BAB 2 TINJAUAN TERORETIS. visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic

BAB 2 TINJAUAN TERORETIS 2.1 Tinjauan Teroretis 2.1.1 Konsep Pengukuran Kinerja 1. Definisi Kinerja Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program, kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi. Secara umum dapat juga dikatakan bahwa kinerja merupakan prestasi yang dapat dicapai oleh organisai dalam periode tertentu (Bastian, 2001:329). 2. Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja menurut Gaspersz (2003:70) merupakan suatu cara mengukur arah dan kecepatan perubahan serta merupakan alat pembanding sepanjang waktu. Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan kinerja sebenarnya yang terjadi. 3. Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan reward and punishment (Mardiasmo, 2002:121). 7

8 4. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja Mardiasmo (2002:122) secara umum, tujuan sistem pengukuran kinerja adalah: a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (apakah top-down atau bottom-up). b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi. c. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai keselarasan tujuan (goal congruence). d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional. 5. Manfaat Pengukuran Kinerja Manfaat pengukuran kinerja bagi manajemen dan karyawan menurut Mardiasmo (2002:122) adalah sebagai berikut: a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen. b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan c. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja. d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward & punishment) secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai

9 dengan sistem pengukuran kinerja yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati. e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi. f. Membantu mengidentifikasi apakah kepuasaan pelanggan sudah terpenuhi. g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif. 6. Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja Dengan munculnya pandangan baru dimana bisnis baru harus digerakkan oleh customer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagati berikut (Yuwono dkk, 2002): a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. b. Evasuasi atas berbagai aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-valited. c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif. d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan. 7. Konsep Pengukuran Kinerja Tradisional Konsep tradisional merupakan konsep pengukuran kinerja yang sering sekali digunakan perusahaan karena mudah dalam melakukan penilaiannya. Kinerja lain, seperti peningkatan kepercayaan customer terhadap layanan jasa

10 perusahaan, peningkatan kompetisi dan komitmen personal, kedekatan hubungan kemitraan perusahaan dengan pemasok, dan peningkatan cost effectiveness proses bisnis digunakan untuk melayani customer, diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya. Sehingga banyak kesalahan berpikir di dalam manajemen tradisional (Lasdi, 2002). 8. Informasi yang Dibutuhkan untuk Mengukur Kinerja Informasi yang dibutuhkan dan digunakan untuk mengukur kinerja terdiri dari beberapa alternatif, yaitu (Mardiasmo, 2002:123): a. Informasi Finansial Penilaian laporan kinerja finansial diukur berdasarkan pada anggaran yang telah dibuat. Penilaian tersebut dilakukan dengan menganalisa varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja aktual dengan yang dianggarankan. b. Informasi Nonfinansial (Non-Financial Information) Informasi nonfinansial dan dijadikan sebagai tolok ukur lainnya. Informasi nonfinansial dapat menambah keyakinan terhadap kualitas proses pengendalian manajemen. Teknik pengukuran kinerja yang komprehensif yang banyak dikembangkan oleh berbagai organisasi dewasa ini adalah Balanced Scorecard. Dengan Balanced Scorecard kinerja organisasi diukur tidak hanya berdasarkan aspek finansialnya saja, akan tetapi juga aspek nonfinansial. Pengukuran dengan metode Balanced Scorecard melibatkan empat aspek, yaitu: a. Perspektif finansial (Financial Perspektive) b. Perspektif kepuasan pelanggan (Customer perspective)

