BAB I PENDAHULUAN. hidup perusahaan. Perusahaan juga dihadapkan pada tantangan besar untuk

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Dewasa ini karyawan dipandang sebagai salah satu aset perusahaan yang penting dan perlu dikelola serta dikembangkan untuk mendukung kelangsungan hidup perusahaan. Perusahaan juga dihadapkan pada tantangan besar untuk memenangkan persaingan, sehingga dibutuhkan taktik dan strategi yang akurat. Dalam pemilihan taktik dan strategi, perusahaan tidak saja memerlukan analisis perubahan lingkungan eksternal seperti demografi, sosial budaya, politik, teknologi, dan persaingan, tetapi juga perlu menganalisis faktor internal perusahaan. Faktor-faktor internal yang dimaksud adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam usaha mendukung dan meraih sasaran yang ditetapkan. Ditinjau dari pemberdayaan dan pengelolaan sumber daya manusia, perusahaan perlu menciptakan lingkungan yang kondusif, imbalan yang layak dan adil, beban kerja yang sesuai dengan keahlian karyawan, sikap dan perilaku dari manajer untuk membentuk kepuasan karyawan. Kepuasan karyawan menjadi penting karena merupakan salah satu kunci pendorong moral dan disiplin serta kinerja karyawan yang akan berpengaruh terhadap kualitas pelayanan dalam upaya mewujudkan sasaran perusahaan. Pelayanan adalah cara melayani, membantu, menyiapkan, atau mengurus keperluan seseorang atau sekelompok orang. Pelayanan umum adalah segala bentuk kegiatan publik yang dilaksanakan oleh aparatur pemerintah di pusat atau 1

2 di daerah dan di lingkungan Badan Usaha Negara/Daerah dalam bentuk barang dan jasa, baik dalam upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat yang sesuai dengan harapan mereka maupun ketentuan perundang-undangan yang berlaku. Pelayanan prima atau service excellence adalah pelayanan terbaik melebihi, melampaui, mengungguli pelayanan yang diberikan pihak lain atau daripada pelayanan pada waktu yang lalu (Adnyana, 2005). Untuk meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan karyawan pihak manajemen harus senantiasa memperhatikan faktor-faktor yang mendorong karyawan bekerja dengan produktif, salah satunya yaitu memperhatikan kepuasan kerja karyawan. Dengan memperhatikan faktor kepuasan kerja karyawan maka karyawan dalam bekerja akan senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa serta mempunyai semangat kerja yang tinggi. Beberapa hasil penelitian yang menyimpulkan terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara kepuasan kerja terhadap kualitas pelayanan yang diberikan karyawan diantaranya Andy H (2006), Anggraeni (2008), Bellou (2006), Melia (2006). Dalam penelitian Andy H (2006) yang berjudul Measuring Job Satisfaction in Residential Aged Care, School of Public Health menemukan bahwa kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan oleh staf dipengaruhi oleh tingkat kepuasan staf dan persepsi mereka terhadap lingkungan kerja fisik (penghargaan organisasi, rekan sekerja, dan pekerjaan mereka). Penelitian oleh Anggraeni (2008) tesis Magister Manajemen Universitas Udayana yang berjudul Pengaruh Pengembangan Organisasi dan Penempatan Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan PT. BPR Sri Artha Lestari Denpasar, dengan analisis path

3 penelitian ini menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh signifikan secara langsung antara kepuasan kerja terhadap kinerja (kualitas pelayanan) karyawan. Penelitian lain oleh Bellou (2006) yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh identifikasi organisasional dan organizational based self esteem (OBSE) terhadap kualitas pelayanan Rumah Sakit di Yunani. Bellou menemukan bahwa karyawan akan berusaha berkontribusi setinggi mungkin apabila mereka mempunyai rasa memiliki pada perusahaan. Kepuasan kerja karyawan berkaitan dengan aspek keadilan dan kelayakan akan balas jasa yang diterima karyawan atas kinerjanya yang disumbangkan untuk perusahaan. Apabila aspek keadilan dan kelayakan bagi karyawan dapat dirumuskan dengan baik, maka karyawan akan merasa puas, mempunyai semangat kerja yang tinggi yang nantinya dapat meningkatkan pelayanan prima kepada pelanggan. Apabila rasa keadilan dan kelayakan ini tidak terpenuhi maka akan menimbulkan perasaan tidak puas para karyawan, perasaan tidak puas ini justru akan menyebabkan terjadinya kemerosotan semangat kerja karyawan yang pada akhirnya akan menyebabkan turunnya kualitas pelayanan yang akan diberikan karyawan kepada para pelanggan. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaanya. Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka (Handoko,2001). Karyawan yang mendapatkan kepuasaan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik, karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologi yang akan menyebabkan frustasi.

4 Karyawan seperti ini akan sering melamun, semangat kerja yang rendah, cepat bosan dan lelah, emosi tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan (Hasibuan,2007). Kepuasan yang tinggi akan mengarahkan pada tingkat turn over dan absensi yang rendah karena individu yang puas terdorong untuk bekerja lebih baik karena kebutuhan pentingnya terpuaskan. Ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin menyelesaikan pekerjaannya, yang akhirnya akan menghasilkan kualitas pelayanan yang tinggi dan pencapaian tujuan perusahaan. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu kerja yang menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja yang mendukung, kesesuaian pribadi dengan pekerjaan (Robbins,2006). Berdasarkan pendapat diatas, peningkatan kepuasan kerja pada suatu organisasi dapat dicapai dengan motivasi. Dalam teori motivasi Two Factor dari Frederick Herzberg mengemukakan bahwa ada dua faktor yang dapat memberikan kepuasan dalam bekerja yaitu faktor dissatisfiers (gaji, kebijakan perusahaan, status, relasi antar personal) dan faktor satisfiers (prestasi, penghargaan, promosi, lingkungan kerja, pekerjaan itu sendiri). Herszberg juga menyatakan kepuasan kerja karyawan yang tergolong pimpinan dan staff berbeda. Karyawan staff yang memperoleh penghasilan rendah cenderung lebih mudah terpuaskan dengan hal-hal yang bersifat hygiene seperti insentif, dan kondisi kerja yang nyaman, sedangkan karyawan yang tergolong pimpinan cenderung akan terpuaskan dengan hal-hal yang bersifat motivator yang

