MANAJEMEN PERUBAHAN PT KAI DAERAH OPERASI VI YOGYAKARTA DALAM MENINGKATKAN KUALITAS PELAYANAN JASA KERETA API

Transkripsi

1 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 1 MANAJEMEN PERUBAHAN PT KAI DAERAH OPERASI VI YOGYAKARTA DALAM MENINGKATKAN KUALITAS PELAYANAN JASA KERETA API THE MANAGEMENT OF CHANGE IMPLEMENTED BY PT KAI DAERAH OPERASI VI YOGYAKARTA IN IMPROVING THE QUALITY OF RAILWAY SERVICES Oleh: Ulfa Amalia Offie Commarill, FIS UNY, ulfacommarill@gmail.com Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui manajemen perubahan PT KAI Daerah Operasi VI Yogyakarta dalam meningkatkan kualitas pelayanan jasa kereta api dan faktor penghambatnya. Penelitian ini menggunakan desain penelitian deskriptif kualitatif. Subyek penelitian ini meliputi Manager Humasda, Manager Unit Pelayanan, pegawai Unit Pelayanan dan SDM PT KAI Daop VI Yogyakarta beserta pengguna jasa kereta api. Instrumen penelitian adalah peneliti dengan menggunakan alat bantu pedoman wawancara. Teknik pengumpulan data menggunakan observasi, wawancara dan dokumentasi.. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, observasi dan dokumentasi. Triangulasi sumber dipilih sebagai teknik pemeriksaan data. Teknik analisis data menggunakan model interaktif, meliputi pengumpulan data, reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan. Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa manajemen perubahan PT KAI Daop VI Yogyakarta dalam meningkatkan kualitas pelayanan jasa kereta api dilakukan dengan (1) membangun rasa urgensi melalui workshop dan pembinaan mental, (2) penguatan pimpinan disetiap lini perusahaan, (3) perumusan visi dan misi oleh PT KAI (Persero), (4) pengkomunikasian visi dan misi kepada pihak internal melalui perubahan identitas perusahaan dan pengkomunikasian eksternal melalui media televisi, radio, surat kabar dan spanduk. (5) pemberdayaan melalui penyesuaian gaji, perubahan struktur, perubahan orientasi, penegakan kedisiplinan dan realisasi strategi. (6) kemenangan jangka pendek dengan kenaikan gaji, berubahnya paradigma baru dan pengukuran kepuasan pelanggan. (7) mendorong perubahan lebih besar dengan perbaikan SDM dan perubahan sistem internal, (8) pernambatan budaya dilakukan pada saat perubahan yaitu Budaya Lima Nilai Utama. Faktor penghambat dalam manajemen perubahan ini adalah (1) para pegawai tidak merasakan rasa urgensi perubahan (2) sabotase eksternal melalui pencurian baut di Rel kereta api tetapi tidak menghambat secara langsung terhadap perubahan. Kata kunci : Manajemen Perubahan, PT KAI Daop VI Yogyakarta, Kualitas Pelayanan Abstract The purpose of this research is to determine the management of change as implemented by PT KAI Daerah Operasi VI Yogyakarta in improving the quality of railway services and the inhibiting factors. This research applied descriptive qualitative research design. Subjects of research include Manager of Local Public Relations, Manager of Local Service Unit, employees of Local Service Unit and Human Resources Service PT KAI Daerah Operasi VI Yogyakarta, and the railway service user. Research instrument is the researcher. Data collection techniques used observation, interview and documentation..

