BAGAIMANA STRATEGI BERKEMBANG DI DALAM ORGANISASI? Oleh: Tri Widodo W. Utomo Pengantar Pembahasan mengenai hal ini berkisar sekitar dasar-dasar pembentukan strategi. Atau dengan kata lain, ingin diketahui pola umum perkembangan strategi didalam suatu organisasi, dan keterlibatan pihak manajerial pada formulasi dan pembentukan strategi. Strategi sendiri bagi suatu organisasi / perusahaan sangat penting, terlebih lagi melalui proses perumusan secara analitis dan dengan sengaja. Dengan perumusan strategi secara analitis dan dengan sengaja, akan memberikan keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Munculnya Strategi Pandangan umum mengatakan bahwa strategi dikembangkan dan diterapkan dengan cara linear, dan bahwa strategi yang diinginkan oleh organisasi akan diterapkan secara keseluruhan untuk menjadi kenyataan sebagai strategi yang aktual. Akan tetapi tidak setiap strategi yang diinginkan selalu menjadi kenyataan. Hal ini disebabkan oleh adanya pergeseran keadaan lingkungan yang tidak diharapkan, sehingga masalah-masalah dalam penerapan yang tidak terlihat sebelumnya, sering muncul dan membatasi efisiensi formulasi dari strategi yang telah direncanakan. Meskipun demikian, tidak berarti bahwa organisasi tersebut menjadi tidak memiliki strategi sama sekali. Dalam kaitan ini, strategi yang dikejar organisasi tidak perlu didukung oleh organisasi atau tokoh-tokoh seniornya, tetapi harus ditempatkan pada konteks tujuan yang dikejar oleh organisasi. Dengan demikian strategi itu dapat berkembang secara berkesinambungan, mudah menyesuaikan diri dan sekaligus meningkatkan diri.
Dalam keadaan organisasi dan lingkungan yang stabil, tidak diperlukan perubahan strategi secara besar-besaran. Namun pada saat sebuah organisasi dan lingkungannya makin tidak serasi, perubahan strategi dalam skala kecil mungkin sudah tidak akan mampu memulihkan keadaan, sehingga yang dibutuhkan adalah perubahan strategi secara global atau menggabungkan strategi secara simultan. Alternatif Pengambilan Keputusan Strategis Seorang manajer perlu mengetahui berbagai alternatif atau cara-cara yang memungkinkan strategi dapat berkembang dalam organisasi. Dengan kata lain, manajer perlu memahami profil pengambilan keputusan organisasi khususnya dalam proses formulasi strategi yang didasarkan pada jarak dari lingkaran titik tengah sebagaimana terlihat pada gambar dibawah ini.. Perencanaan strategi merupakan tradisional tentang bagaimana keputusan mengenai strategi dibuat dalam organisasi. Perspektif itu menandakan bahwa formulasi strategi merupakan proses yang rasional, logis, menyangkut pendekatan organisasi dan lingkungannya, serta melalui penerapan teknik-teknik berlandaskan analisis dan sistematis sehingga dapat diambil keputusan yang tepat.
