BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Transkripsi

1 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Tinjauan Teoritis 1. Pengertian Total Quality Management (TQM) Dalam istilah Indonesia, Total Quality Management (TQM) disebut Manajemen Mutu Terpadu yang juga disebut Manajemen Kualitas Terpadu. Mears dalam Lubis (2005: 17) mendefenisikan Total Quality Management (TQM) sebagai suatu sistem yang dilaksanakan dalam jangka panjang dan terus menerus untuk memuaskan konsumen dengan meningkatkan kualitas produk perusahaan. Sementara itu, Ross dalam Lubis (2005: 17) menyatakan bahwa TQM merupakan integrasi seluruh fungsi dan proses organisasi agar tercapai tujuan dari peningkatan kualitas produk yaitu kepuasan pelanggan. Tunggal, A.W (1993) mendefenisikan TQM sebagai mengelola organisasi secara menyeluruh agar organisasi memperoleh keunggulan pada semua produk dan jasa yang penting bagi pelanggan. Catatan penting dari dimensi ini adalah bahwa mutu mencakup keseluruhan organisasi pada setiap hal yang dilakukan organisasi dan bahwa mutu adalah pada akhirnya didefenisikan oleh pelanggan. Sasaran yang ingin dicapai dari peningkatan kualitas produk adalah kepuasan konsumen. TQM memiliki tujuan perbaikan kualitas terus-menerus, disesuaikan dengan perubahan yang menyangkut kebutuhan, keinginan, dan selera konsumen. TQM merupakan pendekatan yang seharusnya dilakukan organisasi masa kini untuk.memperbaiki kualitas produknya, menekan biaya produksi dan meningkatkan produktivitasnya.

2 Ibrahim (2000: 22) menyatakan bahwa tujuan dari implementasi TQM adalah untuk memberikan produk atau jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan dan kepuasan pasar konsumen secara berkelanjutan (sustainable satisfaction) yang pada gilirannya akan menimbulkan pembelian berkesinambungan sehingga dapat meningkatkan produktivitas produsen mencapai skala ekonomis dengan akibat penurunan biaya produksi. Implikasi dari hal tersebut diatas bahwa TQM harus mempunyai visi, misi, dan kemampuan untuk mengembangkan pasar yang sudah ada maupun dapat mengantisipasi kebutuhan produk atau jasa yang akan datang, yang saat ini mungkin belum ada sama sekali. Kreativitas dan kemampuan manajemen menciptakan pasar yang akan datang inilah yang dapat menjamin kelangsungan hidup perusahaan sebagai pemimpin atau pionir dalam pasar. Dengan kata lain, penerapan TQM dalam sebuah perusahaan dapat memberikan manfaat utama yang pada gilirannya meningkatkan laba serta daya saing perusahaan yang bersangkutan. Menurut Tjiptono dan Diana (2003: 10), yang membedakan TQM dan dengan pendekatan lain dalam menjalankan usaha adalah komponenkomponennya. Komponen inti memiliki sepuluh unsur utama yaitu: fokus pada pelanggan, obsesi terhadap kualitas, pendekatan ilmiah, komitmen jangka panjang, kerja sama tim (teamwork), perbaikan sistem secara berkesinambungan, pendidikan dan pelatihan, kebebasan yang terkendali, dan adanya keterlibatan pemberdayaan karyawan.

3 2. Manfaat TQM Manfaat TQM adalah memperbaiki kinerja manajerial dalam mengelola perusahaan agar dapat meningkatkan penghasilan perusahaan. Ada beberapa keuntungan pengendalian mutu, antara lain: a. pengendalian mutu memungkinkan untuk membangun mutu disetiap langkah proses produksi demi menghasilkan produk yang 100% bebas cacat, b. pengendalian mutu memungkinkan perusahaan menemukan kesalahan atau kegagalan sebelum akhirnya berubah menjadi musibah bagi perusahaan, c. pengendalian mutu memungkinkan desain produk mengikuti keinginan pelanggan seccara efisien sehingga produknya selalu dibuat sesuai pilihan pelanggan, d. pengendalian mutu dapat membantu perusahaan menemukan datadata produksi yang salah. Adapun keunggulan perusahaan yang menerapkan TQM adalah: a. TQM mengembangkan konsep kualitas dengan pendekatan totalitas. Kualitas bila dipandang dari sudut pandang konsumen diartikan sebagai kesesuaian. Persyaratan kualitas tercetak pada kebutuhan dan keinginan konsumen. Dalam konsep total, konsumen bukan saja pembeli melainkan dapat diartikan sebagai proses berikutnya yaitu pihak yang menentukan persyaratan dan mendambakan kepuasan dan sekaligus juga sebagai produsen yang selayaknya memenuhi