11 c. Perspektif efisiensi proses internal (Internal process efficiency), dan d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective) 9. Peran Indikator Kinerja Pengukuran Kinerja Indikator kinerja merupakan sesuatu yang akan dihitung dan diukur serta digunakan sebgai dasar untuk menilai atau melihat tingkat kinerja baik dalam tahap perencanaan, tahap pelaksanaan, maupun tahap setelah kegiatan selesai dan berfungsi. Selain itu, indikator juga digunakan untuk meyakinkan bahwa kinerja hari demi hari, organisasi / unit kerja yang bersangkutan menunjukkan kemajuan dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian, tanpa indikator kinerja sulit untuk menilai kinerja (keberhasilan atau ketidakberhasilan) kebijaksanaan/ program/ kegiatan dan pada ahirnya instansi/ unit kerja pelaksananya. Dengan indikator kinerja, organisasi mempunyai wahana yang jelas bagaimana akan dikatakan berhasil atau gagal di masa yang akan datang. Bastian (2001:339) secara umum, indikator kinerja memiliki beberapa fungsi atau peranan sebagai berikut: a. Memperjelas tentang apa, berapa, dan kapan suatu kegiatan dilaksanakan. Kegiatan pada umumnya berjangka waktu tidak lebih lama dari satu tahun. Kejelasan tentang yang akan dilakukan dalam aktivitas keseharian organisasi dalam pencapaian visi dan misi organisasi akan terwakili melalui pendefinisian indikator kinerja mengingat kinerja adalah ukuran tentang

12 tingkat keberhasilan yang harus dicapai oleh suatu organisasi dalam tahun per tahun. b. Menciptakan konsensus yang dibangun oleh berbagai pihak terkait untuk menghindari kesalahan interprestasi selama pelaksanaan kebijaksanaan/ program/ kegiatan dan dalam menilai kinerjanya termasuk kinerja instansi pemerintah yang melaksanakannya. Karena indikator kinerja memberikan rambu-rambu bagi organisasi untuk melaksanakan kegiatannya, maka setiap pihak mendapatkan kesepahaman tentang tahapan dan kriteria yang dibangun dalam menjalankan aktivitasnya. c. Membangun dasar bagi pengukuran, analisis, dan evaluasi kinerja organisasi/ unit kerja. Indikator akan menjadi patokan bagi organisasi dalam menjalankan tugasnya. 10. Manfaat Indikator Kinerja Bastian (2001:339), Manfaat dari tuntutan skema indikator kinerja sebagai berikut: a. Memberikan kejelasan tujuan organisasi b. Mengembangkan persetujuan pengukuran aktivitas c. Keuntungan pengertian lebih tinggi atas proses produksi d. Fasilitas perbandingan kinerja dari organisasi yang berbeda e. Memberi fasilitas setting of target untuk organisasi dan manager, mempertimbangkan pertanggungjawaban organisasi pemilik

13 2.1.2 Penilaian Kinerja Bank 1. Pengertian Bank Pengertian Bank sesuai dengan UU Perbankan No. 10 Tahun 1998 menyatakan bahwa Bank didefinisikan sebagai badan usaha menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup masyarakat banyak. Menurut G.M Verryn Stuart (dikutip Dendawijaya, 2001:25), Bank adalah suatu badan yang bertujuan untuk memuaskan kebutuhan kredit, baik dengan alatalat pembayarannya sendiri atau dengan uang yang diperolehnya dari orang lain, maupun dengan jalan memperedarkan alat-alat penukar baru berupa uang giral. 2. Jenis Bank Jenis bank berdasarkan lingkup kegiatannya seperti disebutkan dalam UU No 7 Tahun 1992 yang telah diubah dengan UU No. 10 Tahun 1998 tentang perbankan meliputi (Ely dan Sulhan, 2008:11): a. Bank Umum Adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Bank umum dikatakan dapat memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran karena bank umum diperbolehkan menerima simpanan masyarakat dalam bentuk giro, yang penarikannya dapat dilakukan dengan menggunakan cek atau alat pembayaran lalu lintas giral lainnya yang dapat ikut serta dalam kegiatan kliring.

14 b. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Adalah bank yang melaksanakan kegiatannya baik secara konvensional maupun prinsip syariah yang kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Berbeda dengan bank umum, bank perkreditan rakyat tidak diperkenankan menerima simpanan masyarakat dalam bentuk giro dan tidak dapat ikut serta dalam proses kliring sehingga dikatakan tidak dapat memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Jenis bank berdasarkan kepemilikannya dapat dikelompokkan menjadi 4 (empat) macam, yaitu: 1) Bank BUMN Bank BUMN adalah bank yang seluruh atau sebagian besar sahamnya dimiliki oleh pemerintah. Bank milik pemerintah yang ada di Indonesia diantaranya Bank Rakyat Indonesia (BRI), Bank Negara Indonesia (BNI), Bank Mandiri, dan Bank Tabungan Negara (BTN). 2) Bank Pembangunan Daerah (BPD) Bank Pembangunan Daerah adalah bank yang dimiliki oleh pemerintah daerah. Di Indonesia terdapat 26 bank pembangunan daerah tersebar di 26 propinsi di seluruh Indonesia. 3) Bank Swasta Nasional Bank yang seluruh atau sebagian besar sahamnya dimiliki oleh pihak swasta dalam negeri. Bank swasta nasional sendiri terbagi dalam bank devisa dan bank non devisa. Bank devisa adalah bank yang dalam operasionalnya