2 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 2 Data was collected through interviews, observation and documentation. The source triangulation is selected as the method of data inspection. Data were analyzed by interactive model, including data collection, data reduction, data presentation and conclusion. Based on the research results, it can be concluded that the management of change as applied by PT KAI Daop VI Yogyakarta in improving the quality of rail services implemented in; (1) stimulate the sense of urgency through workshops and mental development, (2) strengthening the leadership in the company s department, (3) formulate the vision and mission by PT KAI (Persero), (4) communicating the vision and mission to the company s internal by changing the corporate identity and communicating to the external through mass media of television, radio, newspapers and banners, (5) empowerment through salary adjustments, structural changes, orientation changes, discipline enforcement and strategy realization, (6) short-term wins with salary rise, changes to a new paradigm and customer satisfaction measurement, (7) producing more change by human resources improvement and internal system changes, (8)anchoring the culture as; Budaya Lima Nilai Utama. Inhibiting factors in the management of change are as follows; (1) employees do not feel the urgency of changes, (2) external sabotage as nut and bolt theft at the railway, however this illegal activity do not inhibit the changes directly Keywords: Management of Change, PT KAI Daop VI Yogyakarta, Quality of Service PENDAHULUAN Transportasi merupakan alat yang digunakan masyarakat untuk melakukan perpindahan manusia atau barang dari suatu tempat ke tempat lainnya. Sampai saat ini, transportasi merupakan bidang yang sangat penting tercermin pada meningkatnya kebutuhan akan jasa angkutan bagi mobilitas orang serta barang. Pemerintah Indonesia dituntut untuk memiliki alat transportasi yang memadai dan mampu memenuhi tingkat mobilitas masyarakat Indonesia yang saat ini sudah tinggi. Sehingga diperlukan penyediaan jasa transportasi yang meningkat baik jumlah maupun kualitas yang mencakup keamanan, kenyamanan, tepat waktu dan efisien. Kereta api merupakan alat transportasi yang memiliki keunggulan sesuai dengan kebutuhan masyarakat khususnya di Pulau Jawa. Kereta api memiliki kecepatan yang lebih tinggi dibanding alat transportasi darat lainnya, harga tiket kereta api dapat di jangkau oleh sebagian masyarakat Indonesia, bebas membawa barang bawaan tanpa adanya biaya tambahan bagasi. Dan lain-lain. PT Kereta Api Indonesia (Persero) merupakan satu-satunya

3 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 3 perusahaan sebagai penyedia pelayanan jasa kereta api serta pengelola kereta api di Indonesia dengan dasar hukum UU No. 13 Tahun 1992 tentang perkeretaapiaan. Kondisi pengelolaan alat transportasi kereta api di Indonesia pada saat itu yang paling sering ditemui adalah penumpang berdesak-desakan, penumpang duduk di lantai gerbong bahkan ada yang duduk di toilet gerbong kereta api yang bau dan kotor karena tidak mendapatkan tiket duduk. Hal tersebut tentunya menjadikan banyak keluhan dari pengguna transportasi kereta api akan buruknya pelayanan PT. KAI (DetikNews,2011). Ditambah pula dengan adanya tekanan publik terkait dengan keamanan dan kenyamanan serta keselamatan transportasi kereta api. Pada akhir Maret 2007, DPR mengesahkan revisi UU No. 23 tahun 2007 tentang perkeretaapiaan. Pergantian Undang-undang tersebut menegaskan secara hukum mengakhiri monopoli PT Kereta Api Indonesia (Persero) dalam mengoperasikan kereta api di Indonesia serta membuka peluang bagi Investor Swasta maupun Pemerintah Daerah untuk mengelola jasa angkutan kereta api di Indonesia. Kondisi tersebut mengharuskan PT KAI (Persero) melakukan perubahan besar dalam pengelolaannya agar tetap menjadi perusahaan yang diminati pengguna kereta api di Indonesia. Selama tahun 2007 hingga 2009 tidak ada perubahan yang besar yang dilakukan PT KAI (Persero). Pada tanggal 29 Februari 2009 PT KAI (Persero) mengganti Dirut PT KAI (Persero) guna merehabilitasi infrastruktur dan pelayanan, pengelolaan aset dan mengubah manajemen PT KAI (Persero). Berawal dari pergantian Direksi yang telah dilakukan, PT KAI (Persero) semakin giat melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam berbagai aspek. (1) perubahan struktur organisasi, (2) revitalisasi aset-aset perusahaan, (3) pengelolaan SDM perusahaan secara menyeluruh, (4) menghilangkan politik didalam PT KAI (Persero). (5) perubahan infrastruktur, (6) perubahan budaya organisasi, (7) penerapan IT dalam peningkatan pelayanan PT KAI