4 persyaratan agar dapat memberi kepuasan. Dalam hal ini kualitas tidak dipandang dalam arti yang sempit dari segi produk yang dihasilkan saja tetapi juga harus dipandang sebagai keseluruhan aspek dari perusahaan, b. adanya perubahan dan perbaikan secara terus-menerus dengan menerapkan TQM perusahaan dituntut untuk selalu belajar dan berubah memperbaiki atau meningkatkan kemampuannya, c. adanya upaya pencegahan artinya sejak dari perancangan produk, proses produksi hingga menjadi produk akhir menghasilkan produk yang baik tanpa ada produk yang cacat (zero defect) sehingga perusahaan mampu mengurangi biaya (cost reduction), menghindari pemborosan dan menghasilkan produk secara efektif dan efisien dan pada akhirnya dapat meningkatkan profit bagi perusahaan. 3. Metode TQM Pembahasan mengenai metode TQM difokuskan pada tiga pakar utama yang merupakan pelopor dalam pengembangan TQM. Mereka adalah W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, dan Philip B. Crosby. a. Metode W. Edwards Deming Selama ini Deming dikenal sebagai Bapak gerakan TQM. Deming mencatat kesuksesan dala memimpin revolusi kualitas di Jepang, yaitu dengan memperkenalkan penggunaan teknik pemecahan masalah dan pengendalian proses statistik (SPC). Deming

5 menganjurkan penggunaan SPC agar perusahaan dapat membedakan penyebab sistematis dan penyebab khusus dalam menangani kualitas. Ia berkeyakinan bahwa perbedaan atau variasi merupakan suatu fakta yang tidak dapat dihindari dalam kehidupan industri. Siklus Deming (Deming Cycle) Siklus ini dikembangkan untuk menghubungkan antara operasi dengan kebutuhan pelanggan dan memfokuskan sumber daya semua bagian dalam perusahaan (riset, desain, operasi, dan pemasaran) secara terpadu dan sinergi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Siklus Deming adalah model perbaikan berkesinambungan yang dikembangkan oleh W. Edward Deming yang terdiri atas empat komponen utama secara berurutan yang dikenal dengan siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act) b. Metode Joseph M. Juran Juran mendefinisikan kualitas sebagai cocok atau sesuai untuk digunakan (fitness for use), yang mengandung pengertian bahwa suatu barang atau jasa harus dapat memenuhi apa yang diharapkan oleh para pemakainya. Kontribusi Juran yang paling terkenal adalah Juran s Basic Steps to Progress, diantaranya: a) Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar berkesinambungan yang dikombinasikan dengan dedikasi dan keadaan yang mendesak,

6 b) Mengadakan program pelatihan secara luas c) Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi. c. Metode Philip B. Crosby Crosby terkenal dengan anjuran manajemen zero defect dan pencegahan. Dalil manajemen kualitas menurut Crosby adalah sebagai berikut: a) defenisi kualitas adalah sama dengan persyaratan; pada awalnya kualitas diterjemahkan sebagai tingkat kebagusan atau kebaikan (goodness). Defenisi ini memiliki kelemahan, yaitu tidak menerangkan secara spesifik baik/bagus itu bagaimana. Defenisi kualitas menurut Crosby adalah memenuhi atau sama dengan persyaratan (conformance to requirements). Kurang sedikit saja dari persyaratan maka suatu barang atau jasa itu dikatakan tidak berkualitas. Persyaratan tersebut dapat berubah sesuai keinginan pelanggan, kebutuhan organisasi, pemasok dan sumber, pemerintah, teknologi, serta pasar atau persaingan, b) sistem kualitas adalah pencegahan; pada masa lalu, sistem kualitas adalah penilaian (appraisal). Suatu produk dinilai pada kahir proses, penilaian akhir ini hanya menyatakan bahwa apabila baik, maka akan diserahkan pada distributor sedangkan bila buruk akan disingkirkan.

