KINERJA PENYAMPAIAN SUKU CADANG PT TOYOTA-ASTRA MOTOR DENGAN MODEL SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE Oleh NISAA MARDHIYYAH H24103115 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
ABSTRAK Nisaa Mardhiyyah. H24103115. Kinerja Penyampaian Suku Cadang PT Toyota-Astra Motor dengan Model Supply Chain Operations Reference. Dibawah bimbingan Heti Mulyati. Kegiatan memenuhi permintaan pelanggan melibatkan banyak pihak yang kegiatannya harus bersinergi, sehingga perusahaan perlu menerapkan konsep Supply Chain Management (SCM). Kinerja SCM perlu dijaga dengan melakukan evaluasi kinerja SCM secara periodik. Penelitian ini menganalisis proses penyampaian suku cadang asli Toyota pada rantai pasok di PT Toyota-Astra Motor (TAM) dengan model Supply Chain Operations Reference (SCOR). Tujuan penelitian ini mengidentifikasi model rantai pasok suku cadang yang diterapkan PT TAM dan menganalisis kinerja penyampaian suku cadang PT TAM dengan model SCOR. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara, survei, arsip data order dan waktu pengiriman milik perusahaan. Data sekunder diperoleh dari dokumen milik perusahaan. Analisis menggunakan model SCOR yang meliputi tiga level proses. Perhitungan metrik kinerja level 1 SCOR diolah dengan aplikasi program Microsoft Excel. Anggota rantai pasok suku cadang PT TAM yaitu Supplier (mata rantai 1), PT TAM (mata rantai 2) sebagai agen tunggal pemegang merk Toyota, Main Dealer Toyota (mata rantai 3), Sub Dealer/Branch/VSP dan Partshop (mata rantai 4) yang secara langsung melayani End-User yaitu pemilik kendaraan Toyota (mata rantai 5). SCOR Level 1 mendefinisikan lima proses inti SCOR (plan, source, make, deliver, dan return) pada setiap rantai pasok PT TAM yang menjadi ruang lingkup bagi setiap elemen rantai pasok dalam perolehan bahan baku, aktifitas kegiatan, maupun mengenai aliran informasi sehingga seluruh elemen rantai pasok memperoleh nilai tambah dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan. Berdasarkan pengukuran dengan metrik kinerja level 1 SCOR, kinerja PT TAM dalam menyampaikan order dengan tepat waktu (delivery performance) sangat baik (diatas 90%), lead time pemenuhan order tipe 3 untuk P. Sumatera =6-7 hari, P. Jawa=1-3 hari, P. Sulawesi=10-16 hari dan P. Irian=25-28 hari, dan supply chain response time yang dibutuhkan PT TAM adalah nol hari. SCOR Level 2 menghubungkan antara proses SCOR dengan tipe proses (planning, execution and enable) sehingga perusahaan dapat menentukan kategori proses yang paling cocok dengan bentuk rantai pasoknya. Kategori proses yang sangat kritis untuk PT TAM adalah kategori proses Deliver Stocked Product (D1). SCOR Level 3 menampilkan aliran kerja dan informasi kategori proses D1 pada PT TAM yang kemudian diuraikan menjadi rincian tugas pada Level 4 sehingga dapat menjadi acuan bagi pelaksana/praktisi. Berdasarkan analisis model SCOR, SCM suku cadang PT TAM telah memiliki kinerja yang sangat baik karena telah menerapkan strategi yang tepat terutama dalam hal pemilihan supplier dan pihak ekspedisi yang mengirimkan barang ke pelanggan dengan tepat waktu.
KINERJA PENYAMPAIAN SUKU CADANG PT TOYOTA-ASTRA MOTOR DENGAN MODEL SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh NISAA MARDHIYYAH H24103115 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN KINERJA PENYAMPAIAN SUKU CADANG PT TOYOTA-ASTRA MOTOR DENGAN MODEL SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh NISAA MARDHIYYAH H24103115 Menyetujui, Bogor, 21 Januari 2008 Heti Mulyati, S.TP., MT Dosen Pembimbing Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 31 Januari 2008 Tanggal Lulus : 6 Pebruari 2008
iii RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 17 Januari 1986. Penulis adalah anak ke dua dari Ir. Slamet Wiyoso dan Ir. Sri Wiji Astuti. Penulis mengikuti pendidikan di SDN Kalisari 02 Pagi Jakarta pada tahun 1991-1997. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 103 Jakarta pada tahun 1997-2000 dan SMUN 39 Jakarta pada tahun 2000-2003 dalam program IPA. Pada tahun 2003, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Pada masa perkuliahan, penulis pernah aktif dalam kegiatan kemahasiswaan sebagai anggota Komisi Internal Dewan Perwakilan Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (DPM FEM) Periode 2005/2006.
iv KATA PENGANTAR Segala puji senantiasa dipanjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini membahas tentang rantai pasok bisnis suku cadang PT TAM dan analisa kinerjanya menggunakan model Supply Chain Operations Reference (SCOR). Skripsi ini berjudul Kinerja Penyampaian Suku Cadang PT Toyota-Astra Motor dengan Model Supply Chain Operations Reference. Penyusunan skripsi ini dibantu oleh berbagai pihak, oleh karena itu penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Heti Mulyati, S.TP, MT sebagai dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan, pengarahan, perhatian, dan motivasi kepada penulis. 2. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Eko Rudi Cahyadi, S.Hut., MM sebagai dosen penguji yang telah memberi masukan kepada penulis. 3. Bapak Sulaksono dan Bapak Ikhsanudin Zaenuri sebagai pembimbing penelitian di PT. Toyota-Astra Motor-Service Parts Logistic Division. 4. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB. 5. Bapak, Ibu dan saudara-saudaraku tercinta atas dukungan, kasih sayang dan do a yang tulus. 6. Semua pihak yang telah membantu mewujudkan skripsi ini. Skripsi ini masih banyak kekurangannya, oleh karena itu kritik dan saran diperlukan untuk perbaikan lebih lanjut. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi lingkungan akademis dan semua pihak yang membacanya. Bogor, 31 Januari 2008 Penulis
v DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR TABEL... vii DAFTAR GAMBAR... viii DAFTAR LAMPIRAN... ix I. PENDAHULUAN... 1 1.1. Latar Belakang... 1 1.2. Rumusan Masalah... 3 1.3. Tujuan Penelitian... 4 1.4. Ruang Lingkup Penelitian... 4 II. TINJAUAN PUSTAKA... 5 2.1. Definisi Supply Chain dan Supply Chain Management... 5 2.2. Prinsip Dasar SCM... 6 2.3. Area Cakupan SCM... 7 2.4. Strategi Supply Chain... 8 2.5. Kriteria Sukses SCM... 9 2.6. Definisi Kinerja dan Pengukuran Kinerja... 10 2.7. Model Supply Chain Operations Reference... 10 2.8. SCOR Project Roadmap... 13 III. METODE PENELITIAN... 15 3.1. Kerangka Pemikiran... 15 3.2. Tahapan Penelitian... 17 3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian... 19 3.4. Pengumpulan Data... 19 3.5. Pengolahan dan Analisis Data... 19