4 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 4 (Persero), (8) perubahan pelayanan dan kenyamanan penumpang. Secara keseluruhan, bentuk konkret manajemen perubahan PT KAI dapat terlihat pada area kerja Daerah Operasi (Daop) atau devisi regional (Divre) termasuk pada Daerah Operasi VI Yogyakarta sebagai salah satu daerah operasi terbesar dengan lalu lintas penumpang yang tinggi. PT KAI Daop VI Yogyakarta melakukan berbagai perubahan-perubahan yang bersifat fisik maupun non-fisik. Perubahan yang dilakukan diantaranya dengan melakukan penataan pada stasiun-stasiun besar, memberikan inovasi dan revitalisasi untuk meningkatkan kualitas pelayanan kereta api. Inovasi yang dilakukan berupa Inovasi pelayanan, Inovasi Fasilitas Stasiun dan Inovasi Restorasi Kereta Api. Pada Juli 2015 terdapat 6 perubahan yang dilakukan oleh PT KAI Daop VI. Selain perubahan-perubahan yang sedang dilaksanakan, PT KAI Daop VI Yogyakarta sukses mencapai target Zero Accident pada lebaran Idul Fitri tahun 2015 ( Berbagai upaya perubahan dilakukan hingga saat ini mampu mengubah pandangan masayarakat mengenai kereta api yang semula kumuh, kotor, bau dan semrawut menjadi lebih tertata dan nyaman. Berubahnya pandangan masyarakat merupakan salah satu kesuksesan perubahan yang dilakukan oleh PT KAI (Persero) pada umumnya dan PT KAI Daop VI Yogyakarta pada khususnya. Walaupun perubahan PT KAI Daop VI Yogyakarta mendapat respon yang positif dari pengguna jasa kereta api, namun masih terdapat hal-hal yang belum terlaksana dengan baik. (1) Target relokasi pedagang yang menempel di dinding stasiun PT KAI DAOP VI Yogyakarta masih belum terwujud. (2) masih terdapat karyawan yang tidak ramah dalam melayani konsumen. (3) wilayah dropzone untuk penumpang kereta jarak dekat yang bertarif parkir membuat masyarakat enggan untuk menggunakannyaa sehingga menyebabkan kemacetan yang terjadi pada pintu selatan stasiun Tugu Yogyakarta. Alasan inilah yang membuat peneliti tertarik membahas lebih

5 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 5 dalam tentang Manajemen Perubahan PT KAI Daop VI Yogyakarta dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Jasa Kereta Api. METODE PENELITIAN Desain penelitian Penelitian ini menggunakan desain penelitian deskriptif kualitatif. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Kantor PT KAI Daop VI Yogyakarta, di Jalan Lempuyangan No.1 Yogyakarta serta Stasiun Tugu Yogyakarta dan Stasiun Lempuyangan Yogyakarta. Waktu penelitian dilaksanakan pada tanggal 6 Januari 2016 sampai dengan 28 April Informan Penelitian Informan dalam penelitian ini adalah Manager Humasda, Manager Unit Pelayanan, pegawai Unit Pelayanan dan SDM PT KAI Daop VI Yogyakarta beserta pengguna jasa kereta api. Instrumen Penelitian Dalam penelitian ini, peneliti seolah-olah bertindak sebagai instrumen dengan alat bantu berupa pedoman wawancara dan pedoman observasi. Sumber Data a. Data Primer, diperoleh dari hasil wawancara dan observasi. b. Data Sekunder, diperoleh dari dokumentasi. Teknik Pengumpulan Data 1. Wawancara semi terstruktur, 2. Observasi nonpartisipan, 3. Dokumentasi. Teknik Pemeriksaan Keabsahan Data Penelitian ini menggunakan teknik triangulasi sumber untuk memeriksa keabsahan data. Teknik Analisis Data Proses analisis data dalam penelitian ini menggunakan model analisis interaktif Miles dan Huberman (dalam Herdiansyah, 2010:164), yang meliputi pengumpulan data, reduksi data, display atau penyajian data, dan penarikan kesimpulan. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 1. Manajemen Perubahan PT KAI Daerah Operasi VI Yogyakarta dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Jasa Kereta Api

