ANALISA PERENCANAAN DAN MANAJEMEN RISIKO PADA PROYEK PEMBANGUNAN BTS TELKOMSEL DI JAWA TIMUR. S u h a r j o Manajemen Industri MMT-ITS Surabaya

Transkripsi

1 ANALISA PERENCANAAN DAN MANAJEMEN RISIKO PADA PROYEK PEMBANGUNAN BTS TELKOMSEL DI JAWA TIMUR S u h a r j o Manajemen Industri MMT-ITS Surabaya

2 LATAR BELAKANG Data Pelanggan Selular Nasional (Dec 2010) Total: 234 jt Telkomsel: 94 jt (40%) Jawa Timur Telkomsel: 9jt Prediksi Awal 2010 Pertumbuhan Pelanggan 1.5 jt 16 me/sub Penambahan Kapasitas Network 3000 TRx (1TRx=8E) New BTS Upgrade BTS Existing

3 GAMBARAN PROYEK PEMBANGUNAN BTS Telkomsel membangun sendiri hampir semua menara BTS baru Pembangunan dilakukan bekerja sama dengan vendor utama: Nokia Siemens Networks, Ericsson, dan Huawei, dengan sistem Turn-key Project. Dengan turn-key project, Telkomsel akan menerima hasil proyek berupa menara termasuk di dalamnya perangkat BTS dan pendukungnya dalam kondisi siap pakai. Hampir semua risiko-risiko yang muncul selama implementasi proyek, sudah ditransfer ke vendor, antara lain: Project management integration (life cycle and enviromental variable) Information/communication (ideas, creatives, data exchange accuracy) Human resources (service, plant, materials: performance) Contract/procurement (cost objectives, restrains) Cost (cost objectives, restraints) Time (time objectives, restraints) Quality (requirement, standard) Scope (expectations, feasibility) Risiko yang masih melekat di Telkomsel adalah keterlambatan penyelesaian proyek. Keterlambatan pelaksanaan proyek berarti hilangnya potensi untuk mendapatkan revenue dari area tersebut selama jangka waktu keterlambatan.

4 PERUMUSAN MASALAH Pencapaian roll out proyek pembangunan menara BTS baru < Perencanaan Diperlukan perbaikan dalam implementasi proyek Mengidentifikasi risiko-risiko penyebab kegagalan pembangunan menara BTS.

5 PENDAHULUAN Tujuan Penelitian Mengetahui durasi rata-rata aktual pelaksanaan pembangunan menara BTS Mengetahui gambaran besarnya biaya pembangunan sebuah BTS new site Mengetahui perbandingan pembiayaan antara membangun BTS new site dan menyewa pada tower provider Melakukan analisa kelayakan proyek pembangunan menara BTS di satu lokasi melalui analisa biaya manfaat Melakukan analisa risiko proyek dan langkah mitigasinya Melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan proyek Usulan strategi dalam implementasi BTS new site di waktu mendatang Manfaat Penelitian Mengetahui rentang waktu yang dibutuhkan dalam pelaksaan proyek Mengetahui kelayakan proyek pembangunan menara BTS melalui analisa biaya manfaat Mendapatkan informasi tentang berbagai risiko yang dihadapi dalam pelaksanaan proyek Mendapatkan langkah-langkah yang terarah dalam penentuan keputusan pelaksanaan pembangunan menara

6 PENDAHULUAN (2) Batasan Masalah Penelitian dilakukan terbatas pada proyek pembangunan menara BTS baru yang dibangun sendiri oleh Telkomsel Penelitian dilakukan pada proyek pembangunan menara BTS baru dilihat dari sisi Telkomsel sebagai owner Penelitian mengambil data implementasi 2010 Perhitungan cost-benefit dilakukan pada saat akuisisi lahan Analisa risiko dilakukan pada tahap implementasi proyek pembangunan BTS Evaluasi dilakukan di akhir tahun setelah proses pembangunan Asumsi Budget untuk pembangunan menara BTS mencukupi sesuai plan yang ditentukan

7 SISTEMATIKA PENULISAN BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Ruang Lingkup Penelitian (batasan dan asumsi) Sistematika Pelaporan BAB II TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Proyek Studi Kelayakan Proyek Manajemen Risiko Proyek BAB III METODOLOGI PENELITIAN Studi Literatur dan Studi Lapangan Pengambilan dan Pengolahan data Analisa dan Kesimpulan

