III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi Secara umum, strategi dapat diartikan sebagai sekumpulan pilihan kritis untuk perencanaan dan penerapan serangkaian rencana, tindakan dan alokasi sumberdaya yang penting dalam mencapai tujuan, dengan memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan sinergis ideal berkelanjutan sebagai arah, cakupan dan perspektif jangka panjang keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi (Triton 2007). Secara entimologis, strategi berasal dari bahasa Yunani yakni strategos yang berasal dari kata stragos yang berarti militer dan ag yang berarti pemimpin. Penjelasannya adalah bahwa istilah strategi pertama kali digunakan dalam bidang militer bukan dalam bidang manajemen atau bisnis. Definisi lainnya berasal dari Drucker (1955) diacu dalam Siahaan (2008) yang menjelaskan bahwa strategi merupakan semua keputusan pada sasaran bisnis dan cara untuk mencapai sasaran tersebut. 3.1.2. Konsep Manajemen Strategis Manajemen strategis merupakan seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis juga berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi atau komputerisasi untuk mencapai tujuan organisasi (David 2006). Menurut David (2006) mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis dilakukan menggunakan model dimana setiap model menggambarkan semacam proses. Kerangka kerja yang digambarkan pada Gambar 4 adalah model komprehensif proses manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menjelaskan pendekatan yang jelas dan praktis untuk tiga tahapan: formulasi, implementasi, serta evaluasi strategi pada sebuah usaha. Sedangkan pada penelitian ini yang dibahas dan dianalisis adalah tahapan formulasi strategi. 21
Membuat pernyataan visi dan misi Formulasi Strategi Melakukan audit eksternal Melakukan audit internal Menetapkan tujuan jangka panjang Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih strategi Implementasi strategi isu-isu manajemen Implementasi Strategi Implementasi stretegi isu-isu pemasaran. keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan, serta sistem Mengukur dan mengevaluasi kinerja Evaluasi Strategi Gambar 4. Model Manajemen Strategis Sumber: David (2006) 3.1.3. Proses Manajemen Strategis Proses manajemen strategis merupakan hal yang bersifat dinamis dan berkelanjutan. Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger & Wheelen 2003). Maka dari itu jika terjadi perubahan pada salah satu komponen utama dalam model akan menyebabkan perubahan pada salah satu atau 22
pada seluruh komponen lainnya. Menurut David (2006), terdapat tiga tahapan dalam manajemen strategis, diantaranya adalah: 1) Formulasi strategi Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, serta mengevaluasi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Menurut David (2006) beberapa alternatif yang dapat dijalankan oleh sebuah organisasi adalah sebagai berikut: a) Strategi Integrasi Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap distributor, pemasok, atau pesaing. Tipe strategi integrasi ini terdiri dari: i) Integrasi ke depan, yaitu peningkatan kontrol terhadap distributor atau pengecer. ii) Integrasi ke belakang, yaitu strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. iii) Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. b) Strategi Intensif Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif ini terdiri dari : i) Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk yang sama dengan upaya pemasaran yang lebih besar. ii) Pengembangan pasar, yaitu mengembangkan pasar dengan cara memperkenalkan produk yang sudah ada pada wilayah baru. iii) Pengembangan produk, yaitu meningkatkan penjualan dengan memperbaiki kualitas atau melakukan modifikasi produk yang ada. c) Strategi Diversifikasi Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktivitas-aktivitas bisnis yang ada. Adapun tipe strategi diversifikasi terdiri dari : 23
i) Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk yang berhubungan secara umum. ii) Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk baru yang tidak berkaitan dengan produk yang sudah ada maupun dengan pelanggan yang sudah ada saat ini. iii) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk yang tidak ada kaitannya sama sekali. d) Strategi Defensif Tiga tipe strategi defensif menurut David (2006) adalah: i) Retrenchment, yaitu pengelompokan ulang melalui penjualan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. ii) Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang sudah tidak dapat memberikan kontribusi atau merugikan. iii) Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan secara terpisah untuk mendapatkan nilai riilnya. 2) Implementasi strategi Tahap implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi sering kali disebut dengan tahap pelaksanaan dalam manajemen strategi melaksanakan strategi berarti memobilisasikan karyawan dan manajer untuk meenempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Seringkali pula dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam manajemen strategis. Implementasi strategis memerlukan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Sedangkan kesuksesan implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, maka akan lebih tepat disebut seni daripada ilmu. 3) Evaluasi strategi Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Menurut Jauch & Glueck (1991) diacu dalam Sianturi (2008) tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan. Tiga aktifvitas dasar evaluasi strategis adalah (1) Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang mendasari 24
strategi yang diterapkan, (2) mengukur kinerja, dan (3) Mengambil tindakan korektif. Tahapan ini dibutuhkan sebagai penyesuaian dalam menghadapi perubahan faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang terjadi. 3.1.4. Formulasi Strategi Menurut David (2006) formulasi strategi merupakan suatu tahapan untuk menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan, atau disebut juga tahap perumusan strategi. Sedangkan aktivitas-aktivitas yang dimaksud tersebut adalah: (1) pengembangan misi perusahaan, (2) mengenali faktor-faktor lingkungan internal perusahaan, (3) menetapkan faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan, (4) menetapkan objektif jangka panjang, dan (5) menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan. 1) Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu pandangan ataupun cita-cita (keadaan) di masa datang yang ingin dicapai pada seluruh aspek bisnis, dan dapat mengarahkan misi perusahaan. Menurut Dirgantoro (2001) diacu dalam Siahaan (2008) visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan dan tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan menurut David (2006), pernyataan visi seharusnya dapat menjawab pertanyaan yang sudah mendasar, Apa yang ingin kita capai?. Misi seringkali dijadikan sebagai standar dan pedoman dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Pernyataan misi yang jelas menjadi sangat penting karena bermanfaat pada tahap perumusan tujuan dan formulasi strategis yang efektif. Menurut David (2006) misi dapat tersirat pada pertanyaan Apa bisnis kita? yang serupa dengan Apa misi kita?, yang juga merupakan sebuah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan suatu bisnis dengan bisnis serupa lainnya. David (2006) merekomendasikan agar setiap perusahaan mengembangkan misi yang tertulis secara seksama, agar dapat: a) Memastikan tujuan dasar organisasi. b) Memberikan basis/standar untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi. c) Menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum. 25
d) Menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi, serta mencegah mereka yang tidak sejalan untuk berpartisipasi lebih jauh dalam aktivitas organisasi. e) Memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi. f) Menerjemahkan tujuan dasar organisasi menjadi tujuan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga parameter waktu, biaya, dan kinerja dapat dievaluasi dan dikontrol. Pernyataan misi yang baik menjelaskan tujuan dasar organisasi, pelanggan, produk (barang dan jasa), pasar, filosofi, dan dasar teknologi. Menurut Vern McGinnis diacu dalam David (2006), pernyataan misi haruslah (1) mendefinisikan organisasi apa dan apa yang ingin dicapai organisasi, (2) cukup terbatas untuk mengecualikan beberapa bisnis dan cukup luas untuk memungkinkan pertumbuhan yang kreatif, (3) membedakan satu organisasi dengan organisasi lain, (4) menjadi kerangka kerja untuk mengevalusi aktivitas saat ini dan di masa depan, dan (5) dinyatakan dalam definisi yang cukup jelas untuk dipahami orang dalam organisasi. Menurut Jauch & Glueck (1991) diacu dalam Sianturi (2008) tujuan perusahaan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Selain itu, tujuan merupakan sebuah titik sentral kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga untuk keputusan strategi. Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain: (1) keuntungan, (2) efisiensi, (3) kepuasan dan pembinaan karyawan, (4) kualitas produk atau jasa untuk konsumen dan pelanggan, (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat, (6) pemimpin pasar, (7) maksimisasi dividen atau harga saham untuk para pemegang saham, (8) survival atau kelangsungan hidup, (9) kemampuan adaptasi, dan (10) pelayanan masyarakat. 2) Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Kondisi perusahaan saat ini dapat tergambarkan melalui hasil identifikasi aspek-aspek lingkungan internal perusahaan. Pengamatan yang dilakukan dapat 26
melalui beberapa pendekatan, salah satunya melalui pendekatan fungsional. Sedangkan sasaran pada analisis internal menurut Pearce & Robinson (1997) adalah menentukan secara cermat kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan yang akan datang. Hasil dari analisis internal perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan pada tahap selanjutnya akan disesuaikan dengan hasil analisis eksternal perusahaan guna menemukan alternatif-alternatif strategi yang akan dijalankan oleh perusahaan. Adapun bidang-bidang fungsional yang dapat dianalisis menjadi faktorfaktor internal perusahaan menurut David (2006) adalah: a) Fungsi Manajemen Fungsi ini terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengendalian, serta pemimpinan. b) Fungsi Pemasaran Merupakan proses identifikasi, antisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan pelanggan akan produk yang dibutuhkan baik berupa barang atau jasa. Fungsi ini mencakup tujuh fungsi dasar, yaitu: analisis pelanggan, penjualan produk, perencanaan produk, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang pasar. c) Fungsi Keuangan/Akunting Merupakan indikator terbaik untuk menilai posisi kompetitif dan daya tarik perusahaan. Hal ini dapat dilihat dapat rasio keuangan perusahaan yang mencakup rasio likuiditas, leverage, aktivitas, profitabilitas, dan pertumbuhan. Pendekatan lain yang digunakan dalam menganalisis faktor lingkungan internal fungsi keuangan perusahaan adalah pendekatan perhitungan rasio keuangan yang bersumber dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan. Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu perusahaan merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif, karena fungsi keuangan ini dapat menghapuskan beberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor 27
keuangan seringkali mengubah strategi dan rencana implementasi. Adapun perhitungan rasio keuangan meliputi: i) Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio) Rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perseroan untuk memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendek. Rasio likuiditas terdiri atas dua perhitungan sederhana, yaitu rasio lancar (current ratio) dan rasio cepat (quick or acid test ratio). ii) Rasio Leverage (Leverage Ratio) Rasio yang digunakan untuk mengukur sejauh mana perusahaan telah dibiayai oleh utang. Rasio ini terdiri dari rasio utang terhadap aktiva (debt-to-total-asset-ratio), rasio utang terhadap ekuitas (debtto-equity-ratio), rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas (longterm debt-to-equity-ratio), rasio kelipatan bunga dihasilkan [atau cakupan] (times-interest-earned [or coverage] ratio). iii) Rasio Aktivitas (Activity Ratio) Rasio ini digunakan untuk mengukur sebarapa efektif sebuah perusahaan memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya. Rasio ini terdiri dari perputaran persediaan (inventory-turnover), perputaran aktiva tetap (fixed asset turnover), perputaran aktiva total (total asset turnover), perputaran piutang usaha (account receivable turnover), rata-rata periode penagihan piutang (average collection period). iv) Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio) Rasio yang digunakan untuk mengukur tingkat efektifitas manajemen secara keseluruhan dengan menampilkan tingkat pengembalian terhadap penjualan dan investasi. Rasio ini memiliki perhitungan yang paling banyak, diantaranya adalah margin laba kotor (gross profit margin), margin laba operasi (operating profit margin), margin laba bersih (net profit margin), pengembalian atas aktiva [atau investasi] (return on asset ROA [or investmen] ROI), pengembalian atas ekuitas pemegang saham (return on stokeholder s equity ROE), laba per saham (earning per share EPS), rasio harga saham terhadap laba (price-earning ratio PER). 28
