang dan tanggung jawabnya. b. Responsibility (tanggung jawab) Tanggung jawab adalah tugas atau kewajiban yang harus dipertanggungjawabkan baik input ataupun output. Dalam akuntansi pertanggungjawaban harus disusun sebatas biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) oleh departemen yang bersangkutan, biaya-biaya langsung umumnya termasuk biaya terkendali, kecuali biaya tetap. c. Accountability (tanggung gugat) Setiap budget (anggaran) yang dibuat oleh tiap-tiap departemen harus jelas, biaya-biaya mana yang dapat dikendalikan oleh departemen yang bersangkutan karena akan dipakai oleh tiap-tiap departemen untuk

13 menyusun laporan pelaksanaan yang akan digunakan untuk menilai prestasi sesuai dengan garis wewenang dan tanggung jawab. 2.1.3 Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban Setiap unit organisasi merupakan pusat pertanggungjawaban maka setiap pimpinan pusat pertanggungjawaban akan memberikan informasi baik berupa anggaran maupun laporan manajemen. Adapun yang menjadi manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran, sedangkan informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan alat pemotivasi manajer (Mulyadi, 2001: 174-175). Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan tanggung jawab. Manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut Soekarno (2002: 35) adalah: 1. Mutu berbagai keputusan lebih baik, sebab dibuat oleh pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu yang relevan. 2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis. 3. Bagi pimpinan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang dapat dimanfaatkan untuk pengembangan inovasi dan kreativitasnya. Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut (Soekarno, 2002: 38):

14 1. Sebagai dasar penyusunan anggaran Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran (role setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkan pelaksanaan perannya. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. 2. Alat penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi karena informasi tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan/ atau biaya yang menjadi tanggung jawabnya, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan/ atau biaya tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab mencerminkan skor (score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan. 3. Untuk memotivasi manajer

15 Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan. Pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melaksanakan tindakan secara sadar dan bertujuan. Dalam sistem penghargaan perusahaan, informasi akuntansi merupakan bagian yang penting, maka informasi akuntansi ini akan berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini: a. Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer dengan mempengaruhi kemungkinan usaha diberi penghargaan. Struktur penghargaan sebagian didasarkan atas informasi akuntansi, maka manajer akan berkeyakinan bahwa prestasinya yang diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban akan diberi penghargaan yang sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi. b. Informasi pertanggungjawaban berdampak terhadap motivasi melalui nilai penghargaan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur prestasi manajer. Jika struktur penghargaan sebagian besar didasarkan pada informasi akuntansi, manajer akan memperoleh kepuasan. 2.1.4 Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan definisi-definisi para pakar tentang akuntansi pertanggungjawaban yang telah diuraikan sebelumnya, agar suatu penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan untuk menilai kinerja manajer maka harus memenuhi beberapa unsur sebagai berikut: 1. Struktur Organisasi dan Pusat Pertanggungjawaban

16 a. Struktur Organisasi Struktur organisasi mencerminkan pembagian dan wewenang dalam perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada lower manager agar pembagian kerja yang bermanfaat. Supomo (dalam Wahyuningsih, 2012) mengemukakan bahwa struktur organisasi merupakan alat pengendalian organisasi yang menunjukkan tingkat pendelegasian wewenang manajemen puncak dalam pembuatan keputusan kepada senior manajer dan manajer level menengah yang secara ekstrem dikelompokkan menjadi dua: Sentralisasi dan Desentralisasi. Menurut Handoko (1993: 169), struktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap diantara fungsi-fungsi, atau posisi maupun orang-orang yang menunjukkan bagaimana hubungan diantaranya. Satuan-satuan organisasi yang terpisah biasanya digambarkan dalam kotak-kotak yang dihubungkan satu dengan lainnya dengan garis yang menunjukkan rantai perintah atau jalur komunikasi formal. Apabila dalam suatu organisasi terlihat adanya pendelegasian wewenang yang semakin besar kepada tingkat manajerial yang rendah maka struktur organisasi tersebut adalah desentralisasi serta kondisi sebaliknya disebut sentralisasi. Struktur organisasi memang erat kaitannya dengan pelimpahan wewenang. Sebagian besar wewenang pembuatan keputusan pada struktur organisasi yang tersentralisasi, dilakukan secara terpusat oleh manajemen puncak. Struktur desentralisasi, di pihak lain menunjukkan adanya pendelegasian wewenang