vi IV. HASIL DAN PEMBAHASAN... 22 4.1. Gambaran Umum Perusahaan... 22 4.2. Sistem Proses Order dari Dealer ke TAM-SPLD... 26 4.3. Identifikasi Rantai Pasok... 29 4.4. Analisis Model SCOR... 32 4.4.1. Level 1... 34 4.4.2. Level 2... 45 4.4.3. Level 3... 53 V. KESIMPULAN DAN SARAN... 60 1. Kesimpulan... 60 2. Saran... 61 DAFTAR PUSTAKA... 62 LAMPIRAN... 63
vii DAFTAR TABEL No Halaman 1 Ukuran metrik level 1 model SCOR... 21 2 Waktu dan cara pengiriman order tipe 1... 27 3 Waktu dan cara pengiriman order tipe 2... 28 4 Waktu dan cara pengiriman order tipe 3... 28 5 Ruang lingkup elemen-elemen SCOR pada rantai pasok PT TAM... 38 6 Perhitungan delivery performance pada PT TAM... 40 7 Target lead time pengiriman tujuan luar Jakarta... 42 8 Target order fulfillment lead time tujuan luar Jakarta... 42 9 Perhitungan order fulfillment lead time PT TAM... 43
viii DAFTAR GAMBAR No Halaman 1 SCOR Level 1 framework... 12 2 SCOR project roadmap... 14 3 Kerangka pemikiran penelitian... 16 4 Alur tahapan penelitian... 18 5 Struktur organisasi Toyota-Astra Motor... 24 6 Struktrur organisasi TAM-SPLD... 25 7 Rantai pasok dan alur distribusi order dan supply suku cadang Toyota.. 29 8 SCOR framework... 32 9 Pola mata rantai kritikal... 33 10 SCOR configuration toolkit... 46 11 Kategori proses dalam SCOR Level 2... 47 12 Customer-facing map... 52 13 Alur kerja dan informasi elemen Deliver Stocked Product... 55 14 Alur pemrosesan order suku cadang PT TAM... 58
ix DAFTAR LAMPIRAN No Halaman 1 Contoh perhitungan metrik delivery performance... 64 2 Contoh perhitungan metrik order fulfillment lead time... 65 3 Rincian tugas bagian Supply Operation dan Warehouse... 66 4 Issuing Barcode System flow... 75
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Sebuah perusahaan harus memiliki keunggulan bersaing terhadap perusahaan dalam industri sejenis agar mampu merebut pangsa pasar dan meraih keuntungan. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu memenuhi tuntutan pasar dengan mempertimbangkan kualitas dan efisiensi produksi dan mengutamakan kepuasan pelanggan, sehingga memiliki tingkat loyalitas yang tinggi terhadap produk perusahaan. Kegiatan pemenuhan tuntutan pasar ini semestinya melibatkan banyak pihak yang terkait dengan perusahaan (stakeholders). Kegiatannya harus bersinergi satu sama lain, sehingga perusahaan sebaiknya melakukan rekayasa manajemen dengan menerapkan konsep Manajemen Rantai Pasok atau Supply Chain Management (SCM). Semangat kolaborasi, integrasi dan koordinasi untuk mewujudkan sinergisme dalam rangka memuaskan konsumen akhir merupakan tujuan dari SCM sehingga rantai pasok tersebut mampu bersaing dan mendapatkan keuntungan. Kekuatan rantai pasok sangat penting untuk memenangkan keunggulan bersaing. Saat ini persaingan terjadi bukan hanya antara perusahaan dengan perusahaan lainnya, tetapi antara rantai pasok suatu perusahaan dengan rantai pasok perusahaan lainnya. SCM yang baik pada rantai pasok perusahaan membuat perusahaan mampu menyajikan produk yang dikehendaki atau sesuai dengan kemauan konsumen akhir, serta dapat memasok barang ke pasar dengan cepat dan tepat waktu sehingga lebih unggul dari para pesaingnya. Peran seluruh elemen dalam rantai pasok sangat penting dalam mencapai kepuasan konsumen akhir. Efisiensi harus dapat tercapai pada setiap elemen rantai pasok. Rantai pasok yang dikelola dengan baik dapat menghasilkan produk akhir yang murah, berkualitas, bervariasi, dan tepat waktu sehingga target pasar dapat dipenuhi dan menghasilkan keuntungan usaha bagi perusahaan. Struktur rantai pasok yang kompleks dan melibatkan banyak pihak baik internal maupun eksternal perusahaan merupakan tantangan dalam mengelola rantai pasok. Berbagai permasalahan rantai pasok dapat terjadi. Pertama,
2 kompleksitas struktur rantai pasok dapat menyebabkan timbulnya konflik kepentingan antara elemen rantai pasok. Hal ini disebabkan dalam mencapai tujuan SCM mungkin saja harus mengorbankan aspek efisiensi pada satu atau beberapa elemen rantai pasok sehingga mengurangi keuntungan fasilitas tersebut dalam program jangka pendek. Permasalahan kedua dalam SCM adalah kesulitan membangun kesepahaman dalam mengelola rantai pasok. Kemungkinan ada satu atau lebih elemen yang dengan sengaja tidak konsisten pada tujuan sistem. Oleh karena itu perlu adanya kontrol dan bantuan teknis maupun manajemen dari perusahaan dalam aspek produksi dan operasi pada setiap elemen rantai pasok. Permasalahan ketiga adalah kemampuan dalam mengelola informasi antara elemen satu dengan lainnya kemungkinan besar tidak merata. Hal ini dapat menimbulkan gangguan dalam hal sinergi pada aspek produksi, persediaan dan lainnya. Permasalahan keempat yaitu masalah pengendalian kualitas yang menjadi komitmen dalam rantai pasok dapat meretakkan soliditas rantai pasok, karena lemahnya pengendalian kualitas pada satu elemen rantai pasok mempengaruhi produk akhir, sehingga menjatuhkan nama seluruh elemen rantai pasok tersebut. Pada kasus demikian akan dilakukan sangsi dengan cara penolakan produk elemen tersebut. Penolakan produk ini akan menyebabkan stagnasi produksi yang akhirnya menyebabkan stagnasi pada rantai pasok. Permasalahan yang kelima, pengukuran kinerja rantai pasok menjadi masalah bagi banyak perusahaan yang menerapkan SCM. Banyak perusahaan tidak mengetahui bagaimana mengukur kinerja rantai pasok, sedangkan pengukuran kinerja rantai pasok yang baik sangat penting untuk mengukur produktivitas dan efisiensi yang ada. Rantai pasok harus memiliki kinerja yang baik agar dapat mengoptimalkan keuntungan pada setiap bagian rantai pasok. Kinerja manajemen rantai pasok perlu dijaga dengan melakukan evaluasi kinerja SCM secara periodik terutama jika dilakukan perubahan terhadap struktur rantai pasok. Dengan melakukan evaluasi, perusahaan menjadi lebih tahu apa yang harus dilakukan sehingga kinerja SCM di perusahaan tersebut menjadi lebih baik di masa depan. Salah satu perusahaan yang telah menerapkan konsep SCM adalah PT Toyota-Astra Motor (TAM). PT TAM memiliki komitmen menjadi perusahaan