5 langsung berhubungan dengan pekerjaan seperti membina hubungan yang baik dengan rekan kerja, lebih mengutamakan penghargaan dan aktualisasi diri. Motivasi yang menjadi dasar utama bagi seseorang memasuki suatu organisasi adalah dalam rangka usaha orang yang bersangkutan memuaskan berbagai kebutuhannya. Oleh karena itu kunci keberhasilan seorang manajer/pimpinan dalam menggerakkan bawahannya terletak pada kemampuannya memahami teori motivasi sehingga menjadi daya pendorong yang efektif dalam upaya peningkatan kepuasan kerja dalam suatu perusahaan. Motivasi adalah kekuatan yang dihasilkan dari keinginan seseorang untuk memuaskan dan memenuhi kebutuhannya, Handoko (2001) mendefinisikan motivasi sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan kegiatan tertentu guna mencapai tujuan organisasi, sementara Hasibuan (2007), mengartikan motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Beberapa hasil penelitian sebelumnya yang meneliti tentang motivasi antara lain penelitian yang dilakukan Bodur (2002) yang menemukan bahwa tingkat kepuasan seluruh staff pusat kesehatan masyarakat di Turki tergolong rendah disebabkan oleh kondisi kerja yang tidak nyaman, kecilnya peluang mengembangkan karir dan gaji yang terlalu rendah. Matthews (2006) menemukan bahwa tingkat kepuasan dipengaruhi oleh motivasi (lingkungan kerja fisik/tempat kerja yang baik, system penggajian yang adil, pengharapan, peluang

6 pengembangan karir, pekerjaan yang pantas). Sedangkan Borzaga (2006) menenukan bahwa faktor intrinsik dan sikap terhadap hubungan kerja yang paling berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan beberapa pengertian motivasi tersebut, maka dapat dikatakan bahwa motivasi adalah sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dari dalam diri karyawan yang berpengaruh, membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara prilaku seseorang berkaitan dengan lingkungan kerja. Jadi motivasi adalah dorongan dari dalam diri karyawan untuk memenuhi kebutuhan yang stimulasi berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas, kemudian diimplementasikan kepada orang lain untuk memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan. Adapun pemberian motivasi yang diberikan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali kepada karyawannya dalam bentuk insentif pada Tabel 1.1 berikut. Tabel 1.1 Jenis-jenis Insentif PT. PLN (Persero) Distribusi Bali No. Jenis Insentif Frekuensi Insentif 1 Tunjangan daerah 1 bulan sekali 2 Tunjangan Jabatan 1 bulan sekali 3 Tunjangan cuti tahunan 1 tahun sekali 4 Tunjangan Pensiun Akhir masa kerja 5 Tunjangan Transportasi 1 bulan sekali 6 Tunjangan Hari Raya 1 tahun sekali 7 Bonus 1 tahun sekali 8 Tunjangan kesehatan - Sumber : PT. PLN (Persero) Distribusi Bali, 2009 Dari Tabel 1.1 diatas disebutkan bahwa insentif yang diberikan berjumlah delapan macam dan frekuensinya berbeda-beda sesuai dengan jenis serta kebutuhan karyawan. Berdasarkan jenis insentif tersebut diharapkan mampu memberikan rangsangan atau motivasi terhadap semangat kerja karyawan yang

7 akan berdampak kepada kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Oleh karena itu motivasi mempunyai peran yang penting dalam mencapai kepuasan kerja pada karyawan dan dalam meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan karyawan kepada pelanggan. Penelitian sebelumnya diantaranya Melia (2006) menemukan bahwa kepemimpinan, pengembangan karir dan kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kualitas pelayanan karyawan di Kantor Peti Kemas, Rahayu (2008) menemukan bahwa kemampuan, penempatan dan motivasi kerja secara parsial dan simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas pelayanan nasabah PT. Bank BPD Bali, serta Li (2004) menemukan bahwa idealized influence leaders dan budaya organisasi akan menghasilkan karyawan yang lebih berkomitmen dan mencapai kepuasan kerja yang diinginkan. Perusahaan Listrik Negara (yang selanjutnya disingkat PLN) merupakan satu-satunya perusahaan yang ditugaskan pemerintah untuk menyediakan listrik secara nasional kepada masyarakat Indonesia. Sebagai satu-satunya perusahaan yang diserahkan tanggung jawab atas kelistrikan nasional, PLN terus berusaha untuk tidak mengabaikan para pelanggan, melainkan tetap berupaya memperhatikan peningkatan kualitas pelayanan kepada para pelanggan. Satu bukti nyata bahwa PLN dan jajarannya terus berusaha melakukan perbaikan pelayanan adalah mewujudkan pelayanan setara kualitas dunia atau World Class Services (WCS). PLN Pusat telah menunjuk PLN Distribusi Bali sebagai percontohan layanan kelas dunia atau World Class Services (Adnyana dan Sukrislismono, 2005). Penunjukan itu selain Bali merupakan daerah tujuan pariwisata dunia juga

8 berdasarkan pertimbangan bahwa PLN (Persero) Distribusi Bali memiliki kesiapan infrastruktur untuk menunjang pelaksanaan layanan kelas dunia tersebut. Pencapaian tujuan ke arah itu memerlukan karyawan yang memiliki tingkat kepuasan untuk mendukung misi World Class Services, karena dalam perspektif Hescket Model dinyatakan bahwa kualitas pelayanan kepada pelanggan (external quality services) dipengaruhi oleh tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction), peningkatan kepuasan kerja karyawan dapat dicapai dengan memotivasi karyawan. Dari hasil observasi awal ternyata kualitas pelayanan yang diberikan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali masih perlu diperbaiki dan ditingkatkan hal ini dapat dilihat dari keluhan-keluhan dari pelanggan. Rata-rata jumlah komplain perhari 5-8 keluhan terutama di bagian berhubungan dengan pelanggan. Berikut beberapa keluhan/complain pelayanan dari pelanggan 1) Pelayanan yang diberikan karyawan belum memuaskan hal ini dirasakan oleh beberapa pelanggan yang mengeluhkan sikap dan kemampuan dari karyawan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan, bahkan sampai dimuat disalah satu media di Bali. (Balipost, Jumat Pahing, 15 Oktober 2009) 2) Pelayanan di bagian customer service, lebih sering bahkan setiap hari dikeluhkan oleh pelanggan karena sebagian besar karyawan dibagian ini kurang menguasai tugas dan pekerjaannya. Selain masih banyaknya keluhan dari pelanggan, belum optimalnya kualitas pelayanan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dapat dilihat dari perbandingan pencapaian standar kualitas pelayanan setara perusahaan listrik dunia, dapat dilihat dari Tabel 1.2