17 pembuatan keputusan dari manajemen puncak pada manajer tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian wewenang pembuatan keputusan yang dilakukan oleh bawahan relatif lebih besar kepada struktur desentralisasi daripada struktur sentralisasi. Desentralisasi ditandai dengan sistem pendelegasian wewenang pengambilan keputusan dalam lingkungan organisasi dengan memberikan kesempatan kepada para manajer diberbagai jenjang operasi untuk membuat keputusan-keputusan kunci yang berhubungan dengan bidang pertanggungjawaban mereka (Samryn, 2001: 15). Struktur organisasi yang sesuai dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban adalah struktur yang memberikan peluang bagi bawahan untuk menjalankan otonomi (desentralisasi) dan dengan jelas memisahkan tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-masing bagian. Selain merupakan salah satu karakteristik dari akuntansi pertanggungjawaban, pusat pertanggungjawaban juga merupakan dasar untuk seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, pusat pertanggungjawaban harus dirancang dengan seksama. Struktur organisasi harus dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk mengendalikan organisasi jika strukturnya disusun secara rasional. Dengan kata lain, struktur organisasi merupakan syarat utama dalam penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban. Dua tipe struktur organisasi berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban, yaitu:

18 1) Organisasi Fungsional Organisasi fungsional merupakan bentuk organisasi yang biasanya dipakai oleh perusahaan besar yang ditandai dengan adanya jumlah karyawan yang sangat besar, spesialisasi kerja tinggi, wilayah kerja luas, serta komando yang tidak lagi berada pada suatu tangan pimpinan. Sistem akuntansi pertanggungjawaban fungsional menekankan pertanggungjawaban pada unit organisasi dan ukuran kinerja merupakan ukuran keuangan, Hansen dan Mowen (2004: 149). Hal ini menekankan perspektif keuangan. Sistem berdasarkan fungsi dikembangkan ketika kebanyakan perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil. Yang menjadi keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi. Sebagai contoh seorang manajer yang terampil dengan membawahi salah satu divisi dalam perusahaan akan lebih baik dan mampu dalam pengambilan suatu keputusan dibidangnya daripada manajer yang bertanggung jawab terhadap dua atau lebih divisi sekaligus.

19 Direktur Pusat Investasi Fungsi Produksi Fungsi Pemasaran dan Penjualan Fungsi Admin dan Umum Pusat biaya Pusat Pendapatan Gambar 1 Organisasi Fungsional Sumber: Edy Sukarno. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi Pertama. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. 2002. Hal 74 2) Organisasi Unit Bisnis (Divisonal) Dalam organisasi divisional, pembagian organisasi didasarkan pada divisi-divisi, dibawah setiap divisi dibagi atas dasar fungsi. Manajer perusahaan bertanggungjawab atas perusahaan secara keseluruhan dan berwenang penuh mengambil keputusan investasi, selanjutnya kepala divisi bertanggungjawab hanya untuk divisinya masing-masing. Pengukuran hasil kinerjanya berdasarkan biaya masing-masing divisi.

20 Pusat Investasi Manajemen Perusahaan Pusat Laba Divisi A Divisi B Divisi C Pusat Pendapatan Fungsi Penjualan Fungsi Penjualan Fungsi Penjualan Pusat Biaya Fungsi Pembelian Fungsi Pembelian Fungsi Pembelian Fungsi Produksi Fungsi Produksi Fungsi Produksi Fungsi Admin Fungsi Admin Fungsi Admin Gambar 2 Organisasi Divisional Sumber: Supriyono, R. A. Akuntansi Manajemen: Struktur Pengendalian Manajemen. Edisi Pertama. Penerbit BPFE. Yogyakarta. 2001 b. Pusat Pertanggungjawaban Atkinson, et al (2001: 521) mengemukakan: A responsibility center is an organization unit for which a manager is made responsible. Adalah seorang manajer bertanggung jawab atas sebuah unit organisasi yang didelegasikan kepadanya. Jadi, seorang manajer wajib bertanggung jawab penuh atas unit organisasi yang dia pimpin terhadap aktivitas unit organisasinya serta terhadap penyiapan laporan kinerja.