3 yang terbaik di bidangnya dan terus meningkatkan kualitas produk untuk memenuhi tuntutan konsumen lokal maupun standar internasional. Perusahaan selalu berusaha untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan terus menerus melakukan peningkatan pelayanan dengan dilandasi konsep customer first. Bagi PT TAM, kepuasan pelanggan adalah segalanya dan mutlak harus ditingkatkan (www.toyota.co.id). Salah satu kegiatan bisnis PT TAM adalah mendistribusikan suku cadang asli Toyota kepada ratusan dealer yang tersebar di seluruh Indonesia dan ekspor ke beberapa negara. Pemilihan TAM sebagai obyek studi berdasarkan pada pertimbangan, yaitu TAM telah mengimplementasikan SCM dalam kegiatan bisnisnya. Oleh karena itu, pengukuran kinerja perlu dilakukan berdasarkan konsep SCM. Penilaian kinerja SCM pada rantai pasok bisnis suku cadang PT TAM dianalisis berdasarkan model Supply Chain Operations Reference (SCOR). Model ini digunakan karena bisa mengukur kinerja rantai pasok secara obyektif berdasarkan data serta dapat mengidentifikasi di mana perbaikan perlu dilakukan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Model SCOR adalah suatu model acuan proses untuk operasi rantai pasok yang dikembangkan oleh Supply Chain Council (SCC), Pittsburgh, PA. SCC adalah suatu lembaga non-profit yang dibentuk pada tahun 1996 oleh Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) dan AMR Research untuk mengembangkan suatu model implementasi rantai pasok yang telah merekrut sekitar 750 anggota di seluruh dunia dengan cabang di Eropa, Jepang, Korea, Amerika Latin, Australia, New Zealand, dan Asia Tenggara (Bolstorff and Rosenbaum, 2003). Dengan demikian, penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran mengenai analisis SCOR dalam penerapan SCM di PT TAM. 1.2. Rumusan Masalah 1. Bagaimana model rantai pasok bisnis suku cadang PT TAM? 2. Bagaimana kinerja penyampaian suku cadang PT TAM berdasarkan model SCOR?
4 1.3. Tujuan Penelitian 1. Mengidentifikasi model rantai pasok bisnis suku cadang PT TAM. 2. Menganalisis kinerja penyampaian PT TAM dengan model SCOR. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini menggambarkan kondisi rantai pasok bisnis suku cadang PT TAM dengan analisa menggunakan model SCOR. Dalam penelitian ini terdapat batasan-batasan yang terdiri dari: 1. Penelitian hanya dilakukan di Supply Operation Departement, Service Parts Logistic Division yang mengurusi pelayanan order kepada pelanggan (delivery) sehingga ukuran kinerja SCOR level 1 yang dapat diidentifikasi adalah kinerja penyampaian yang dilihat dari sisi pelanggan (customer facing). 2. Benchmarking untuk metrik level 1 SCOR terhadap industri sejenis tidak dilakukan karena tidak tersedianya informasi, sehingga benchmark menggunakan data target internal yang sudah ditetapkan perusahaan. Analisa SCORcard dilakukan dengan melihat kondisi perusahaan selama tiga bulan berturut-turut yaitu bulan Juli, Agustus, dan September 2007 dengan pertimbangan data yang masih baru dapat mencerminkan kondisi perusahaan saat ini. 3. Data order dan pengiriman yang diolah adalah order tipe 1, 2 dan 3 untuk bengkel dan toko di DKI Jakarta dan order tipe 1 dan 3 untuk delapan sub depo (luar DKI Jakarta).
II. TINJAUAN PUSTAKA 1.1. Definisi Supply Chain dan Supply Chain Management Menurut Punjawan (2005) definisi dari supply chain adalah jaringan perusahaan-perusahaan yang bekerja untuk menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke tangan pemakai akhir secara bersama-sama. Perusahaan-perusahaan tersebut biasanya pemasok, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta perusahaanperusahaan pendukung seperti perusahaan jasa logistik. Menurut Indrajit dan Pranoto (2002), supply chain (rantai pengadaan) adalah suatu sistem tempat organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan atau jejaring dari berbagai organisasi yang saling berhubungan dan mempunyai tujuan yang sama, yaitu sebaik mungkin menyelenggarakan pengadaan atau penyaluran barang tersebut. Sedangkan menurut Nahmias (2005), sebuah supply chain adalah seluruh jaringan terkait pada aktivitas dari sebuah firma yang mengaitkan pemasok, pabrik, gudang, toko, dan pelanggan. The Council of Logistics Management mendefinisikan bahwa Supply Chain Management adalah sistematika, koordinasi strategis dari fungsi bisnis tradisional dalam sebuah perusahaan swasta dan menyeberangi bidang usaha dalam supply chain untuk tujuan meningkatkan kinerja jangka panjang dari perusahaan individu dan supply chain sebagai keseluruhan. Menurut Heizer dan Render (2005), definisi supply chain management adalah pengintegrasian aktivitas pengadaan bahan dan pelayanan, pengubahan menjadi barang setengah jadi, dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan. Simchi-Levi et al. (2000) mendefinisikan supply chain management sebagai serangkaian pendekatan yang diterapkan untuk mengintegrasikan supplier, pengusaha, gudang (warehouse), dan toko secara efisien, sehingga produk dihasilkan dan didistribusikan pada kuantitas, lokasi, dan waktu yang tepat, untuk meminimalisasikan biaya ketika memuaskan pelanggan. Sedangkan definisi dari Ross (1998), supply chain management adalah filosofi manajemen yang secara terus-menerus mencari sumber-sumber fungsi bisnis yang kompeten untuk digabungkan baik di dalam maupun luar perusahaan seperti mitra bisnis yang
6 berada dalam satu supply chain. Filosofi ini digunakan untuk memasuki sistem supply yang berkompetitif tinggi dan memperhatikan kebutuhan pelanggan, yang berfokus pada pengembangan solusi inovatif dan sinkronisasi aliran produk, jasa, dan informasi untuk menciptakan sumber nilai pelanggan (customer value) yang bersifat unik. Menurut Said (2006), SCM adalah pengelolaan informasi, barang dan jasa mulai dari pemasok paling awal sampai ke konsumen paling akhir dengan menggunakan pendekatan sistem yang terintegrasi dengan tujuan yang sama. Hanna dan Newman (2001) mendefinisikan SCM sebagai konfigurasi, koordinasi, dan peningkatan dari sebuah gabungan rangkaian operasi yang saling terkait. Henkoff dalam Nahmias (2005) menyatakan sebutan distribusi, logistik, atau supply chain management yaitu merupakan proses dimana perusahaan memindahkan material, komponen, dan produk ke pelanggan. Persaingan yang ketat dengan para kompetitor mengharuskan perusahaan mengirim barang dalam jumlah yang tepat, lokasi tepat dan tepat waktu. 2.2. Prinsip Dasar SCM Supply chain adalah logistics network. Dalam hubungan ini, Indrajit (2002) mengidentifikasi beberapa pelaku utama supply chain yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan yang sama, yaitu suppliers, manufacturer, distribution, retail outlets, dan customers. Menurut Said (2006), prinsip dasar SCM seharusnya meliputi lima hal, yaitu: a. Prinsip integrasi. Artinya semua elemen yang terlibat dalam rangkaian SCM berada dalam satu kesatuan yang kompak dan menyadari adanya saling ketergantungan. b. Prinsip jejaring. Artinya semua elemen berada dalam hubungan kerja yang selaras. c. Prinsip ujung ke ujung. Artinya proses operasinya mencakup elemen pemasok yang paling hulu sampai ke konsumen yang paling hilir. d. Prinsip saling tergantung. Setiap elemen dalam SCM menyadari bahwa untuk mencapai manfaat bersaing diperlukan kerjasama yang saling menguntungkan.