8 SISTEMATIKA PENULISAN (2) BAB IV ANALISA PENGOLAHAN DATA Gambaran Umum Proyek Pembangunan BTS Perencanaan Proyek Implementasi Proyek Perhitungan Durasi Pelaksanaan Proyek Analisa Kelayakan Proyek Biaya Pembangunan Menara BTS Baru Prediksi Pendapatan BTS Analisa Biaya Manfaat (NPV dan IRR) Biaya Sewa Menara pada Tower Provider Identifikasi Risiko Risk Event Risk Agent House of Risk (HOR) BAB V KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran

9 MANAJEMEN PROYEK Definisi Proyek Serangkaian aktifitas dan tugas-tugas yang memiliki tujuan spesifik untuk diselesaikan dengan spesifikasi tertentu, memiliki waktu mulai dan waktu pemyelesaian yang sudah ditentukan, memiliki jumlah dana tertentu, membutuhkan sumberdaya manusia dan sumber daya lainya (material, peralatan, dan lain-lain) Siklus Proyek

10 MANAJEMEN PROYEK (2) Interaksi Antar Proses dalam Suatu Proyek Perencanaan Waktu Proyek dengan Metode Jalur Kritis Jalur yang memiliki rangkaian komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama dan menunjukan kurun waktu penyelesaian proyek tercepat

11 MANAJEMEN PROYEK (3) Terminologi dalam proses identifikasi jalur kritis TE (Earliest Time of Occ.) : Waktu paling awal satu aktifitas proyek bisa dimulai TL (Latest Allowable Event) : Waktu paling akhir satu aktifitas proyek dapat dimulai ES (Earliest Start Time) : Waktu mulai paling awal dari satu aktifitas proyek EF (Earliest Finish Time): Waktu selesai paling awal dari satu akctivitas proyek LS (Latest Start Time) : Waktu paling akhir satu aktifitas proyek boleh dimulai LF (Lastest Finish Time) : Waktu paling akhir satu aktifitas proyek boleh selesai D(Duration) : Kurun waktu pelaksanaan aktifitas proyek Jaringan Kerja Proyek dengan 6 Komponen Kegiatan

12 MANAJEMEN PROYEK (4) Hasil Perhitungan Durasi Pelaksanaan Proyek (2) (5) (3) 3 (6) (4) 5 (3) 6

13 STUDI KELAYAKAN PROYEK Studi kelayakan dari aspek financial: Net Present Value (NPV) Mendiskonto seluruh aliran kas masuk dan keluar selama umur proyek ke nilai sekarang Internal Return Rate (IRR) Memberikan gambaran apakah proyek memberi arus pengembalian sesuai yang diinginkan. Saat NPV =0, IRR harus lebih besar dari yang diharapkan

14 MANAJEMEN RISIKO Definisi Risiko: suatu kejadian yang potensial yang dapat menjadi suatu ancaman dalam suatu proyek Manajemen risiko: seni penanganan risiko agar risiko dapat dikendalikan dengan cara mengidentifikasi, melakukan penilaian, dan menentukan langkah mitigasi untuk menangani risiko. Menurut Wideman (1992), risiko dapat dikategorikan berdasarkan sumbernya menjadi 5 kelompok: External Unpredictable, meliputi: regulatory, natural hazards, postulated events, side effect, completion. External Predictable, meliputi: market risks, operational, enviromental impacts, social impact, currency changes, inflation, taxation. Internal Non-technical, meliputi: management, schedule, cost, cash flow, loss potential. Technical, meliputi: changes in technology, performance, risks specific in technology, design, complexity of project. Legal, meliputi: licences, patent rights, contractual, outsider suit, insider suit, force majeure.

15 MANAJEMEN RISIKO Macam-macam risiko dalam sebuah proyek dipetakan Wideman (1992) sebagai berikut:

16 Macam-macam Risiko

17 MANAJEMEN RISIKO (2) Tahapan dalam Manajemen Risiko (PMBOK, 2004) vrisk Management Planning vrisk Identification vrisk Analysis (Qualitative and Quantitative) vrisk Response Planning vrisk Monitoring and Control

18 PROSES MANAJEMEN RISIKO RISK MANAGEMENT PLANNING RISK IDENTIFICATION

19 PROSES MANAJEMEN RISIKO (2) QUALITATIVE RISK ANALYSIS QUANTITATIVE RISK ANALYSIS

20 PROSES MANAJEMEN RISIKO (3) RISK RESPONSES PLANNING RISK MONITORING AND CONTROL

21 HOUSE OF RISK (HOR) Definisi Metode untuk memanage risiko secara proaktif, dimana risk agent yang teridentifikasi sebagai penyebab risk event dapat dikelola dengan cara memberikan urutan berdasarkan besarnya dampak yang mungkin dapat ditimbulkan. Berdasarkan urutan tersebut dapat ditentukan langkah proaktif yang efektif untuk dapat mengurangi kemungkinan terjadinya risiko Model HOR HOR1 Untuk menentukan prioritas risk agent sebagai penyebab terjadinya risiko guna pengambilan langkah pencegahan HOR2 untuk memberikan prioritas langkah proaktif yang efektif mengurangi terjadinya risiko didasarkan kemampuan keuangan dan resources lainya