9 Tabel 1.2 Perbedaan antara Kualitas Layanan Listrik di Bali dengan Kualitas Layanan Perusahaan Setara Kelas Dunia (Hongkong Electrik,Co.) Sampai Tahun 2009 Indikator Satuan Standar WCS Realisasi PLN Bali 2008 Realisasi PLN Bali 2009 SAIDI Menit/plnggn/thn 100 448,19 162,57 SAIFI Kali/plnggn/thn 3 12,98 7,47 Teg dbwh standar % < 1 5 2 Koreksi Rekening Hari 1 1 1 Koreksi Cater % 0,05 0,13 0,08 Kecepatan Menit 30 46 37,44 Layanan Teknis Sumber: PT. PLN (Persero) Distribusi Bali, 2009 Keterangan SAIDI : System Average Interrupt Duration Index, yaitu lamanya gangguan pasokan listrik yang dialami oleh pelanggan (dihitung secara rata-rata) SAIFI : System Average Interrupt Frequency Index, yaitu jumlah gangguan pasokan listrik yang dialami oleh pelanggan (dihitung secara rata-rata) Teg Standar : tegangan tinggi 150Kv, menengah 20 Kv, rendah 220 V Koreksi Rekening : koreksi akibat kesalahan tagihan pemakaian tenaga listrik yang ditagihkan kepada pelanggan (plus atapun minus) Koreksi Cater : koreksi akibat kesalahan baca meter, Layanan Teknis : lamanya pelayanan akibat gangguan pasokan tenaga listrik Dari Tabel 1.2 dapat dilihat bahwa belum tercapainya standar World Class Service atau standar kualitas pelayanan perusahaan kelas dunia. Salah satu contohnya, dalam kecepatan layanan teknis standar World Class Service 30 (menit), sedangkan realisasi untuk tahun 2008 dan 2009 masing-masing 46 dan 37,44 (menit) masih lebih lama dari standar World Class Service walaupun sudah mendekati. Untuk itu PLN Distribusi Bali dituntut untuk segera dapat

10 memperbaiki diri agar kualitas pelayanan setara dunia dapat tercapai seperti apa yang telah menjadi tujuan dari perusahaan yaitu PLN menuju World Class Service. Pelanggan akan merasa puas apabila mereka mendapat kualitas pelayanan yang baik dalam bertransaksi seperti kemudahan, kecepatan, kesopanan, dan faktor pelayanan lainnya. Menurut Dessler (2004) program kualitas sangat tergantung pada karyawan yang terlatih baik dan berkomitmen tinggi sehingga sulit memisahkan keduanya. Untuk menciptakan karyawan yang terlatih baik dan berkomitmen tinggi sehingga menghasilkan pekerjaan yang berkualitas dipengaruhi oleh beberapa faktor. Dari hasil obervasi dan wawancara dapat diketahui faktor yang mempengaruhi kualitas pelayanan yang dihasilkan oleh karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali berkaitan dengan faktor kepuasaan kerja karyawan. Hal yang menunjukkan ketidakpuasan karyawan yaitu tidak berada pada station masing-masing pada saat jam kerja, bekerja lambat, sering meninggalkan pekerjaannya, dan sering terlambat. Tidak mematuhi aturan khususnya dalam hal tanggung jawab mengerjakan tugas yang diberikan, dan bekerja cenderung lamban merupakan indikator adanya ketidakpuasan karyawan. Dari hasil observasi dan wawancara diperkirakan bahwa ketidakpuasan karyawan yang terjadi dipengaruhi oleh beberapa hal berikut. 1) Kurangnya motivasi dari atasan/pimpinan Pimpinan kurang memberikan bimbingan, perhatian dan motivasi kepada karyawan. Pimpinan sering sering tidak berada ditempat menyebabkan kurangnya komunikasi dalam memberikan petunjuk, arahan, dan motivasi

11 kepada karyawan sehingga karyawan kurang mempunyai rasa tanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya, sering tidak berada ditempat pada saat jam kerja dan cenderung lamban dalam bekerja. Pentingnya arahan dan motivasi ini akan mempengaruhi karyawan agar bersedia melaksanakan tugasnya dengan benar. 2) Insentif Dimana insentif yang diberikan belum dirasa memuaskan, dimana belum adanya hadiah (imbalan) bagi mereka yang berprestasi apabila berhasil dalam mencapai target atau pelayanan sesuai dengan target yang ditetapkan, sehingga semangat dalam berprestasi dan memberikan pelayanan masih rendah. 3) Observasi secara mendalam yang dilakukan di beberapa unit sering terjadi kurangnya komunikasi dan koordinasi antar individu/karyawan sering tidak saling mendukung dan membantu dalam penyelesaian tugas terutama yang saling berhubungan sehingga pekerjaan yang semestinya cepat terselesaikan menjadi terlambat penyelesaiannya padahal pekerjaan itu semestinya pekerjaan itu dapat dselesaikan tepat waktu, apalagi tugas yang berhubungan langsung dengan pelayanan pelanggan. Misalnya unit bagian niaga, distribusi dan keuangan, karena ketatnya bagian keuangan maka pemenuhan kebutuhan di bagian niaga dan distribusi menjadi terhambat contohnya apabila ada permintaan pasang baru akan lama prosesnya karena biaya produksi yang sangat tinggi.

12 Berdasarkan uraian tersebut, motivasi mempunyai pengaruh terhadap kepuasaan karyawan yang berdampak pada peningkatan kualitas pelayanan. Dengan diberikannya motivasi kepada karyawan diantaranya dengan pemberian imbalan yang sesuai, adanya penghargaan atas prestasi dari pimpinan, lingkungan kerja yang memadai maka harapan dan kebutuhan karyawan akan tercapai, dengan demikian diharapkan dapat memberikan kepuasan kerja kepada karyawan sehingga karyawan lebih bersemangat dalam bekerja untuk meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan. 1.2 Rumusan Masalah Rumusan masalah dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut : 1) Apakah motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kepuasan kerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali? 2) Apakah motivasi berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali? 3) Apakah kepuasan kerja karyawan berpengaruh signifikan secara langsung terhadap kualitas pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali? 1.3 Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini sebagai berikut 1) Untuk mengetahui pengaruh signifikan secara langsung motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali.

