USULAN PENENTUAN STRATEGI GENERIK DENGAN PENDEKATAN PERHITUNGAN ANALISIS VALUE CHAIN (STUDI KASUS: PT KARYA MENTARI SERAYA, JAKARTA BARAT)

Transkripsi

1 USULAN PENENTUAN STRATEGI GENERIK DENGAN PENDEKATAN PERHITUNGAN ANALISIS VALUE CHAIN (STUDI KASUS: PT KARYA MENTARI SERAYA, JAKARTA BARAT) Ayudya Raraswasti Bina Nusantara University, Indonesia, Haryadi Sarjono (Dosen Pembimbing) Bina Nusantara University, Indonesia, ABSTRAK PT Karya Mentari Seraya, Jakarta Barat, merupakan perusahaan yang bergerak pada bidang industri manufaktur mebel. Perusahaan ingin menciptakan keunggulan bersaing dengan menggunakan strategi generik Cost Leadership dengan tujuan agar perusahaan dapat menciptakan biaya yang rendah sehingga diharapkan dapat mempertahankan daya saingnya. Strategi ini didukung dengan penerapan analisis Value Chain yang bertujuan untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang terdapat di dalam aktivitas-aktivitas pada rantai nilai suatu perusahaan. Hasil yang didapat dari analisis Value Chain, dimana Inbound Logistic pada aktivitas primer memiliki proporsi biaya terbesar, sedangkan Technology Development pada aktivitas sekunder sebagai aktivitas yang memiliki proporsi biaya terkecil, dan menghasilkan nilai margin 22.59% untuk aktivitas primer dan 95.74% untuk aktivitas sekunder. Melalui cara ini PT Karya Mentari Seraya dapat menciptakan peluang dengan adanya kerterkaitan antara aktivitas primer dan aktivitas sekunder untuk mendukung strategi Cost Leadership yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Kata Kunci : Strategi Generik, Analisis Value Chain, PT Karya Mentari Seraya ABSTRACT PT. Karya Mentari Seraya, West Jakarta, is a company that operates in furniture manufacturing industry. The company wants to create a competitive advantage by using generic strategy Cost Leadership with the aim to enable the company to create a low cost production that is expected to maintain its competitiveness. This strategy is supported by the application of Value Chain Analysis that aims to identify the strengths and weaknesses present in the company s value chain activities. The result obtained from the value chain analysis is were Inbound Logistics at the primary activity that has the largest proportion of the cost. Whereas, Technology Development at secondary activity has the smallest proportion of the cost, and generate a margin value of 22,59% for the primary activity and 95.74% for secondary activity. Therefore, PT Karya Mentari Seraya could have opportunities with the linkage between primary activity and secondary activity to support the Cost Leadership strategy that aims to create a competitive advantage. Keyword : Generic Strategy, Value Chain Analysis, PT Karya Mentari Seraya

2 PENDAHULUAN Menurut Peraturan Menteri Perindustrian RI, menyatakan bahwa industri furniture telah lama diakui sebagai industri yang padat karya dan banyak menyerap lapangan kerja. Pengembangan industri diarahkan kepada industri yang menghasilkan produk bernilai tambah tinggi, berdaya saing global dan berwawasan lingkungan. Industri furniture merupakan salah satu yang memenuhi kriteria tersebut. Dalam data indeks produksi industri furniture pada Badan Pusat Statistik pada tahun 2011 hingga 2013, menyatakan bahwa industri furniture di Indonesia mengalami peningkatan pada tahun 2013, pada tahun 2011 memiliki presentase sebesar %, pada tahun 2012 sebesar %, dan pada tahun 2013 sebesar %. PT Karya Mentari Seraya mengalami permasalahan diantara penjualan dan profit antara tahun 2011 hingga Dilihat dari presentase penjualan dan profit perusahaan yang diperoleh dari data laporan keuangan perusahaan, bahwa adanya peningkatan presentase penjualan PT Karya Mentari Seraya pada tahun 2012 sebesar 18.75%, 2013 sebesar 36.14%, sedangkan untuk profit yang diperoleh PT Karya Mentari Seraya pada tahun 2012 mengalami peningkatan sebesar 40.44%, namun pada tahun 2013 mengalami penurunan sebesar 7.45%. Dapat disimpulkan bahwa tingkat penjualan perusahaan yang selalu meningkat, namun untuk profit yang diperoleh mengalami penurunan pada tahun Oleh karena itu, hal tersebut terjadi karena terdapat permasalahan dalam pengalokasian biaya peruasahaan. Berdasarkan data laporan keuangan yang diperoleh dari PT Karya Mentari Seraya pada tahun 2011, 2012, dan 2013, adanya beberapa peningkatan biaya yang terjadi dalam kegiatan perusahaan terutama pada beban pokok pendapatan pada tahun 2013 yang memiliki peningkatan yang cukup drastis dibandingkan dengan beban lainnya, selain itu adanya peningkatan pajak pada tahun Oleh karena itu, dengan adanya peningkatan pajak yang merupakan kebijakan yang tidak dapat diubah, maka dapat disesuaikan dengan pengolakasian biaya yang baik pada aktivitas lainnya. Menurut Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2011:4), ketika memilih strategi, perusahaan membuat pilihan antara alternatif bersaing sebagai jalur untuk memutuskan bagaimana mereka akan mengejar daya saing strategis. Menurut Assuari (2011), menyatakan bahwa keberhasilan pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan, hanya dimungkinkan bila perusahaan itu mempunyai keunggulan bersaing. Suatu perusahaan baru dapat memiliki keunggulan bersaing bila perusahaan tersebut berhasil merancang dan mengimplementasikan strategi penciptaan nilai atau value. Maka dari itu, untuk dapat menyaingi perusahaan furniture lainnya, PT Karya Mentari Seraya perlu menerapkan Value Chain Analysis, dimana perusahaan dapat mengindentifikan keunggulan (advantage) dan kelemahan (disadvantage) yang terdapat pada setiap tahap rantai nilai (Value Chain). Dengan menggunakan Value Chain Analysis, perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif (competitive advantage) dan mengatur aktivitas-aktivitas tersebut lebih baik dari perusahaan lain dalam industri. Menurut rantai nilai menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak dari tahap bahan baku sampai dengan pelanggan akhir. Dalam Value Chain Analysis, terdapat dua tipe aktivitas nilai yang luas yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Pertama, aktivitas utama meliputi Inbound logistic (logistik ke dalam), Operation (kegiatan operasi), Outbound logistic (logistic ke luar), Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan), dan Service (pelayanan), yang memberikan kontribusi pada penciptaan fisik dari produk dan jasa, penjualan dan pengirimannya

