II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Konsep Kinerja Pengertian Kinerja

19 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Konsep Kinerja Kinerja merupakan hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat individu, kelompok maupun organisasi yang bersangkutan. Kinerja juga dapat diartikan suatu kuantitas dan kualitas pekerjaan yang diselesaikan oleh individu, kelompok atau organisasi. Hal ini berarti bahwa kinerja terdiri dari tiga komponen yaitu kualitas, kuantitas, dan efektivitas. Dimana anatara ketiga komponen ini tersebut tidak dapat dipisah antara satu dengan yang lainnya (Stoner, J dan Swanto, 1997). 2.1.1 Pengertian Kinerja Menurut Mangkunegara (2001), istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja atau yang sering diistilahkan prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Robbins (2006) mengatakan bahwa kinerja sebagai fungsi interaksi kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M), dan kesempatan atau opportunity (O) yaitu kinerja (f) = A x M x O. Sehingga dapat diartikan kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan. Sedangkan Rivai dan Ahmad (2005), menyatakan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target yang telah ditentukan terlebih dahulu. Ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu, sesuai standar organisasi atau perusahaan. Hal itu sangat terkait dengan fungsi organisasi atau pelakunya. Bentuknya dapat bersifat tangible dan intangible, tergantung dilihat dari proses, hasil dan outcome (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007). Istilah kinerja atau performa mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses,

20 produk dan jasa yang bisa di evaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standart, hasil-hasil yang lalu dan organisasi lain (Hertz, 2007). Dan menurut Hertz dalam Indonesia Quality Award Foundation (2007), istilah kinerja unggul atau performance excellence mengacu pada pendekatan yang terpadu terhadap menejemen kinerja organisasi yang menghasilkan : 1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, serta memberi andil bagi kesuksesan pasar. 2. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas orgaisasi secara menyeluruh. 3. Pembelajaran organisasi dan personal. 2.1.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Mangkunegara (2001) mengemukakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivaton). Menurut Steers e.t al. dalam Novrizar (2002) empat hal utama yang mempengaruhi kinerja karyawan yaitu : 1. Motivasi Karyawan 2. Kemampuan dan keterampilan karyawan 3. Kejelasan dan penerimaan tugas 4. Kesempatan untuk berkinerja. Mangkuprawira dan Hubeis (2007) menyatakan bahwa kinerja merupakan suatu konstruksi multidemensi yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Kinerja individu dipengaruhi oleh faktor-faktor pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran individu yang bersangkutan. Kinerja individu akan mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi. Kineja kelompok juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang terkait dengan karakteristik tim. Semetara kinerja organisasi dipengaruhi oleh beragam organisasi. Faktor-faktor tersebut terdiri dari faktor instrinsik karyawan (personal atau individu) atau SDM dan ekstrinsik (kepemimpinan, sistem, tim dan situasional) yaitu: 1. Faktor personal atau individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan.

21 2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada karyawan. 3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim. 4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi. 5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. Kinerja Individual Kinerja Kelompok Kinerja Organisasi Faktor Kinerja : Pegetahuan Keterampilan Motivasi Peran Faktor Kinerja : Keeratan Tim Kepemimpinan Kekompakan Struktur Tim Peran Tim Norma Faktor Kinerja : Lingkungan Kepemimpinan Struktur Organisasi Pilihan Strategi Teknologi Kultur Organisasi Proses Organisasi Gambar 3. Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi 2.2 Konsep Perusahaan Secara umum perusahaan didefinisikan sebagai suatu organisasi produksi yang menggunakan dan mengkoordinir sumber-sumber ekonomi untuk memuaskan kebutuhan dengan cara yang menguntungkan. Berdasarkan definisi tersebut maka dapat dilihat adanya lima unsur penting dalam sebuah perusahaan yaitu organisasi, produksi, sumber ekonomi, kebutuhan dan cara yang menguntungkan.