15 diperbolehkan melakukan transaksi devisa, sedangkan bank non devisa tidak diperbolehkan melakukan transaksi devisa. 4) Bank Asing Bank asing adalah bank yang seluruh atau sebagian besar sahamnya dimiliki oleh pihak asing. Di Indonesia terdapat 10 bank asing yang hanya diperbolehkan membuka kantor cabang pembantunya di beberapa ibu kota propinsi dan kota besar di Indonesia seperti Jakarta, Surabaya, Semarang, Bandung, Denpasar, Makassar, Medan, dan Batam. 3. Kegiatan Usaha Bank Dalam kegiatan usahanya, bank diatur secara cukup ketat mengenai usahausaha yang diperbolehkan dan yang tidak diperbolehkan. Sebagai bentuk pembagian bidang usaha dan spesialisasi, terdapat pembedaan dan pembatasan jenis usaha antara bank umum dan bank perkreditan rakyat (BPR). Kegiatankegiatan yang diperbolehkan untuk dilakukan oleh bank umum dalam melaksanakan usahanya diantaranya: a. Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa giro, deposito berjangka, sertifikat deposito, tabungan, dan lain-lain b. Memberikan kredit maupun menerbitkan surat pengakuan hutang, c. Membeli, menjual atau menjamin atas risiko sendiri maupun untuk kepentingan dan perintah nasabah d. Melakukan transfer dana baik untuk kepentingan sendiri maupun atas perintah nasabah

16 e. Menempatkan dana, meminjam dana atau meminjamkan dana pada pihak lain baik dengan menggunakan surat, sarana telekomunikasi maupun dengan wesel unjuk, cek atau sarana lainnya Sementara itu, usaha-usaha yang diperbolehkan oleh bank perkreditan rakyat (BPR) diantaranya (Ely dan Sulhan, 2008:15) : a. Menghimpun dana masyarakat dalam bentuk simpanan, b. Memberikan kredit c. Menyediakan pembiayaan berdasarkan prinsip bagi hasil, d. Menempatkan dananya dalam bentuk SBI, deposito dan atau tabungan pada bank lain, Sedangkan usaha yang tidak diperbolehkan diantaranya: a. Menerima simpanan dana dalam bentuk giro dan ikut serta dalam lalu lintas pembayaran, b. Melakukan usaha valuta asing c. Melakukan pernyataan modal d. Melakukan usaha perasuransian e. Melakukan usaha lain di luar ketentuan tersebut 4. Fungsi Bank Fungsi bank adalah sebagai intermediasi antara masyarakat pemilik dana dan pengusaha sebagai pihak yang membutuhkan dana. Agar fungsi ini berjalan dengan baik maka bank harus sehat dan memiliki kepercayaan dari masyarakat atau perusahaan.

17 Siamat (2004:88) Bank mempunyai fungsi sebagai berikut: a. Menyediakan mekanisme dan alat pembayaran yang lebih efesien dalam kegiatan ekonomi. b. Menciptakan uang c. Menghimpun dana dan menyalurkannya kepada masyarakat d. Menawarkan jasa-jasa keuangan lainnya 2.1.3 Visi, Misi dan Strategi Balanced Scorecard harus dapat menerjemahkan visi, misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional, berikut ini dijelaskan tentang pengertian visi, misi, dan strategi perusahaan: 1. Visi Visi merupakan gambaran mengenai cita-cita dan harapan yang ingin dicapai sebuah perusahaan pada masa yang akan datang. Menurut Gaspersz (2003:4) adalah sebagai suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai organisasi di masa datang. Visi yang baik akan berperan sebagai sumber inspirasi dan komitmen yang mendorong perilaku dan kinerja baru bagi setiap personel organisasi dan menunjukkan jalan mereka mencapai solusi. Karenanya, tantangan terbesar bagi organisasi pada dekade mendatang adalah bagaimana menerjemahkan visi strategiknya ke dalam berbagai praktek yang dapat dieksekusi di semua jajaran perusahaan.