22 LANGKAH-LANGKAH DALAM HOR1 Mengidentifikasi terjadinya risiko (risk event, Ej) dan menilai tingkat keparahannya (severity, Sj) Mengidentifikasi risk agent (Aj) dan menilai tingkat keseringan (Oj) untuk kemungkinan terjadi Memberikan nilai korelasi (Rij) antara risk event dan risk agent dengan 0,1,3,9 (no, low, moderate, high) Menghitung aggregate risk potential (ARPj) ditentukan oleh kemungkinan terjadinya risk agent dan agregat dampak dari risk event yang ditimbulkan ARP j = O j SiRij Membuat prioritas risk agent berdasarkan potensi risiko agregat

23 TABEL HOR1 Business Process Risk Agent (Aj) Risk Event (Ei) A1 A2 A3 A4 A5 Severity of Risk E1 R11 R12 R13 S1 E2 R21 R22 S2 E3 R31 S3 E4 R41 S4 E5 S5 E6 S6 E7 S7 E8 S8 E9 Rij S9 Occurrence of Agent j Aggregate Risk Priority Rank of O1 O2 O3 O4 O5 ARP1 ARP2 ARP3 ARP4 ARP5

24 LANGKAH-LANGKAH DALAM HOR2 Menentukan beberapa risk agent dengan rangking teratas untuk dijadikan penyebab risiko yang akan diprioritaskan ditangani Mengidentifikasi langkah proactive action (PAk) yang relevan untuk mencegah risk agent Menentukan tingkat hubungan antara masing-masing PA dan risk agent (Ejk) dengan nilai 0,1,3,9 (no, low, moderate, high) Menghitung total efektifitas masing-masing proactive action TE k = ARPj E jk Menilai tingkat kesulitan (Dk) dalam melaksanakan PA Menghitung rasio total efektifitas dengan tingkat kesulitan TE ETD k = D k k Memberikan ranking prioritas pada proactive action yang paling efektif mengurangi terjadinya risiko sesuai kemampuan perusahaan

25 TABEL HOR2 Preventive Action (PAk) To be treated risk agent (Aj) A1 A2 A3 A4 A5 Aggregate Risk Potentials (ARPj) A1 E11 E12 E13 ARP1 A2 E21 E22 ARP2 A3 E31 ARP3 A4 E41 ARP4 A5 ARP5 A6 ARP6 A7 ARP7 A8 ARP8 A9 Ejk ARP9 Total effectiveness of action k TE1 TE2 TE3 TE4 TE5 Degree of difficulty performing action k D1 D2 D3 D4 D5 Effectiveness to difficulty ratio ETD1 ETD2 ETD3 ETD4 ETD5 Rank of priority R1 R2 R3 R4 R5

26 METODE PENELITIAN

27

28

29

30

31

32 PENGELOLAAN RISIKO PROYEK Dari hasil brainstorming, dan pembagian kuesioner diperoleh hasil indentifikasi risiko sebagai berikut: Risk Event

33 PENGELOLAAN RISIKO PROYEK Dari hasil brainstorming, dan pembagian kuesioner diperoleh hasil indentifikasi risiko sebagai berikut: Risk Agent

34 HOUSE OF RISK Langkah-langkah dalam House of Risk: HOR1 HOR2

35 HOUSE OF RISK Pengolahan hasil identifikasi risiko dengan menggunakan Metode House of Risk. House of Risk terdiri dari 2 Model: Model House of Risk 1 Untuk mengetahui urutan risk agent sebagai penyebab terjadinya risiko yang memberikan dampak terbesar bila risiko terjadi Model House of Risk 2 Untuk mengetahui urutan langkah mitigasi (proactive action) yang paling paling efektif dalam mengurangi kemungkinan terjadinya risk agent sesuai kemampuan pendanaan dan resources yang dimiliki perusahaan Formula yang digunakan dalam perhitungan pada House of Risk: ARP j = O j SiRij TE k = ARPj E jk ETD = k TE D k k *) Si: Severity of Risk Event; Oj: Occurance of Risk Agent; Rij: Relationship Risk Event & Risk Agent; Ejk: CorrelationRisk Agent & Proactive Agent; Dk: Difficulty Level; ARP: Aggregate Risk Pontential; TE : Total Effectiveness of Proactive Action; ETD: Effectiveness to Difficulty Ratio of Proactive Action