22 2.2.1 Pengertian Perusahaan Menurut Molengraff dalam (http://id.wikipedia.org/wiki/ Perusahaan) mengemukakan pengertian perusahaan ada dua yaitu dari segi produksi dan dari segi ekonomi. a. Dari segi produksi, perusahaan adalah tempat terjadinya kegiatan produksi dan berkumpulnya semua faktor produksi. b. Dari segi ekonomi, perusahaan adalah keseluruhan perbuatan yang dilakukan secara terus menerus, bertindak keluar, untuk mendapatkan penghasilan, dengan cara memperniagakan barangbarang, menyerahkan barang-barang, atau mengadakan perjanjianperjanjian perdagangan. Setiap perusahaan ada yang terdaftar di pemerintah dan ada pula yang tidak. Bagi perusahaan yang terdaftar di pemerintah, mempunyai badan usaha untuk perusahaannya. 2.2.2 Jenis-jenis Perusahaan Adapun jenis-jenis perusahaan, antara lain sebagai berikut : 1. Badan Usaha atau Perusahaan Perseorangan atau Individu. Perusahaan perseorangan adalah badan usaha kepemilikannya dimiliki oleh satu orang. Individu dapat membuat badan usaha perseorangan tanpa izin dan tata cara tententu. Pada umumnya perusahaan perseorangan bermodal kecil, terbatasnya jenis serta jumlah produksi, memiliki tenaga kerja yang sedikit dan penggunaan alat teknologi sederhana. Contoh toko kelontong, tukang bakso, dan pedagang asongan. Ciri dan sifat perusahaan perseorangan : a. Relatif mudah didirikan dan juga dibubarkan. b. Tanggung jawab tidak terbatas dan bisa melibatkan harta pribadi. c. Tidak ada pajak, yang ada adalah pungutan dan retribusi. d. Seluruh keuntungan dinikmati sendiri. e. Sulit mengatur roda perusahaan karena diatur sendiri. f. Keuntungan yang kecil yang terkadang harus mengorbankan penghasilan yang lebih besar.

23 g. Jangka waktu badan usaha tidak terbatas atau seumur hidup. h. Sewaktu-waktu dapat dipindah tangankan. 2. Perusahaan atau Badan Usaha Persekutuan atau Partnership. Perusahaan persekutuan adalah badan usaha yang dimiliki oleh dua orang atau lebih yang secara bersama-sama bekerja sama untuk mencapai tujuan bisnis. Yang termasuk dalam badan usaha persekutuan adalah firma dan persekutuan komanditer (CV). i. Firma. Firma adalah suatu bentuk persekutuan bisnis yang terdiri dari dua orang atau lebih dengan nama bersama yang tanggung jawabnya terbagi rata tidak terbatas pada setiap pemiliknya. Ciri dan sifat Firma : a. Apabila terdapat hutang tak terbayar, maka setiap pemilik wajib melunasi dengan harta pribadi. b. Setiap anggota firma memiliki hak untuk menjadi pemimpin. c. Seorang anggota tidak berhak memasukkan anggota baru tanpa seizin anggota yang lainnya. d. Keanggotaan firma melekat dan berlaku seumur hidup. e. Seorang anggota mempunyai hak untuk membubarkan firma. f. Pendiriannya tidak memerlukan akte pendirian. g. Mudah memperoleh kredit usaha. ii. Persekutuan Komanditer atau Commanditaire Vennotschaap. Persekutuan Komanditer adalah suatu bentuk badan usaha bisnis yang didirikan dan dimiliki oleh dua orang atau lebih untuk mencapai tujuan bersama dengan tingkat keterlibatan yang berbeda-beda di antara anggotanya. Satu pihak dalam CV mengelola usaha secara aktif yang melibatkan harta pribadi dan pihak lainnya hanya menyertakan modal saja tanpa harus melibatkan harta pribadi ketika krisis finansial. Ciri dan sifat Persekutuan Komanditer : a. Sulit untuk menarik modal yang telah disetor. b. Modal besar karena didirikan banyak pihak.