3 kepada pembeli dan pelayanan setelah penjualan. Kedua, aktivitas pendukung meliputi Procurement (pengadaan), Technology Development (pengembangan teknologi), Human Resource Management (manajemen sumber daya manusia) dan Firm Infrastructure (infrastruktur perusahaan), sebagai proses menambah nilai baik oleh PT Karya Mentari Seraya sendiri atau menambah nilai dengan membuat hubungan antara aktivitas utama dan pendukung. Model rantai nilai merupakan alat analisis yang berguna untuk mendefinisikan kompetensi inti perusahaan dimana perusahaan dapat mengejar keunggulan kompetitif sebagai berikut: 1) Keunggulan Biaya: dengan lebih baik memahami biaya dan menekannya keluar dari aktivitas penambahan nilai. 2) Diferensiasi: dengan fokus pada aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan kompetensi inti dan kemampuan untuk melakukannya lebih baik daripada pesaing. Singkatnya analisis Value Chain mendukung strategi keunggulan kompetitif pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa, sehingga perusahaan dapat lebih meningkatkan profitabilitas. METODE PENELITIAN Pada penelitian ini jenis penelitian yang digunakan untuk menganalisis penelitian ini adalah jenis penelitian deskriptif. Menurut Sekaran (2009:158), studi deskriptif (descriptive study) dilakukan untuk mengetahui dan menjadi mampu untuk menjelaskan karakteristik variabel yang diteliti dalam suatu situasi. Jenis data penelitian yang digunakan berdasarkan sifatnya adalah data kualitatif dan kuantitatif dimana data kualitatif seperti data tentang gambaran umum perusahaan, prosedur internal perusahaan, dan pelatihan karyawan. Sedangkan data kuantitatif seperti laporan keuangan, jumlah pelanggan, jumlah produk dan jumlah pekerja., cara memperolehnya adalah data primer dan data sekunder dimana data primer seperti wawancara, kuesioner, atau observasi. Data sekunder seperti sejarah perusahaan dan kegiatan usahanya, struktur organisasi perusahaan, dan laporan keuangan perusahaan, dan berdasarkan sumbernya adalah data internal dan eksternal dimana data internal seperti data laporan keuangan perusahaan, struktur organisasi perusahaan, data produksi, data inventaris, dan data penjualan. Data eksternal seperti data-data yang terkait dengan pelanggan, seperti data pelanggan dan perkembangan harga. HASIL DAN PEMBAHASAN 1.1 Mengidentifikasi Aktivitas-aktivitas Perusahaan ke dalam Aktivitas Value Chain Perusahaan harus mengelompokkan masing-masing aktivitasnya berdasarkan aktivitas-aktivitas pada Value Chain analysis, sehingga dapat mencapai keunggulan biaya. Berdasarkan data yang diperoleh dari PT Karya Mentari Seraya, maka aktivitas-aktivitas tersebut dapat dikelompokkan sebagai berikut: a) Aktivitas primer 1. Inbound Logistic Aktivitas perusahaan yang sesuai dengan aktivitas ini adalah pembelian material-material yang dibutuhkan dalam proses produksi, pada PT Karya Mentari Seraya material yang dibutuhkan bukan merupakan bahan mentah