21 Pusat pertanggungjawaban menurut Sriwidodo (2010) ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit organisasi yang dipimpinnya. Pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengelola masukan (input) menjadi keluaran (output). Input dapat berupa bahan baku, tenaga kerja, atau berbagai jenis jasa lain. Semua bahan masukan diproses dalam pusat-pusat pertanggungjawaban. Dalam pemrosesan biasanya diperlukan tambahan masukan lain berupa modal kerja, peralatan, atau harta lainnya. Sebagai hasil proses tersebut akan di dapat suatu keluaran berupa produk atau jasa yang akan ditransfer ke pusat pertanggungjawaban yang lain atau langsung dijual ke konsumen. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang di ukur dalam satuan uang disebut biaya, sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang berupa produk atau jasa dan dalam satuan uang yang di sebut pendapatan. input Sumber daya yang digunakan, diukur oleh biaya Pengerjaan Modal output Barang atau jasa Gambar 3 Pusat Pertanggungjawaban Sumber: Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan, 2002

22 Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu sebagai berikut: 1) Pusat Biaya (Cost Center) Pusat biaya merupakan segmen atau subdivisi dari suatu organisasi dimana manajernya hanya bertanggung jawab terhadap segala pengeluaran pada segmen tersebut. Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang mengolah masukan (input) yang diukur dalam nilai uang, namun output tidak diukur dengan cara yang sama. Berdasarkan hubungan masukan dan keluaran, pusat biaya dapat dibagi menjadi dua, yaitu: a) Pusat biaya tehnik (engineered cost center) Pusat biaya tehnik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Salah satu contoh adalah departemen produksi dan departemen pengiriman. Jika keluaran dinaikkan jumlahnya akan menyebabkan bertambahnya jumlah masukan (biaya produksi) departemen tersebut. Prestasi manajer pusat biaya tehnik diukur berdasarkan kemampuan mempertahankan efisiensi kerja. b) Pusat biaya kebijakan (discreationary cost center). Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan yang erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Jumlah biaya yang tepat untuk kegiatan pusat biaya kebijakan ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Salah satu contoh dari pusat biaya ini adalah departemen akuntansi, personalia, dan bagian penelitian pengembangan. Tujuan dari pusat biaya kebijakan bukanlah untuk

23 meminimumkan jumlah pengeluaran, tetapi untuk mengusahakan bagaimana menggunakan dana yang dianggarkan dengan cara yang seefektif mungkin. Itulah sebabnya prestasi manajer dalam pusat biaya ini tidak dapat diukur dari sudut efisiensi. 2) Pusat Pendapatan (Revenue Center) Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajernya hanya bertanggung jawab untuk penjualan atau perolehan pendapatan. Prestasi manajer pusat pertanggungjawaban diukur berdasarkan jumlah penjualan atau pendapatan yang dicapai dibandingkan dengan penjualan yang dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual dibandingkan dengan biaya pemasaran yang dianggarkan. 3) Pusat Laba (Profit Center) Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang kinerja manajemennya dinilai atas dasar selisih pendapatan dengan biaya dalam pusat pertanggungjawaban tersebut. Adapun yang menjadi perhatian dalam pusat pertanggungjawaban itu adalah besar laba yang diperoleh, yaitu dengan membandingkan biaya sebagai input dengan pendapatan sebagai output. Contoh: unit bisnis sebagai pusat laba biasanya ditetapkan pada perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam produk atau jasa. Dalam hal ini manajer divisi bertanggung jawab untuk mengendalikan atas pengembangan produk, proses produksi dan strategi pemasaran. Para manajer tersebut

24 berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. 4) Pusat Investasi (Investment Center) Pusat investasi adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang kinerjanya dinilai atas dasar pendapatan, biaya, dan sekaligus investasi (aktiva dan modal) pada pusat pertanggungjawaban tersebut. Prestasi pusat invetasi diukur dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Ukuran prestasi yang sering dipakai adalah Return on Investment (ROI). 2. Sistem Anggaran Definisi anggaran (budget) menurut Simamora (2002: 201) yaitu sebuah rencana kuantitatif aktivitas usaha sebuah organisasi. Anggaran mengidentifikasi sumber daya dan komitmen yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan organisasi selama periode dianggarkan. Anggaran memperlihatkan bagaimana sumber daya diharapkan akan diperoleh dan dipakai selama periode waktu tertentu. Dapat juga dikatakan bahwa anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun. Anggaran merupakan suatu rencana kerja jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang ditetapkan dalam proses penyusunan program (programming). Penyusunan anggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja untuk jangka waktu satu tahun, yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan kuantitatif lain. Penyusunan anggaran (budgeting) seringkali diartikan sama