36 LANGKAH-LANGKAH DALAM HOR1 Mengidentifikasi terjadinya risiko (risk event, Ej) dan menilai tingkat keparahannya (severity, Sj) Mengidentifikasi risk agent (Aj) dan menilai tingkat keseringan (Oj) untuk kemungkinan terjadi Memberikan nilai korelasi (Rij) antara risk event dan risk agent dengan 0,1,3,9 (no, low, moderate, high) Menghitung aggregate risk potential (ARPj) ditentukan oleh kemungkinan terjadinya risk agent dan agregat dampak dari risk event yang ditimbulkan ARP j = O j SiRij Membuat prioritas risk agent berdasarkan potensi risiko agregat

37 TABEL HOR1 Business Process Risk Agent (Aj) Risk Event (Ei) A1 A2 A3 A4 A5 Severity of Risk E1 R11 R12 R13 S1 E2 R21 R22 S2 E3 R31 S3 E4 R41 S4 E5 S5 E6 S6 E7 S7 E8 S8 E9 Rij S9 Occurrence of Agent j Aggregate Risk Priority Rank of O1 O2 O3 O4 O5 ARP1 ARP2 ARP3 ARP4 ARP5

38 HOUSE OF RISK 1

39 Diagram Pareto ARP dari Risk Agent ARPj Cum. ARPj 0 A8 A2 A1 A9 A11 A7 A6 A21 A4 A23 A14 A12 A18 A13 A22 A5 A17 A16 A10 A15 A24 A3 A20 A19 0

40 Urutan Risk Agent Dalam gambar Diagram Pareto menunjukkan 8 riskagent memberikan kontribusi total ARP sebesar 1893 atau 80% dari total ARP Dalam hal ini penanganan risiko untuk 8 riskagent tersebut harus mendapatkan perhatian utama untuk menjadi perhatian. Adapun urutan kedelapan risk agent tersebut masing-masing adalah sebagai berikut: 1. Warga menolak rencana pembangunan menara (A8) ARP = Kualifikasi pelaksana SIS kurang baik(a2) ARP = Keterlambatan penerbitan PO SIS (A1) ARP = Warga meminta tali asih yang mahal (A9) ARP = Belum ada aturan yang jelas perihal menara bersama dan pemerintah setempat tidak bersedia menerbitkan IMB menara BTS baru (A11) ARP = Pemilik menginginkan harga sewa yang tinggi (A7) ARP = Legalitas dan kelengkapan kepemilikan tanah/bangunan tidak dapat disediakan (A6) ARP = Rekomendasi PLN untuk penambahan atau manajemen trafo (A21) ARP = 222

41 HOUSE OF RISK Langkah-langkah dalam House of Risk: HOR1 HOR2

42 LANGKAH-LANGKAH DALAM HOR2 Menentukan beberapa risk agent dengan rangking teratas untuk dijadikan penyebab risiko yang akan diprioritaskan ditangani Mengidentifikasi langkah proactive action (PAk) yang relevan untuk mencegah risk agent Menentukan tingkat hubungan antara masing-masing PA dan risk agent (Ejk) dengan nilai 0,1,3,9 (no, low, moderate, high) Menghitung total efektifitas masing-masing proactive action TE k = ARPj E jk Menilai tingkat kesulitan (Dk) dalam melaksanakan PA dengan nilai 1-5, dimana nilai 1 menunjukan tingkat kemudahan dalam pelaksanaan PA. Menghitung rasio total efektifitas dengan tingkat kesulitan TE ETD k = D k k Memberikan ranking prioritas pada proactive action yang paling efektif mengurangi terjadinya risiko sesuai kemampuan perusahaan

43 TABEL HOR2 Proactive Action (PAk) To be treated risk agent (Aj) PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 Aggregate Risk Potentials (ARPj) A1 E11 E12 E13 ARP1 A2 E21 E22 ARP2 A3 E31 ARP3 A4 E41 ARP4 A5 ARP5 A6 ARP6 A7 ARP7 A8 ARP8 A9 Ejk ARP9 Total effectiveness of action k TE1 TE2 TE3 TE4 TE5 Degree of difficulty performing action k D1 D2 D3 D4 D5 Effectiveness to difficulty ratio ETD1 ETD2 ETD3 ETD4 ETD5 Rank of priority R1 R2 R3 R4 R5