18 2. Misi Misi merupakan komponen yang dibuat berpasangan dengan visi bagi sebuah perusahaan. Misi bisa dimaknai sebagai suatu gambaran yang memberikan informasi mengenai dasar sebuah perusahaan tersebut. Tujuan perusahaan membuat misi adalah sebagai media informasi kepada semua elemen yang memiliki kepentingan dengan perusahaan baik bagi mereka yang berasal dari dalam maupun dari luar perusahaan. Wheelen (dalam Wibisono, 2006:46) misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan ekstensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk atau jasa. Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi yang telah ditetapkan dapatlah berganti, bila entitas sudah dapat mencapainya, sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cenderung relatif tetap dan relevan di sepanjang waktu. 3. Strategi Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Strategi menurut Mulyadi (2005:96) adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya organisasi untuk perwujudan visi melalui misi organisasi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi.

19 2.1.4 Konsep Manajemen Strategik Mulyadi (2001:40) yang dimaksud dengan manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. 2.1.5 Balanced Scorecard 1. Definisi Balanced Scorecard Balanced Scorecard memiliki beberapa definisi, adapun menurut Yuwono (2003:8), mengemukakan bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Sedangkan menurut Umar (2002:370), megemukakan definisi Balanced Scorecard merupakan penekanan pendekatan pada perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement), bukan hanya sekedar pada pencapaian suatu tujuan yang sempit, seperti laba sekian miliar rupiah. Perbaikan yang berkesinambungan ini penting agar organisasi dapat bersaing. Menurut Mulyadi (2001:1), bahwa Balanced Scorecard merupakan seperangkat peralatan manajemen yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan yang mencakup empat perspektif yaitu: keuangan, konsumen, proses bisnis / intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

20 2. Konsep Balanced Scorecard Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu: a. Kartu skor (scorecard) Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. b. Berimbang (balanced) Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern. Balance Scorecard adalah kumpulan kinerja yang terintegrasi, diimplementasikan dari strategi perusahaan untuk mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Dalam pespektif Balanced Scorecard, top management

21 menerjemahkan strategi dalam ukuran kinerja yang mudah dipahami dan sanggup dilaksanakan oleh manager menengah dan manager bawah. Mulyadi (2001), pendekatan Balanced Scorecard sebagai strategi yang telah dirumuskan pada tahap perumusan strategi (strategy formulation) diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang mencakup empat perspektif komprehensif seperti keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kekomprehensifan dan kekoherenan rencana strategik yang dihasilkan melalui pendekatan Balanced Scorecard berdampak besar pada proses perencanaan berikutnya, yaitu penyusunan program (programming) dan penyusunan anggaran (budgeting). Program dan anggaran yang digunakan untuk menjabarkan lebih lanjut inisiatif strategik pilihan berisi rencana jangka panjang dan jangka pendek yang komprehensif dan koheren pula. 3. Manfaat Balanced Scorecard Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah sebagai berikut: a. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. b. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh). c. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa mendatang.

22 d. Membangun Balanced Scorecard, sebelum Balanced Scorecard diterapkan oleh suatu organisasi, organisasi terlebih dahulu harus membangun atau menyusun Balanced Scorecard. Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 2000:9) adalah: a. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya. b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik. c. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

23 Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scrorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh. d. Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi Memperjelas visi Menghasilkan konsensus Mengkomunikasikan dan menghubungkan Mengkomunikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja tonggak Balanced Scorecard Merencanakan dan menetapkan sasaran Menetapkan sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak-tonggak penting Sumber: Kaplan dan Norton (2000:11) Umpan balik dan pembelajaran strategis Mengartikan visi bersama Memberikan umpan balik strategis Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategis Gambar 1 Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja

24 4. Keunggulan Balanced Scorecard Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional. Keunggulan Balanced Scorecard menurut Mulyadi (2001:18) yaitu : a. Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain: customer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan empat perspektif tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan jangka panjang, serta memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan yang kompleks. b. Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kasual dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik (renstra). Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan

25 penerjemahan visi, misi tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi. c. Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan sasaran strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik mencakup empat sasaran strategik yang perlu diwujudkan oleh perusahaan, yaitu financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang (perspektif keuangan), produk jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer (perspektif pelanggan), proses yang produktif dan cost effective (perspektif bisnis internal) dan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). d. Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat terwujud. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut

26 menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang. 2.1.6 Hubungan Sebab-Akibat Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat. Finansial ROI Loyalitas Pelanggan Pelanggan Penyerahan Produk Berkualitas Tepat Waktu Proses Internal Bisnis Kualitas Proses Waktu Siklus Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan Keahlian Kerja Sumber: Gaspersz Vincent (2002:6) Gambar 2 Hubungan Keempat Perspektif dengan Balanced Scorecard

27 2.1.7 Komponen-komponen dalam Balanced Scorecard Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan STRATEGI Proses Bisnis Internal Pertumbuhan dan Pembelajaran Gambar 3 Perspektif dalam Balanced Scorecard Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu: 1. Perspektif keuangan (Financial Perspective) Gaspersz (2002:38) Untuk membangun suatu Balanced Scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategik dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Setiap ukuran yang dipilih menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja finansial.

28 Perspektif Finansial Stretegi Peningkatan Penerimaan Strategi Peningkatan Produktivitas Strategi Perluasan Pasar (Peningkata n Strategi Peningkatan Nilai bagi Pelanggan Strategi Peningkatan Efektivitas Biaya Strategi Peningkatan Utilisasi Aset Gambar 4 Keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial (Gasperz, 2002:39) Aspek keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: a) Tahap Pertumbuhan (Growth) Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

29 b) Tahap Bertahan (Sustain) Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika memungkinkan. c) Tahap Menuai (Harvest) Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi ditahaptahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan. 2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective) Dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: 1) Core measurement group, yang memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: a. Pangsa Pasar (Market Share): pangsa pasar ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual. b. Retensi Pelanggan (Customer Retention): menunjukkan tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya presentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang asa saat ini.

30 c. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition): pengukuran ini menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru memenangkan bisnis baru. Akuisisi ini dapat diukur dengan membandingkan banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada. d. Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability): suatu tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target segmen tertentu. e. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction): pengukuran ini berfungsi untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria spesifik dalam value proportion. Pangsa Pasar Akusisi pelanggan Profitabilitas Pelanggan Retensi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Sumber: Robert S. Kaplan & David P. Norton.2000, Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Terjemahan. Jakarta, Penerbit Erlangga: 60 Gambar 5 Prspektif Pelanggan 2) Customer Value Proportion yang merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada Core Value Proportion didasarkan pada atribut sebagai berikut:

31 a. Product/service attributes yang meliputi fungsi produk atau jasa, harga dan kualitas. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan. b. Customer relationship adalah strategi dimana perusahaan mengadakan pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas atau produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. c. Image and Reputation membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Bisnis Internal Perspective) Dalam perspektif ini, agar dapat menentukan tolak ukur bagi kinerja ini, manajemen perusahaan pertama-tama perlu mengidentifikasi proses bsinis internal yang terdapat di dalam perusahaan. Kaplan & Norton (2000:169), pendekatan Balanced Scorecard membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian: a. Inovasi (Innovation) Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasar tersebut. b. Operasi (Operations) Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan mereka.

32 c. Pelayanan Purna Jual (Postsale Service) Tahapan ini perusahaan berupaya untuk memberikan manfaat tambahan kepada para pelanggan yang telah memberi produk-produknya dalam berbagai layanan purna transaksi jual-beli, seperti garansi, aktivitas perbaikan dan pemrosesan pembayaran. Kebutuh an pelangg an diidentif ikasi Kenali pasar / produk Ciptakan produk / jasa Bangun produk / jasa Luncur kan produk /jasa Layani pelang gan Kebutu han pelang gan terpuas kan Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000. Gambar 6 Perspektif Proses Bisnis Internal- Model Rantai Nilai Generik 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Growth and Learning Prespective) Kaplan dan Norton (2000:25), Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah proses mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Balanced Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan masa depan, dalam perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga fakor yang diperhatikan, (Kaplan & Norton, 2000: 174), yaitu: a. Kemampuan Karyawan (Employee Capabilities) Akibat adanya pergeseran teknologi yang menunjukkan seluruh pekerjaan diotomatisasi, maka pekerjaan yang sama yang dilakukan secara