4 namun barang yang sudah diolah oleh supplier, serta upah untuk tenaga kerja langsung merupakan tenaga kerja yang terlibat langsung dalam proses produksi. 2. Operation Aktivitas perusahaan yang sesuai adalah aktivitas yang terjadi pada saat proses produksi berlangsung, seperti kebutuhan alat-alat pendukung (logistic support), dan upah bagi tenaga kerja yang mendukung berjalannya proses produksi namun tidak langsung terlibat didalamnya. 3. Outbound Logistic Aktivitas perusahaan yang sesuai dengan aktivitas ini adalah pada saat proses produksi selesai dan aktivitas yang berkaitan dengan interaksi perusahaan dengan pihak luar, seperti pemeliharan pada persediaan dan pengiriman barang ke showroom maupun konsumen. 4. Marketing & Sales Aktivitas perusahaan yang termasuk ke dalam pemasaran seperti kegiatan promosi, iklan, dan tender, dan juga penetapan harga pada produk. 5. Service Aktivitas perusahaan pada pelayanan seperti melengkapi jasa instalasi dan prasarana kantor. b) Aktivitas sekunder 1. Procurement Aktivitas perusahaan yang sesuai dengan aktivitas ini adalah aktivitas yang dibutuhkan untuk menyempurnakan berjalannya proses produksi, seperti pemeliharaan aset tetap), melengkapi keperluan kantor, dan memenuhi biaya untuk perjalanan yang terkait dalam produksi. 2. Technology development Tidak ada aktivitas perusahaan yang sesuai dengan aktivitas ini. 3. Human Resource Management Aktivitas perusahaan yang sesuai dengan aktivitas ini adalah aktivitas yang berkaitan dalam mempertahankan nilai produk, seperti menjaga kepuasan karyawan dengan memberi gaji dan tunjangan-tunjangan karyawan. 4. Firm Infrastructure Aktivitas yang sesuai dengan aktivitas ini adalah aktivitas yang berkaitan dengan pendanaan, seperti asuransi dan bunga bank. 1.2 Mengidentifikasi Biaya dan Mengalokasikannya ke dalam Aktivitas Perusahaan Pada tahapan ini dilakukan identifikasi biaya dengan menganalisis rincian biaya dari laporan laba rugi PT Karya Mentari Seraya, yang kemudian dialokasikan ke dalam masing-masing aktivitas pada Value Chain Tabel 1.1 Aktivitas-aktivitas Biaya No. Aktivitas Value Chain Aktivitas-aktivitas Perusahaan AKTIVITAS PRIMER 1. Inbound Logistic Biaya bahan baku - Persediaan awal - Pembelian - Barang yang tersedia untuk dijual - Persediaan barang dagangan

5 Biaya upah langsung Biaya bahan baku pembantu 2. Operasi Biaya upah tidak langsung Biaya penyusutan mesin pabrik dan peralatan Biaya pemeliharaan mesin pabrik dan peralatan Biaya listrik - Biaya listrik kegiatan proses produksi 3. Outbound Logistic Biaya lainnya - Pemeliharaan produk - Biaya pengiriman 4. Pemasaran Biaya promosi - Iklan - Tender 5. Pelayanan Jasa instalasi & prasarana kantor - Service - Spareparts inventaris kantor AKTIVITAS SEKUNDER 6. Procurement Pemeliharan aset tetap - Pemeliharaan mobil - Pemeliharaan aset lainnya Biaya penyusutan - Penyusutan mobil - Penyusutan gedung Biaya kendaraan kantor - Biaya bensin - Biaya parkir Biaya perjalanan dinas Biaya umum lainnya - Biaya alat tulis kantor - Biaya keperluan dapur - Biaya telekomunikasi - Biaya lain-lain 7. Pengembangan Teknologi - 8. Manajemen Sumber Daya Manusia Biaya gaji dan tunjangan-tunjangan karyawan - Biaya transport - Biaya makan & minum - Biaya THR/lembur/insentif 9. Infrastruktur Perusahaan Biaya asuransi Biaya terkait pendanaan - Bunga bank - Administrasi bank - Bunga leasing - Lain-lain Sumber: diolah dari data internal perusahaan

6 1.3 Mengidentifikasikan Cost Driver dan Keterkaitan Biaya Dengan mengetahui keterkaitan biaya dan pemicu biaya suatu aktivitas maka akan dapat menciptakan peluang bagi penurunan biaya. a) Aktivitas Utama 1) Inbound Logistic Aktivitas ini merupakan aktivitas yang meliputi penanganan kebutuhan bahan baku, dan tenaga kerja langsung. Pemicu dari aktivitas ini adalah peningkatan kualitas bahan dasar produk, jumlah tenaga kerja langsung yang terlibat. 2) Operation Pada aktivitas terdapat aktivitas yang berkaitan dengan proses produksi. Pemicu biaya pada aktivitas ini adalah keinginan perusahaan untuk meningkatkan kinerja pelayanan jasa yang diberikan kepada konsumen dengan melakukan perbaikan secara terus menerus. 3) Outbound Logistic Aktivitas ini memiliki aktivitas yang berkaitan dengan pendistribusian produk kepada konsumen, seperti pengiriman dan pengawasan. Pemicu biaya pada aktivitas ini adalah peningkatan kinerja pelayanan. 4) Marketing & Sales Aktivitas ini merupakan aktivitas yang berkaitan dengan upaya perusahaan untuk mempengaruhi konsumen agar membeli produk yang ditawarkan kepada konsumen. Pemicu biaya pada aktivitas ini adalah sumber daya manusia dan ketersediaan sarana dan prasarana yang memadai. 5) Service Aktivitas ini adalah aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan kualitas jasa dan pelayanan yang diberikan. Pemicu biaya pada aktivitas ini adalah keinginan perusahaan untuk memperbaiki mutu pelayanan secara terusmenerus. b) Aktivitas Sekunder 1) Procurement Pada aktivitas ini memiliki aktivitas yang berkaitan dengan pemeliharaan asset tetap dan sebagai pelengkap kebutuhan dalam kegiatan produksi. Pemicu biaya pada aktivitas ini adalah keinginan perusahaan untuk melakukan perbaikan terhadap mesin dan perlengkapan/peralatan lainnya. 2) Technology Development Aktivitas ini terdapat aktivitas yang berkaitan dengan penggunaan IT dalam menunjang kegiatan produksi. Namun pada PT Karya Mentari Seraya tidak terdapat aktivitas yang sesuai dengan aktivitas ini, sehingga tidak ada pemicu bagi aktivitas ini yang muncul. 3) Human Resource Management Aktivitas ini memiliki aktivitas yang berkaitan dengan baik fasilitas maupun gaji serta tunjangan yang diberikan kepada karyawan. Pemicu biaya pada aktivitas ini adalah meningkatkan kinerja sumber daya manusia dengan memberikan kepuasan yang sesuai dengan tugas yang diberikan kepada masing-masing karyawan. 4) Firm Infrastructure Aktivitas ini merupakan aktivitas yang berkaitan dengan kegiatan akuntansi pada perusahaan serta pengelolaan manajemen perusahaan. Pemicu biaya pada aktivitas ini adalah peningkatan mutu perusahaan