13 2) Untuk mengetahui pengaruh signifikan secara langsung motivasi terhadap kualitas pelayanan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. 3) Untuk mengetahui pengaruh signifikan secara langsung kepuasan kerja karyawan terhadap kualitas pelayan karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. 1.4 Manfaat Penelitian 1) Manfaat secara teoritis Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bukti empiris pada penelitian di masa yang akan datang khususnya menyangkut hubungan antara motivasi, kepuasan kerja dan kualitas pelayanan karyawan. 2) Manfaat secara praktis Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan bagi pihak manajemen dalam merumuskan kebijakan pada PT. PLN (Persero) Distribusi Bali terutama tentang motivasi, kepuasan kerja karyawan dan kualitas pelayanan.

BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1 Kualitas Pelayanan 2.1.1 Pengertian Kualitas Menurut Dessler (2004) kualitas adalah totalitas tampilan dan karakteristik sebuah produk atau pelayanan yang berhubungan dengan kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan yang dicari. Menurut Goetsch dan Davis (2003) kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan. Menurut Schuler (1997) kualitas atau mutu berarti memberikan produk dan pelayanan yang konsisten mengikuti seluruh dimensi kualitas dalam satu usaha tunggal. Beraneka ragam definisi mengenai kualitas ini dikarenakan perbedaan perspektif atau pandangan yang digunakan. Parasuraman (2003) mengidentifikasi ada lima alternatif kualitas yaitu sebagai berikut. 1) Transcendental approach Kualitas dalam pendekatan ini dapat dirasakan atau diketahui, tetapi sulit didefinisikan dan dioperasikan. Sudut pandang ini biasanya diterapkan dalam seni musik, tari dan seni rupa. Perusahaan dapat mempromosikan produknya dengan pernyataan-pernyataan seperti tempat belanja yang menyenangkan (supermarket), elegan (mobil), kecantikan wajah (kosmetik), kelembutan dan kehalusan kulit (sabun mandi). Dengan demikian fungsi fungsi perencanaan, 14

15 produksi dan pelayanan suatu perusahaan sulit sekali menggunakan definisi seperti ini sebagai dasar manajemen kualitas. 2) Product-base approach Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karakteristik atau atribut yang dapat dikualifikasikan dan dapat diukur. Perbedaan dalam kualitas mencerminkan perbedaan dalam jumlah berapa unsur atau atribut yang dimiliki produk. karena pandangan ini sangat objektif, maka tidak dapat menjelaskan perbedaan dalam selera, kebutuhan dan preferensi individual. 3) User-based approach Pendekatan didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantung pada orang yang memandangnya, dan produk yang paling memuaskan preferensi seseorang merupakan produk yang berkualitas tinggi. Perspektif yang subjektif ini juga menyatakan bahwa pelanggan yang berbeda memiliki kebutuhan dan keinginan yang berbeda pula, sehingga kualitas bagi seseorang adalah sama dengan kepuasan maksimal yang dirasakannya. 4) Manufacturing-based approach Persepektif ini bersifat supply-based dan terutama memperhatikan praktikpraktik perekayasaan dan pemanufakturan, serta mendefinisikan kualitas sebagai sama dengan persyaratannya. Dalam sektor jasa, dapat dikatakan bahwa kualitas bersifat operation-driven. Pendekatan ini berfokus pada penyesuaian spesifikasi yang dikembangkan secara internal, yang seringkali didorong oleh tujuan peningkatan produktivitas dan penekanan biaya. Jadi

16 yang menentukan kualitas adalah standar-standar yang ditetapkan perusahaan, bukan konsumen yang mengunakannya. 5) Value-based approach Pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga. Kualitas dalam persepektif ini bersifat relatif, sehingga produk yang memiliki kualitas paling tinggi belum tentu produk yang paling bernilai. Akan tetapi yang paling bernilai adalah produk atau jasa yang paling tepat dibeli. Jadi secara umum kualitas merupakan suatu kondisi dinamis dari totalitas tampilan atau karakteristik sebuah produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang berhubungan dengan kemampuannya untuk memenuhi atau melebihi harapan yang dicari. 2.1.2 Dimensi Kualitas Keunggulan suatu produk atau pelayanan tergantung pada kelebihan dari kualitas yang diperlihatkan. Menurut Parasuraman (2003) dimensi kualitas untuk produk manufaktur adalah sebagai berikut. 1) Kinerja (performance) yaitu karakteristik operasi pokok dari produk inti. Contohnya kemampuan suatu mobil untuk menambah kecepatan dan kejelasan gambar televisi. 2) Ciri-ciri atau keistimewaan tambahan (features) yaitu karakteristik sekunder atau pelengkap. Seperti one-touch-power windows untuk mobil. 3) Kehandalan (realibility) yaitu kemungkinan kecil akan mengalami kerusakan atau gagal pakai.

17 4) Kesesuaian dengan spesifikasi (conformance) yaitu sejauh mana karakteristik desain dan operasi memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan sebelumnya. 5) Daya tahan (durability) yaitu berapa lama produk tersebut dapat terus digunakan. 6) Tingkat pelayanan (service ability) yaitu meliputi kecepatan, kompetensi, kenyamanan, mudah direparasi, dan penanganan keluhan yang memuaskan. 7) Estetika yaitu daya tarik produk terhadap panca indra. 8) Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality) yaitu citra dan reputasi produk serta tanggung jawab perusahaan terhadapnya. Untuk perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa, dimensi kualitas jasa menurut Schuler (1997) meliputi beberapa hal sebagai berikut. 1) Berwujud Berwujud yang dimakasud yaitu setting fisik dari jasa tersebut, misalnya lokasi, karyawan, materi komunikasi dan peralatan. 2) Keandalan Keandalan yaitu kemampuan untuk melakukan jasa yang dijanjikan secara handal dan akurat. 3) Kecepat tanggapan Kecepat tanggapan yaitu sejauh mana karyawan menolong konsumen dan menyediakan jasa yang cepat dan tepat.