25 dengan perencanaan laba (profit planning). Dalam perencanaan laba, manajemen menyusun rencana operasional yang implikasi keuangannya dinyatakan dalam laporan laba-rugi jangka pendek dan jangka panjang, neraca, kas dan modal kerja yang diproyeksikan di masa yang akan datang. Dapat dikatakan bahwa anggaran disusun oleh manajemen untuk dalam jangka waktu satu tahun guna membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan sumber daya tertentu yang diperhitungkan. Dengan anggaran, manajemen mengarahkan jalannya perusahaan ke suatu kondisi tertentu (misalnya ke peringkat pangsa pasar kedua dalam industri, atau ke tingkat volume penjualan 10% diatas penjualan tahun anggaran yang lalu, dll) dengan pengorbanan sumber daya tertentu. Karena tanpa anggaran, dalam jangka pendek perusahaan akan berjalan tanpa arah, dengan pengorbanan sumber daya yang tidak terkendali. Akan tetapi, suatu perusahaan dimungkinkan berjalan dengan anggaran yang dibuat tidak berdasarkan program jangka panjang karena manajemen hanya menyusun anggaran tahunan, namun tidak menyusun program jangka panjang. Dalam hal demikian, dalam jangka panjang sebenarnya perusahaan tidak berjalan ke arah mana pun. Kalau misalnya setelah lima tahun perusahaan semacam ini mancapai posisi persaingan sebagai market leader, pencapaian posisi ini bukan sebagai hasil dari suatu usaha yang terencana, namun lebih sebagai suatu kebetulan. Karakteristik anggaran menurut Mulyadi (2001: 490) adalah sebagai berikut: 1. Dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan

26 2. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. 3. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab dalam mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. 4. Usulan anggaran di-review dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran. 5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah di bawah kondisi tertentu. 6. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis juga dijelaskan. Penyusunan anggaran dalam laporan akuntansi pertanggungjawaban harus dibuat disetiap pusat pertanggungjawaban yang ada, oleh karena itu pada proses penyusunan anggaran, masing-masing bagian akan terlibat secara aktif untuk menyusun anggaran di bagian mereka. Dalam penyusunan anggaran ditentukan siapa saja yang akan melaksanakan sebagian kegiatan dan sumber daya ekonomi yang disediakan dalam usaha pencapaian tujuan tersebut. Partisipasi penyusunan anggaran umumnya diperkirakan dapat meningkatkan kinerja manajemen. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika suatu tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka karyawan akan menginternalisasi tujuan atau standar yang ditetapkan dan karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena mereka ikut serta terlibat dalam penyusunan. Seperti yang dikemukakan oleh Anthony et al. (dalam Wahyuningsih, 2012) bahwa empat tujuan pokok dari penyusunan anggaran adalah:

27 1. Memperbaiki rencana strategis. 2. Mengkoordinasikan aktivitas berbagai bagian organisasi. 3. Menyerahkan tanggung jawab kepada manajer, memberikan otorisasi besarnya biaya yang boleh dikeluarkan, dan memberikan umpan balik kepada manajer atas kinerja mereka. 4. Sebagai perjanjian dan komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer sesungguhnya. Anggaran dan laporan pertanggungjawaban merupakan elemen penting dan saling berhubungan. Anggaran merupakan sarana bagi manajemen untuk menuangkan rencana kerja secara terinci dan mengintegrasikan seluruh kegiatan perusahaan, sedangkan laporan pertanggungjawaban menghasilkan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berguna dalam proses evaluasi. Untuk mengevaluasi kinerja manajemen, anggaran akan dibandingkan dengan hasil aktual yang tertuang dalam laporan pertanggungjawaban, sehingga dapat diketahui penyebab penyimpangan yang terjadi untuk digunakan lebih lanjut sebagai umpan balik. Dengan demikian, anggaran berperan dalam tahap perencanaan, dan sebaliknya informasi pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengirim pesan (role sending device), dimana manajemen akan menyadari perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan sehingga terbentuk komitmen yang tinggi untuk menghasilkan kinerja yang baik sesuai dengan yang tercantum dalam anggaran.