7 1.4 Mengkomposisikan Biaya Pada Aktivitas Value Chain Menetapkan biaya pada masing-masing aktivitas perusahaan. Analisis terhadap data rincian biaya dan menentukan presentase pada masing-masing aktivitas Inbound Logistic Aktivitas Inbound Logistic memiliki jumlah proporsi biaya sebesar Rp pada tahun 2012 dan Rp pada tahun Berikut merupakan perincian biaya pada aktivitas Inbound Logistic: Tabel 1.2 Aktivitas Biaya Inbound Logistic Aktivitas Biaya Tahun 2012 Biaya bahan baku - Persediaan awal - Pembelian - Barang yang tersedia untuk dijual - Persediaan barang dagangan Rp Rp Biaya upah langsung Rp Rp Biaya bahan baku Rp Rp pembantu Total Rp Rp Operasi Aktivitas Operasi memiliki jumlah proporsi biaya sebesar Rp pada tahun 2012 dan Rp pada tahun Berikut merupakan perincian biaya pada aktivitas Operasi: Tabel 1.3 Aktivitas Biaya Operasi Aktivitas Biaya Tahun 2012 Biaya upah tidak langsung Rp Rp Biaya penyusutan mesin Rp Rp pabrik dan peralatan Biaya pemeliharaan mesin Rp Rp pabrik dan peralatan Biaya listrik Rp Rp Biaya listrik kegiatan proses produksi Total Rp Rp Outbound Logistic Aktivitas Outbound Logistic memiliki jumlah proporsi biaya sebesar Rp pada tahun 2012 dan Rp pada tahun Berikut merupakan perincian biaya pada aktivitas Outbound Logistic: Table 1.4 Aktivitas Biaya Outbound Logistic Aktivitas Biaya Tahun 2012 Biaya lainnya Rp Rp

8 - Pemeliharaan produk Biaya pengiriman Rp Rp Total Rp Rp Pemasaran Aktivitas Pemasaran memiliki jumlah proporsi biaya sebesar Rp pada tahun 2012 dan Rp pada tahun Berikut merupakan perincian biaya pada aktivitas Pemasaran: Table 1.5 Aktivitas Biaya Pemasaran Aktivitas Biaya Tahun 2012 Biaya promosi - Iklan - Tender Rp Rp Total Rp Rp Pelayanan Aktivitas Pelayanan memiliki jumlah proporsi biaya sebesar Rp pada tahun 2012 dan tidak ada biaya yang digunakan untuk aktivitas pelayanan pada tahun Berikut merupakan perincian biaya pada aktivitas Pelayanan: Table 1.6 Aktivitas Biaya Pelayanan Tahun 2012 Aktivitas Biaya Jasa instalasi & prasarana kantor - Service - Spareparts inventaris kantor Rp Total Rp Procurement Aktivitas Procurement memiliki jumlah proporsi biaya sebesar Rp pada tahun 2012 dan Rp pada tahun Berikut merupakan perincian biaya pada aktivitas Procurement: Table 1.7 Aktivitas Biaya Procurement Aktivitas Biaya Tahun 2012 Biaya pemeliharan asset tetap - Pemeliharaan mobil - Pemeliharaan asset lainnya Biaya penyusutan - Penyusutan mobil - Penyusutan gedung Rp Rp Rp Rp Biaya kendaraan kantor Rp Rp

