III. KERANGKA PEMIKIRAN

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Menurut Stephanie K. Marrus, diacu dalam Husein Umar (2001), strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan tersebut dapat dicapai. Hamel dan Prahalad (1995), diacu dalam Rangkuti (1997) mengungkapkan strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Selanjutnya Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977), diacu dalam Rangkuti (1997) mendefinisikan strategi sebagai respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Menurut David (1997), diacu dalam Yoshida (2004) mengungkapkan bahwa strategi memiliki hirarki tertentu, yaitu: 1) Strategi tingkat korporasi yang menggambarkan arah pertumbuhan dan pengelolaan berbagai bidang usaha dalam sebuah organisasi untuk mencapai keseimbangan produk dan jasa yang dihasilkan 2) Strategi tingkat unit usaha (bisnis). Strategi unit usaha biasanya menekankan pada usaha peningkatan daya saing organisasi dalam satu industri atau satu segmen industri yang dimasuki organisasi yang bersangkutan 3) Strategi tingkat fungsional, dimana strategi pada tingkatan ini menciptakan kerangka kerja bagi manajemen fungsional seperti produksi dan operasi, keuangan, sumberdaya manusia, pemasaran, serta penelitian dan inovasi Grant (1995), diacu dalam Yoshida (2004) menyatakan bahwa strategi digunakan untuk memenuhi 3 (tiga) tujuan organisasi atau perusahaan, yaitu: 1) Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan 2) Strategi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi 3) Strategi sebagai konsep 16

3.1.2. Manajemen Strategi Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang (David, 2006). Manajemen strategis sebagai suatu proses terdiri dari tiga tahap yaitu : formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Proses ini dijelaskan lebih rinci dalam model komprehensif proses manajemen strategis pada Gambar 2. Mengembangkan pernyataan visi dan misi Melakukan audit eksternal Melakukan audit internal Menetapkan tujuan jangka panjang Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih strategi Implementasi strategi, isu manajemen Implementasi strategi, isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian/ pengembangan, dan sistem informasi manajemen Mengukur dan mengevaluasi kinerja Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi Gambar 2. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis Sumber : David (2006) 1) Formulasi strategi Tahap formulasi strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan 17

jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. 2) Implementasi strategi Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti mendorong atau memobilisasi para manajer dan karyawan untuk melaksanakan strategi-strategi yang dirumuskan. 3) Evaluasi strategi Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah: (1) mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi, (2) mengukur kinerja, dan (3) melakukan tindakan-tindakan korektif. Para manajer harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena kondisi disaat tertentu bukan merupakan jaminan untuk kondisi yang sama di waktu kemudian. Tujuan utama perencanaan strategi adalah supaya perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi sedini mungkin perubahan lingkungan eksternal. Perencanaan strategi penting untuk memperoleh peningkatan daya saing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen disertai dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada (Rangkuti, 1997). 3.1.3. Visi dan Misi Menurut David (2006), visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar, apa yang ingin kita capai?. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pertanyaan apa bisnis kita? adalah sama dengan bertanya apa misi kita? pernyataan jangka panjang tentang tujuan yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa, pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah organisasi. Penyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi 18

strategi yang efektif. Pernyataan misi kadang disebut pernyataan tujuan, pernyataan filosofi, pernyataan kepecayaan, pernyataan prinsip-prinsip bisnis, pernyataan mendefinisikan bisnis kita, pernyataan misi mengungkapkan apa yang ingin dicapai perusahaan dan pelanggan yang ingin dilayani. Pernyataan visi dan misi yang disiapkan secara hati-hati diakui secara luas oleh praktisi dan akademisi sebagai langkah pertama dalam manajemen strategis. Misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Misi adalah titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial dan, di atas semua itu, untuk mendesain struktur manajerial. Ketika pekerja dan manajer membentuk bersama pernyataan visi dan misi untuk perusahaan, hasilnya dapat merefleksikan visi personal dari manajer dan karyawan yang mereka miliki dalam hati dan pikiran tentang masa depan. Visi yang dirumuskan bersama menciptakan kesamaan kepentingan yang dapat mengangkat pekerja dari pekerjaan sehari-hari yang monoton dan menaruh mereka ke dalam dunia baru yang penuh dengan peluang dan tantangan bagi kelangsungan suatu organisasi atau bisnis. Pernyataan misi yang baik mengungkapkan sembilan komponen yang terdiri dari (1) pelanggan, (2) produk atau jasa, (3) pasar, (4) teknologi, (5) perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas, (6) filosofi, (7) konsep diri, (8) perhatian akan citra publik, (9) perhatian akan karyawan. Sembilan komponen dasar ini menjadi kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi dan menulis pernyataan misi. Sebagai tahap pertama dalam manajemen strategis, pernyataan visi dan misi memberikan arah untuk semua aktivitas perencanaan. 3.1.4. Audit Eksternal Menurut David (2006) tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar yaitu: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. 1) Kekuatan Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk 19