24 c. Mudah mendapatkan kredit pinjaman. d. Ada anggota aktif yang memiliki tanggung jawab tidak terbatas dan ada yang pasif tinggal menunggu keuntungan. e. Relatif mudah untuk didirikan. f. Kelangsungan hidup perusahaan CV tidak menentu. 3. Perseroan Terbatas (PT) atau Korporasi atau Korporat. Perseroan Terbatas adalah organisasi bisnis yang memiliki badan hukum resmi yang dimiliki oleh minimal dua orang dengan tanggung jawab yang hanya berlaku pada perusahaan tanpa melibatkan harta pribadi atau perseorangan yang ada di dalamnya. Di dalam Perseroan Terbatas pemilik modal tidak harus memimpin perusahaan, karena dapat menunjuk orang lain di luar pemilik modal untuk menjadi pimpinan. Ciri dan sifat Perseroan Terbatas : a. Kewajiban terbatas pada modal tanpa melibatkan harta pribadi. b. Modal dan ukuran perusahaan besar. c. Kelangsungan hidup perusahaan PT ada di tangan pemilik saham. d. Dapat dipimpin oleh orang yang tidak memiliki bagian saham. e. Kepemilikan mudah berpindah tangan. f. Mudah mencari tenaga kerja untuk karyawan atau pegawai. g. Keuntungan dibagikan kepada pemilik modal atau saham dalam bentuk dividen. h. Kekuatan dewan direksi lebih besar daripada pemegang saham. i. Sulit untuk membubarkan Perseroan Terbatas. j. Pajak berganda pada pajak penghasilan dan pajak deviden. 2.2.3 Karakteristik Perusahaan Excellence Terkadang suatu organisasi atau perusahaan tidak mempertimbangkan syarat dan kriteria untuk menjadi organisasi atau perusahaan yang excellence. Padahal kriteria dan syarat tersebut sangatlah penting. Jika dilihat dari dampaknya di kemudian hari, maka sangatlah rugi. Menurut Djajendra (2009), pertimbangan yang dibutuhkan dalam organisasi atau perusahaan adalah sebagai berikut :

25 1. Nilai Nilai-nilai dalam sehari-hari tidaklah dapat dipisahkan dalam hidup berorganisasi. Dalam organisasi atau perusahaan tetap harus memiliki nilai-nilai. 2. Visi Visi adalah acuan atau pandangan yang dapat membuat suatu organisasi atau perusahaan menjadi maju dan berkembang. Pada dasarnya visi tidaklah jauh berbeda dengan misi. 3. Misi Setiap organisasi atau perusahaan pasti memiliki misi. Tidak mungkin suatu organisasi atau perusahaan berdiri tanpa tujuan yang jelas. Dan misi dapat memacu suatu organisasi atau perusahaan untuk maju dan bekerja keras demi tercapainya misi tersebut. 4. Aturan Aturan dalam setiap organisasi atau perusahan dibutuhkan untuk menciptakan para karyawan dan anggota yang tertib sesuai dangan peraturan yang telah disepakati. Kebanyakan perusahaan yang tidak memiliki aturan, perusahaan itu hancur. Karena banyak karyawan atau anggotanya bertindak sesuka hati. 5. Profesionalisme Profesionalisme dalam berorganisasi atau pekerjaan sangatlah penting dalam mendapatkan hasil kerja yang baik dan sangat memuaskan. Jika tidak memiliki profesionalisme dalam suatu pekerjaan, maka hasilnya hampir dipastikan kurang maksimal atau kurang memuaskan bahkan bisa mengecewakan. 6. Rencana Kerja Banyak organisasi atau rencana kerja yang tidak memiliki rencana kerja dan hasil kedepannya sangatlah tidak bagus. Organisasi atau perusahaan menjadi salah langkah. Maka dari pada itu, rencana kerja sangatlah penting demi masa depan suatu organisasi atau perusahaan.

26 7. Sumber Daya Sumber daya berupa sumberdaya manusia sangatlah dibutuhkan dalam organisai atau perusahaan. Karena dengan adanya sumber daya manusia sangat membantu di setiap langkah atau pekerjaan yang berada diperusahaan. 8. Intensif Kesungguhan dari setiap organisasi atau perusahaan tergantung juga pada intensif para individu karyawan atau anggota yang ingin memajukan organisasi dan perusahaan tersebut. Menurut Jimcollins (2001), karakteristik perusahaan yang excellence meliputi adanya : a. Komunikasi yang terbuka dan informal. b. Adanya manajer atau pemimpin yang terlihat. c. Pertemuan rutin fungsional. d. Masalah yang diselesaikan segera. e. Keinginan kuat untuk mencoba. f. Kesederhanaan aturan. g. Budaya ramah. h. Penekanan pada pelatihan dan pembelajaran. Jika salah satunya saja tidak ada, maka organisasi dan perusahaan tersebut tergolong bukan organisasi atau perusahaan yang excellence. Salah satu kriteria tersebut sangatlah penting dalam membangun organisasi atau perusahaan yang dapat bersaing dengan yang lain. 2.3 Pengukuran Kinerja Perusahaan Yuwono, e.t al. (2002) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