18 4) Jaminan Jaminan yang dimaksud meliputi pengetahuan, kesopanan dan kemampuan karyawan untuk menjaga kepercayaan dan keyakinan. 5) Empati Empati yaitu perhatian dan kepedulian terhadap konsumen secara individual. Dimensi untuk kualitas jasa menurut Parasuraman (2003) meliputi lima hal sebagai berikut. 1) Bukti langsung (tangibles) yaitu segala sesuatu yang berwujud dan dapat dilihat meliputi beberapa hal sebagai berikut : fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai dan sarana komunikasi. 2) Kehandalan (reliability) yaitu kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera dan memuaskan. 3) Daya tanggap (responsivensess) yaitu keinginan para staff untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap. 4) Jaminan (assurance) yaitu mencakup kemampuan, kesopanan dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staff, bebas dari bahaya, resiko, atau keraguraguan. 5) Empati yaitu rasa memahami dan kepedulian meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan komunikasi yang baik, dan memahami kebutuhan para pelanggan.

19 2.1.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kualitas Kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan dapat dipengaruhi oleh banyak faktor, oleh karena itu pihak perusahaan atau organisasi harus memperhatikan semua elemen-elemen yang penting dalam penerapan atau pencapaian kualitas. Menurut Ariani (2003) pencapaian total kualitas memerlukan delapan elemen sebagai berikut. 1) Fokus pada pelanggan yaitu dengan memberikan kepuasan kepada pelanggan sesuai dengan harapan. 2) Komitmen jangka panjang, agar seluruh karyawan juga mau melaksanakan hal yang sama dengan terlibat secara penuh dalam seluruh proses yang ada. 3) Kepemimpinan dan dukungan manajemen puncak, dengan memberikan dukungan tenaga, pikiran, perencanaan strategik, gaya serta perbaikan secara berkesinambungan. 4) Pemberdayaan seluruh personil dan kerja tim, yaitu dengan mendorong partisipasi seluruh karyawan untuk mencapai sasaran kualitas, termasuk perbaikan pelayanan dan penyelesaian masalah. 5) Komunikasi efektif yaitu dengan mengadakan hubungan komunikasi baik secara formal maupun informal dan komunikasi vertikal maupun horizontal. 6) Kepercayaan dan analisis proses secara statistik, yang memungkinkan organisasi melakukan tindakan perbaikan, menetapkan prioritas dan mengevaluasi kemajuan yang dicapai. 7) Komitmen terhadap perbaikan yaitu dengan membangun kesadaran untuk mengadakan perbaikan melalui pendidikan dan pelatihan karyawan.

20 8) Mendukung pemberian penghargaan yaitu penghargaan yang bukan hanya berupa upah atau gaji, melainkan penghargaan yang berupa pujian, dukungan saran, maupun kritik membangun. Menurut Ariani (2003) manajemen harus menyediakan sumber daya yang cukup dan tepat untuk menerapkan sistem kualitas. Untuk memacu motivasi, pengembangan, komunikasi dan performansi personil, manajer harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut. 1) Memilih personil berdasarkan kemampuan untuk memenuhi spesifikasi jabatan. 2) Memberikan lingkungan kerja yang mendukung kesempurnaan dalam hubungan kerja baik. 3) Merealisasikan kemampuan setiap anggota organisasi secara konsisten, metode kerja yang kreatif, dan kesempatan untuk berpartisipasi seluas mungkin. 4) Menjamin bahwa tugas-tugas dapat terlaksana dengan baik, tujuan dapat dimengerti termasuk bagaimana mereka mempengaruhi kualitas. 5) Melibatkan semua personil dan menciptakan kualitas jasa bagi pelanggan. 6) Menyusun kegiatan terencana untuk memperbaiki kualitas personil. 7) Mengidentifikasikan faktor-faktor yang memotivasi personil untuk menyediakan kualitas jasa (service). 8) Menerapkan perencanaan karir dan pengembangan personil.

21 2.1.4 Model Kualitas Jasa Parasuraman (2003) merumuskan model kualitas jasa yang menyoroti pernyataan-pernyataan utama untuk memberikan kualitas jasa yang diharapkan. Model ini mengidentifikasi lima gap yang menyebabkan kegagalan delivery jasa seperti Gambar 2.1. Komunikasi dari mulut ke mulut Kebutuhan personal Pengalaman yang lalu Jasa yang diharapkan GAP 5 Jasa yang dirasakan MANAJEMEN GAP 1 Penyampaian jasa GAP 4 Komunikasi eksternal GAP 3 Spesifikasi kualitas jasa GAP 2 Persepsi manajemen Sumber : Parasuraman, (2003) Gambar 2.1 Model Kualitas Jasa

22 Dari Gambar 2.1 dapat kita lihat kelima GAP tersebut adalah sebagai berikut. 1) GAP 1 GAP 1 yaitu gap antara harapan konsumen dan persepsi manajemen. GAP Ini terjadi karena manajemen tidak selalu dapat merasakan apa yang diinginkan para pelanggan secara tepat. 2) GAP 2 GAP 2 yaitu gap antara persepsi manajemen dengan spefisikasi kualitas jasa. Dalam hal ini manajemen mungkin mampu merasakan secara tepat apa yang diinginkan oleh pelanggan, tetapi pihak manajemen tersebut tidak menyusun suatu standar kinerja tertentu. 3) GAP 3 GAP 3 yaitu antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaian jasa. Gap ini dapat terjadi karena karyawan perusahaan mungkin kurang dilatih atau bekerja melampaui batas dan tidak dapat atau tidak mau untuk memenuhi standar. 4) GAP 4 GAP 4 yaitu antara penyampaian jasa dan komunikasi eksternal. Harapan konsumen dipengaruhi oleh pernyataan-pernyataan yang dibuat oleh wakil dan iklan perusahaan. 5) GAP 5 GAP 5 yaitu antara jasa yang dirasakan dan jasa yang diharapkan. Gap ini terjadi bila konsumen mengukur kinerja atau prestasi perusahaan dengan cara yang berlainan dan salah dalam mempersepsikan kualitas jasa tersebut.