pula iklim berbisnis. Pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi menuju lebih baik. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja. 2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Aspek kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. 3) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan pilitik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal. Perubahan dalam undang-undang paten, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. 4) Kekuatan Teknologi Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. 5) Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri) Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Model lima kekuatan Porter dapat dilihat dalam Gambar 3. Menurut Porter, persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan 20

masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-menawar konsumen. Potensi pengembangan produk substitusi Kekuatan tawarmenawar pemasok Persaingan antar perusahaan sejenis Kekuatan tawarmenawar konsumen Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2006) a) Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Persaingan diantara perusahaan yang bersaing biasanya paling berpengaruh diantara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh sebuah perusahaan dapat diimbangi dengan pembalasan gerakan pengimbang seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu, menambahkan sifat, menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Kemungkinan masuknya pesaing baru b) Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Jika ada perusahaan baru dengan mudah masuk ke industri tertentu, intensitas persaingan diantara perusahaan meningkat. Akan tetapi, hambatan untuk masuk dapat termasuk keperluan untuk memperoleh skala ekonomi yang cepat, keperluan untuk memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, pilihan merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang bertahan, dan kejenuhan potensial pasar. 21

c) Potensi Pengembangan Produk Substitusi Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti dalam industri lain. Adanya produk pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akan pindah ke produk pengganti. Kekuatan persaingan dari produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang direbut oleh produk tersebut, disamping rencana perusahaan itu yang meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. d) Kekuatan Tawar-Menawar dari Pemasok Kekuatan menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama jika jumlah pemasok banyak, hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau biaya mengganti bahan baku sangat tinggi. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kendali atau kepemilikan pemasok. Strategi ini akan efektif jika pemasok tidak dapat diandalkan, biaya terlalu tinggi, atau tidak mampu memenuhi keperluan perusahaan secara konsisten. e) Kekuatan Tawar-Menawar dari Konsumen Konsumen yang terkonsentrasi atau jumlah besar atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar jika produk yang dibeli standar dan tidak berbeda. Dengan demikian konsumen akan dapat melakukan negosiasi harga jual, jaminan, dan asesori kemasan sampai tingkat tertentu. 3.1.5. Audit Internal Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada dalam perusahaan dimana perusahaan memegang kendali terhadap aspek-aspek tersebut. Lingkungan internal dapat dikaji melalui beberapa pendekatan, yaitu : pendekatan fungsional, rantai nilai (value chains), kurva pengalaman (learning curve), alokasi 22

biaya promosi agar laba optimal, teknik evaluasi kinerja perusahaan, analisis rentang kendali, teknik analisis kompetensi inti (core competence). Lingkungan internal dan eksternal perusahaan terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang memiliki peranan strategis dalam perencanaan strategi (Umar, 2001). Berdasarkan pendekatan fungsional, David (2006) membagi lingkungan internal menjadi enam bagian yaitu : manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. 1) Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut David (2006), terdapat lima fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan di seluruh organisasi karena kegiatan pada proses ini meliputi meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan. Perencanaan memungkinkan organisasi mengenali dan memanfaatkan peluang eksternal dan meminimalkan ancaman eksternal. Pengorganisasian meliputi semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. Pemotivasian didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Pemotivasian merupakan usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku manusia. Aktivitas pengelolaan staf berpusat pada manajemen personalia atau manajemen sumberdaya manusia. Pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa operasi yang terjadi sesuai dengan perencanaan. Berdasarkan tahapan proses dalam 23