7 e. Prinsip komunikasi. Artinya keakuratan data menjadi darah dalam jaringan untuk menjadi ketepatan informasi dan material. 2.3. Area Cakupan SCM Menurut Miranda dan Amin (2006), supply chain management terdiri atas tiga elemen yang saling terikat satu sama lain, yaitu : 1. Struktur jaringan supply chain, yaitu jaringan kerja anggota dan hubungan dengan anggota supply chain lainnya. Anggota supply chain meliputi semua perusahaan dan organisasi yang berhubungan dengan perusahaan focal baik secara langsung maupun tidak langsung melalui supplier atau pelanggannya dari point of origin hingga point of consumption. 2. Proses bisnis supply chain, yaitu aktivitas-aktivitas yang menghasilkan nilai keluaran tertentu bagi pelanggan, meliputi : a. Customer Relationship Management (CRM) b. Customer Service Management (CSM) c. Demand Management, yang menyeimbangkan kebutuhan pelanggan dengan kemampuan supply perusahaan, menentukan apa yang akan dibeli pelanggan dan kapan. d. Customer order fulfillment e. Manufacturing flow management f. Procurement g. Pengembangan produk dan komersialisasi 3. Komponen manajemen supply chain berupa variabel-variabel manajerial dimana proses bisnis disatukan dan disusun sepanjang supply chain. Komponen utamanya adalah : a. Metode perencanaan dan pengendalian b. Struktur aliran kinerja/aktivitas kerja c. Struktur organisasi d. Struktur fasilitas aliran komunikasi dan informasi e. Struktur fasilitas aliran produk f. Metode manajemen
8 g. Struktur wewenang (power) dan kepemimpinan (leadership) h. Struktur resiko dan reward i. Budaya dan sikap Menurut Punjawan (2000), ada tiga macam aliran yang harus dikelola dalam suatu supply chain. Pertama, aliran barang yang mengalir dari hulu ke hilir (downstream). Contohnya adalah bahan baku yang dikirim dari pemasok ke pabrik untuk diproduksi menjadi produk jadi yang kemudian dikirim ke distributor, lalu ke pengecer atau ritel, kemudian ke pemakai akhir. Kedua, aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu. Ketiga, aliran informasi yang bisa terjadi dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya. Hal ini juga diungkapkan oleh Hau Lee pada Stanford Supply Chain Forum (1999), SCM berhubungan erat dengan aliran manajemen material, informasi, dan finansial dalam suatu jaringan yang terdiri dari pemasok, pabrik, distributor dan pelanggan. Dengan demikian semua kegiatan yang terkait dengan aliran material, informasi dan uang di sepanjang supply chain adalah kegiatan-kegiatan dalam cakupan SCM. Apabila mengacu pada sebuah perusahaan manufaktur, kegiatankegiatan utama yang masuk dalam klasifikasi SCM adalah kegiatan merancang produk baru (product development), mendapatkan bahan baku (procurement), merencanakan produksi dan persediaan (planning & control), melakukan produksi (production), dan melakukan pengiriman/distribusi (distribution). 2.4. Strategi Supply Chain Strategi supply chain mencakup hal yang lebih luas dan keluar dari batas internal sebuah perusahaan. Di dalamnya akan tercakup keputusan strategis tentang jaringan pasokan (supply network) yang menyangkut keputusan tentang pemasok mana yang akan dipilih, pemasok mana yang akan diajak sebagai mitra jangka panjang, dimana saja lokasi gudang dan pusat distribusi akan didirikan, apakah akan melakukan sendiri kegiatan logistik, (warehousing, trasportasi, dan lain-lain) atau menyerahkannya ke pihak ketiga, dan sebagainya. Menurut Punjawan (2005), strategi supply chain didefinisikan sebagai kumpulan kegiatan dan aksi strategis di sepanjang supply chain yang menciptakan
9 rekonsiliasi antara apa yang dibutuhkan pelanggan akhir dengan kemampuan sumber daya yang ada pada supply chain tersebut. Strategi supply chain memiliki tujuan jangka panjang. Tujuan-tujuan strategis tersebut perlu dicapai untuk membuat supply chain menang atau setidaknya bertahan dalam persaingan pasar. Untuk bisa memenangkan persaingan pasar maka supply chain harus menyediakan produk yang murah, berkualitas, tepat waktu, dan bervariasi. Keempat tujuan strategis tersebut sangat penting di mata pelanggan. Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut maka supply chain harus bisa menerjemahkan tujuan-tujuan diatas ke dalam kemampuan sumber daya yang dimiliki. Dalam konteks operasi supply chain, tujuan-tujuan di atas bisa dicapai apabila supply chain memiliki kemampuan untuk beroperasi secara efisien, menciptakan kualitas, cepat, fleksibel dan inovatif. 2.5. Kriteria Sukses SCM Menurut Cohen dan Roussel dalam Said, dkk (2006) terdapat empat kriteria SCM sukses, yaitu: sesuai dengan strategi bisnis, mampu memenuhi keinginan konsumen, mampu memahami posisinya dalam jaringan, dan adaptif. Untuk memenuhi empat kriteria sukses ini, Cohen dan Roussel dalam Said, dkk (2006) mengusulkan lima jalan menuju sukses dalam implementasi SCM yang terdiri dari : 1. View SCM as a Strategic Asset. Dalam hal ini SCM diposisikan sebagai alat bersaing strategik bagi perusahaan sehingga perlu diperhatikan oleh seluruh organisasi dan seirama dengan bisnis organisasi. 2. Effective End-to-End Process Architecture. Membangun rancangan SCM secara terintegrasi mulai dari pemasok terujung sampai ke konsumen akhir. 3. Powerful Organization. Ini berarti struktur organisasi SCM haruslah menjadi bagian terintegrasi dari organisasi secara keseluruhan, tanggung jawab dan peran jelas, dan diisi oleh personel sebagai komponen. 4. Right Collaborative Model. Karena adalah jaringan yang pasti melibatkan pihak luar, maka perusahaan perlu membangun pola-pola kerjasama bersifat jangka panjang, secara cerdas dan seimbang.