28 Manager Feedback Manager plan and act, using budgets and other control tools Operating process Manager evaluate, using a report that compares actual result with budget Performance Gambar 4 Skema Anggaran dan Laporan Pertanggungjawaban Sumber: Charles T. Hongren, George Foster, Srikant Datar, Cost Accounting : A Managerial Emphasis, Sevent Edition, Prentice-Hall, Engelwoods Cliffs, New Jersey, 1991, 183. 3. Klasifikasi Biaya Akuntansi Pertanggungjawaban Menurut Mulyadi (1992: 8) pengertian biaya dalam arti luas adalah pengorbanan sumber ekonomi, yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi atau yang kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu. Ada empat unsur pokok dalam definisi biaya tersebut: 1. Biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi 2. Diukur dalam satuan uang

29 3. Yang telah terjadi atau yang secara potensial akan terjadi 4. Pengorbanan tersebut untuk tujuan tertentu Dalam akuntansi pertanggungjawaban pihak manajemen membutuhkan informasi tentang biaya dari masing-masing pusat pertanggungjawaban untuk proses pengendalian dan penilaian prestasi. Informasi biaya yang dibutuhkan pihak manajemen hanya sebatas biaya yang terjadi dan berada dalam batasan tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban. Karena tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban hanya sebatas biaya yang dapat dikendalikan, maka harus ada pemisahan biaya atas dasar dapat tidaknya suatu biaya dikendalikan oleh manajer. Pemisahan biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali bagi seseorang sejak penetapan anggaran adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas batas-batas tanggung jawabnya. Demikian pula menurut Blocher dan Lin (2000: 96), biaya untuk pengendalian dapat diklasifikasikan menjadi: a. Biaya terkendali (controllable cost) Biaya dikatakan terkendali jika manajer atau pekerja mempunyai kebijakan dalam keputusan terjadinya biaya atau secara signifikan dapat mempengaruhi jumlah biaya dalam suatu periode tertentu yang biasanya jangka pendek. b. Biaya tak terkendali (uncontrollable cost) Biaya dikatakan tak terkendali jika manajer atau pekerja tidak mempunyai kebijakan dalam keputusan terjadinya biaya atau secara signifikan tidak dapat

30 mempengaruhi jumlah biaya dalam satu periode tertentu yang biasanya jangka pendek. Seluruh biaya terkendali adalah biaya langsung, namun tidak seluruh biaya langsung merupakan biaya terkendali. Sebagai contoh biaya bahan baku merupakan biaya terkendali manajer produksi, tetapi dalam situasi tertentu biaya tersebut dapat diluar pengaruh manajer produksi. Terkendalinya suatu biaya pada dasarnya dipengaruhi oleh dua hal, yaitu tingkatan manajemen dan jangka waktu tertentu. Makin tinggi tingkatan manajemen maka makin banyak biaya yang dapat dikendalikan karena manajer memiliki wewenang yang lebih luas. Dalam jangka waktu relatif panjang, semua biaya dapat dikendalikan oleh seorang manajer dalam suatu organisasi. Menurut Mulyadi (2001: 169) dalam bukunya yang berjudul Akuntansi Manajemen mengatakan bahwa suatu biaya tak terkendali dapat dirubah menjadi biaya yang terkendali melalui 2 (dua) cara, yaitu: 1) Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung. Biaya yang dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban dengan dasar yang sembarangan, tidak dapat dimintakan pertanggungjawaban kepada manajer yang bersangkutan sehingga biaya tersebut merupakan biaya yang tidak terkendali baginya. Untuk mengubahnya menjadi biaya yang terkendali, biaya tersebut harus dibebankan sedemikian rupa kepada pusat pertanggungjawaban tertentu sehingga dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer yang bersangkutan.

31 2) Dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan. Yaitu dengan mendelegasikan wewenang untuk pengambilan keputusan dari manajemen puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban, sehingga manajer tersebut yang tadinya tidak berwenang untuk mempengaruhi biaya tertentu kini dapat mempengaruhi biaya tersebut secara signifikan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, semua biaya yang terkendalikan oleh manajer tingkat bawah akan dipandang terkendalikan juga oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang membawahinya. 4. Kode Rekening Biaya Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban menghendaki adanya pengumpulan dan pelaporan biaya yang berada dibawah kendali tiap-tiap tingkatan manajemen. Biaya yang terjadi harus diklasifikasikan dan diberi kode rekening sesuai dengan pusat-pusat pertanggungjawaban. Pengolahan data akuntansi sangat tergantung pada penggunaan kode untuk mencatat, mengklasifikasikan, menyimpan, dan mengambil data keuangan. Kode adalah suatu rerangka (framework) yang menggunakan angka atau huruf atau kombinasi angka dan huruf untuk memberi tanda terhadap klasifikasi yang sebelumnya telah dibuat. Pemberian kode dapat memudahkan proses pencarian perkiraan yang dibutuhkan, pencatatan, pengklasifikasian, dan pelaporan data akuntansi. Dengan adanya kode akan memudahkan identifikasi dan pembedaan elemen-elemen yang ada dalam suatu klasifikasi. Untuk dapat segera mengetahui dan membedakan perkiraan-perkiraan dalam proses pencarian, maka kode yang digunakan harus disusun secara konsisten.