9 - Biaya bensin - Biaya parkir Biaya perjalanan dinas Rp Rp Biaya umum lainnya Rp Rp Biaya alat tulis kantor - Biaya keperluan dapur - Biaya telekomunikasi - Biaya lain-lain Total Rp Rp Pengembangan & Teknologi Pada PT Karya Mentari Seraya tidak terdapat biaya aktivitas Pengembangan & Teknologi. Sehingga tidak adanya perincian biaya pada aktivitas Pengembangan & Teknologi: Tabel 1.8 Aktivitas Biaya Pengembangan & Teknologi Aktivitas Biaya Tahun Manajemen Sumber Daya Manusia Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki jumlah proporsi biaya sebesar Rp pada tahun 2012 dan Rp pada tahun Berikut merupakan perincian biaya pada aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia: Tabel 1.9 Aktivitas Biaya Manajemen Sumber Daya Manusia Aktivitas Biaya Tahun 2012 Biaya gaji dan tunjangantunjangan karyawan - Biaya transport - Biaya makan & minum - Biaya THR/lembur/insentif Rp Rp Total Rp Rp Infrastruktur Perusahaan Aktivitas Infrastruktur Perusahaan memiliki jumlah proporsi biaya sebesar Rp pada tahun 2012 dan Rp pada tahun Berikut merupakan perincian biaya pada aktivitas Infrastruktur Perusahaan: Tabel 1.10 Aktivitas Biaya Infrastruktur Perusahaan Aktivitas Biaya Tahun 2012 Biaya asuransi Rp Rp Biaya terkait pendanaan Rp Rp Bunga bank - Administrasi bank - Bunga leasing

10 No. - Lain-lain Total Rp Rp Menentukan Presentase Pada Masing-masing Aktivitas Berikut merupakan penentuan presentase pada masing-masing aktivitas sesuai dengan perincian biaya di atas berdasarkan perumusan pada jurnal Sarjono (2011): Tabel 1.11 Komposisi Biaya Pada Aktivitas Primer Value Chain Kegiatan Rantai Nilai 2012 % 2013 % 1. Inbound Rp % Rp % 94.78% Logistic 2. Operasi Rp % Rp % 2.93% 3. Outbound Logistic Rp % Rp % 1.62% 4. Pemasaran Rp % Rp % 0.63% 5. Pelayanan Rp % Rp - 0% 0.06% Jumlah Rp % Rp % % Sumber: diolah dari data PT Karya Mentari Seraya Tabel 1.12 Komposisi Biaya Pada Aktivitas Sekunder Value Chain Ratarata Kegiatan Ratarata No 2012 % 2013 % Rantai Nilai 1. Procurement Rp % Rp % 37.46% 2. Pengembang an Teknologi Rp 0 0% Rp 0 0% 0% 3. Manajemen Rp % Rp % 33.78% Sumber Daya Manusia 4. Infrastruktur Perusahaan Rp % Rp % 28.77% Jumlah Rp % Rp % % Sumber: diolah dari data PT Karya Mentari Seraya 1.6 Perhitungan Nilai Margin pada Value Chain Perhitungan nilai margin dalam Value Chain diperoleh dari data laporan laba rugi perusahaan. Menurut jurnal Sarjono (2011), untuk menghitung nilai margin, terlebih dahulu harus menghitung rata-rata pendapatan perusahaan dalam kurun waktu dua periode atau dua tahun, sebagai berikut: Rata-rata Pendapatan Tahun 2012 & 2013 Rata-rata pendapatan pada PT Karya Mentari Seraya diperoleh dari jumlah pendapatan per tahun dibagi dengan jumlah tahun (periode) yang akan dihitung. Perumusannya sebagai berikut: Rata-rata pendapatan = (Pendapatan Tahun Pendapatan ) 2 = (Rp Rp ) 2 = Rp

11 1.6.2 Rata-rata Biaya Pada Aktivitas Utama Rata-rata biaya pada aktivitas primer diperoleh dari jumlah biaya per tahun dibagi dengan jumlah tahun (periode) yang akan dihitung. Perumusannya sebagai berikut: Rata-rata biaya primer = (Jumlah Biaya Tahun Jumlah Biaya ) 2 = ( Rp Rp ) 2 = Rp Rata-rata Biaya Pada Aktivitas Penunjang Rata-rata biaya pada aktivitas sekunder diperoleh dari jumlah biaya sekunder per tahun dibagi dengan jumlah tahun (periode) yang akan dihitung. Perumusannya sebagai berikut: Rata-rata biaya sekunder = (Jumlah Biaya Tahun Jumlah Biaya ) 2 = (Rp Rp ) 2 = Rp ,4 Margin dari Masing-masing Aktivitas sebagai Hasil Perbandingan Setelah diketahui rata-rata pendapatan dan biaya, maka dapat diperoleh nilai margin dari pengurangan antara rata-rata pendapatan dan rata-rata biaya pada setiap aktivitas dibagi dengan rata-rata biaya pada setiap aktivitas. Perumusannya sebagai berikut: Margin aktivitas primer = Rata-rata Pendapatan Rata-rata Biaya Aktivitas Primer Rata-rata Pendapatan = Rp Rp Rp = % x 100% x 100% Margin aktivitas sekunder = Rata-rata Pendapatan Rata-rata Biaya Aktivitas Sekunder Rata-rata Pendapatan x 100% = Rp Rp ) Rp = % x 100% 1.7 Elemen Aktivitas- aktivitas Perusahaan Berdasarkan pengolahan data dan perhitungan nilai margin yang telah dilakukan, maka dapat dilihat masing-masing aktivitas beserta presentase dan nilai margin pada gambar bagan Value Chain sebagai berikut :