v) Rasio Pertumbuhan (Growth Ratio) Rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri, yang terdiri dari perhitungan penjualan (sales), laba bersih (net income), laba per saham (earning per share), deviden per saham (deviden per share). d) Fungsi Produksi/Operasi Fungsi produksi ini terdiri dari seluruh aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Fungsi ini mencakup lima dasar, yaitu : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. e) Fungsi Penelitian dan Pengembangan Fungsi yang terdiri dari aktivitas yang dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan, biasanya diarahkan pada produkproduk baru, perbaikan terhadap mutu produk, dan memperbaiki proses manufaktur untuk menekan biaya. f) Fungsi Sistem Informasi Komputer Merupakan fungsi yang berguna untuk memperbaiki kinerja perusahaan melalui perbaikan kualitas keputusan manajerial. Bidang Sistem Informasi Manajemen berisi database catatan penting yang sangat berguna bagi perusahaan. Selanjutnya tahapan analisis faktor lingkungan internal perusahaan dilanjutkan dengan menggunakan pendekatan RBV (Resource Based View). Pendekatan RBV ini membahas tentang keunggulan kompetitif sebuah perusahaan yang menyatakan bahwa sumber daya internal memiliki tingkat kepentingan yang lebih tinggi daripada faktor eksternal perusahaan (David 2006). Menurut Jay Barney diacu dalam David (2006) Pada dasarnya kinerja organisasi ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: a) Sumber Daya Fisik (SDF), meliputi pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, mesin, dan semua bentuk atau tampilan fisik yang terlihat oleh indera penglihatan (visual) lainnya. 29
b) Sumber Daya Manusia (SDM), meliputi semua karyawan, berbagai bentuk pelatihan, pengalaman, kepandaian, pengetahuan, keterampilan, dan bentuk kemampuan lainnya. c) Sumber Daya Organisasi (SDO), meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, data base, dan berbagai ciri khas lainnya yang dimiliki perusahaan. 3) Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Tahap analisis lingkungan eksternal menekankan pada mengidentifikasi dan mengevaluasi kemungkinan dan kepastian keadaan atau peristiwa yang terjadi di luar kendali perusahaan. Menurut Jauch & Glueck (1991) diacu dalam Annisa (2008) mendefinisikan bahwa analisis lingkungan eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategis untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Adapun tujuan dari analsis eksternal perusahaan ini adalah untuk mengembangkan daftar terbatas, yang akan menjadi variabel kunci eksternal, peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari (David 2006). Pendekatan Organisasi Industrial (Industrial Organization I/O) membahas tentang keunggulan kompetitif yang menyatakan bahwa faktor eksternal (industri) lebih penting dari faktor internal pada perusahaan yang ingin mencapai keunggulan kompetitif. Porter (1997) menyatakan bahwa kinerja perusahaan ditentukan terutama oleh kekuatan industri seperti dalam Model Lima Kekuatan Porter (Porter s Five Force Model). Selanjutnya Porter juga mengungkapkan bahwa industri dimana perusahaan memilih untuk bersaing harus memiliki pengaruh yang besar dan lebih kuat terhadap kinerja perusahaan dibandingkan keputusan fungsional internal yang dibuat manajer pada bagian pemasaran, keuangan, dan sejenisnya. Menurut Porter, kinerja perusahaan lebih didasari pada industri, seperti skala ekonomi, hambatan untuk masuk ke pasar, diferensiasi produk, dan tingkat kompetisi dibandingkan dengan sumber daya, kemampuan, struktur, dan operasi internal. Namun David (2006) menyempurnakan pandangan antara faktor internal dan eksternal dengan mengintegrasikan secara efektif agar perusahaan tetap mendapat atau mempertahankan keunggulan kompetitifnya di dunia bisnis. 30