23 2.2 Kepuasan Kerja 2.2.1 Pengertian Kepuasan Kerja Luthan (2006) memberikan definisi komprehensif dari kepuasan kerja yang meliputi reaksi atau sikap lognitif, efektif, evaluatif dan menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Sedangkan menurut Umar (2005) dapat dijelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perusahaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkan pada output yang dihasilkan. Asa ad (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan sifat umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan sosial individu diluar kerja. Sedangkan menurut Handoko (2001) kepuasan kerja adalah keadaan yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik hasil pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthan, 2006). Menurut Luthan (2006) terdapat tiga dimensi yang diterima secara umum dalam kepuasan kerja yaitu sebagai berikut. 1) Kepuasan kerja merupakan respon emosional terhadap situasi kerja, dengan demikian kepuasan kerja dapat dilihat dan diduga;

24 2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan; 3) Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan. Dari beberapa pendapat tersebut, dapat dinyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap positif atau negatif terhadap pekerjaannya yang terkait dengan kondisi kerja dan lingkungan kerja. 2.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Kepuasan kerja merujuk kepada sikap dan prilaku seseorang terhadap pekerjaannya, seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjannya, namun sebaliknya jika kepuasan kerja seseorang rendah akan menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya dan komitmen orang tersebut terhadap organisasinya rendah sehingga dapat menyebabkan orang tersebut mangkir dari perusahaannya. Departemen SDM hendaknya senantiasa memantau kepuasan kerja para karyawan karena hal tersebut besar pengaruhnya terhadap kinerja karyawan. Faktor-faktor utama yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja menurut Luthan (2006) yaitu sebagai berikut. 1) Pekerjaan itu sendiri Dalam hal ini dimana pekerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab.

25 2) Gaji Upah dan gaji dikenal menjadi signifikan tapi kompeks kognitif dan merupakan faktor multidimensi dalam kepuasan kerja. 3) Promosi Kesempatan promosi sepertinya memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja, hal ini dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda dan memiliki berbagai penghargaan. 4) Pengawasan Pengawasan (supervisi) merupakan sumber penting lain dari kepuasan kerja, ada dua dimensi gaya pengawasan yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu berpusat pada karyawan dan partisipasi atau pengaruh kemampuan penyelia untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan prilaku. 5) Kelompok kerja Rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasihat dan bantuan pada anggota individu. 6) Kondisi kerja Kondisi kerja memiliki kecil pengaruhnya terhadap kepuasan kerja, jika kondisi kerja bagus (bersih, lingkungan menarik) individu akan lebih mudah menyelesaikan pekerjaan mereka sebaliknya jika kondisi kerja buruk individu akan lebih sulit menyelesaikan pekerjannya. Jika segalanya berjalan baik tidak ada masalah kepuasan kerja, jika segalanya berjalan buruk masalah ktidakpuasan kerja muncul.

26 Menurut As ad (2001) ada 10 faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu. 1) Kesempatan untuk maju Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja. 2) Keamanan kerja Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama bekerja. 3) Gaji Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya. 4) Perusahaan dan manajemen Perusahaan dan manajemen yang baik adalah faktor yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan kepuasan kerja karyawan. 5) Pengawasan (supervisi) Bagi karyawan, supervisi dianggap sebagai figur ayah sekaligus atasan. Supervisi yang buruk berakibat absensi dan turn over.

27 6) Faktor intrinsic dari pekerjaan Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas, akan dapat meningkatkan atau mengurangi kepuasan. 7) Kondisi kerja Termasuk disini adalah kondisi tempat kerja, ventilasi, penyinaran, kantin dan tempat parkir. 8) Aspek sosial Dalam pekerjaan merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang kepuasan atau ketidakpuasan dalam pekerjaan. 9) Komunikasi Komunikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami, dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawan. 10) Fasilitas Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat memenuhi akan menimbulkan rasa puas. Sehubungan dengan terbatasnya waktu dan tenaga, maka tidak memungkinkan untuk memakai semua faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasaan kerja yang akan dijadikan indikator dalam penelitian ini, untuk itu dalam penelitian ini hanya digunakan faktor yang diidentifikasi memberikan

28 kontribusi terhadap kepuasan kerja karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali. Adapun faktor tersebut adalah kompensasi, komunikasi dan kondisi kerja. 2.3 Motivasi Kerja 2.3.1 Pengertian Motivasi Motivasi kerja sering dipakai untuk menyebutkan motivasi dalam lingkungan kerja. Dalam manajemen sering dipakai untuk menerangkan motivasi yang ada kaitannya dengan pekerjaan. Batasan motivasi menurut Yukl (2005) mengartikan sebagai proses dimana prilaku digerakkan dan diarahkan. Batasan tersebut bisa diartikan bahwa motivasi adalah pemberian atau penimbulan motif. Dapat pula diartikan sebagai keadaan menjadi motif. Batasan ini menyebabkan motivasi kerja yang dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja. Pengertian diatas dapat menerangkan mengapa seorang karyawan bersedia melakukan suatu pekerjaan pada suatu lembaga. Kesediaan ini tentu karena ada dorongan, motif atau perangsang dalam diri seorang karyawan. Lebih konkrit lagi, bahwa dorongan atau motif itu berupa kebutuhan yang timbul dalam diri seorang karyawan yang dipenuhi dengan cara bekerja. Menurut Handoko (2001) pandangan sistem mengenai motivasi dalam organisasi bahwa motivasi kerja seorang karyawan sebagai suatu sistem yang terdiri dari elemen-elemen yang berhubungan dan bergantung antara yang satu dengan yang lainnya, tetapi bila berbagai elemen tersebut berinteraksi maka akan membentuk suatu kesatuan yang menyeluruh. Pandangan sistem mengenai motivasi ini memberikan manajer

29 suatu cara dalam memandang motivasi para karyawan sebagai suatu keseluruhan dan sebagian bagian dari pengarahan dan pengembangan organisasi. Menurut Hasibuan (2007) proses motivasi dapat digambarkan sebagai berikut. 1. Kebutuhan yang tidak dipenuhi 6. Kebutuhan yang tidak dipenuhi dinilai kembali oleh pegawai 2. Mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan (motif) PEGAWAI 5. Imbalan atau hukuman 3. Prilaku yang berorientasi pada tujuan (harapan) 4. Hasil karya (evaluasi diri) tujuan yang tercapai Gambar 2.2 Proses Motivasi Motif adalah suatu perangsang keinginan (want) dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. Motif merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri karyawan yang perlu dipenuhi agar karyawan tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya.