12 SUPPORT ACTIVITIES FIRM INFRASTRUCTURE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT TECHNOLOGY DEVELOPMENT PROCUREMENT 28.77% 33.78% 37.46% INBOUND OUTBOUND MARKETING LOGISTIC OPERATION SERVICE LOGISTIC & SALES 94.78% 2.93% 1.62% 0.63% 0.06% 0% % % MARGI PRIMARY ACTIVITIES Gambar 1.1 Elemen Aktivitas-aktivitas PT Karya Mentari Seraya Sumber: Diolah oleh peneliti Dari hasil perhitungan Value Chain Analysis sesuai dengan gambar di atas, maka dapat disimpulkan bahwa dalam aktivitas primer memiliki proporsi biaya terbesar terletak pada Inbound Logistic sebesar 94.78%. Sedangkan untuk aktivitas Technology Development memiliki nilai terkecil pada aktivitas sekunder yaitu 0% Untuk margin yang diperoleh pada aktivitas primer dan sekunder terdapat perbandingan yang cukup besar, untuk aktivitas primer memperoleh nilai margin sebesar 22.59%, sedangkan aktivitas sekunder memperoleh nilai margin yang lebih besar yaitu 95.74%. Di mana aktivitas primer memiliki peran yang lebih besar terhadap perusahaan dibandingkan aktivitas sekunder. Maka biaya yang dikeluarkan pada aktivitas primer lebih besar dibandingkan dengan aktivitas sekunder. Aktivitas sekunder memiliki peran sebagai pendukung bagi aktivitas primer, memenuhi kebutuhan yang diperlukan aktivitas primer dalam menjalankan proses produksi hingga proses distribusi. 1.8 Pembahasan Strategi Generik Strategi generik terbagi dalam tiga macam, yaitu Cost Leadership, Differentiation, dan Focus. Di mana Cost Leadership merupakan strategi yang menciptakan biaya rendah, Differentiation merupakan strategi yang menciptakan keunggualan dengan menciptakan produk yang variatif, dan Focus merupakan strategi yang memiliki segmen khusus. Dari hasil margin dan kriteria yang dimiliki oleh perusahaan disesuaikan dengan teori Porter (1998), maka sebaiknya menentukan Cost Leadership sebagai strategi generik yang dipilih oleh perusahaan, karena nilai margin yang diperoleh pada aktivitas primer memiliki nilai yang cukup kecil. Dalam kasus ini, Cost Leadership akan membantu perusahaan dalam meminimalisir biaya yang dikeluarkan untuk meningkatkan margin yang diperoleh, dengan bantuan Value Chain Analysis dalam mengelompokkan aktivitas beserta dengan perincian biayanya maka perusahaan akan lebih mudah dalam menyeleksi aktivitas mana yang harus ditingkatkan maupun dihilangkan sehingga perusahaan dapat menawarkan harga jual produk yang rendah namun memiliki kualitas yang baik yang akan menciptakan keunggulan bersaing.

13 COMPETITIVE ADVANTAGE Lower Cost Differentiation COMPETITIVE SCOPE Broad Target PT. KMS Narrow Target Gambar 1.2 Strategi Generik Porter Sumber: Michael E. Porter (1998), diolah oleh peneliti 1.9 Implikasi Manajerial Menurut hasil perhitungan Value Chain, dapat diketahui bahwa terdapat aktivitas yang memiliki nilai terbesar dan terkecil dibandingkan dengan aktivitas lainnya, yaitu Inbound Logistic pada aktivitas primer dan Technology Development pada aktivitas sekunder. Inbound Logistic sebagai aktivitas yang memiliki proporsi nilai terbesar yaitu 94.78%. Aktivitas ini merupakan aktivitas yang sangat berpengaruh terhadap pencapaian keunggulan bersaing perusahaan. Dalam aktivitas ini ditentukan kualitas bahan baku dan tenaga kerja pada suatu proyek, sehingga akan menjadi pertimbangan bagi client dalam melakukan pemesanan. Sedangkan pada aktivitas sekunder Technology Development memiliki nilai terkecil yaitu 0%. Hal tersebut dikarenakan perusahaan tidak memiliki aktivitas yang berkaitan dengan pengembangan teknologi. Sedangkan untuk perhitungan margin pada Value Chain, diperoleh nilai sebesar 22.59% untuk aktivitas primer dan 95.74% untuk aktivitas sekunder. Hal tersebut menunjukkan bahwa aktivitas primer memiliki biaya yang lebih besar dibandingkan dengan aktivitas sekunder. Maka perusahaan harus meningkatkan nilai marginnya. Dalam meningkatkan margin, perusahaan harus meminimalisir biaya yang dikeluarkan terutama pada aktivitas yang memiliki proporsi biaya terbesar dan meningkatkan aktivitas terkecil. Sehingga margin pada aktivitas primer akan meningkat. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan tersebut maka perusahaan harus menerapkan strategi generik Cost Leadership, sehingga perusahaan dapat meningkatkan daya saingnya dengan menawarkan produk yang memiliki biaya dan harga jual yang rendah. Menurut David (2012:277) menjelaskan bahwa strategi Cost Leadership yang berhasil memiliki overhead yang rendah, oleh karena itu harus adanya penanganan khusus pada biaya yang dikeluarkan dalam aktivitas Inbound Logistic dan Procurement yang merupakan aktivitas dengan proporsi biaya terbesar. Selain itu, David (2012:277), juga menyatakan bahwa dengan menerapkan Cost Leadership perusahaan harus mencari terobosan teknologi yang mampu menghemat biaya, hal ini berkaitan dengan aktivitas Technology Development.