Menurut Pierce dan Robinson (1997) lingkungan eksternal perusahaan lingkungan jauh dan lingkungan industri: a) Lingkungan Jauh Lingkungan jauh sering disebut pula dengan lingkungan umum atau lingkungan makro. Jenis lingkungan ini terdiri dari berbagai faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan dengan kondisi operasional suatu perusahaan tertentu, yaitu PEST (Politik dan hukum; Ekonomi; Sosial, budaya, dan demografi ; serta Teknologi). i) Faktor Politik dan Hukum Faktor ini dibentuk dan dipengaruhi oleh kondisi hukum, institusi kepemerintahan, serta kelompok legal lain yang berkuasa dan mampu menekan kelompok atau individu bisnis lain dalam berusaha dengan membuat kekuatan hukum/politik. Menurut Kotler (2002) keputusan pemasaran dipengaruhi kuat oleh perkembangan dalam lingkungan politik dan hukum. ii) Faktor Ekonomi Faktor ini sangat terkait erat dengan sistem ekonomi yang terjadi pada tempat atau lokasi suatu perusahaan beroperasi. Menurut Pearce & Robinson (1997), dalam perencanaan strategiknya, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di setiap segmen yang mampu mempengaruhi industri dimana perusahaan berada. Beberapa segmen yang menjadi pertimbangan adalah pola konsumsi masyarakat, ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang siap dibelanjakan (disposible income), kecenderungan belanja masyarakat (propensity to spend), suku bunga primer, laju inflasi, dan kecenderungan pertumbuhan PDB. iii) Faktor Sosial, Budaya, dan Demografi Menurut Pearce & Robinson (1997) faktor sosial ini bersifat dinamis dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan masyarakat melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Berbagai faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan antara lain 31
kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat di lingkungan eksternal perusahaan. iv) Faktor Teknologi Perubahan teknologi yang semakin cepat harus diwaspadai perusahaan dalam berusaha, guna menghindari faktor keusangan dan mampu mendorong terciptanya inovasi. Penyesuaian terhadap perubahan teknologi dapat menimbulkan sifat kreatif dalam terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, ataupun penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. b) Lingkungan Industri Kombinasi lima kekuatan bisnis pada sebuah usaha dapat tercermin dalam Model Lima Kekuatan Porter (Porter s Five Force Model). Model ini membahas secara analisis kompetitif yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri (Gambar 5). Ancaman pendatang baru yang potensial Kekuatan tawar-menawar pemasok Pesaing Industri Persaingan antarperusahaan sejenis Kekuatan tawar-menawar pembeli Ancaman produk pengganti (substitusi) Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Porter (1997) i) Persaingan antara perusahaan sejenis Menurut Porter (1997) persaingan diantara perusahaan adalah berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi, dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan 32
introduksi pasar, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Beberapa bentuk persaingan, khususnya persaingan harga sangat tidak stabil dan memungkinkan memperburuk perolehan keuntungan dalam industri. Penurunan harga dengan cepat dan mudah diimbangi oleh perusahaan lain, dan sekali ditandingi maka perusahaan akan mengalami penurunan pendapatan, kecuali jika elastisitas perusahaan terhadap harga pada industri cukup tinggi pula. ii) Ancaman masuknya pendatang baru Adanya pendatang baru pada suatu industri pasti akan secara langsung mempengaruhi kondisi bisnis perusahaan tertentu yang sudah ada sebelumnya. Kecenderungan pengaruh tersebut diantaranya adalah memunculkan kapasitas baru, adanya ancaman terebutnya bagian pasar, juga pengaruhnya terhadap perebutan atas sumber daya yang terbatas. Menurut Porter (1997), terdapat hambatan masuknya pendatang baru yang sekaligus juga mampu menjadi ancaman bagi usaha yang sudah ada sebelumnya, yaitu: skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, hambatan biaya, bukan karena skala, akses distribusi, serta kebijakan pemerintah, dan lainnya. iii) Ancaman produk substitusi Perusahaan yang bersaing dalam sebuah indrustri akan bersaing secara langsung dengan perusahaan lain yang menawarkan produk pengganti atas produk yang sudah ditawarkan oleh perusahaan pendahulunya pada industri. Rendahnya nilai switching cost (biaya beralih), rendahnya harga jual produk pengganti, serta kualitas produk yang lebih baik mampu menjadi ancaman tersendiri bagi perusahaan. Menurut Porter (1997) produk pengganti pun akan membatasi keuntungan potensial dari industeri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang diberikan perusahaan dalam industri. iv) Kekuatan tawar-menawar pemasok Para pemasok mampu memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya terhadap para perusahaan yang menjadi mitra kerjanya dengan 33