27 Menurut Mulyadi, 2001 dalam Puspita, 2007, Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja merupakan suatu bagian dari proses manajamen strategi yang dapat memberikan informasi strategi yang menyeluruh bagi para pembuat keputusan. 2.3.1 Manfaat Pengukuran Kinerja Perusahaan Menurut Lych dan Cross dalam Yuwono, e.t al. (2002), manfaat pengukuran kinerja adalah : 1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. 2. Memotivasi karyawan untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. 3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan tehadap pemborosan tersebut. 4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret, sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. 5. Dan membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut. 2.3.2 Kriteria Pengukuran Kinerja Perusahaan Menurut Sadikin (2010), kriteria merupakan dasar untuk melakukan self-assessment perusahaan, memberikan penghargaan, dan untuk memberikan umpan balik kepada perusahaan dalam upaya menciptakan kinerja yang excellence. Kriteria juga memiliki tiga peranan penting untuk meningkatkan daya saing perusahaan, yaitu : 1. Membantu memperbaiki cara bekerja, kemampuan, dan hasil yang akan dicapai perusahaan.

28 2. Sebagai sarana komunikasi dan sharing informasi antar unit kerja, tentang bagaimana mengelola perusahaan atau organisasi yang terbaik. 3. Berfungsi sebagai alat kerja dalam memahami dan mengelola kinerja, panduan perencanaan perusahaan atau organisasi, serta peluang untuk pembelajaran. 2.4 Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) Pada pertengahan 1980, para pemimpin AS menyadari bahwa perusahaan-perusahaan Amerika harus berfokus pada kualitas agar mampu bersaing dalam terus berkembang, menuntut pasar global. Kemudian Menteri Perdagangan Malcolm Baldrige adalah penganjur manajemen mutu dan sebagai kunci bagi kemakmuran Amerika Serikat yang keberlanjutan. Maka pada tanggal 20 Agustus 1987, Presiden Ronald Reagan menandatangani Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act of 1987 menjadi undang-undang (Public Law) (Gasperz, 2007). Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) adalah sebuah metode penilaian kinerja perusahaan, diciptakan pertama kali oleh U.S. Congress pada tahun 1987 di bawah Public Law 100-107, dengan nama Award sebagai pengakuan atas kontribusi Malcolm Baldrige. Public Law 100-107 telah menetapkan tiga kategori yang berhak memperoleh MBNQA yaitu manufaktur, jasa, dan bisnis kecil (UKM), tetapi sejak tahun 1999 telah diperluas ke perawatan kesehatan dan organisasi pendidikan dan nirlaba atau organisasi pemerintah (Tahun 2005). Tujuan dari Malcolm Baldrige Nasional Peningkatan Mutu Act of 1987 adalah untuk meningkatkan daya saing bisnis AS. MBCfPE juga digunakan sebagai kerangka kerja (framework) untuk mengevaluasi dan mendiagnosis kinerja sistem manajemen organisasi secara keseluruhan. Kongres tersebut menciptakan Program Award untuk : 1. Mengidentifikasi dan mengakui peran model bisnis 2. Menetapkan kriteria untuk mengevaluasi upaya perbaikan 3. Menyebarkan dan berbagi praktek terbaik