14 Dengan adanya beberapa permasalahan diatas yang terkait dalam aktivitas Value Chain, maka dapat diatasi dengan gambar berikut yang menjelaskan bahwa antara analisis Value Chain dengan strategi Cost Leadership dapat saling mendukung, dengan meminimalisir biaya tertinggi yaitu Inbound Logistic dan meningkatkan biaya terendah yaitu Technology Development FIRM INFRASTRUCTURE HUMAN RESOUCRE TECHNOLOGY DEVELOPMENT PROCUREMENT Menerapkan sistem yang efisien dalam menghubungka n produk supplier dengan proses produksi Memiliki hubungan baik dengan supplier untuk keuntungan Mengurangi biayabiaya yang terkait dengan pendanaan Kebijakan yang konsisten untuk mengurangi biaya Melakukan investasi dan penguasaan dalam teknologi untuk mengurangi biaya yang terkait dengan proses Berlokasi dekat dengan supplier Proses evaluasi yang teratur untuk memonitor Menggunakan skala ekonomi untuk mengurangi biaya produksi Pembangunan fasilitas produksi (mesin) dengan Mengurangi tenaga kerja melalui mekanisasi & otomatisasi Susunan manajerial yang relative sedikit untuk mengurangi biaya Menggunakan teknologi manufaktur yang Memenuhi kebutuhan produksi seefisien mungkin Mengontrol produk dengan rutin Membuat jadwal pengiriman yang dapat menurunkan biaya Melakukan pengiriman dalam jumlah besar Pemilihan transportasi pengiriman yang berbiaya rendah Praktek perencanaan yang sederhana untuk mengurangi biaya Memberikan program pelatihan yang efektif untuk meingkatkan kualitas Pemilihan jasa iklan yang berbiaya rendah Penetapan harga produk rendah sehingga dapat menghasilkan volume penjualan yang Tenaga penjualan yang sedikit, namun Koordinasi pengembangan penelitian, produk, dan Mencari sistem dan prosedur untuk biaya terendah dalam membeli material Instalasi produk yang efektif untuk mengurangi Teknisi ahli perbaikan produk yang MARGIN MARGIN INBOUND LOGISTIC OPERATION Gambar 1.3 Mencapai Keunggulan Kompetitif melalui Cost Leadership dan Value Chain Berdasarkan dengan adanya keterkaitan diantara aktivitas primer dan sekunder, maka dengan mengoreksi kegiatan dalam aktivitas Inbound Logistic dan Technology Development dengan menggunakan Cost Leadership, akan berdampak baik bagi aktivitas lainnya yang saling terkait. SIMPULAN DAN SARAN OUTBOUND LOGISTIC MARKETING & SALES SERVICE Simpulan yang dapat diperoleh dari hasil Value Chain Analysis pada laporan keuangan pada PT Karya Mentari Seraya, dapat dilihat bahwa nilai terbesar adalah aktivitas Inbound Logistic pada aktivitas primer yaitu sebesar 94.78% dan nilai terkecil adalah Technology Development pada aktivitas sekunder yaitu 0%. Pada Value Chain Analysis dapat diketahui biaya-biaya pada setiap aktivitas secara terperinci, yang kemudian dapat diperhitungkan nilai margin dari aktivitas primer dan aktivitas sekunder. Nilai margin yang diperoleh dari hasil analisis adalah 22.59%