Pendekatan inkrementalisme logika dikemukakan pertama kali oleh Lindbloom, yang mengatakan bahwa dalam mengatur strategi logis, mekanisme perencanaan yang berurutan adalah tidak sesuai dengan kenyataan. Artinya, dihadapkan pada kerumitan organisasi dan lingkungannya, para manajer tidak dapat memberikan pertimbangan pada semua pilihan yag mungkin dipilih dalam kaitannya dengan peluang masa depan dan membandingkannya dengan sasaran-sasaran yang telah diletakkan. Hal ini terjadi dalam konteks organisasi dimana terdapat pandangan, nilai-nilai dan dasar-dasar kekuatan yang tampaknya bertetangan. Pandangan ini sesuai juga dengan pandangan Quinn yang menyimpulkan bahwa proses manajemen dapat dijelaskan sebagai inkrementalisme logika. Artinya, manajer memiliki pandangan tentang keinginan mereka terhadap organisasi pada masa mendatang, tetapi berupaya untuk bergerak maju ke posisi tersebut secara evolusi. Formulasi strategi dapat juga diterangkan dalam istilah perspektif politik. Maksudnya adalah bahwa organisasi adalah wujud politik sehingga kelompok-kelompok kepentingan baik internal maupun eksternal organisasi berusaha mempengaruhi input dalam pengambilan keputusan. Kelompok kepentingan ini masing-masing mempunyai urusan atau perhatian yang berbeda-beda yang mungkin bertentangan satu sama lain. Perbedaan ini harus diselesaikan melalui tawar menawar, negosiasi atau melalui perintah atau maklumat. Sementara itu dari perspektif budaya, perumusan strategi organisasi dipandang sebagai tanggapan secara terencana terhadap lingkungannya. Namun, organisasi-organisasi yang dihadapkan pada lingkungan yang sama belum tentu menanggapinya secara berbeda. Dalam hubungan ini, budaya organisasi diartikan sebagai tingkat lebih dalam tentang asumsi dan kepercayaan dasar yang dimiliki oleh setiap anggota organisasi yang berjalan tanpa sadar dan menentukan ragam dasar dari perilaku anggota organisasi tersebut. Seperti pada pandangan-pandangan yang lain mengenai formulasi strategi, gambaran bentuk organisasi dimasa depan dapat diidentifikasikan berdasarkan khayalan. Dengan kata lain, arah umum organisasi dikendalikan oleh khayalan masa depan yang terutama berkaitan dengan 3
direktur utama (chief executive officer). Bagaimanapun, strategi dan khayalan ini mendorong pengertian tentang organisasi dan lingkungan bisnis yang lebih masuk akal dari pada hanya berdasarkan intuisi belaka. Adapun formulasi pengambilan keputusan strategi organisasi berdasarkan seleksi alam didasari oleh faktor-faktor lingkungan luar yang mengusik organisasi. Kendala-kendala dari luar inilah yang memaksakan kegiatan menentukan strategi, dan dengan ketat membatasi peran yang dimainkan anggota organisasi di dalam penentuan alternatif strategi tersebut. Singkatnya, keberhasilan sebuah organisasi merupakan keserasian antara strategi, struktur dan lingkungan, yang dihasilkan melalui suatu proses yang lebih mirip dengan seleksi secara alami dari pada pemilihan berdasarkan penalaran dan pamrih. Implikasi Manajerial Uraian diatas menggambarkan bahwa setiap sudut pandang dapat menjelaskan beberapa aspek proses pengambilan keputusan strategi. Bagian yang paling rumit pada keputusankeputusan ini menyebabkan tidak semua pandangan secara memadai dapat menangkap kerumitan proses yang berlaku dalam setiap organisasi, dalam setiap keadaan, dan pada setiap titik waktunya. Dengan demikian, dalam merumuskan dan atau memformulasikan suatu alternatif dan keputusan strategi, seorang manajer perlu memperhatikan pola-pola yang umum, tetapi dalam situasi atau kondisi tertentu (contingency) harus diputuskan alternatif atau putusan yang terbaik yang sesuai dengan kondisi tersebut, serta diyakini mampu membawa organisasinya kepada pencapaian tujuan secara optimal. Situasi-Situasi Pertikaian Masalah-masalah nyata yang dihadapi suatu organisasi akan dapat muncul jika bagianbagian yang berbeda dari organisasi memiliki pengaruh-pengaruh yang berbeda dalam pengembangan strategi. Dengan demikian, 4