32 Ada beberapa cara yang digunakan dalam proses pengkodean antara lain dengan menggunakan angka, huruf atau kombinasi keduanya oleh karena biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkat manajemen, maka biaya-biaya tersebut harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkat-tingkat manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat pertanggungjawaban dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendali dan tidak terkendali. Dua cara yang dapat dilaksanakan dalam pemberian kode: a. Metode kelompok (group code method) Sifat-sifat khusus dalam metode ini adalah sebagai berikut: 1) Posisi masing-masing angka mempunyai arti, dimana angka yang paling kiri adalah kode golongan perkiraan dan angka paling kanan adalah kode jenis rekening. 2) Setiap kode dalam perkiraan terdiri dari angka-angka yang sudah ditetapkan terlebih dahulu, dimana masing-masing angka mewakili jenis rekening. Rekening buku besar diberi kode angka dengan metode kode kelompok. Dalam keadaan yang ideal, kode rekening pembantu biaya terdiri dari tujuan angka sehingga cara pemberian kodenya dapat digambarkan sebagai berikut:

33 x x x x xx Kelompok Rekening Biaya Pusat Pertanggungjawaban Direksi Pusat Pertanggungjawaban Departemen Pusat Pertanggungjawaban Bagian Jenis Biaya Gambar 5 Arti Posisi Angka Dalam Kode Rekening Sumber: Mulyadi. Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat, dan rekayasa. Edisi Ketiga. Cetakan Pertama. Salemba Empat. Jakarta. 2001. Hal 198 b. Kode Blok (Block Code) Kode yang diberikan kepada setiap klasifikasi tidak menggunakan urutanurutan digit tetapi dengan memberikan satu blok nomer untuk setiap kelompok. Jadi disini, kode diberikan pada setiap kelompok yang dimulai dengan angka-angka tertentu juga merupakan satu blok nomer kode. Contoh:

34 Tabel 1 Nomer Rekening Kode Blok Golongan Perkiraan Nomor Rekening a. Aktiva 100-109 b. Utang 200-299 c. Modal 300-399 d. Pendapatan 400-499 e. Biaya 500-599 Sumber: Mulyadi. Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat, dan rekayasa. Edisi Ketiga. Cetakan Pertama. Salemba Empat. Jakarta. 2001. Hal 198 c. Setsel Rekening Desimal Melalui cara ini, perkiraan ini diklasifikasikan menjadi golongan, kelompok, dan jenis rekening. Masing-masing berjumlah maksimal 10. Seperti kelompok golongan maupun jenis perkiraan diberi nomer kode mulai dari 0 sampai 9. 5. Laporan Pertanggungjawaban Sistem pelaporan diperlukan dalam penilaian prestasi karena dapat memantau kinerja masing-masing pusat pertanggungjawaban. Biasa disebut juga sebagai laporan kinerja atas perannya dalam penilaian kinerja manajer. Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak intern organisasi perusahaan maupun

35 untuk pihak ekstern perusahaan. Bagi pihan intern, Informasi akuntansi sangat diperlukan untuk mengetahui hasil kerja dari para manajer. Untuk itu sangat penting menetapkan sejak awal tentang informasi apa yang perlu dilaporkan, mekanisme pelaporan dan bagaimana sistem pelaporan perusahaan disusun untuk kepentingan pihak luar maupun untuk kepentingan pihak dalam. Pada sejumlah perusahaan di Indonesia, sistem pelaporan ini banyak menimbulkan persoalan. Kurangnya komitmen atasan terhadap pentingnya laporan tertulis merupakan salah satu kendala yang seringkali menghambat berjalannya sistem pelaporan tanggung jawab. Laporan pertanggungjawaban merupakan produk akhir yang dihasilkan oleh sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pengertian laporan pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001: 182) : Laporan pertanggungjawaban merupakan suatu alat yang merunut informasi pendapatan dan atau biaya ke manajer yang memiliki posisi terbaik untuk menjelaskan penyebab terjadinya penyimpangan dan mampu merencanakan tindakan untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi. Laporan pertanggungjawaban berisi perbandingan antara rencana kerja yang tertuang dalam anggaran dengan pelaksanaan sesungguhnya. Dengan laporan pertanggungjawaban, atasan dapat mengetahui sampai seberapa jauh pelaksanaan tugas-tugas yang didelegasikan kepada bawahan dengan membandingkannya dengan anggaran. Laporan pertanggungjawaban dalam akuntansi pertanggungjawaban disusun secara periodik dan lebih terarah pada