29 Menurut Haris (2005), Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) bukanlah alat (tools) atau (technique), tetapi lebih merupakan state of mind-guidance (penuntun) bagi perusahaan untuk mencapai kinerja excellence. Kriteria Baldrige tidak secara spesifik mensyaratkan penggunaan tools tertentu untuk meningkatkan kinerja, tetapi lebih mempertanyakan efektivitas tools tersebut dalam implementasinya. Kriteria Baldrige mengarahkan proses pada pencapaian kinerja excellence melalui pendekatan-pendekatan dan penerapan yang efektif, dan secara keseluruhan membentuk suatu kerangka kerja yang utuh dan menyeluruh, serasi dan terintegrasi. 2.4.1 Kriteria MBCfPE Hertz (2007) mengatakan bahwa kriteria MBCfPE merupakan kerangka kerja bagi organisasi untuk mencapai kinerja excellence yang terdiri dari tujuh kategori yang saling berhubungan satu sama lain yaitu: 1. Leadership (kepemimpinan), memeriksa bagaimana pemimpin senior di dalam organisasi membimbing dan mempertahankan kesinambungan organisasi, bagaimana penataan organisasi dan bagaimana organisasi tersebut memenuhi segala aspek legal dan tanggung jawab etis dari komunitas. 2. Strategic planning (perencanaan strategi), menjelaskan bagaimana organisasi menyusun perencanaan strategis dan menetapkan rencana tindakannya. Selain itu juga memaparkan bagaimana kedua hal tersebut dilaksanakan, dan mengubah perencanaan strategis dan rencana tindakan jika perubahan mensyaratkannya, serta bagaimana kemajuannya di ukur. 3. Customer and market focus (fokus pada pelanggan dan pasar), menjelaskan bagaimana suatu organisasi mengerti suara konsumen dan pangsa pasarnya. Selain itu juga menggambarkan suatu hubungan dengan konsumen dan faktor-faktor yang mengarah pada kepuasan, loyalitas serta perluasan bisnis. 4. Measurement, analysis, and knowledge management (pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan), menjelaskan bagaimana

30 organisasi memilih, menganalisa, dan mengatur serta meningkatkan kapasitas data, informasi serta aset pengetahuan mereka, dan menjelaskan bagaimana organisasi membahas kinerjanya. 5. Workforce focus (fokus pada tenaga kerja), menjelaskan bagaimana sistem kerja, pengembangan pendidikan, dan training pekerja untuk meningkatkan potensi tenga kerja hingga maksimal lewat pemerataan seluruh sasaran, strategi, dan rencana tindakan organisasi. Selain itu juga memeriksa upaya organisasi dalam membangun dan mempertahankan lingkungan kerja serta dukungan terhadap seluruh elemen perusahaan untuk menciptakan suasana kondusif terhadap pertumbuhan organisasi dan individu di dalamnya. 6. Process management (manajemen proses), memeriksa aspek utama dari manajemen proses dalam organisasi, termasuk di dalamnya proses-proses produk dan jasa, proses-proses bisnis, dan proses proses pendukung. 7. Results (hasil), menyatakan hasil kinerja organisasi dan perbaikannya terhadap area bisnis yang utama. Hasil-hasil tersebut meliputi kepuasan konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi (item berfokus pelanggan), kinerja produk dan service yang diberikan oleh organisasi (item produk dan pelayanan, kinerja finansial dan pasar dari organisasi (item pasar dan finansial), kinerja sumber daya manusia yang dimiliki organisasi (item berfokus sumber daya manusia), efektifitas organisasi, dan kinerja pengaturan dan tanggung jawab sosial dari organisasi (item kepemimpinan). Menurut Gaspersz (2007) menyatakan, pada dasarnya kriteria MBCfPE memiliki empat karakteristik yaitu : 1. Kriteria yang berfokus pada hasil-hasil. 2. Kriteria yang tidak menentukan dan dapat disesuaikan. Kriteria jenis ini dibuat berdasarkan persyaratan-persyaratan berorientasi hasil. 3. Kriteria yang mendukung perspektif sistem untuk mempertahankan kesesuaian sasaran lingkup organisasi.

31 4. Kriteria yang mendukung diagnosis (penilaian) berdasarkan sasaran. MBCfPE menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), memberikan satu perspektif sistem untuk mengelola organisasi dan proses-proses kunci menuju keunggulan kinerja. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 4, yaitu sebagai berikut : Profil Organisasi : Lingkungan, Hubungan, dan Tantangan Perancanaan Strategis (2) Fokus pada Tenaga Kerja (5) Kepemimpinan (1) Hasil (7) Fokus pada Pasar dan Pelanggan (3) Manajemen Proses (6) Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan (4) Gambar 4. Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis (IQAF, 2007) Tujuh kriteria MBCfPE tersebut merupakan mekanisme untuk membangun dan mengintegrasikan kinerja dalam mengembangkan sistem organisasi bisnis yang unggul. Perspektif sistem berarti mengelola organisasi secara keseluruhan, dengan mengintegrasikan komponen-komponennya, menuju keunggulan kinerja. 2.4.2 Tujuan dan Sasaran MBCfPE Tujuan dari Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) menurut Gaspersz (2007) adalah: 1. Membantu meningkatkan kinerja dari praktik-praktik kerja, kapabilitas, dan hasil organisasi.