7 Penilaian seperti ini tidak menyelesaikan masalah, Karena yang buruk akan selalu ada. Maka dari itu, sebaiknya dilakukan pencegahan dari awal sehingga outputnya dijamin bagus serta hemat biaya dan waktu. Dalam hal ini dikenal law of tens. Maksudnya apabila kita menemukan kesalahan dari awal proses, biayanya hanya satu rupiah. Akan tetapi bila ditemukan proses kedua, maka biayanya menjadi sepuluh rupiah. Atas dasar itu sistem kualitas menurut Crosby merupakan pencegahan, c) kerusakan nol (zero defect) merupakan standar kinerja yang harus digunakan; konsep yang berlaku dimasa lalu yaitu konsep mendekati (close enough concept), misalnya efisiensi mesin mendekati 95%. Namun coba hitung berapa besarnya inefisiensi 5% bila dikalikan dengan penjualan. Bila diukur dalam rupiah, maka baru disadari besar sekali nilainya. Orang sering terjebak dengan nilai persentase sehingga Crosby mengajukan konsep kerusakan nol, yang menurutnya dapat tercapai apabila perusahaan melakukan sesuatu yang benar sejak pertama proses dan setiap proses.

8 4. Hubungan Total Quality Management dan Kinerja Manajerial Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja manajerial, berbeda dengan kinerja karyawan yang pada umumnya bersifat konkrit, kinerja manajerial bersifat abstrak dan kompleks. Manajer menghasilkan kinerja dengan mengarahkan bakat dan kemampuan, serta usaha beberapa orang lain yang berada dalam wilayah wewenangnya (Mulyadi dan Setiawan, 2001). Perusahaan yang menerapkan TQM akan menghasilkan produk yang benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan, sehingga tidak ada pengulangan pekerjaan atau pembuangan bahan baku, pengurangan biaya overhead atau pengurangan upah, penyederhanaan proses produksi dan pengurangan pemborosan yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja manajerial, karena sasaran akhir TQM adalah kinerja perusahaan yang dapat dicapai melalui kepemimpinan, pemberdayaan dan partisipasi sumber daya sumber daya manusia, serta menggunakan informasi dan analisis perbaikan proses, sehingga produk yang dihasilkan sesuai kebutuhan dan harapan pelanggan. Tujuan perusahaan dalam menghasilkan produk berkualitas adalah tercapainya kepuasan pelanggan (customer satisfaction) yang ditandai dengan berkurangnya keluhan dari pelanggan sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan.

9 5. Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran A. Pengertian Anggaran Anggaran adalah rencana kerja organisasi dimasa mendatang yang diwujudkan dalam bentuk kuantitatif, formal, dan sistematis(rudianto, 2005:110). Menurut Munandar (2001: 1) defenisi anggaran sebagai berikut: Anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang. Supriyono (1999: 340) menyatakan: Anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif untuk menunjukkan bagaimana sumber-sumber akan diperoleh dan digunakan selama jangka waktu tertentu, umumnya satu tahun. Jadi, pada dasarnya anggaran merupakan rencana kerja organisasi dimasa mendatang, sedangkan proses penyiapan dan penyusunan anggaran disebut penganggaran. B. Fungsi Anggaran Menurut Anthony dan Govindarajan (2005: 75) fungsi anggaran antara lain menyelaraskan rencana strategis, membantu pengkoordinasian aktivitas dari beberapa organisasi, pendelegasian tanggung jawab kepada manajer, dan memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi.

10 Perusahaan tidak akan mencapai tingkat kesuksesan jika tidak menggunakan sistem penganggaran terkoordinasi (Garrison dalam Batubara, 2008: 13). C. Klasifikasi Anggaran Anggaran dapat diklasifikasikan berdasarkan: 1. Jangka waktu a. Jangka pendek: Anggaran yang dibuat untuk jangka waktu paling lama satu tahun. b. Jangka panjang: Anggaran yang dibuat untuk jangka waktu lebih dari satu tahun. 2. Menurut bidang a. Anggaran operasional: Anggaran yang mengikhtisarkan kegiatan operasi untuk menyusun laporan laba rugi. b. Anggaran keuangan: Anggaran yang digunakan untuk menyusun laporan keuangan neraca. 3. Menurut kemampuan menyusun a. Anggaran komprehensif: Anggaran yang disusun untuk mencakup seluruh rangkaian kegiatan perusahaan. b. Anggaran parsial: Anggaran yang disusun untuk mengcover beberapa aktivitas tertentu.