mempermainkan harga dan kualitas barang yang disuplainya. Menurut Porter (1997), kelompok pemasok dikatakan kuat jika para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibanding industri dimana pemasok menjual produknya, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual pada industri, industri merupakan bukan pelanggan yang penting bagi pemasok, dan bila produk pemasok merupakan input yang penting bagi bisnis pembeli. v) Kekuatan tawar-menawar pembeli Para pembeli pun mampu memanfaatkan kekuatannya sebagai pembeli untuk mendapatkan segala hal yang diinginkannya. Harga yang rendah, kualitas produk yang tinggi, serta pelayanan yang lebih baik adalah hal-hal umum yang biasanya dituntun oleh konsumen sebagai pemenuhannya. Pembeli dikatakan kuat jika pembeli terpusat, berkelompok, dan mampu membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli mendapat laba kecil, pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, mutu atau produk industri tidak terlalu penting bagi pembeli, dan saat pembeli mempunyai informasi lengkap terhadap pasar dan produk. 3.1.5. Analisis Faktor Posisi Strategis Perusahaan Analisis faktor posisi strategis internal dan eksternal perusahaan digunakan untuk menilai lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hal-hal yang diidentifikasi adalah faktor-faktor yang berkemungkinan mempengaruhi operasional perusahaan. Data dan informasi mengenai lingkungan internal perusahaan dapat ditelusuri dari beberapa bagian fungsional perusahaan, seperti aspek manajemen, keuangan, produksi/operasi, sumber daya manusia, pemasaran, sistem informasi. Tahap selanjutnya adalah mengidentifikasi faktor-faktor tersebut agar dapat menjadi faktor Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) dan Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif). Perubahan lingkungan yang berasal dari luar lingkungan perusahaan pada dasarnya lebih cepat terjadi dibanding dengan perubahan lingkungan dalam 34
perusahaan. Hal ini terjadi karena terbatasnya kekuasaan perusahaan terhadap masing-masing objek vital eksternal yang memberikan pengaruhnya langsung terhadap perusahaan. Sedangkan untuk penelusuran data dan informasi pada faktor eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan diluar fungsi (internal) perusahaan. Beberapa hal yang harus diamati adalah faktor ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan di lingkungan industri. Dari hasil identifikasi tersebut, selanjutnya adalah dengan merumuskan variabel dalam faktor-faktor lingkungan eksternal yang terfokus pada faktor Environmental Stability-ES (Stabilitas Lingkungan) dan Industrial Strength-IS (Kekuatan Industri). Analisis faktor posisi strategis internal dan eksternal ini merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah awal dari kerangka kerja perumusan yang disebut sebagai tahap input. Tahap input (Input Stage) adalah tahap menghimpun dan meringkas data dan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi dengan memberikan bobot pada masingmasing faktor pembentuk variabel posisi strategis internal dan eksternal menggunakan Paired Comparison Matrix (Matriks Perbandingan Berpasangan). 3.1.6. Penentuan Alternatif Strategi Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matriks) merupakan matriks pada tahap pencocokan (Matching Stage) yang menggunakan pertimbangan dasar atas faktor-faktor yang telah terlebih dahulu ditetapkan. Informasi faktual yang sesuai dengan kondisi organisasi atau perusahaan yang sedang dipelajari dapat digunakan sebagai variabel tambahan dalam Matriks SPACE ini. Matriks ini terdiri dari dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (Financial Strength-FS) dan keunggulan kompetitif (Competitive Advantage-CA), dan juga dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (Environmental Stability-ES) dan kekuatan industri (Industrial Strength-IS). Menurut David (2006) keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi. Pada matriks SPACE ini keempat faktor tersebut akan terkombinasikan kedalam sebuah kerangka kerja berupa sumbu x dan y. Selanjutnya sumbu-sumbu ini akan menghasilkan empat kuadran yang mampu mengindikasikan apakah strategi agresif, konservatif, 35