32 2. Memfasilitasi komunikasi dan sharing informasi tentang praktikpraktik terbaik diantara organisasi-organisasi semua jenis. 3. Berfungsi sebagai alat kerja untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan pembelajaran. Sasaran kriteria kinerja excellence menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu organisasi menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya yang bermuara pada : 1. Penyampaian nilai-nilai terbaik yang dapat dibuat kepada pelanggan dan stakeholder, yang berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan organisasi. 2. Perbaikan efektivitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan. 3. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan. 2.4.3 Alasan Menggunakan MBCfPE Alasan menggunakan MBCfPE dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen adalah karena dapat meningkatkan kecepatan proses dan kualitas, membangun sistem kerja yang tinggi, menterjemahkan visi dan misi ke dalam strategi, dan membangun kesetiaan konsumen. Menurut Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa organisasi lokal maupun kelas dunia memilih MBCfPE sebagai kerangka kerja dari sistem manajemennya, yaitu : 1. MBCfPE mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan untuk perbaikan atau Opportunities for Improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria. 2. MBCfPE memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja.

33 3. MBCfPE merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, operasional dan hasil-hasil kinerja yang jelas dan terukur. 4. MBCfPE berfokus pada persyaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik. 5. MBCfPE mudah beradaptasi dengan lingkungan binis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara. 6. MBCfPE telah terbukti merupakan praktik-praktik manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi. 2.4.4 Tata Nilai MBCfPE Kriteria Baldrige dibangun atas sekumpulan Tata Nilai atau Konsep Inti (Core Value or Concept) yang berkaitan erat satu dengan yang lain. Menurut Sadikin (2010), kriteria Malcolm Baldrige atau yang populer disebut sebagai Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) dibuat berdasarkan landasan dari sebelas nilai inti dan konsep berikut : 1. Kepemimpinan visioner. 2. Keunggulan yang dikendalikan pelanggan. 3. Pembelajaran organisasi dan pribadi. 4. Menghargai karyawan dan mitra kerja. 5. Ketangkasan. 6. Berfokus masa depan. 7. Mengelola untuk inovasi. 8. Manajamen berdasarkan fakta. 9. Tanggung jawab sosial. 10. Berfokus pada hasil-hasil dan penciptaan nilai. 11. Perspektif sistem.

34 2.4.5 Perubahan Kriteria Malcolm Baldrige untuk Keunggulan Kinerja 2009-2010 Dibandingkan Kriteria 2007-2008 Kompetensi Inti kriteria Malcolm Baldrige yang mulai diperkenalkan sebagai konsep penting dalam kriteria tahun 2007, signifikansi yang strategis belum diekspoitasi secara penuh. Pertanyaan kriteria menggali tentang hubungan antara kompetensi inti misi, strategi, dan keberlanjutan. Perubahan paling signifikan dalam Kriteria 2009-2010 menyangkut tiga hal yaitu 1.) Fokus kepada Pelanggan, 2.) Kompetensi Inti Organisasional, 3.) Keberlanjutan dan Tanggungjawab Kemasyarakatan. Struktur Kriteria 2010 dapat dilihat pada Gambar 5 : 7 Categories 18 Items 41 Area to Addresses 89 Sub Parts 197 Questions Gambar 5. Struktur kriteria 2010 (Sadikin, 2010) Menurut Sadikin (2010) Perubahan signifikan menyangkut kriteria diringkas sebagai berikut : 1. Jumlah Area to Address dari 37 menjadi 41 hal ini untuk meningkatkan kejelasan. Definisi jumlah item tetap 18, ditambah 2 yang ada di Profil Organisasional. 2. Prefance, dalam Profil Organisasional sekarang dimasukan di Kompetensi Inti sebagai karakteristik kunci lingkungan organisasional.