44 HOUSE OF RISK 2

45 Urutan Proactive Action Dari hasil perhitungan pada Tabel House of Risk 2 didapatkan peringkat proactive action (PA) dengan nilai efektifitas tertinggi untuk mengurangi kemungkinan terjadinya risiko pada proyek pembangunan menara BTS. Urutan peringkat proactive action berdasarkan nilai ETDk besar adalah sebagai berikut: 1. Pendekatan terhadap masyarakat, aparat, dan tokoh setempat untuk memberikan pengertian pentingnya sarana telekomunikasi yang akan dibangun (PA8) dengan nilai ETDk = Radius pencarian site yang diperluas dari central point (PA7) dengan nilai ETDk = Pesyaratan kebutuhan ideal terhadap new site dari Operasional yang lebih fleksible (PA6) dengan nilai ETDk = Perhatian Top Management untuk mendukung seluruh aktifitas proyek (PA1) dengan nilai ETDk = Penyediaan anggaran perijinan proyek yang lebih besar (PA10) dengan nilai ETDk = Pemilihan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan (PA2) dengan nilai ETDk = 4345

46 PENGOLAHAN DATA IMPLEMENTASI Durasi Pelaksanaan Proyek PROYEK Dari perhitungan durasi rata-rata tiap aktifitas proyek dalam bisnis proses diperoleh durasi total pelaksanaan pembangunan menara BTS baru adalah 408 hari. Hal ini berarti awal implementasi harus memulai pekerjaanya 408 hari sebelum sebuah site dibutuhkan untuk on air di suatu tempat.

47 PENGOLAHAN DATA IMPLEMENTASI PROYEK Studi Kelayakan Proyek Penambahan BTS Baru (Membangun Sendiri MenaraBTS Baru) Pembiayaan dan Pendapatan: Biaya SITAC : Rp ; Biaya CME : Rp ; Biaya EQP : Rp ; Pendapatan per bulan : Rp ; Biaya Operasional per bulan : Rp ; Diperoleh perhitungan: NPV : Rp IRR : 51%, masih diatas nilai yang diharapkan sebesar 25% sesuai pertumbuhan perusahaan Dalam hal ini berarti proyek layak untuk dilanjutkan.

48 PENGOLAHAN DATA IMPLEMENTASI PROYEK Studi Kelayakan Proyek Penambahan BTS Baru (MenyewaMenara pada Tower Provider) Biaya sewa sebesar rata-rata Rp ; selama jangka waktu 10 th. Biaya yang hilang: Biaya operasional Biaya implementasi SITAC Biaya implementasi CME Diperoleh perhitungan: NPV : Rp ; IRR : 32% Dalam hal ini berarti sistem menyewa layak untuk dijadikan alternatif pilihan bila pada satu lokasi yang akan dibangun menara BTS terdapat menara existing.

49 KESIMPULAN Durasi pelaksanaan seluruh rangkaian aktifitas proyek pembangunan menara BTS dari mulai terbitnya PO Survey sampai dengan BTS on air adalah rata-rata selama 408 hari. Hal ini berarti bahwa proses implementasi harus dimulai 408 hari sebelum sebuah BTS diperlukan untuk on air di lokasi tertentu untuk melayani trafik Analisa biaya manfaat dapat digunakan untuk menentukan kelayakan rencana pembangunan menara BTS baru di suatu lokasi. Dari salah satu rencana proyek pembangunan menara BTS didapatkan hasil perhitungan dengan menggunakan metode NPV sebesar Rp ; dan IRR sebesar 51%. Hal ini berarti proyek pembangunan layak untuk dilaksanakan dan tingkat pengembalian masih diatas nilai yang diharapkan yaitu pertumbuhan perusahaan sebesar 25%. Menyewa sarana penunjang penempatan BTS pada tower provider menjadi alternatif pilihan yang menarik. Dari hasil perhitungan, nilai NPV masih positif dan nilai IRR masih diatas prosentase pertumbuhan perusahaan. Penggunaan metode House of Risk sangat membantu mengidentifikasi risiko yang mungkin terjadi selama proses pelaksanaan proyek dan langkah mitigasi yang efektif untuk meminimalisasi kemungkinan terjadinya risiko tersebut. Dua langkah mitigasi yang menjadi prioritas adalah pendekatan terhadap masyarakat, aparat, dan tokoh setempat untuk memberikan pengertian pentingnya sarana telekomunikasi yang akan dibangun tersebut dan radius pencarian site yang diperluas dari central point. Hal ini memungkinkan untuk mendapatkan banyak kandidat yang memungkinkan untuk dibangun menara BTS, sehingga kemungkinan untuk berhasil juga lebih besar. Dengan demikian pencapaian roll out proyek pembangunan menara baru dapat sesuai dengan perencanaan

50 Terima kasih