6 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 6 Manajemen Perubahan PT KAI Daop VI Yogyakarta dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Jasa Kereta Api dikaji dari 8 tahapan model manajemen perubahan dari John P Kotter, sebagai berikut. a. Establishing A Sense of Urgency PT KAI (Persero) mengkaji melalui, pertama krisis yang sedang dialami, yaitu krisis keuangan PT KAI (Persero). Kedua, potensi krisis yang akan terjadi apabila tidak dilakukan perubahan. Potensi krisis lahir karena adanya kebijakan pemerintah memungkinkan akan memunculkan pesaing yang selama ini tidak pernah dimiliki PT KAI (Persero). Terakhir adanya tuntutan pasar (pihak eksternal) mengenai kualitas pelayanan jasa kereta api yang lebih baik. Upaya meningkatkan urgensi dapat menghilangkan sumbersumber rasa puas diri atau meminimalkan dampaknya. Menurut John P Kotter (2014:52), jika manajemen pusat hanya terdiri atas manajer yang hati-hati tak seorangpun akan mendorong tingkat rasa urgensi cukup tinggi. Dalam proses ini tidak ada upaya yang cukup berani dalam mendorong rasa urgensi. Seharusnya dalam tahapan ini PT KAI Daop VI Yogyakarta lebih menekankan adanya potensi krisis secara nyata bukan hanya berupa katakata melalui workshop dan pembinaan mental. Tanpa adanya penekanan krisis yang terjadi maka pegawai akan selalu merasa puas dengan apa yang telah diperoleh saat ini. Penekanan yang dilakukan PT KAI Daop VI Yogyakarta justru muncul dari keputusan Direksi yang bersifat memaksa untuk melakukan perubahan. b. Creating the Guiding Coalition Menurut Kotter (2014:68) tahapan kedua memiliki 3 fase penting yang harus dilakukan untuk membangun koalisi yang kuat. Pertama fase menemukan orang yang tepat, menciptakan kepercayaan dalam koalisi penuntun dan ketiga membangun

7 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 7 tujuan bersama. Pada pelaksanaannya PT KAI Daop VI Yogykarta hanya melakukan fase pertama yaitu menemukan orang yang tepat sebagai seorang pemimpin yang kuat dalam semua lini perubahan. Mengingat PT KAI Daop VI Yogyakarta hanya akan menguatkan pada pemimpin disetiap lininya bukan untuk menciptakan koalisi penuntun. Meskipun tidak ada koalisi, tetapi PT KAI Daop VI Yogyakarta tetap berhasil membawa para staffnya untuk mengikuti perubahan. c. Developing A Vision And Strategy Menurut Kotter (2014:81) dalam menciptakan visi harus mampu memperjelas arah perubahan. Berdasarkan hasil penelitian visi yang telah dibentuk sudah mengarahkan jawaban atas rasa urgensi yang telah muncul dalam perubahan. Visi dapat terwujud apabila perusahaan memiliki strategistartegi yang fokus terhadap tercapai visi perusahaan. Kedelapan Strategi yang dipilih merupakan upaya peningkatan kualitas pelayanan jasa kereta api di PT KAI Daop VI Yogyakarta. d. Communicating The Change Vision Konsep pengkomunikasian perubahan visi menurut John P Kotter (2014:25) adalah mengkomunikasikan visi dan strategi perubahan pada seluruh elemen organisasi secara terus menerus dengan menggunakan setiap kesempatan yang ada dan menjadikan koalisi penuntun menjadi model perilaku yang diharapkan oleh pegawai. Menurut PT KAI Daop VI Yogyakarta pengkomunikasian untuk pihak internal dilakukan oleh Kepala Direksi melalui SK Direksi No. Kep. U/OT.203/IX/3/KA-2011 pada tanggal 28 September 2011 yang isinya tentang identitas perusahaan PT KAI (Persero) yang baru. Diikuti dengan perubahan warna seragam yang semula atasan berwarna abu-abu menjadi atasan berwarna putih.