35 3. Kategori 1, Leadership, dimasukan peningkatan fokus kepada keberlanjutan dan tanggungjawab kemasyarakatan serta peran pemimpin senior. 4. Kategori 2, Strategi Planning, memperkenalkan kompetensi inti sebagai konsep strategis. 5. Kategori 3, Customer Focus, dirancang ulang sekitar Customer Engagement dan suara pelanggan. 6. Kategori 4, Measurement, Analysis, and Knowledge Management, memisahkan secara tegas - namun sama penting - tentang pentingnya manajemen informasi dan pengetahuan dengan manajemen teknologi informasi dan sistem. 7. Kategori 5, Workforce Focus, disederhanakan dengan menambah kejelasan dan fokus kepada aspek penting Workforce Engagement. 8. Kategori 6, Process Management, ditata ulang agar pertanyaannya lebih logis. 9. Kategori 7, Result, diselaraskan dengan perubahan dalam kategori 1-6 untuk mendorong pengukuran tentang hasil yang penting dan sesuai. 10. Tata Nilai Inti yang bertalian dengan tanggungjawab sosial diberi judul baru dan ditulis ulang untuk merefleksikan konsep keberlanjutan yang lebih luas yang melekat dalam tanggung jawab kemasyarakatan. 11. Tiga istilah ditambahkan dalam Daftar Istilah Kunci : Customer Engagement, Voice of The Customer, dan Work Processes. Sebagai tambahannya, definisi sustainability diperluas untuk merefleksikan aspek kemasyarakatan tentang keberlanjutan organisasional. 12. Petunjuk scoring hasil dimodifikasi untuk menjawab secara khusus ekspektasi proyeksi kinerja dalam setiap kisaran scoring. Juga proyeksi kinerja dimasukan dalam angka-angka contoh hasil yang disajikan dalam petunjuk untuk merepon item hasil.

36 2.4.6 Sistem Penilaian MBCfPE Menurut Sadikin (2010), sistem penilaian MBCfPE dibagi menjadi dua penilaian yaitu : 1. Penilaian Proses Pendekatan yang digunakan untuk mengevaluasi proses yaitu menggunakan konsep A-D-L-I yang merupakan singkatan dari Approach (pendekatan), Deployment (penyebarluasan), Learning (pembelajaran), dan Integration (Keterpaduan). a. Approach (pendekatan) mengacu pada : a) Metode yang digunakan untuk melaksanakan proses. b) Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan item. c) Efektivitas penggunaan metode. d) Sejauh mana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang dan berdasarkan pada data dan informasi yang terpercaya. b. Deployment (penyebarluasan) mengacu pada : a) Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting bagi organisasi. b) Pendekatan diterapkan secara konsisten. c) Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai. c. Learning (pembelajaran) a) Penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan. b) Mendorong perubahan yang bersifat terobosan terhadap pendekatan melalui inovasi. c) Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan dalam organisasi. d. Integration (keterpaduan) a) Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan yang diidentifikasi dalam persyaratan item kriteria lainnya. b) Sitem pengukuran, informasi, dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja.

37 c) Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan diharmoniskan antar proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi. Konsep A-D-L-I ini untuk menjelaskan bahwa pendekatan yang digunakan harus sesuai dengan penerapannya (konsisten dengan persyaratan khusus suatu item). Penjelasan tersebut juga menunjukkan terjadinya siklus pembelajaran, serta keterpaduan proses dan unit kerja lainnya. Meskipun faktor-faktor A-D-L-I saling terkait, umpan balik kepada organisasi mencerminkan strength (kekuatan) dan apa yang harus diperbaiki Opportunity for Improvement (OFI) pada sebagian atau seluruh faktor-faktor tersebut. 2. Penilaian Hasil Pendekatan yang digunakan dalam memberikan skor untuk kategori hasil adalah berkaitan dengan L-T-C-I yang merupakan singkatan dari Level (tingkat kinerja), Trend (kecenderungan), Comparison (perbandingan), dan Integration (keterpaduan). a. Level (tingkat kinerja), merupakan pencapaian kinerja organisasi saat ini yang mengacu pada sejumlah informasi angka yang menempatkan atau memposisikan hasil dan kinerja perusahaan pada skala ukuran tertentu. Level kinerja memungkinkan pengevaluasian dengan membandingkan terhadap kinerja masa lalu, proyeksi atau perkiraan, tujuan dan perbandingan yang tepat. b. Trend (kecenderungan), kecenderungan serta keluasan peningkatan kinerja yang mengacu pada informasi numerik yang menunjukkan arah dan laju perubahan dari hasil-hasil organisasi. Data yang digunakan untuk trend adalah data yang berhubungan dengan kepuasan karyawan dan anggota, kinerja program atau proyek (jasa), kinerja keuangan, dan kinerja operasi seperti siklus waktu dan produktivitas. c. Comparison (perbandingan), perbandingan kinerja organisasi dengan organisasi lain atau melakukan benchmarking terhadap