10 5. Metrics to manage performance. Untuk memastikan tercapainya sasaran SCM, maka diperlukan alat pantau yang bisa mengukur kinerja seluruh rantai SCM. 2.6. Definisi Kinerja dan Penilaian Kinerja Istilah kinerja atau performance mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses produk dan jasa yang bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standar, hasil-hasil yang lalu, dan organisasi lain (Hertz, 2007). Yuwono dkk. (2002), mendefinisikan penilaian kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada dalam perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaianpenyesuaian atas aktivitas, perencanaan dan pengendalian. Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik terhadap efektifitas operasional suatu organisasi, bagan organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja merupakan suatu bagian dari proses manajemen strategi yang dapat memberikan informasi strategi yang menyeluruh bagi para pembuat keputusan. Penilaian kinerja berada pada tahap implementasi, sedangkan hasil pengukurannya berada pada tahap pemantauan yang kemudian dikomunikasikan untuk memberikan umpan balik dalam pengambilan keputusan (Mulyadi, 2001). 2.7. Model Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model SCOR adalah suatu model acuan dari operasi supply chain. SCOR mampu memetakan bagian-bagian supply chain. Menurut Punjawan (2005), pada dasarnya SCOR merupakan model yang berdasarkan proses. Model ini mengintegrasikan tiga elemen utama dalam manajemen yaitu business process reengineering, benchmarking, dan process measurement ke dalam kerangka lalu lintas fungsi dalam supply chain (Bolstorff and Rosenbaum, 2003). Ketiga elemen tersebut memiliki fungsi berikut:
11 a) Business process reengineering pada hakekatnya menangkap proses kompleks yang terjadi saat ini (as is) dan mendefinisikan proses yang diinginkan (to be). b) Benchmarking adalah kegiatan untuk mendapatkan data kinerja operasional dari perusahaan sejenis. Target internal kemudian ditentukan berdasarkan kinerja best in class yang diperoleh. c) Process measurement berfungsi untuk mengukur, mengendalikan, dan memperbaiki proses-proses supply chain. Di bawah SCOR, SCM didefinisikan sebagai proses perencanaan (plan), pengadaan (source), pembuatan (make), penyampaian (deliver), dan pengembalian (return) yang saling terintegrasi mulai dari pemasok paling awal (supplier s supplier) sampai ke konsumen paling akhir (costumer s customer), dan semua diluruskan oleh strategi operasional, aliran material, kerja dan informasi (Bolstorff dan Rosenbaum, 2003) seperti terlihat pada Gambar 1. Kelima elemen proses tersebut memiliki fungsi berikut: a. Plan, yaitu proses yang menyeimbangkan permintaan dan pasokan untuk menentukan tindakan terbaik dalam memenuhi kebutuhan pengadaan, produksi dan pengiriman. Plan mencakup proses menaksir kebutuhan distribusi, perencanaan dan pengendalian persediaan, perencanaan produksi, perencanaan material, perencanaan kapasitas dan menyelaraskan rencana kesatuan rantai pasok dengan rencana keuangan. b. Source, yaitu proses pengadaan barang maupun jasa untuk memenuhi permintaan. Proses yang dicakup termasuk penjadwalan pengiriman dari pemasok, menerima, mengecek dan memberikan otorisasi pembayaran untuk barang yang dikirim pemasok, memilih pemasok, mengevaluasi kinerja pemasok dan sebagainya. Jenis proses bisa berbeda tergantung pada apakah barang yang dibeli termasuk stocked, make-to-order, atau engineer-to-order products. c. Make, yaitu proses untuk mentransformasi bahan baku/komponen menjadi produk yang diinginkan pelanggan. Kegiatan make atau produksi bisa dilakukan atas dasar ramalan untuk memenuhi target persediaan (make-tostock), atas dasar pesanan (make-to-order), atau engineer-to-order. Proses yang terlibat di sini antara lain adalah penjadwalan produksi, melakukan
12 kegiatan produksi dan melakukan pengetesan kualitas, mengelola barang setengah jadi (work-in-process), memelihara fasilitas produksi, dan sebagainya. d. Deliver merupakan proses untuk memenuhi permintaan terhadap barang maupun jasa. Biasanya meliputi order management, transportasi, dan distribusi. Proses yang terlibat diantaranya adalah menangani pesanan dari pelanggan, memilih perusahaan jasa pengiriman, menangani kegiatan pergudangan produk jadi dan mengirim tagihan ke pelanggan. e. Return, yaitu proses pengembalian atau menerima pengembalian produk karena berbagai alasan. Kegiatan yang terlibat antara lain identifikasi kondisi produk, meminta otorisasi pengembalian cacat, penjadwalan pengembalian dan melakukan pengembalian. Post-delivery customer support juga merupakan bagian dan proses return. Gambar 1. SCOR Level 1 framework (Bolstorff and Rosenbaum, 2003) Menurut Bolstorff dan Rosenbaum (2003), model SCOR meliputi tiga level proses. Ketiga level tersebut menunjukkan bahwa SCOR melakukan penguraian atau dekomposisi proses dari yang umum ke yang detail. Model penguraian