manajemen strategis, fungsi manajemen terdiri dari perencanaan merupakan tahap formulasi strategi, fungsi pengorganisasian, pemotivasian, dan pengelolaan staf merupakan tahap implementasi strategi, dan fungsi pengendalian merupakan tahap evaluasi strategi. 2) Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran yaitu : analisis pelanggan, menjual produk atau jasa, merencanakan produk atau jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Penjualan mencakup banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi, hubungan dengan pelanggan, dan hubungan dengan dealer. Efektivitas dari berbagai alat penjualan untuk produk konsumsi dan produk industri bervariasi. Penjualan pribadi adalah alat terpenting untuk produk industri dan iklan adalah alat terpenting untuk produk konsumsi. Perencanaan produk dan jasa mencakup aktivitas seperti uji pemasaran, positioning produk atau merek, merencanakan garansi, pengemasan, kualitas produk, menyediakan layanan konsumen, dan menghapuskan produk lama. Penetapan harga suatu produk dapat dipengaruhi oleh lima elemen yang terdiri dari konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Sebuah organisasi dapat melakukan strategi integrasi ke depan untuk mendapatkan pengendalian atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Sementara pemerintah juga dapat menentukan batasan untuk penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per unit, iklan harga, dan pengendalian harga. Distributor mencakup pergudangan, saluran distribusi, lokasi dan tingkat persediaan, serta alat transportasi. Kebanyakan produsen saat ini tidak menjual langsung produk mereka kepada konsumen. Hal ini disebabkan karena kurangnya sumber daya keuangan dan keahlian untuk memasarkan langsung. 24

3) Keuangan/Akunting Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktorfaktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akuntansi, adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang andal (Umar 2008). 4) Produksi/Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang berbeda antar industri dan pasar. 5) Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Organisasi berinvestasi dalam litbang karena adanya keyakinan bahwa investasi akan menghasilkan produk atau jasa yang unggul sehingga organisasi memiliki keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya, memperbaiki mutu produk, memperbaiki proses manufaktur untuk mengurangi biaya. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat (David, 2006). 6) Sistem Informasi Manajemen Menurut David (2006) informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. 3.1.6. Analisis SWOT Analisis SWOT merupakan salah satu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Rangkuti (1997) menggambarkan analisis SWOT berdasarkan logika yang dapat 25

memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). 1) Identifikasi Kekuatan (Strengths) Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan kompetitif di dalam suatu industri yang berasal dari perusahaan. Kekuatan perusahaan akan mendukung perkembangan usaha dengan cara memperlihatkan sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan konsumen ataupun pemasok, serta faktor-faktor lainnya. 2) Identifikasi Kelemahan (Weaknesses) Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumberdaya, keahlian, dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaman perusahaan. Fasilitas, sumberdaya keuangan, kemampuan manajerial, keahlian pemasaran dan pandangan orang terhadap merek dapat menjadi sumber kelemahan. 3) Identifikasi Peluang (Opportunities) Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai dalam perusahaan yang diidentifikasi. Segmen pasar, perubahan dalam persaingan atau lingkungan, perubahan teknologi, peraturan dalam persaingan atau lingkungan, peraturan baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber peluang bagi perusahaan. 4) Identifikasi Ancaman (Threats) Ancaman adalah situasi yang paling tidak disukai dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan penghalang bagi posisi yang diharapkan oleh perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, meningkatnya posisi penawaran pembeli dan pemasok, perubahan teknologi, peraturan baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber ancaman bagi perusahaan. 3.1.7. Arsitektur Strategi Arsitektur strategi pertama kali dikenalkan oleh Garl Hamel dan C.K Prahalad di awal tahun 1990-an. Pendekatan arsitektus strategi muncul sebagai respon dari pendekatan klasik yang dirasa kurang mengakomodasi perubahan lingkungan yang tergolong cepat, karena ketika menyusun pendekatan klasik 26