38 organisasi lain. Proses benchmarking adalah untuk memahami ukuran kinerja organisasi kelas dunia saat ini dan sebagai langkah untuk memperbaiki kinerja. d. Integration (keterpaduan), keterkaitan ukuran hasil untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk, jasa, dan proses yang diidentifikasikan dalam profil organisasi dan kriteria proses. Klasifikasi kelas kinerja dunia menurut MBCfPE terdiri dari delapan tingkatan kinerja, delapan tingkat kinerja tersebut ditunjukan pada tabel berikut : Tabel 1. Klasifikasi Kelas Kinerja Poor Klasifikasi Kelas Perusahaan Global Average Global Image Excellent Skor Kinerja Global Perusahaan 0 275 Early Development 276 375 Early Result 376 475 Early Improvement 476 575 Good Performance 576 675 Emerging Industry Leader 676 775 Industry Leader 776 875 Benchmark Leader 876-1000 World Class Leader 2.5 Hasil Penelitian Terdahulu Fanny Annisa Agusti (2009) melakukan penelitian yang berjudul Kajian Kinerja Institut Pertanian Bogor menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2008 menjelaskan bahwa sistem penilaian kinerja IPB dilakukan dengan membandingkan indicator pencapaian hasil yang ada di dalam rencana kerja dan anggaran tahunan IPB dengan pencapaiannya. Penilaian kinerja tenaga pendidik dilakukan berdasarkan surat edaran Direktorat SDM IPB Nomor 1351/13.22/KP/2009 dengan enam faktor penilaian yang dievaluasi per semester, sedangkan penilaian kinerja tenaga kependidikan berdasarkan surat edaran Nomor 597/K13.22/KP/2006. Total skor yang diperoleh adalah 358 dengan demikian IPB berada pada posisi atau level Early Result.

39 Rizka Amelia (2008) dengan judul Analisis Penilaian Kinerja Perusahaan Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (Studi Kasus Pada PT Asuransi Jasa Indonesia Kantor Pusat) yang menjelaskan tentang perihal apa saja yang belum dimiliki atau perlu ditingkatkan oleh PT Asuransi Jasindo untuk menuju kondisi excellence, serta menjelaskan posisi PT Asuransi Jasindo berdasarkan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2007. Hasil yang didapat dari penelitian ini adalah sistem penilaian kinerja PT Asuransi Jasindo mengacu pada SK BUMN No. 100/MBU/2002, dan PT Asuransi Jasindo belum melakuan sistem pengukuran kinerja lain diluar SK BUMN dan Menteri Keuangan. Hasil penelitian dari penilaian PT Asuransi Jasindo memperoleh skor 326 yang berarti tergolong dalam klsifikasi kelas perusahaan Poor dengan level Perusahaan Early Result. Ade Yolardi Saputra (2008) melakukan penelitian tentang Evaluasi Kinerja PT Balai Pustaka (PERSERO) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence sebagai Upaya Perbaikan Kinerja menjelaskan bahwa sistem penilaian kinerja yang digunakan perusahaan pada tahun 2007 yaitu menggunakan KPI (Key Performance Indicator) sebagai evaluasi keseluruhan kinerja utamanya dan menggunakan SK Menteri BUMN No. 100/MBU/2002. Evaluasi kinerja dilakukan secara periodik terhadap tiga aspek, yaitu aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek sustainability. Hasil evaluasi kinerja perusahaan dengan metode MBCfPE adalah posisi kelas kinerja dunia perusahaan berada pada klasifikasi kelas perusahaan Poor dalam level Early Result dengan total skor 281,25. Persiapan yang sebaiknya dilakukan perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih baik dalam menghadapi persaingan adalah dengan memperbaiki dan melengkapi kembali kinerjanya dengan melakukan perbaikan terhadap seluruh OFI serta memaksimalkan strength yang dimiliki.