13 proses dikembangkan untuk mengarahkan pada satu bentuk khusus dari elemenelemen proses. Ketiga level tersebut adalah: Level 1. Top level (tipe proses) mendefinisikan cakupan untuk lima proses manajemen inti model SCOR, yaitu plan, source, make, deliver, dan return dalam rantai pasok perusahaan, dan bagaimana kinerja mereka terukur. Level 2. Configuration level (kategori proses) mendefinisikan bentuk dari perencanaan (planning) dan pelaksanaan (execution) proses dalam aliran material, menggunakan kategori standar seperti stock, to-order dan engineer-to-order. Rantai pasok perusahaan bisa dikonfigurasi pada level ini dari 30 kategori proses inti. Perusahaan menerapkan strategi operasi mereka berdasarkan bentuk yang dipilih untuk rantai pasok mereka. Level 3. Process element level (proses penguraian) mendefinisikan proses bisnis yang digunakan untuk transaksi penjualan order, pembelian order, pemrosesan order, hak pengembalian, penambahan lagi/penggantian persediaan dan peramalan. Level ini mengandung definisi elemen proses, input, output, metrik masing-masing elemen proses serta referensi (benchmark dan best practice). Dengan melakukan analisis dan dekomposisi proses, SCOR bisa mengukur kinerja supply chain secara obyektif berdasarkan data dan dapat mengidentifikasi di mana perbaikan perlu dilakukan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Implementasi SCOR tentu saja membutuhkan usaha yang tidak sedikit untuk menggambarkan proses bisnis saat ini maupun mendefinisikan proses yang diinginkan. 2.8. SCOR Project Roadmap Menurut Bolstorff dan Rosenbaum (2003), model SCOR dapat membantu perusahaan menafsirkan dan meningkatkan ukuran spesifik kinerja rantai pasok yang dijabarkan dalam SCOR Project Roadmap (Gambar 2), yaitu :
14 1. Menganalisis dasar dari persaingan yang berfokus pada metrik supply chain dan strategi operasi yang membantu memahami bagaimana rantai pasok perusahaan dan bagaimana kinerja mereka dibandingkan dengan pesaing. 2. Menggambarkan aliran material supply chain yang membantu mengoptimalkan ketidakefisienan aliran material. 3. Meluruskan tingkat kinerja, praktek, dan sistem aliran informasi dan kerja yang membantu mengoptimalkan produktivitas transaksi. 4. Merencanakan dan menerapkan perbaikan supply chain untuk meningkatkan kinerja. Gambar 2. SCOR project roadmap (Bolstorff and Rosenbaum, 2003)
III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Kepuasan pelanggan ditentukan oleh bagaimana perusahaan dapat memenuhi tuntutan dalam hal pemenuhan kualitas yang diinginkan, kecepatan merespon permintaan, adanya variasi produk dan harga yang murah. Dalam rangka memenuhi kepuasan pelanggan dan meningkatkan daya saing, perusahaan melakukan kolaborasi, integrasi dan koordinasi dengan para sub kontraktor/vendor membentuk suatu rantai pasok. Salah satu perusahaan yang sudah menerapkan konsep SCM adalah PT TAM. Konsep SCM yang sudah dijalankan oleh PT TAM perlu dikaji kinerja rantai pasoknya berdasarkan model SCOR. Hal tersebut penting untuk dilakukan dalam rangka umpan balik bagi perusahaan untuk tetap pada kebijakan perusahaan sebelumnya atau perlu melakukan suatu perubahan, sehingga kepuasan seluruh pelanggan Toyota terpenuhi. Bagan kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 3. Perusahaan dengan rantai pasoknya dapat berkembang apabila memiliki keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing dibangun melalui upaya perusahaan mewujudkan kepuasan pelanggan sehingga pasar yang telah dibangun dapat dipertahankan dan bahkan dapat ditingkatkan karena kepuasan pelanggan dapat menarik pelanggan baru atau merupakan promosi yang efektif di pasar. Kepuasan pelanggan dapat terwujud apabila perusahaan dapat memenuhi tuntutan pelanggan dalam hal pemenuhan kualitas yang inginkan pelanggan dengan harga yang murah, kecepatan merespon perkembangan permintaan dan peningkatan variasi produk. Untuk memenuhi tuntutan pelanggan tersebut perusahaan membangun jejaring dengan vendor-vendor dan sub konkraktor, melakukan koordinasi dan berkolaborasi seoptimal mungkin sehingga terbentuk rantai pasok yang mampu bersaing di pasar. Kekuatan rantai pasok sangat ditentukan oleh kinerja rantai pasok. Sedangkan kinerja rantai pasok sangat dipengaruhi oleh strategi manajemen rantai pasok yang diterapkan. Perusahaan melakukan evaluasi terhadap kinerja rantai pasok untuk masukan dalam menyusun strategi manajemen di masa mendatang.
16 Keunggulan Bersaing Harga, mutu, ketepatan jumlah dan waktu pemenuhan order TAM melakukan kolaborasi, integrasi, dan koordinasi dengan sub kontraktor/vendor Strategi Manajemen Rantai Pasok Kinerja Rantai Pasok Evaluasi Kinerja Rantai Pasok dengan model SCOR Bagus Tidak Ya Kinerja Rantai Pasok Terukur Tolok Ukur Kinerja Penyampaian dengan Key Performance Indicator (KPI) : delivery performance, lead time dan supply chain response time Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian
17 3.2. Tahapan Penelitian Penelitian ini terbagi atas tiga tahap. Pertama adalah tahap persiapan yang diawali dengan penentuan tema penelitian, penyusunan proposal, dan penjajakan tempat penelitian. Pencarian literatur yang relevan dan mendukung dilakukan untuk memperkaya pengetahuan peneliti akan aspek kajian yang akan dilakukan. Kerangka pemikiran dibuat untuk memandu alur analisis dalam penelitian. Dalam kerangka pemikiran ditentukan variabel-variabel yang berkaitan dan mempengaruhi rantai pasok dan alat analisis yang akan dipakai. Dalam tahap persiapan ini dibuat desain penelitian yang berisi panduan untuk kegiatan pengumpulan data dan metode analisis yang akan digunakan. Desain penelitian ini disusun atas bimbingan pihak perusahaan dan mendapat persetujuan dari pihak perusahaan. Tahap selanjutnya adalah studi lapangan dan pengumpulan data. Pada tahap ini, penulis mengumpulkan data-data baik melalui wawancara langsung dengan pihak perusahaan maupun data sekunder yaitu laporan dan catatan perusahaan. Dalam pengumpulan dan pencarian data, penulis juga dibimbing oleh pihak perusahaan yang ahli di bidang ini. Setelah pengumpulan data selesai, maka dilakukan pengolahan data dan analisa pada data yang diperoleh dengan alat analisis yang telah dipilih, yaitu pengukuran kinerja rantai pasok dengan model SCOR. Hasil yang diperoleh akan direkomendasikan kembali kepada perusahaan sebagai pertimbangan untuk evaluasi dan perbaikan lebih lanjut. Secara sistematis tahapan penelitian ini dimuat dalam Gambar 4.