15 untuk aktivitas primer dan 95.74% untuk aktivitas sekunder. Di mana hasil tersebut menunjukkan bahwa aktivitas primer memiliki biaya yang lebih besar dibandingkan aktivitas sekunder. Selain itu, juga didapat adanya keterkaitan antara aktivitas primer dan aktivitas sekunder yang dapat menciptakan nilai jual beli yang menjadi pendukung strategi generik dalam meningkatkan keunggulan bersaing. Strategi generik yang digunakan adalah strategi Cost Leadership yang bertujuan untuk menetapkan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, sehingga dapat menawarkan produk dengan harga rendah namun memiliki kualitas. Dengan strategi Cost Leadership, maka dapat meningkatkan total margin yang diperoleh dengan menekankan biaya yang memiliki nilai yang terbesar yaitu Inbound Logistic pada aktivitas primer dan meningkatkan biaya yang memiliki nilai terkecil yaitu Technology Development pada aktivitas sekunder. Saran yang dapat diberikan kepada PT Karya Mentari Seraya berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan maka dapat dilihat bahwa aktivitas yang memiliki prioritas terendah pada perusahaan adalah aktivitas pengembangan teknologi pada aktivitas sekunder. Pada posisi ini menunjukkan nilai yang kurang optimal. Oleh karena itu, perusahaan sebaiknya melakukan penanganan khusus pada aktivitas tersebut dengan menggunakan Cost Leadership. Perusahaan meningkatkan aktivitas pengembangan teknologi dengan cara melakukan investasi dan penguasaan terhadap teknologi untuk mengurangi biaya yang terkait dengan proses pabrikasi, menggunakan teknologi manufaktur yang mudah, dan meningkatkan koordinasi antara pengembangan penelitian, produk, dan pemasaran. Dengan hal tersebut, maka akan mengurangi biaya lainnya yang terkait dalam proses produksi. Dengan nilai margin yang didapat, maka perusahaan harus memberikan perhatian khusus dengan menggunakan Cost Leadership pada aktivitas-aktivitas yang memiliki nilai tertinggi dan terendah, sehingga biaya yang dikeluarkan akan lebih efektif dan menghasilkan margin yang lebih tinggi. Dengan perolehan nilai margin yang tinggi, maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan yang lebih besar sehingga dapat menciptakan keunggulan kompetitif. Pada Inbound Logistic, beberapa cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu, meminimalisir kebutuhan bahan baku dengan melakukan pemakaian yang optimal sehingga mengurangi frekuensi pembelian bahan baku dan mengurangi pemakaian bahan baku yang bukan merupakan kebutuhan bahan baku pokok, memperhatikan keunggulan bahan baku yang digunakan untuk meminimalkan kerusakan dan meningkatkan kualitas produk, menjalin hubungan yang baik dengan supplier untuk terciptanya keuntungan jangka panjang, dan berlokasi dekat dengan supplier. Pengukuran dengan metode penelitian ini, sebaiknya dilakukan secara berkala (konsisten) oleh pihak perusahaan sehingga mendapatkan keuntungan jangka panjang dan menciptakan keunggulan bersaing yang baik. REFERENSI Assuari, Sofjan (2011). Strategic Management Sustainable Competitive Advantage. Jakarta: Lembaga Management Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Baroto, Mas Bambang; Abdullah, Muhammad Madi Bin; Wan, Hooi Lai (2012). Hybrid Strategy : A New Strategy for Competitive Advantage. International Journal of Business and Management. Vol. 7, No. 20; 2012.David, Fred R. (2012). Strategic Management (ManajemenStrategis) Edisi 12. Salemba Empat, Jakarta

16 Grant, Robert M. (1996). Toward a Knowledge-based Theory Of The Firm. Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter Special Issue), Griffin, Ricky W. (2004). Management (7 th Company. edition). Boston: Houghton Mifflin Hardy, Cynthia (1994). Managing Strategic Action: Mobilizing Change Concepts, Readings, and Cases., 1 st edition. Sage Publications, Inc. Hax, A. C., & Majluf, N. S. (1996). The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, 2 nd ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Hemmatfar, Mahmood; Salehi, Mahdi; Bayat, Marziyeh (2010). Competitive Advantage and Strategic Information. International Journal of Business and Management. Vol. 5, No. 7; July Hitt, Michael A., Ireland, R. Duane, & Hoskisson, Robert E.. (2011) Strategic Management Competitiveness & Globalization. (9 th edition). USA: South- Western Cengage Learning. Jung, Sang Chul (2014). The Analysis of Strategic Management of Samsung Electronics Company through the Generic Value Chain Model. International Journal of Software Engineering and Its Application. Vol. 8, No. 12 (2014), pp Mulyadi. (2007). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. Pearce, John & Robinson, Richard (2007). Strategic Management: Formulation, Implementation and Control. Mcgraw-Hill International Editions: Management and Organization Series. Porter, Michael E.. (1998). Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press. Porter, Michael E.. (1985). Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance: with a New Introduction. New York: The Free Press. Prawironegoro, Darsono; Purwanti, Ari (2009). Akuntansi Manajemen. Edisi ke 3. Bogor: Mitra Wacana Media Purwanto, Iwan (2012). Manajemen Strategi. Bandung: Yrama Widya. Robbins,Stephen P.,& Coulter,Mary. (2009). Management. (10 th edition). England: Pearson. Rudianto (2013). Akuntansi Manajemen. Jakarta: Erlangga. Sarjono, Haryadi (2011). Value Chain Calculation To Find The Company s Margin.

17 Sekaran, Uma. (2006). Metodelogi Penelitian untuk Bisnis (Kwan Men Yon). (4 th edition). Jakarta: Salemba Empat. Solihin, Ismail (2012). Manajemen Strategik. Jakarta:Erlangga. Stabell, Charles S.; Fjeldstad, Oystein D (1998). Configuring Value For Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks. Strategic Management Journal, Vol. 19, Tanwar, Ritika (2013). Porter s Generic Competitive Strategies. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM). Vol. 15, Issue 1 (Nov. Dec. 2013), PP Wibowo. (2011). Manajemen Kinerja. (edisi-3). Jakarta : PT Raja Grafindo Persada. Wisdaningrum, Oktavima (2013). Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Dalam Lingkungan Internal Perusahaan. ANALISA, Vol. 1, No. 1, April 2013: Witjaksono, Armanto (2013). Akuntansi Biaya. Edisi Revisi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Yanfang, WU (2012). Research on Cost Strategies in Railway Construction Business Based on Value Chain Analysis. Management Science and Engineering. Vol. 6, No. 3, 2012, pp