30 Sedarmayanti (2007) mendefinisikan, motivasi sebagai keseluruhan proses pemberian motif kerja kepada para bawahan, sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi untuk tercapainya tujuan organisasi dengan efektif dan efisien. Terry (1991) mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan yang terdapat pada diri seseorang individu yang merangsangnya untuk melakukan tindakan-tindakan. Sementara Hasibuan (2007) mengartikan motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Berdasarkan beberapa pengertian motivasi tersebut diatas, maka dapat dikatakan motivasi adalah sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri karyawan yang berpengaruh, membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara prilaku seseorang berkaitan dengan lingkungan kerja. Jadi motivasi adalah dorongan dari dalam diri karyawan untuk memenuhi kebutuhan yang stimulasi berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas, kemudian diimplementasikan kepada orang lain untuk memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Pelaksanaan motivasi memerlukan penerapan prinsip-prinsip motivasi, yang menurut Hasibuan (2007) dibedakan sebagai berikut. 1) Prinsip mengikut sertakan bawahan Diberi kesempatan dalam memberikan ide-ide, gagasan-gagasan, pembuatan keputusan-keputusan, para pegawai mereka ikut bertanggung jawab dan disiplin kerja meningkat.

31 2) Prinsip komunikasi Komunikasi merupakan hal yang penting dalam organisasi. Melalui komunikasi yang baik, maka motivasi untuk mencapai hasil-hasil mempunyai kecenderungan kerja meningkat. 3) Prinsip pengakuan Pemimpin yang mengakui hasil pekerjaan karyawan dan memberi penghargaan atas sumbangan terhadap hasil yang dicapai, maka semangat kerja akan meningkat. 4) Prinsip wewenang yang didelegasikan Pemberian tugas pekerjaan dan wewenang pertanda kepercayaan pemimpin terhadap karyawan yang bersangkutan. Dengan kepercayaan ini motivasi karyawan akan meningkat dan akan tercapai hasil kerja yang baik. 5) Prinsip timbal balik Perhatian timbal balik dari pimpinan bisa merupakan pengembangan karier, pemberian insentif atau pemberian fasilitas dapat memotivasi karyawan untuk berprestasi. Pelaksanaan prinsip-prinsip motivasi ini merupakan upaya untuk membantu menggerakkan karyawan supaya dapat menjalankan organisasi dengan menggunakan tenaga karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Motivasi tidak terlepas dari kebutuhan, dan kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. Kebutuhan merupakan fundamen yang mendasari prilaku karyawan. Sebagai pimpinan tidak mungkin memahami prilaku karyawan

32 tanpa mengerti kebutuhannya. Riduwan (2007) mengemukakan bahwa hirarki kebutuhan manusia adalah sebagai berikut. 1) Kebutuhan fisiologis (physiological needs), yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernafas, seksual (biologis). Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah (kebutuhan paling dasar). 2) Kebutuhan rasa aman (safety and security needs), yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup. 3) Kebutuhan untuk merasa memiliki (belongingnees needs), yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai. 4) Kebutuhan akan harga diri (estem needs), yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain. 5) Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri (self actualization needs), kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, keterampilan dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan menggunakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu. Hirarki kebutuhan dari Maslow ditunjukkan dalam bentuk piramida seperti Gambar 2.3.

33 Self Actualization Need (10%) Esteem Need (40%) Belongingness Need (50%) Safety and Security Need (70%) Physiological Need (85%) Gambar 2.3 Hirarki Kebutuhan dari Maslow Maslow mengemukakan bahwa orang dewasa secara normal memuaskan kira-kira 85 persen kebutuhan fisiologis, 70 persen kebutuhan rasa aman, 50 persen kebutuhan untuk memiliki dan mencintai, 40 persen kebutuhan harga diri dan hanya 10 persen kebutuhan aktualisasi diri. Dalam studi motivasi lainnya, Riduwan (2007) mengemukakan adanya tiga jenis kebutuhan yaitu sebagai berikut. 1) Need for achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk memecahkan masalah. Seorang karyawan yang mempunyai kebutuhan akan berpartisipasi tinggi cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya, selalu berkeinginan untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi. 2) Need for affilitation, yaitu kebutuhan untuk berhubungan sosial, yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain atau berada bersama dengan orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain.

34 3) Need for power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas dan untuk mempengaruhi orang lain. Sesuai dengan teori dan pendapat para ahli yang telah dikemukakan, maka dalam penulisan tesis ini hanya akan diambil beberapa teori motivasi yang dianggap relevan dengan penelitian yaitu teori motivasi dari Mc. Clelland. Teori ini menyatakan bahwa karyawan mempunyai cadangan energi potensial. Bagaimana energi dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi kerja serta peluang yang tersedia. Energi akan dimanfaatkan oleh karyawan karena didorong oleh motif, harapan dan insentif. Untuk lebih jelasnya dapat dijabarkan sebagai berikut. 1) Motif (motif), adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai. 2) Harapan (expectancy), adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena prilaku untuk tercapainya tujuan. 3) Insentif (incentive), adalah memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah (imbalan) kepada mereka yang berprestasi diatas prestasi standar. Sehingga semangat kerja bawahan akan meningkat, (Hasibuan, 2000). 2.3.2 Motif Motif adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai.

35 Dorongan untuk melakukan sesuatu perubahan tertentu dapat disebabkan oleh hasil pemikiran dari dalam diri karyawan maupun yang berasal dari luar dirinya. Alasan-alasan yang mendorong manusia untuk melakukan sesuatu disebabkan oleh kebutuhan-kebutuhan yang harus dipenuhi. Hasibuan (2007) membagi kebutuhan manusia menjadi tiga kebutuhan yaitu (1) kebutuhan akan prestasi (need for achievement), (2) kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation), dan kebutuhan akan kekuatan (need for power). 1) Kebutuhan akan prestasi (need for achievement) merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang. Oleh karena itu kebutuhan akan berprestasi akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan menggerakkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi kerja yang maksimal, karyawan akan antusias untuk berprestasi tinggi asalkan diberi kesempatan. Seseorang menyadari bahwa dengan mecapai prestasi kerja yang tinggi akan memperoleh pendapatan yang besar. Dengan pendapatan yang besar pada akhirnya akan memiliki serta memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. 2) Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation), menjadi daya penggerak yang akan memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh karena itu kebutuhan akan afiliasi ini akan merangsang gairah bekerja karyawan karena setiap orang menginginkan hal-hal sebagai berikut. (1) Kebutuhan akan perasaann diterima oleh orang lain di lingkungan bekerja (sence of belonging),