33 terusmenerus pada tahap efisiensi dan produktivitas yang tidak sama, tidak lagi cukup bagi tercapainya keberhasila perusahaan, ole karena itu perusahaan harus melakukan perbaikan terus-menerus. b. Kemampuan Sistem Informasi (Information System) Motivasi dan keahlian karyawan diperlukan dalam mencapai tujuan pelanggan dan bisnis internal, namun itu saja tidak cukup jika mereka tidak memiliki informasi yang memadai. Dalam persaingan bisnis yang sangat ketat ini maka diperlukan informasi yang tepat, cepat, dan akurat sebagai umpan balik. Informasi tersebut dapat berupa informasi tentang pelanggan, proses bisnis internal, keuangan, dan keputusan yang dibuat oleh karyawan. c. Motivasi, Kekuasaan, dan keselarasan (Motivation, Empowerment, and Alignment) Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran per-pegawai, dimana ukuran ini menangkap partisipasi karyawan yang sedang berlangsung dalam memperbaiki kinerja perusahaan, dan tingkat kualitas partisipasi karyawan dalam memberikan saran untuk peluang perbaikan. Untuk menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan ada tiga hal yang dipertimbangkan yaitu: a. Produktivitas Karyawan Ialah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian karyawan, inovasi, dan kepuasan pelanggan. b. Presentase Pelatihan Karyawan yang Terampil

34 Untuk meningkatkan kompetensi dalam mengelola manajemen, sehingga karyawan dapat terus berkembang dan terampil di masing-masing unit kerja. c. Kepuasan karyawan Kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting dan hal ini merupakan pra-kondisi untuk meningkatkan daya tanggap mutu, prouktivitas, dan layanan pelanggan. Untuk mencapai kepuasan karyawan, maka pihak manager dapat melakukan survey secara rutin. Hasil Retensi Pekerja Produktifitas Kerja Kepuasan Kerja Kompensasi Staff Instruktur Iklim untuk Sumber : Robert S. Kaplan and David P. Norton, Balanced Scorecard, 2000. Gambar 7 Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

35 2.2 Rerangka Pemikiran Kerangka pemikiran dalam permasalahan ini berdasarkan tinjauan teoritis yang telah diuraikan di atas. Penilaian kinerja ini menjelaskan kinerja perusahaan secara keseluruhan menggunakan konsep Balanced Scorecard diukur melalui empat perspektif. Kemudian kerangka teoritis tesebut dapat disajikan pada gambar berikut ini : Rerangka Pemikiran PT. BTN (Persero) Cabang Surabaya Visi, misi, tujuan dan strategi PT. BTN (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya Pengukuran kinerja PT. BTN (Persero) Cabang Surabaya menggunakan Balanced Scorecard Perspektif finansial Perspektif pelanggan Perspektif proses bisnis internal Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Evaluasi kinerja PT BTN (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya dengan metode Balanced Scorecard Dari gambar di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja dilihat / diukur dengan menggunakan metode Balanced Scorecard, dari metode ini bisa

36 ditentukan visi, misi dan strategi perusahaan. Kemudian visi, misi dan strategi tersebut diukur melalui empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 2.3 Proposisi Penelitian Tabel 1 Proposisi Rumusan Masalah Proporsi Pertanyaan Protokol Bagaimana kinerja PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya dengan mengacu pada penilaian kinerja menggunakan Balanced Scorecard? Pengelolaan kinerja perusahaan menjadi lebih komprehensif, kohoren, seimbang, dan terukur dengan menerapkan strategi berdasarkan Balanced Scorecard sehingga sesuai dengan visi, misi dan strategi organisasi. Apakah PT Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Kantor Cabang Surabaya dapat meningkatkan kinerja kinerja perusahaannya dengan menerapkan strategi Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja managerial sehingga sesuai dengan visi, misi, dan strategi organisasi?