membutuhkan asumsi-asumsi yang sangat ketat. Arsitektur strategi diciptakan untuk lebih adaptif dan fleksibel dalam menangani perubahan, sehingga dengan aplikasinya arsitektur strategi ini, organisasi akan dengan leluasanya mengembangkan skenario yang diperkirakan akan memuluskan jalan menuju tercapainya visi dan misi organisasi tersebut. Strategi dengan skenarionya yang dirumuskan kemudian dipetakan ke dalam sebuah cetak biru atau yang lazim disebut sebagai blue print strategy. Blue print strategy ini sepenuhnya disusun guna mendukung tercapainya tujuan (visi) organisasi dalam waktu yang telah ditentukan (Yoshida 2004). Pendekatan dengan arsitektur strategi disusun dengan memperlihatkan beberapa unsur seperti : visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, industry foresight atau melakukan pengintipan terhadap masa depan yang akan dihadapi, mengetahui dan memahami tantangan organisasi, dan sasaran yang ingin dicapai. Pada tahap akhir unsur-unsur di atas dipadukan untuk mendapatkan sebuah peta umum strategi yang akan diimplementasikan untuk jangka waktu yang telah dirumuskan. Untuk lebih jelasnya, perancangan arsitektur strategi dapat dilihat pada Gambar 4. Analisis internal Visi dan misi yang ingin dicapai perusahaan Analisis eksternal Tantangan organisasi Arsitektur strategi Program Sasaran Strategi & Kebijakan Gambar 4. Pendekatan Arsitektur Strategi Sumber : Yoshida (2004) 27

1) Industry Foresight (redifinisi masa depan industri) Memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial dalam oganisasi untuk dikembangkan di masa depan dan memungkinkan organisasi untuk mengambil posisi sebagai pemimpin. Dengan menyusun suatu masa depan industri, maka organisasi akan dapat mengontrol evolusi industrinya dan membentuk masa depannya sendiri (Yoshida 2006). 2) Tantangan Organisasi Tantangan organisasi adalah sarana atau cara operasional yang harus dimiliki dan harus diaplikasikan organisasi untuk meperoleh keunggulankeunggulan bersaing secara baru dan bertahap (Hamel 1995, diacu dalam Yoshida 2006). Tantangan rencana organisasi merupakan rencana awal yang perlu disiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi baru yang diperlukan untuk meralisasikan bisnis baru. 3) Sasaran Sasaran yang ingin dicapai merupakan tujuan organisasi yang telah dikuantifisir dengan baik. Sasaran diidentifikasi dengan memperjelas visi, misi, dan tujuan organisasi. Biasanya sasaran perusahaan merupakan visi, misi, dan tujuan perusahaan (Yoshida 2006). 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Indonesia merupakan negara mega biodiversity, yaitu negara dengan keanekaragaman hayati yang tinggi. Namun demikian, walaupun Indonesia dikenal sebagai negara yang kaya akan keragaman flora dan fauna, di sisi lain juga dikenal sebagai negara yang memiliki daftar panjang tentang satwa yang terancam punah. Fenomena ini mendorong berbagai pihak untuk lebih peduli terhadap pentingnya pelestarian kekayaan alam dan mencegahnya dari kepunahan. Berbagai upaya dilakukan, baik oleh pihak pemerintah maupun pihak swasta, salah satunya adalah dengan melakukan kegiatan konservasi berupa taman wisata yang juga berfungsi untuk wisata. Oleh karena itu, upaya pelestarian ini juga dapat didorong oleh minat masyarakat yang semakin tinggi terhadap kebutuhan jasa rekreasi dan wisata. Kabupaten Bekasi yang memiliki visi Manusia Unggul yang Agamis berbasis Agribisnis dan Industri Berkelanjutan merupakan daerah yang mulai 28