36 kemampuan para manajer dalam mengendalikan biaya sesuai dengan wewenang dan tingkatan manajemen dalam rangka penilaian kinerja. Untuk meningkatkan efisisensi, sistem akuntansi pertanggungjawaban haruslah didasarkan pada apa yang disebut dengan pelaporan piramid. Hal ini berarti masing-masing manajer pertanggungjawaban berkewajiban menyiapkan laporan pertanggungjawaban sendiri dan ringkasan laporan pertanggungjawaban manajemen yang berada pada level bawahnya. Selanjutnya hanya jumlah total dari laporan-laporan itu sajalah yang akan disajikan kepada tingkatan pelaporan yang lebih tinggi berikutnya. Dapat diambil kesimpulan bahwa semakin tinggi tingkatan tanggung jawabnya, maka semakin terkonsentrasi pula laporan yang disajikan kepadanya. 2.1.5 Penilaian Kinerja Manajemen 1. Pengertian Penilaian Kinerja Mulyadi (2001:415) mengutip pendapat dari Siegel et al yang mengemukakan bahwa Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan di dalam organisasi. Oleh karena itu, jika informasi akuntansi dipakai sebagai salah satu dasar penilaian kinerja, maka informasi akuntansi yang memenuhi kebutuhan tersebut adalah informasi akuntansi

37 manajemen yang dihubungkan dengan individu yang memiliki peran tertentu dalam organisasi. Tipe akuntansi manajemen yang memiliki karakteristik semacam itu disebut dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Penilaian kinerja menurut Anderson dan Sollenberger (1992: 5) yaitu: Performance evaluation is comparing actual performance with plans and providing feedback for future planning and control. Evaluasi kinerja adalah membandingkan antara kinerja aktual (sesungguhnya) dengan perancanaan dan sasaran awal perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya dan dapat menyediakan umpan balik bagi perusahaan yang berguna untuk perencanaan dan kontrol di masa depan. Jadi dapat dikatakan bahwa penilaian kinerja yang dilakukan manajemen adalah menilai atau mengevaluasi hasil kerja para karyawannya dengan membandingkan hasil aktual dengan rencana dan sasaran yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi sebatas wewenang dan tanggung jawab masing-masing karyawan. 2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan (Sriwidodo, 2010). Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektivitas

38 dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan, antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang digunakan. Sedangkan efektivitas adalah hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Dan ekonomis dimaksudkan sebagai penggunaan sumber dana yang seminimal mungkin. Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran. Manfaat penilaian kinerja bagi manajemen menurut Mulyadi (2001: 416) adalah untuk: a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. Maksimisasi motivasi karyawan berarti membangkitkan dorongan dalam diri setiap karyawan untuk mengerahkan usahanya dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi. Jika setiap karyawan memahami sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan setiap karyawan melaksanakan internalisasi sasaran perusahaan sebagai sasaran pribadinya, maka kesesuaian tujuan individu karyawan dengan sasaran perusahaan secara keseluruhan akan terjadi. Kesesuaian sasaran individu karyawan dengan sasaran perusahaan inilah yang akan memotivasi karyawan untuk mencapai sasaran organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan inilah yang merupakan tujuan pokok penilaian kinerja.

39 b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan. Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai kinerjanya. Jika manajemen puncak akan memutuskan promosi manajer ke jabatan yang lebih tinggi, data hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan secara periodik akan sangat membantu manajemen puncak dalam memilih manajer yang memiliki kepantasan untuk dipromosikan. Begitupun dalam pengambilan keputusan penghentian kerja sementara, transfer, dan pemutusan hubungan kerja permanen. c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. Jika manajemen perusahaan tidak mengenal kekuatan dan kelemahan karyawan yang dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk mengevaluasi dan memilih program pelatihan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan. Oleh karena itu dalam masa kerjanya, perusahaan mempunyai kewajiban untuk mengembangkan karyawannya agar mereka selalu dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis perusahaan yang senantiasa berubah dan berkembang. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian dan ketrampilan yang dituntut oleh pekerjaan, agar dapat memberikan respon yang memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis di masa yang akan datang.