pada satu organisasi mungkin terdapat kesepakatan dalam proses formulasi strateginya, sementara pada organisasi yang lain tidak terjadi. Dalam situasi pertikaian inilah proses atau input kelompok tertentu menjadi tidak efektif, serta memunculkan rintangan yang cukup potensial. Beberapa contoh kasus pertikaian yang sering dihadapi oleh suatu organisasi antara lain : pertikaian / ketidaksepakatan antara pusat perusahaan dengan unit kegiatan yang dikendalikannya ; ketidaksepakatan antara tokoh-tokoh pribadi dengan suatu kedudukan senior dalam organisasi ; dan sebagainya. Terlepas dari berbagai ketidaksepakatan atau pertikaian organisasional, tujuan akhir organisasi harus diletakkan sebagai kepentingan yang paling prioritas. Oleh karena itu, alternatif strategi kebijaksanaan organisasi selain ditujukan untuk mengeliminasi adanya pertikaian, juga harus dan ini yang terpenting mampu menuntut organisasi dan segenap anggotanya kepada pencapaian tujuan. BAGIAN II: MANAJEMEN INFORMASI DAN STRATEGI ORGANISASI Pengantar Dalam sepuluh tahun terakhir ini, penemuan dan kemajuan teknologi informasi berkembang sedemikian dramatis, sehingga kebutuhan organisasi untuk memiliki manajer yang menguasai teknologi ini menjadi semakin penting. Hal ini menjadi tuntutan mutlak bagi para manajer, kalangan profesional dan para pegawai tata usaha, untuk memungkinkan mereka melaksanakan tugas-tugas yang berbasis informasi secara lebih produktif serta dapat memanfaatkan sumber-sumber informasi organisasi dengan caracara baru. Disamping itu, aplikasi teknologi informasi yang canggih bagi suatu organisasi juga dimaksudkan untuk mengantisipasi lingkungan organisasi yang berubah cepat dan meningkatkan kemampuan kompetitif organisasi tersebut. Untuk kepentingan ini, maka suatu investasi untuk membangun sistem informasi yang canggih merupakan salah satu strategi organisasi yang sangat tepat. 5
Pandangan Tradisional Tentang Sistem Informasi Penggunaan sistem dan teknologi informasi berevolusi untuk dua alasan sebagai berikut : 1. Seperangkat sistem informasi yang ada dalam organisasi merupakan produk masa lampau, sehingga kemajuan organisasi sangat ditentukan oleh mutu, keragaman dan luas jangkauan dasar informasi serta sistem dan teknologi informasinya. 2. Perilaku manajemen terhadap investasi di dalam sistem dan teknologi informasi juga dipengaruhi oleh masa lampau. Kedua faktor ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi menangani investasi sistem informasi, dimana perkembangan manajemen informasi sampai tahun 1980-an dapat diikuti melalui tiga era : 1. Sebelum tahun 1960 Pada era ini, semua informasi ditangani secara manual atau dengan peralatan elektromekanik. Informasi sedikit sekali dipahami sebagai sumber daya bisnis, dan informasi dilekatkan pada hampir semua proses bisnis. 2. Tahun 1960 1970 Pada era ini konsep pengembangan data processing berkembang dengan datangnya komputer yang besar yang kemampuannya secara perlahan berkembang sampai dapat menyajikan pengolahan otomatis transaksi bisnis dengan cara batch dan on line. Investasi dibidang ini dipertimbangkan melalui penggeseran biaya yang penting, terutama penghematan tenaga manusia. Oleh karena itu, hanya cara pengolahan yang bervolume besar, berulang-ulang dan tersusun secara sistematis, dapat dipertimbangkan untuk diotomatisasikan. 3. Setelah tahun 1970-an Keperluan manajemen untuk memperoleh manfaat lebih banyak dari sistem dan teknologi informasi pada masa ini semakin meningkat. Untuk ini, mulai dikembangkan perangkat lunak database. 6