36 (2) Kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya penting (sence of importance), (3) Kebutuhan akan perasaan maju dan tidak gagal (sence of achievement), (4) Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sence of participation). 3) Kebutuhan akan kekuatan (need for power), merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja karyawan. Kebutuhan kekuatan akan merangsang dan memotivasi gairah kerja karyawan serta menggerakkan semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik. Persaingan itu ditumbuhkan secara sehat oleh pimpinan dalam memotivasi bawahannya supaya mereka termotivasi untuk bekerja lebih giat. (Hasibuan, 2007). Dalam memotivasi karyawan, pimpinan hendaknya menciptakan suasana pekerjaan yang baik dan memberikan kesempatan untuk berpromosi. Dengan demikian memungkinkan karyawan meningkatkan semangat kerjanya untuk mencapai kebutuhan akan prestasi, afiliasi dan kekuatan yang diinginkannya. Menurut Hasibuan (2007), mengemukakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana di lingkungan kerja, dapat diukur dengan indikator-indikator, yaitu sebagai berikut : (1) upah yang adil dan layak, (2) kesempatan untuk maju, (3) pengakuan sebagai individu, (4) keamanan bekerja, (5) tempat kerja yang nyaman, (6) diterima oleh kelompok, (7) perlakuan yang wajar dan (8) pengakuan atas prestasi.

37 2.3.3 Harapan Harapan adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena prilaku untuk tercapainya tujuan. Secara umum harapan dapat diartikan sebagai sesuatu keyakinan sementara pada diri seseorang bahwa suatu tindakan tertentu akan diikuti oleh hasil atau tindakan berikutnya. Secara sederhana teori ini menyatakan bahwa motivasi seseorang dalam organisasi bergantung pada harapannya. Seseorang akan mempunyai motivasi tinggi untuk berprestasi dalam organisasi, jika berkeyakinan bahwa dari prestasi tersebut dapat mengharapkan imbalan yang lebih besar. Sebaliknya seseorang yang tidak mempunyai harapan bahwa prestasinya akan dihargai lebih tinggi tidak akan pula berusaha meningkatkan prestasinya. Berkaitan dengan teori harapan tersebut, Riduwan (2007) mengemukakan indikator-indikator tentang harapan (Hal-hal yang diinginkan) karyawan yaitu (1) kondisi kerja yang baik, (2) perasaan ikut terlibat, (3) pendisiplinan yang bijaksana, (4) penghargaan penuh atas penyelesaian pekerjaan, (5) loyalitas pimpinan terhadap karyawan, (6) jaminan pekerjaan. Jadi teori harapan berkenaan dengan harapan seseorang dan pengaruhnya terhadap prilaku (tindakan). Salah satu nilai teori ini adalah dapat menyediakan pimpinan dengan suatu sarana untuk menunjukkan dengan tepat perolehan yang diharapkan atau tidak diharapkan yang dihubungkan dengan prestasi tugas pelayanan kepada pelanggan.

38 2.3.4 Insentif Insentif adalah sesuatu untuk memotivasi bahwa dengan memberikan hadiah (imbalan) kepada mereka yang berprestasi diatas prestasi standar akan meningkatkan semangat kerja bawahan. Perangsang atau daya tarik yang sengaja diberikan kepada karyawan dengan tujuan untuk ikut membangun, memeliharta dan memperkuat harapan-harapan karyawan agar dalam diri karyawan timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi perusahaan. Imbalan intrinsik adalah imbalan yang dinilai dari diri sendiri yang berkenaan dengan pelaksanaan pekerjaan. Sedangkan imbalan ekstrinsik adalah berasal dari pekerjaan. Ada beberapa kriteria ukuran (indikator) tentang imbalan intrinsik dan ekstrinsik yang dikemukakan oleh Riduwan (2007) yaitu sebagai berikut. 1) Intrinsik : penyelesaian, dan pencapaian/prestasi 2) Ekstrinsik : (1) finansial; gaji dan upah serta tunjangan, (2) antar pribadi, (3) promosi. Proses pemberian imbalan tertentu harus dibahas jika ingin mencapai sasaran yaitu harus ada imbalan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar, dimana karyawan akan membandingkan antara imbalan yang mereka terima dengan imbalan yang diterima oleh orang lain. Para pimpinan mempunyai banyak sarana untuk mengelola imbalan intrinsik dan ekstrinsik untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan.

39 2.3.5 Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan dan Kualitas Pelayanan Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali dalam menjalankan tugas dan fungsinya di bidang penyediaan listrik secara nasional, harus dilandasi oleh kesadaran akan tugas, tanggung jawab, dan timbang rasa yang tinggi agar tugas dalam memberikan pelayanan penyediaan listrik bagi masyarakat sebagai pelanggan dapat terselenggara dengan baik dan memuaskan. Oleh karena itu setiap pimpinan hendaknya memperhatikan kebutuhan staf sebagaimana yang telah diuraikan dalam teori motivasi. Kebutuhan utama para karyawan harus diperhatikan yang meliputi kebutuhan fisik dan kebutuhan jaminan bekerja. Pemenuhan kebutuhan fisik yang wajar dapat diharapkan karyawan akan melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan baik dan sungguh-sungguh. Sebagai pimpinan hendaknya senantiasa memperhatikan kebutuhan karyawan akan ketenangan bekerja atas faktor-faktor sebagai berikut : (a) status kepegawaian yang jelas dan pasti, (b) kesehatan dan keselamatan kerja, (c) adanya jaminan terhadap karier tanpa rasa khawatir akan ketidakjujuran dan ketidakadilan dalam pelaksanannya, (d) mengerti akan akhir masa karier sebagai karyawan dengan hak-haknya yang jelas, (e) bebas dari ancaman dan tekanan. Jika teori dipahami dan dilaksanakan oleh pimpinan PT. PLN (Persero) Distribusi Bali maka karyawan akan merasa puas sehingga menimbulkan gairah kerja dan semangat kerja karyawan berupa produktivitas kerja yang tinggi dan pada akhirnya akan berpengaruh pula terhadap kualitas pelayanan yang akan diberikan kepada pelanggan. Artinya karyawan yang mempunyai motivasi kerja