40 d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. Dalam organisasi perusahaan, manajemen puncak mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada manajemen di bawah mereka. Pendelegasian wewenang ini disertai dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam pelaksanaan wewenang tersebut. Manajer bawah melaksanakan wewenang dengan mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka. Penggunaan wewenang dan konsumsi sumber daya dalam pelaksanaan wewenang ini dipertanggungjawabkan dalam bentuk pengukuran kinerja. Dengan pengukuran kinerja ini, manajemen puncak memperoleh umpan balik mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya dalam pelaksanaan wewenang yang dilakukan oleh manajemen bawah. Berdasarkan hasil penilaian kinerja ini, manajemen puncak memberikan penilaian terhadap kinerja manajemen bawah. Di lain pihak, penilaian kinerja ini memberikan umpan balik bagi manajemen bawah mengenai bagaimana manajemen puncak menilai kinerja mereka. e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Penghargaan dapat digolongkan ke dalam dua kelompok yaitu penghargaan intrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Untuk meningkatkan penghargaan intrinsik, manajemen dapat menggunakan berbagai teknik seperti pengayaan pekerjaan, penambahan tanggung jawab,

41 partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan usaha lain yang meningkatkan harga diri seseorang dan yang mendorong orang untuk menjadi yang terbaik. Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada karyawan, baik berupa kompensasi langsung, tidak langsung maupun berupa kompensasi non keuangan. Kompensasi langsung yaitu pembayaran langsung seperti gaji atau upah pokok, honorarium lembur dan hari libur, pembagian laba, pembagian saham, dan berbagai bonus lain yang didasarkan atas kinerja karyawan. Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran untuk kesejahteraan karyawan seperti asuransi kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium liburan, dan tunjangan masa sakit. Kompensasi ini tidak mempunyai dampak terhadap motivasi individu dalam mencapai sasaran organisasi, karena kompensasi ini diberikan kepada siapa saja yang bekerja dalam organisasi perusahaan. Penghargaan non keuangan dapat berupa sesuatu yang ekstra yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan seperti ruang kerja istimewa, peralatan kantor istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa, dan sekretaris pribadi. 3. Tahapan Penilaian Kinerja Tahapan penilaian kinerja manajemen menurut Mulyadi (2001: 420) ada dua tahapan, yaitu: a. Tahapan persiapan, terdiri dari tiga tahap:

42 1) Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab. 2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. 3) Pengukuran kinerja sesungguhnya. b. Tahapan penilaian, terdiri dari tiga tahap: 1) Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan suatu sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. 2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar. 3) Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

43 2.2 Rerangka Pemikiran Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Penilaian Kinerja Manajemen Struktur Organisasi Sistem Anggaran Klasifikasi Kode Rekening Laporan Pertanggungjawaban Manajemen Penilaian Kinerja Manajemen Mengevaluasi hasil Penilaian Kinerja Manajemen Memberikan Usulan Perbaikan atas Kinerja Manajemen yang memiliki kelemahan Gambar 6 Skema Rerangka Pemikiran

44 Berikut ini adalah uraian singkat rerangka pemikiran diatas: 1. Sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam penilaian kinerja manajemen. Pada penilaian kinerja manajemen, ada beberapa variabel yang dianalisis bentuk dan penerapan sistem akuntansi pertanggungjawabannya dalam perusahaan. Variabel-variabel tersebut yaitu struktur organisasi perusahaan, sistem anggaran, klasifikasi kode rekening dan laporan pertanggungjawaban manajemen. 2. Mengevaluasi hasil penilaian kinerja manajemen. Penilaian kinerja manajemen perusahaan yang diperoleh dari hasil analisis sistem akuntansi pertanggungjawaban pada perusahaan kemudian dievaluasi apakah sudah sesuai dan memadai ataukah belum dan juga mengevaluasi apakah ada kekurangan atau tidak. 3. Memberikan usulan perbaikan atas kinerja manajemen yang memiliki kelemahan Untuk mendapatkan proses penilaian yang lebih baik maka hasil evaluasi yang menunjukkan adanya kekurangan dan kelemahan akan diberi usulan perbaikan sebagai bahan pertimbangan dalam manajemen perusahaan.