Peran Strategi Sistem Informasi Dibandingkan dengan pandangan tradisional, dalam hal ini terdapat perbedaan dengan peran strategi sistem informasi, khususnya dalam aspek-aspek sebagai berikut : pengaruh eksternal investasi ; derajat perubahan bisnis yang terkait ; serta kebutuhan yang menyebabkan perubahan peran tugas dan struktur organisasi. Dalam kaitan ini, sistem informasi hendaknya diterapkan untuk memperbaiki kegiatan bisnis, bukan untuk menyesuaikan struktur organisasi tempat kegiatan itu dilakukan. Atau dengan kata lain, organisasi hendaknya dirancang di sekitar sumber daya informasi, dan pada saat yang bersamaan proses bisnis dirancang kembali di sekitar arus informasi yang berhubungan dengan proses bisnis tersebut. Sistem dan Teknologi Informasi Sebagai Penyebab Perubahan Bisnis Sementara kekuatan komputer memungkinkan tugas-tugas yang didasari informasi dijalankan lebih produktif, perkembangan teknologi komunikasi yang lebih modern memungkinkan terjadinya proses bisnis ulang (business re-engineering). Dalam kaitan ini, Venkatraman mengemukakan model tingkat lima yang dapat menghasilkan keuntungan dari investasi dalam bidang sistem atau teknologi informasi. Masing-masing tingkatan ini berhubungan dengan permasalahannya masing-masing, sebagai berikut : 1. Pengusahaan Terbatas Ini merupakan tingkatan yang paling rendah, dimana organisasi hanya memerlukan perubahan yang sedikit namun dengan hasil keuntungan yang rendah pula. 2. Integrasi Internal Tahapan ini meliputi beberapa reorganisasi internal dan penciptaan peran tugas baru dan hubungan untuk mendapatkan manfaat sistem yang memadukan kegiatan bisnis. Perubahan yang dilakukan masih berada dalam kemampuan organisasi yang bersangkutan. 7
3. Perancangan Ulang Proses Bisnis Meliputi pelurusan kembali kegiatan bisnis untuk memperbaiki hubungan dengan para pelanggan dan pemasok, sehingga dapat memperbaiki kinerja bisnis secara menyeluruh. 4. Perancangan Ulang Hubungan Bisnis Meliputi pertimbangan ulang tentang bagaimana informasi dibagi dan digunakan oleh organisasi dan mitra bisnisnya. 5. Penentuan Ulang Ruang Lingkup Bisnis Meliputi pelaksanaan berdasarkan tingkat pada titik satu sampai titik tiga, dimana organisasi mendasarkan kegiatannya pada perhitungan yang sehat untuk berkembang sebagai bagian dari proses ulang bisnis. Gambar diatas menunjukkan bahwa investasi dalam bidang sistem dan teknologi informasi akan semakin mendatangkan perubahan dalam pola manajemen organisasi, sementara perubahan atau proses ulang bisnis yang makin efektif akan semakin mendatangkan keuntungan yang makin optimal pula.
Penerapan-Penerapan Penunjang Ini merupakan tempat dimana sistem / teknologi informasi digunakan memperbaiki kinerja dan atau produktivitas bisnis, atau menghasilkan keuntungan-keuntungan ekonomi dan efisiensi yang tinggi. Penerapan penunjang ini meliputi tiga penerapan fungsi sistem informasi, yakni sebagai berikut : 1. Penerapan untuk kegiatan pokok Dalam hal ini, sistem / teknologi informasi ditanamkan dalam kegiatan inti bisnis agar tidak terjadi kegagalan sistem yang mengakibatkan kerugian bisnis. 2. Penerapan strategis Hal ini memungkinkan organisasi mencapai sasaran masa depannya atau memperoleh keunggulan dalam bersaing dengan organisasi lainnya. 3. Penerapan yang sangat potensial Ini dimaksudkan untuk mengembangkan berbagai pemikiran baru yang akan membimbing organisasi kearah yang diinginkan. Dengan kata lain, kegiatan research and development lebih diperkuat. Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa investasi di bidang sistem / teknologi informasi sangat perlu dilaksanakan seiring dengan terjadinya perubahan bisnis dan lingkungan organisasi. Untuk itu, perlu pula diadakan kegiatan untuk mengidentifikasi jenis-jenis investasi yang berbeda. Namun intinya, investasi sistem informasi merupakan bagian mutlak dari kehidupan organisasi di era global saat ini. 9
BAGIAN III: ANALISIS PROSES MANAJEMEN STRATEGIS DALAM SUATU ORGANISASI Bahwa suatu organisasi, secara operasional didukung oleh input (masukan) yang merupakan sumber daya bagi organisasi yang bersangkutan. Sumber daya tersebut menurut Terry terdiri dari 6 M, yaitu: Man, Money, Material, Method, Machine dan Market. Akan tetapi sesungguhnya, masih terdapat sumber daya lainnya yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi, yakni sistem informasi (baik yang mengenai software maupun hardware), kekuatan-kekuatan sosial ekonomi dan psikologi, kepuasan dan perilaku dari masing-masing anggota organisasi dan sebagainya. Keseluruhan input atau sumber daya ini dibutuhkan sebagai pelumas bagi mesin organisasi. Atau