18 Tahap I Pemilihan Tema: Kinerja SCM Penyusunan Proposal Tahap Persiapan Persetujuan Tidak Perbaikan Ya Penyusunan Desain Penelitian Persetujuan Tidak Perbaikan Tahap II Ya Pengumpulan Data: data primer & sekunder Tahap Pengumpulan Data Re konfirmasi kepada tempat pengamatan Tidak Perbaikan Tahap III Tahap Input, Pengolahan dan Analisis Data Input metrik level 1: - data order - data waktu pengiriman Ya Analisis model SCOR dan Penulisan Laporan Hasil Penelitian Masukan untuk TAM Gambar 4. Alur tahapan penelitian
19 3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT Toyota-Astra Motor-Service Parts Logistic Division (TAM-SPLD) yang berlokasi di Jl. Gaya Motor III, Sunter II, Jakarta Utara. Pemilihan lokasi dilakukan atas dasar pertimbangan bahwa PT TAM adalah salah satu perusahaan besar yang telah menerapkan manajemen rantai pasok dengan baik. Penelitian dilakukan pada bulan November sampai dengan bulan Desember 2007. 3.4. Pengumpulan Data Penelitian ini menggunakan data primer maupun sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung di lapangan dan wawancara dengan pihak perusahaan yang berkaitan dengan logistik perusahaan. Data sekunder diperoleh dari literatur yang relevan, dokumen dan laporan yang dimiliki oleh perusahaan dan instansi terkait. Data yang diperlukan meliputi: 1. Data tentang gambaran umum perusahaan meliputi sejarah dan perkembangannya, struktur organisasi dan manajemen, serta bidang usaha yang merupakan data sekunder dari dokumen milik perusahaan. 2. Data tentang struktur rantai pasok perusahaan berupa data primer yang diperoleh dari secara langsung melalui wawancara dengan pihak perusahaan dan survai ke lapangan. 3. Data yang diperlukan untuk menganalisis kinerja SCM perusahaan (input analisis metrik level 1 model SCOR), yaitu data order suku cadang dan waktu pengiriman mulai bulan Juli sampai dengan September 2007. Data primer tersebut diperoleh dari arsip milik perusahaan. 3.5. Pengolahan dan Analisis Data Proses penyampaian suku cadang asli Toyota pada rantai pasok PT TAM dianalisis dengan model SCOR yang meliputi tiga level proses. Metrik kinerja level 1 SCOR digunakan sebagai metrik standar untuk mengukur kinerja penyampaian perusahaan. Data order dan waktu pengiriman suku cadang sebagai
20 input dalam perhitungan metrik kinerja level 1 SCOR akan diolah dengan menggunakan aplikasi program Microsoft Excel. Analisis hasil pengolahan data dilakukan secara kualitatif sesuai standar kinerja yang disepakati bersama dengan perusahaan. Kinerja perusahaan dalam hal menyampaikan suku cadang yang dipesan oleh pelanggan merupakan tolok ukur yang dilihat dari aspek kepentingan pelanggan (customer facing). Pada aspek ini, variabel yang diukur adalah delivery reliability, responsiveness dan flexibility. Metrik kinerja level 1 SCOR, khusus aspek kepentingan pelanggan adalah : 1. Delivery Reliability Variabel delivery reliability parameternya adalah delivery performance dan perfect order fulfillment. a. Kinerja Penyampaian (Delivery Performance) Kinerja penyampaian mengukur persentase pesanan yang dapat terpenuhi/terlayani sesuai spesifikasi yang dipesan dengan tepat waktu dan pada tanggal yang diminta pelanggan. b. Pemenuhan Pesanan dengan Sempurna (Perfect Order Fulfillment) Pemenuhan pesanan dengan sempurna mengukur persentase dari pesanan yang terpenuhi/terlayani sesuai spesifikasi yang dipesan dengan tepat waktu dan pada tanggal yang diminta pelanggan serta tidak ada perbedaan (cocok) antara pesanan pembelian, faktur dan tanda terima. 2. Responsiveness Variabel responsiveness parameternya adalah Order Fulfillment Lead Time (Jangka Waktu Pemenuhan Pesanan) yang mengukur banyaknya hari yang diperlukan untuk memenuhi pesanan, mulai dari tanda terima pesanan sampai dengan penyerahan pada pelanggan. 3. Flexibility Variabel flexibility parameternya adalah Supply Chain Response Time (Waktu Merespon Rantai Pasok) yang mengukur banyaknya hari yang digunakan suatu rantai pasok dalam bereaksi terhadap perubahan jumlah permintaan yang
21 nyata/signifikan (mencapai 20% peningkatan atau pengurangan) yang tidak terduga sebelumnya tanpa biaya tambahan atau denda (meliputi aspek perencanaan, penelusuran pemasok, produksi, dan pengiriman pesanan). Berdasarkan uraian diatas, dapat dibuat bagan ukuran metrik level 1 model SCOR analisis dalam Tabel 1. Tabel 1. Ukuran metrik level 1 model SCOR Aspek kepentingan pelanggan Variabel Parameter Ukuran (satuan) Delivery Performance Jumlah total pengiriman pesanan yang tepat waktu dan lengkap sesuai perjanjian tanggal dengan pelanggan Delivery Reliability Perfect Order Fulfillment Responsiveness Order Fulfillment Lead Time (%) Jumlah total pengiriman pesanan yang tepat waktu dan lengkap tanpa Penyesuaian Kredit, termasuk sesuai invoice (harga, jumlah item dan item number) dan receipt (bill of lading and packing slip) (%) Waktu yang diperlukan untuk memenuhi pesanan, mulai dari tanda terima pesanan sampai dengan penyerahan pada pelanggan (hari) Flexibility Sumber: Bolstorff, 2003 Supply Chain Response Time Waktu yang dibutuhkan suatu rantai pasok untuk merespon 20% peningkatan atau pengurangan tidak direncanakan tanpa adanya biaya atau jasa tambahan (hari)
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan Pada tanggal 2 April 1971 PT Toyota-Astra Motor (TAM) diresmikan sebagai importir dan distributor kendaraan Toyota di Indonesia dengan modal disetor Rp. 19.500.000.000 dari pemegang saham Toyota Motor Corporation (95%) dan PT. Astra International Tbk (5%). PT TAM mulai beroperasi pada tanggal 1 Januari 1972. Pada tahun 1973 didirikan pabrik perakitan PT Multi Astra. Pada tahun 1976 berdiri PT Toyota Mobilindo sebagai pabrik komponen. Pada tahun 1982 pabrik mesin PT Toyota Engine Indonesia mulai beroperasi. Empat perusahaan Toyota di Indonesia yaitu PT Toyota-Astra Motor, PT Multi Astra, PT Toyota Mobilindo dan PT Toyota Engine Indonesia pada tahun 1996 merger menjadi satu perusahaan PT Toyota-Astra Motor dan bergerak dalam bidang manufaktur dan distribusi. Pada tanggal 20 Februari 2003, PT Astra International Tbk (AI) dan Toyota Motor Corporation (TMC), sebagai perusahaan induk PT Toyota Astra Motor (TAM), mengumumkan bahwa keduanya mencapai kesepakatan dalam suatu persetujuan dasar untuk mereorganisasi PT TAM menjadi dua entitas bisnis, yakni yang bergerak dalam bidang manufaktur dan distribusi. Kesepakatan tersebut dituangkan dalam bentuk penandatangan Nota Kesepahaman (MOU) oleh Presiden Direktur AI, Budi Setiadharma, Wakil Presiden Direktur AI, Michael D. Ruslim dan Managing Director TMC, Akio Toyoda di Jakarta. Sesuai dengan rencana reorganisasi PT TAM tersebut, TMC akan menjadi pemegang saham mayoritas dengan kepemilikan 95% pada perusahaan manufaktur yang akan mengembangkan kegiatan operasinya sebagai pusat produksi dan pemasok global kendaraan serbaguna dan mesin berbahan bakar bensin. Sementara itu, AI akan menjadi pemegang saham mayoritas (dengan kepemilikan 51%) di perusahaan distribusi, yang akan mengendalikan kegiatan penjualan (sales) di Indonesia. Keduanya, baik AI maupun TMC, akan tetap menjalin kerjasama, secara aktif melanjutkan investasi modal serta secara
23 simultan memperkuat aktivitas penjualan di Indonesia dengan menempatkan Indonesia sebagai basis pemasok dan penjualan yang signifikan. Pada tanggal 1 Agustus 2003, MOU tersebut direalisasikan dan dilakukan restrukturisasi permodalan dalam perusahaan (PT TAM) antara Toyota Motor Corporation dan PT Astra International Tbk sehingga komposisi permodalan mereka dalam PT TAM menjadi 51% saham PT Astra International Tbk dan 49% saham Toyota Motor Corporation. Pada proses restrukturisasi tersebut, PT TAM juga melepas sektor usahanya di bidang industri manufaktur kepada PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) dan PT. Toyota-Astra Motor kembali menjadi distributor tunggal produk bermerek dagang Toyota dan berkantor pusat di Jl. Yos Sudarso, Sunter II, Jakarta. Pada saat penelitian ini dilakukan, PT TAM telah berlaku sebagai distributor tunggal merek Toyota yang bertanggung jawab atas pelayanan purna jual (after-sales service) kendaraan tersebut. PT TAM mempunyai struktur organisasi seperti yang termuat dalam Gambar 5.