fokus untuk mengembangkan Obyek Daya Tarik Wisata (ODTW) sesuai dalam rencana pembangunan jangka menengah daerah 2007-2012. Salah satu obyek wisata yang akan dikembangkan dan dinilai perlu adanya penyusunan strategi pengembangan adalah Taman Buaya Indonesia Jaya (TBIJ), karena memiliki beberapa permasalahan seperti jumlah pengunjung yang sepi sehingga tidak dapat memenuhi biaya operasional yang tinggi, dan sistem manajemen yang kurang efektif, di sisi lain keunggulan TBIJ sebagai obyek wisata yang unik dan menjadi salah satu tempat pelestarian satwa langka dan dilindungi oleh undang-undang, yaitu buaya. Berdasarkan berbagai permasalahan yang dialami oleh TBIJ dalam mengelola usahanya, maka perusahaan perlu merumuskan strategi pengembangan untuk menjalankan usahanya lebih lanjut. Untuk merumuskan strategi pengembangan, perlu adanya penetapan visi dan misi perusahaan sekaligus menjadi tolak ukur keberhasilan pengembangan usaha tersebut. Selain itu, visi dan misi perusahaan ini juga akan menjadi penuntun dalam penyusunan strategi perusahaan yang tepat dan agar strategi yang telah ditetapkan tersebut mengarah pada pencapaian tujuan akhir yang memberikan kepekaan akan arah, memfokuskan usaha-usaha perusahaan, memandu rencana dan keputusan perusahaan serta membantu untuk menilai kemajuan yang ingin dicapai. Pengembangan perusahaan sangat berkaitan erat dengan kemampuan perusahaan dalam merespon pengaruh baik dari faktor-faktor eksternal maupun faktor-faktor internal perusahaan. Sebuah perusahaan dapat dinyatakan berhasil ketika perusahaan tersebut mampu mengambil keuntungan dari peluang aksternal dan menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal, serta mampu menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan kekurangan internal. Oleh karena itu sebelum memilih dan menentukan strategi yang tepat untuk dijalankan, perusahaan harus menjalankan audit eksternal dan audit internal perusahaan. Untuk mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan, dapat dilakukan dengan menganalisis pengaruh kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah dan hukum, kekuatan teknologi, serta menganalisis kekuatan kompetitif (Analisis Lingkungan Industri) berdasarkan 5 Kekuatan Porter, yaitu persaingan antar 29

perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawarmenawar konsumen. Sementara untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan dapat menggunakan pendekatan fungsional, yang terdiri dari fungsi manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Dalam upaya perumusan strategi, perusahaan harus mampu menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal tersebut sehingga menjadi alternatif-alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan. Perolehan alternatif strategi tersebut dapat dilakukan dengan mencocokkan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal dengan menggunakan matriks SWOT. Untuk memudahkan perusahaan mengimplementasikan strategi, alternatif-alternatif strategi tersebut dapat disusun berdasarkan konsep Arsitektur Strategi dimana perusahaan akan mendapatkan sebuah peta umum alternatif strategi untuk jangka waktu yang telah dirumuskan. Hasil yang diperoleh dari analisis tersebut adalah rancangan strategi pengembangan usaha guna pengembangan TBIJ. Gambaran kerangka pemikiran operasional secara struktural dapat dilihat pada Gambar 5. 30

Indonesia sebagai negara Mega Biodiversity Perlu ada upaya pelestarian guna menjaga kekayaan alam tersebut Besarnya minat masyarakat terhadap jasa hiburan dan rekreasi Banyaknya alternatif wisata membuat persaingan ketat di industri pariwisata Obyek Wisata Taman Buaya Indonesia Jaya (TBIJ) - Jumlah pengunjung yang sepi - Biaya Operasional tinggi - Sistem manajemen kurang efektif - Keunggulan sebagai obyek wisata yang unik dan menjadi salah satu tempat pelestarian satwa langka dan dilindungi oleh undang-undang, yaitu buaya. Visi dan Misi Perusahaan Analisis Internal (fungsional) 1. Manajemen 2. Keuangan/Akunting 3. Produksi/Operasi 4. Pemasaran 5. Penelitian dan Pengembangan 6. Sistem Informasi Manajemen Analisis Eksternal 1. Kekuatan ekonomi 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan 3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum 4. Kekuatan teknologi 5. Kekuatan kompetitif (5 Kekuatan Porter) Matriks SWOT Alternatif Strategi Rancangan Arsitektur Strategi Strategi Pengembangan Usaha Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan TBIJ 31