dengan kata lain, input-input ini akan memberfungsikan dimensidimensi kegiatan organisasional, baik yang menyangkut kegiatan produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Keempat dimensi kegiatan organisasi ini pada dasarnya merupakan bauran manajemen (management mix), dimana masing-masing dari dimensi kegiatan ini juga memiliki dimensi-dimensi kegiatan yang lebih mikro. Fungsi marketing misalnya, didalamnya terdapat fungsi-fungsi harga (price), promosi, produk, publikasi dan kekuatan politik yang semuanya tadi membentuk bauran pemasaran. Dengan dukungan dari berbagai input yang ada, pelaksanaan seluruh dimensi aktivitas organisasi tersebut dijiwai oleh pernyataan misi (mission statement), sehingga tiap-tiap fungsi atau dimensi aktivitas tadi akan mengemban atau menjalankan fungsi yang berbeda-beda dalam rangka mencapai tujuan yang berbeda pula. Meskipun demikian, antar fungsi atau dimensi tersebut tidak boleh berjalan sendiri-sendiri, tetapi memiliki saling keterkaitan yang erat. Dalam kaitan seperti inilah, maka pihak manajemen dalam suatu organisasi harus dapat memahami posisi strategis dari organisasinya ditengah-tengah persaingan antar organisasi yang begitu ketat. Dengan kata 10
lain, manajemen harus mampu merumuskan startegi berkompetisi (competitive strategy) melalui identifikasi berbagai faktor internal dan eksternal. Faktor internal yang perlu diperhatikan disini adalah strategi perusahaan dan nilai-nilai individu dari manusia pendukung organisasi tersebut. Sedangkan faktor eksternal terdiri dari peluang dan tantangan dari bermacam-macam sumber daya serta harapan-harapan sosial / masyarakat terhadap jasa atau jenis kegiatan yang dihasilkan oleh organisasi tersebut. Atas dasar analisis terhadap faktor internal dan eksternal ini kemudian dirumuskan struktur organisasi, bukan saja dalam pengertian kelembagaan, namun juga menyangkut sistem perencanaan, sistem pengawasan, sistem komunikasi dan informasi, serta sistem motivasi. Dengan menciptakan struktur manajemen itu, diharapkan akan tercipta situasi yang kondusif, baik dalam hal pencapaian tujuan organisasi maupun pencapaian kebutuhan dan kepuasan individu. Disini terlihat bahwa dalam kehidupan organissional, terdapat dua dimensi kepentingan, yakni kepentingan individu dan kelompok di satu sisi, dan kepentingan organisasi di sisi lain. Kedua kepentingan ini harus berjalan secara seimbang, sehingga secara bersama-sama akan mewujudkan sinergi dalam pelaksanaan strategi-strategi operasional, khususnya dalam implementasi rencana strategis (strategic plan). Dilihat dari pendekatan kesisteman, maka perumusan strategi berkompetisi dan penyususnan struktur organisasi sebagaimaan diuraikan diatas, merupakan proses dalam aktivitas manajerial organisasi. Sedangkan impelmenatsi dan pemutusan rencana strategi merupakan outputnya. Dengan demikian, suatu rencana startegis harus selalu lahir dari analisis manajemen yang menggunakan pendekatan kesisteman dan pendekatan multi deskriptif. Tanpa melakukan kedua pendekatan ini, suatu organisasi tidak akan dapat melakukan berchmarking, sehingga pada gilirannya juga tidak mampu menciptakan daya saing yang kuat. Implementasi dan eksekusi rencana strategik pada dasarnya merupakan suatu wilayah irisan dari tiga aspek strategis lainnya, yaitu sumber daya, lingkungan dan sistem nilai. Wilayah irisan ini akan semakin ideal jika semakin besar. Ini berarti bahwa rencana kerja organisasi yang 11 12
disusun benar-benar telah memperhitungkan secara analitis berbagi aspek yang memang diperlukan, sehingga dapat diyakini bahwa rencana tersebut akan lebih aplicable, feasible serta profitable bagi organisasi. Meskipun demikian perlu diingat bahwa wilayah irisan tersebut tidak bisa menyatu menjadi satu lingkaran. Hal ini disebabkan karena ketiga aspek strategis yang ada memiliki kandungan yang sebagian bersifat mandiri dan tidak mungkin disatukan dengan aspek lainnya. * * *
This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com. The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.