11 4. Menurut dasar penyusunan anggaran a. Anggaran variabel: Anggaran yang disusun berdasarkan interval atau kisar kapasitas/aktivitas tertentu dan pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan pada tingkat-tingkat aktivitas atau kegiatan yang berbeda. b. Anggaran statis/tetap: Anggaran yang disusun berdasarkan tingkat kapasitas tertentu. 5. Menurut fungsinya a. Anggaran apropriasi: Anggaran yang dibentuk untuk tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk tujuan lain. b. Anggaran kinerja: Anggaran yang disusun berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan organisasi. Misalnya untuk menilai apakah biaya yang dikeluarkan tidak melampaui batas. Partisipasi merupakan suatu konsep dimana bawahan ikut terlibat dalam pengambilan keputusan sampai tingkat tertentu bersama atasannya(robbins, 2002: 179). Sementara Supomo dan Indriantoro (1998: 61) menyatakan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan proses dimana individu terlibat dalam penyusunan target anggaran, lalu individu tersebut dievaluasi kinerjanya dan memperoleh penghargaan berdasarkan target anggaran. Kennis dalam Saragih (2008: 20) menegaskan bahwa partisipasi adalah sebagai tingkat keikutsertaan manajer dalam menyusun anggaran dan pengaruh anggaran tersebut terhadap pusat pertanggungjawaban manajer

12 yang bersangkutan. Sedangkan menurut Iksan dan Ishak (2005), partisipasi telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan meningkatkan kerjasama diantara manajemen, yang pada gilirannya cenderung untuk meningkatkan kinerja mereka. Menurut Anthony dan Govindarajan (2005: 87), partisipasi dalam penyusunan anggaran memiliki dampak positif karena dua alasan: a. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajerdibandingkan bila secara eksternal. b. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Anggaran disusun oleh setiap manajer pusat pertanggungjawaban kemudian nantinya para lini manajer pusat pertanggungjawaban tersebut akan melaporkan hasil pertanggungjawaban tersebut yang akan menjadi feedback bagi manajemen puncak sebagai pengukuran prestasi. Dengan adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran maka akan terbangun interaksi yang lebih baik antara top management dan para lini manajer, dengan demikian tercipta komitmen yang kuat untuk merealisasikannya kearah yang lebih baik. Partisipasi dalam penyusunan anggaran menyangkut suatu proses dimana individu-individu terlibat di dalamnya dan mempunyai pengaruh pada penyusunan target anggaran mereka. Selain itu, partisipasi sebagai suatu proses pengambilan keputusan bersama antara dua pihak atau lebih yang akan membawa pengaruh pada masa yang akan datang bagi para pembuat keputusan.

13 6. Hubungan Partisipasi Penganggaran dengan Kinerja Manajerial Partisipasi dalam penyusunan anggaran pada umumnya dinilai sebagai pendekatan manajerial yang dapat meningkatkan kinerja anggota organisasi. Para bawahan yang merasa aspirasinya dihargai dan mempunyai tanggung jawab dan konsekuensi moral yang akan meningkatkan kinerja sesuai yang ditargetkan dalam anggaran. Kinerja dikatakan efektif bila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapatkan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta memotivasi bawahan, mengidentifikasi, dan melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran, menerima kesepakatan anggaran dengan melaksanakannya. 3. Kinerja Manajerial Kinerja merupakan faktor penting yang digunakan untuk mengukur efektivitas dan efisiensi organisasi. Menurut Robbins (2002: 272) kinerja merupakan Ukuran dari sebuah hasil. Menurut Donnelly, et al dalam Sari (2009: 13) kinerja merujuk kepada tingkatan keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. Sedangkan menurut Simamora (2000: 22) pengertian prestasi kerja atau kinerja adalah sebagai berikut: Kinerja karyawan adalah tingkat terhadap mana para karyawan mencapai persyaratanpersyaratan pekerjaan.

14 Menurut Mahoney dalam Lubis (2005: 22) yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah kinerja para anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial antara lain perencanaan, investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi, dan representasi. Kinerja manajerial yang baik akan menghasilkan keefektivitasan yang berujung pada perolehan keuntungan bagi perusahaan. Kinerja manajerial yang stabil bahkan meningkat akan menambah kepercayaan investor terhadap perusahaan. Menurut Mulyadi (2001: 353) penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkan dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Berdasarkan defenisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu upaya dalam melaksanakan tugas, sehingga sasaran yang diinginkan dapat tercapai berdasarkan atas kemampuan yang dimiliki karyawan atas masalah yang dihadapi pada saat melaksanakan tugas. Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Secara umum, kinerja yang harus dihasilkan personel untuk menjamin kelangsungan hidupnya diperusahaan adalah: 1) Membangun pelanggan yang puas 2) Memiliki personel yang produktif dan berkomitmen 3) Menghasilkan financial returns yang memadai Penilaian kinerja digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang

15 semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh organisasi untuk: a. mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui motivasi karyawan secara maksimal, b. membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel seperti promosi, transfer, dan pemberhentian, c. mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel, d. menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan. B. Review Penelitian Terdahulu Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian Yan Saputra (2008), dengan lokasi penelitian yang berbeda. Penelitian terdahulu meneliti di PT. Perkebunan Nusantara III (Persero), sedangkan penelitian ini dilakukan di PT Tolan Tiga Indonesia. Alasan peneliti memilih PT Tolan Tiga Indonesia sebagai tempat penelitian karena peneliti mengikuti saran dari penelitian terdahulu untuk melakukan penelitian pada tempat yang berbeda utntuk melihat konsistensi hasil penelitian. Dalam penelitian ini peneliti menggunakan dua variabel independen yaitu TQM dan partisipasi penganggaran secara simultan, serta meneliti apakah kedua variabel tersebut

16 memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial sekaligus untuk melihat konsistensi dari hasil penelitian sebelumnya. Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu No. Nama Peneliti Variabel Judul Penelitian Hasil Penelitian 1. Yan Saputra Siaragih (2008) 2. Dewi Maya Sari (2009) 3. Zulaika (2008) DV: Total Quality Management Partisipasi Penganggaran IV: Kinerja Manajerial DV: Total Quality Management IV: Kinerja manajerial DV: Total Quality Management IV: Kinerja manajerial Pengaruh Total Quality Management dan Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial pada PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajerial pada PT Super Andalas Steel. Pengaruh Total Quality Management Terhadap Kinerja Manajerial pada PT PP Lonsum Indonesia Tbk. Total Quality Management dan partisipasi anggaran berpengaruh signifikan secara simultan terhadap kinerja manajerial. Total Quality Management tidak berpengaruh secara simultan terhadap kinerja manajerial. TQM juga tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial secara parsial. Kinerja manajemen tidak dapat dijelaskan oleh fokus pada pelanggan, obsesi terhadap kualitas, kerja sama tim, perbaikan sistem secara berkesinambungan, pendidikan dan pelatihan, dan keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. TQM berpengaruh terhadap kinerja manajemen secara simultan, tetapi jika dilihat secara parsial variabel fokus pada pelanggan serta pendidikan dan

17 4. Essy Refikha (2009) 5. Diyah Octavia (2009) DV: Partisipasi anggaran dan Komitmen Organisasi IV: Kinerja manajerial DV: Partisipasi anggaran Komitmen Organisasi IV: Kinerja manajerial Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja SKPD Pemerintahan Kota Binjai. Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial pada PT Pos Indonesia (Persero) Medan. pelatihan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial. Secara parsial partisipasi anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja SKPD Pemerintahan Kota Binjai, Komitmen organisasi berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja SKPD Pemerintahan Kota Binjai. Partisipasi anggaran dan komitmen organisasi secara simultan berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja SKPD Pemerintahan Kota Binjai. Partisipasi anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial sedangkan komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. C. Kerangka Konseptual Untuk memperoleh keunggulan daya saing dalam skala global, harus mampu menyajikan setiap proses yang lebih baik dalam rangka menghasilkan barang/jasa yang mempunyai kualitas tinggi dengan harga wajar dan mampu bersaing. Kunci utama untuk meningkatkan daya saing adalah melalui kualitas. Untuk itu perusahaan harus lebih fokus pada kualitas, dalam hal ini Total Quality Management. Tujuan perusahaan dalam menghasilkan produk berkualitas adalah

18 tercapainya kepuasan pelanggan yang ditandai dengan berkurangnya komplain dari pelanggan, hal ini berarti menunjukkan kinerja yang semakin meningkat. Partisipasi penganggaran dapat diartikan sebagai keikutsertaan manajer dalam penyusunan anggaran. Tingkat keterlibatan dan pengaruh bawahan dalam proses penyusunan anggaran merupakan faktor utama yang membedakan anggaran partisipatif dan nonpartisipatif. Semakin tinggi tingkat partisipasi secara umum dapat meningkatkan kinerja yang pada akhirnya meningkatkan efektivitas organisasi. Apabila TQM dan partisipasi penganggaran diterapkan secara baik dan tepat maka dapat diyakini kinerja perusahaan juga akan semakin meningkat. Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Total Quality Management (X 1 ) Partisipasi Anggaran (X 2 ) Variabel Independen H 1 Kinerja Manajerial (Y) Variabel Dependen

19 D. Hipotesis Penelitian Dari kerangka konseptual yang telah diuraikan diatas, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah Total Quality Management dan partisipasi penganggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial baik secara simultan maupun parsial.