defensif, ataukah kompetitif yang paling sesuai dengan organisasi atau perusahaan yang sedang diteliti seperti pada Gambar 7. Pada penilaian akhir, masing-masing kuadran yang terlokasikan perusahaan akan menghasilkan strategi yang lebih spesifik dan sesuai dengan pengamatan dan perhitungan. 3.1.7. Pemilihan Strategi Prioritas Pembuatan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) merupakan langkah terakhir sebagai tahap penentuan keputusan strategi. Penilaian yang dilakukan dengan menggunakan alat QSPM dilakukan dengan dasar faktor-faktor kritis internal dan eksternal yang telah diketahui pada tahap sebelumnya. Adapun tujuan dari penggunaan matriks ini adalah untuk menetapkan kemenarikkan relatif dari alternatif strategi yang bervariasi yang telah dipilih, dan untuk menentukkan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan terlebih dahulu. Dengan kata lain untuk menentukkan prioritas dari alternatif strategi berdasarkan tingkat pengaruh dan kepentingannya dengan variabel-variabel yang ada dalam internal perusahaan (Financial Strength dan Competitive Advantage) dan eksternal perusahaan (Environmental Stability dan Industrial Strength). Menurut David (2006) kelebihan dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, dimana tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set stretegi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan ahli stretegi untuk memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait kedalam proses keputusan. Sedangkan keterbatasan QSPM yaitu prosesnya yang selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar merupakan sebuah usaha restoran khusus menu hidangan laut (seafood). Penelitian ini dimulai dengan proses identifikasi kegiatan-kegiatan dan kondisi umum perusahaan. Selanjutnya penentuan fenomena khusus yang menjadi dasar bahasan pada penelitian ini, yaitu perusahaan Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar belum mempunyai visi, misi, dan tujuan secara jelas dan tertulis, permasalahan manajemen persediaan, serta 36
penjualan yang meningkat. Agar dapat merumuskan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan, restoran yang menawarkan konsep kesegaran pada produkproduk olahan hasil lautnya ini perlu penelitian lebih lanjut. Proses penelitian selanjutnya dilakukan dengan pengamatan dan analisis faktor-faktor lingkungan internal (Financial Strength-FS dan Competitive Advantage-CA) dan eksternal (Environmental Stability ES dan Industrial Strength IS) perusahaan. Masing-masing faktor posisi strategis ini akan mempunyai variabel-variabel yang membentuknya. Tahap selanjutnya setelah diperoleh berbagai variabel pada masing-masing faktor posisi strategis internal dan eksternal, yang dilakukan adalah memberikan bobot terhadap masing-masing variabel dengan metode perbandingan berpasangan menggunakan Paired Comparison Matrix. Matriks SPACE digunakan sebagai alat penilai posisi perusahaan pada tahap pencocokan untuk mengetahui sifat strategi dan pilihan strategi generik sebagai alternatif strategi yang akan digunakan pada tahap selanjutnya. Pada langkah akhir, berbagai alternatif strategi yang telah diperoleh diberikan penilaian kembali oleh responden (manajer) dengan alat analisis Matriks QSP untuk menentukan strategi yang paling menarik dan sesuai dengan perusahaan. Prioritas strategi terpilih akan menentukan jenis rekomendasi program yang dirumuskan selanjutnya. Beberapa jenis rekomendasi program yang dirumuskan dapat dijadikan referensi dalam menentukan keputusan perusahaan selanjutnya. Kerangka pemikiran operasional pada penelitian ini secara jelas diperlihatkan pada Gambar 6. 37
Analisis strategi pengembangan usaha Restoran Gambar Pasir 76. Pasar Kerangka Ikan Pemikiran Segar dilakukan Operasional berdasarkan adanya perubahan lingkungan perusahaan yang berpotensi sebagai peluang usaha yang mengacu pada tujuan perusahaan. Kondisi umum perusahaan : 1. Belum mempunyai visi, misi, dan tujuan secara jelas dan tertulis. 2. Permasalahan pada manajemen persediaan bahan baku. 3. Penjualan yang terus meningkat. Analisis Lingkungan Perusahaan Faktor Internal a. Financial Strength-FS (Kekuatan Keuangan) Rasio Keuangan b. Competitive Advantage-CA (Keunggulan Kompetitif) Pendekatan Fungsional Pendekatan RBV (Resource Based View) Faktor Eksternal a. Environmental Stability ES (Stabilitas Lingkungan) Lingkungan Makro (PEST) b. Industrial Strength IS (Kekuatan Industri) Pendekatan I/O (Industrial Organization) Lingkungan Industri (Model Lima Kekuatan Porter) Evaluasi Faktor Lingkungan (Paired Comparison Matrix) Penentuan Alternatif Strategi (SPACE Matrix) Pemilihan Strategi Prioritas (QSP Matrix) Strategi Prioritas dan Rekomendasi Program Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional 38