24
25 New Model & PN Information New Model Project Control PN Information Import Parts Service Parts Logistic Parts Control Local Parts Inventory & System Control Supply Operation Order Processing Shipping Warehouse Receiving & Quality Parts Issuing Kaizen Group Productivity Control & Adm. LK3 Committee SP Relocation Committee Gambar 6. Struktur organisasi TAM-SPLD
26 Filosofi Perusahaan PT TAM, yaitu : 1. Memberikan kontribusi kepada negara dan masyarakat melalui profesionalisme dalam memasarkan produk dan jasa yang berkualitas tinggi di dalam era persaingan global 2. Tumbuh bersama-sama karyawan, dealer dan pemasok dengan mengedepankan rasa saling percaya dan saling menghormati Visi perusahaan adalah menjadi perusahaan otomotif yang paling sukses dan dihormati di kawasan Asia Tenggara dengan memberikan pengalaman terbaik dalam kepemilikan kendaraan. Sedangkan misi perusahaan adalah : 1. Secara berkesinambungan menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi serta memenuhi kebutuhan pelanggan melalui program pemasaran yang terbaik 2. Mengembangkan karyawan yang berkompeten dengan menciptakan lingkungan kerja yang baik untuk mendukung tercapainya kepuasan pelanggan 3. Memperkuat kolaborasi dengan produsen, dealer utama dan dealer-dealer melalui komunikasi dan kerjasama yang lebih baik 4. Mengembangkan operasi perusahaan yang sehat dalam segala aspek, misalnya pemenuhan peraturan, lingkungan dan lain-lain. 4.2. Sistem Proses Order dari Dealer ke TAM-SPLD TAM-Service Parts Logistic Division (TAM-SPLD) adalah divisi yang bertanggung jawab atas pengadaan dan distribusi suku cadang asli Toyota untuk ratusan dealer yang tersebar di seluruh Indonesia dan ekspor ke beberapa negara. Supply Operation adalah salah satu departemen dalam SPLD yang bertugas mengelola order dari pelanggan. Pengelolaan order ini meliputi penerimaan order, pemrosesan order, serta pengiriman suku cadang ke pelanggan TAM (main dealer Toyota). Struktur organisasi TAM-SPLD dapat dilihat pada Gambar 6. Berdasarkan tingkat kepentingan dan skala prioritas, sistem proses order di TAM-SPLD terdiri dari empat macam proses pelayanan, yaitu :
27 1. Proses Real Time Invoicing (Tipe 1) Fasilitas ini digunakan untuk memberikan pelayanan yang lebih cepat kepada dealer atau pelanggan (untuk kasus emergency). Tipe order yang dipergunakan untuk proses real time invoicing adalah tipe order 1 (emergency order). Sedangkan jenis order untuk proses real time invoicing dibagi menjadi dua, yaitu : 1) Vehicle Off Road (VOR) Order digunakan untuk pemesanan suku cadang yang benar-benar diperlukan (kendaraan tidak bisa jalan tanpa suku cadang tersebut dan atau memenuhi peraturan perundangan). 2) Emergency Order Biasa digunakan untuk memenuhi kebutuhan critical items dari dealer atau pelanggan. Order tipe 1 diproses setiap saat ketika order masuk ke TAM-SPLD, sedangkan waktu dan cara pengirimannya dapat dilihat dalam Tabel 2. Tabel 2. Waktu dan cara pengiriman order tipe 1 Waktu Proses Order Waktu Pengiriman Cara Pengiriman Wilayah Luar Jakarta Pkl. 08.00-12.00 Hari yang sama (N) Via Udara (oleh Ekspedisi) Pkl. 12.00-15.30 Esok hari (N+1) Via Udara (oleh Ekspedisi) Wilayah Jakarta Pkl. 08.00-13.30 Hari yang sama (N) Pengiriman langsung Hari yang sama (N) Diambil sendiri Pkl. 13.30-15.30 Esok hari (N+1) Pengiriman langsung 2. Proses Route Invoicing (Tipe 2) Fasilitas ini digunakan untuk melayani order workshop dalam kota, dimana waktu proses order ditentukan secara berkala (scheduling) dan di sinkronkan dengan waktu pengiriman suku cadang. Tipe order yang dipergunakan untuk proses route invoicing adalah tipe order 2 (route order). Order tipe 2 diproses sesuai cut-off time yang telah ditentukan, sedangkan waktu dan cara pengirimannya sebagai disajikan dalam Tabel 3.
28 Tabel 3. Waktu dan cara pengiriman order tipe 2 Waktu Proses Order Waktu Pengiriman Cara Pengiriman Via Darat/Laut Pkl. 08.00-13.00 Hari yang sama (N) - Oleh Ekspedisi (Luar Jakarta) - Pengiriman langsung (Jakarta) Via Darat/Laut Pkl. 13.00-15.30 Esok hari (N+1) - Oleh Ekspedisi (Luar Jakarta) - Pengiriman langsung (Jakarta) 3. Proses Batch Invoicing (Tipe 3) Fasilitas ini digunakan untuk memberikan pelayanan bagi pesanan atau order dari dealer yang merupakan order untuk pergantian persediaan. Tipe order yang dipergunakan untuk proses batch invoicing adalah tipe order 3 (replenishment order). Proses print-out order untuk tipe ini dilakukan dua kali dalam sehari untuk wilayah Jakarta dan luar Jakarta. Waktu dan cara pengiriman suku cadang yang dipesan dengan tipe order ini dapat dilihat pada Tabel 4 berikut. Tabel 4. Waktu dan cara pengiriman order tipe 3 Waktu Print-out Order Waktu Pengiriman Cara Pengiriman Pkl. 13.00 (Jakarta) N+1 (dari proses order) Pengiriman langsung Pkl. 14.00 (luar Jakarta) N+1 Via Darat/Laut (dari proses order) - Oleh Ekspedisi (luar Jakarta) 4. Proses Firm Order (Tipe F) Fasilitas ini digunakan untuk pemesanan suku cadang yang life time-nya pendek atau suku cadang yang perlu sering diganti (fast moving part) dan harus selalu ada persediaan di gudang dealer. Tipe order yang dipergunakan untuk proses firm order adalah tipe order F. Sistem order dilakukan berdasarkan kesepakatan antara TAM dengan dealer mengenai waktu supply. Order tipe F ini sangat dicermati penangannya oleh PT TAM karena jumlahnya sangat banyak, sehingga jika harus memiliki persediaan di gudang, akan memerlukan ruang yang sangat besar. Oleh karena itu PT TAM mengatur persediaannya pada gudang-gudang milik main dealer. Suku cadang yang dipesan dengan proses firm order (order tipe F) dapat dikirim langsung dari supplier ke main dealer atas permintaan PT TAM.