8 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 8 Pengkomunikasian untuk pihak ekstenal dilakukan dengan berbagai macam media. Media yang dipilih PT KAI Daop VI Yogyakarta adalah Televisi dan Radio melalui Talkshow, Surat kabar dan pemasangan Spanduk di sekitar stasiun. Namun, pengkomunikasian kepada pihak eksternal dirasa lambat sehingga masyarakat banyak yang tidak tahu mengenai aturan-aturan baru yang berlaku. Pemilihan media seharusnya lebih diarahkan kepada kecenderungan masyarakat dalam mengakses informasi. e. Empowering Broad-Base Action Menurut Kotter dalam bukunya Leading Change (2014: ) terdapat empat hambatan dalam memberdayakan orang. Pertama, rintangan struktural yang sudah diatasi pada kegiatan kedua yaitu perubahan struktur. Kedua, kurangnya ketrampilan diatasi dengan menyediakan pelatihan yang diperlukan pada kegiatan ketiga yaitu perubahan orientasi pegwai. Ketiga, sistem personalia dan informasi yang tidak sejajar dengan visi perubahan diatasi melalui sistem kompensasi pegawai. Keempat, manager yang menyusahkan. Menghadapi hambatan ini sudah dilakukan PT KAI Daop VI Yogyakarta pada tahapan kedua yaitu dengan mengganti manager yang tidak sesuai dengan visi perusahaan. f. Generating Short Term Wins Terdapat tiga karakteristik kemenangan jangka pendek menurut Kotter (2014:143), yaitu kasatmata; banyak orang bisa melihat sendiri apakah hasil tersebut nyata atau hanya sekedar ilusi, tidak ambigu; hanya ada sedikit sekali peluang untuk membantahnya, terkait jelas dengan upaya perubahan. Tiga karakteristik tersebut sudah dimiliki kemenangan jangka pendek PT KAI Daop VI Yogyakarta. Berdasarkan hasil penelitian sudah dipastikan semua pegawai merasakan kemenangan jangka pendek ini yaitu terjadinya kenaikan gaji yang menjadi target awal terjadinya perubahan.

9 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 9 Kemenangan yang kedua adalah berubahnya paradigma budaya pegawai dengan berkurangnya SDM yang memerlukan pembinaan ulang. Indikator lain adalah dengan mengukur kepuasan pelanggan melalui penyebaran angket. Penilaian kepuasan pelanggan selama ini diukur dengan hasil masukan kritik dan saran kepada pelayanan jasa kereta api yang dioperasionalkan PT KAI Daop VI Yogyakarta. Jika penilaian kepuasan pelanggan berdasarkan hasil kritik dan saran maka hal tersebut tidak mampu mengetahui persepsi konsumen terhadap pelayanan secara keseluruhan. Menurut Kotler (1997:116) persepsi konsumen terhadap kualitas layanan merupakan penilaian menyeluruh konsumen atas keunggulan suatu layanan. Seharusnya PT KAI Daop VI Yogyakarta bukan hanya melakukan penilaian melalui kritik dan saran saja melainkan penilaian melalui semua konsumen. g. Consolidating Gains And Producing More Change Kegiatan pertama adalah perbaikan lebih lanjut untuk pihak internal. Dimulai dengan pembinaan yang lebih intensif, pembuatan kartu multi fungsi (KMF) dan dilakukan pengiriman pegawai untuk melakukan studi banding ke negara lain. Kegiatan yang kedua adalah dengan perubahan beberapa sistem internal. Pertama adanya sistem reward dan punishment. Sistem rekrutmen pegawai dilakukan secara terbuka. Ketiga pembuatan sistem teknologi informasi internal yaitu aplikasi e-office. Kedua upaya PT KAI Daop VI Yogyakarta untuk mengkonsolidasikan hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar belum sukses dilaksanakan, menurut Kotter (2014:171) terdapat lima upaya perubahan besar yang sukses, yaitu lebih banyak perubahan, lebih banyak bantuan, kepemimpinan dari manajemen senior, manajemen

10 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 10 proyek dan kepemimpinan dari bawah dan pengurangan saling ketergantungan yang tidak perlu. Dari kelima upaya perubahan besar tersebut, PT KAI Daop VI Yogyakarta hanya melakukan upaya kedua saja yaitu dengan memberikan reward dan punishment, pembinaan lebih lanjut, serta pengiriman para pegawai untuk melakukan studi banding. h. Anchoring New Approavhes In The Culture Penambatan budaya yang dimaksut Kotter (2014:189) adalah penambatan budaya yang muncul dari hasil perubahan dan budaya baru seharusnya muncul diakhir bukan diawal perubahan. Berbeda dengan Kotter, PT KAI Daop VI Yogyakarta lebih memilih menambatkan budaya pada saat dilakukannya perubahan. Berdasarkan hasil penelitian budaya ini menjadi patokan terpilihnya segala upayaupaya perubahan. Pada awal perubahan terjadi pergantian Budaya RELA (Ramah, Efisiensi, Lancar, Aman) diganti dengan 5 Nilai Utama yaitu Integritas, Profesional, Keselamatan, Inovasi dan Pelayanan Prima. Sekalipun budaya ini muncul disaat adanya perubahan, namun dalam pelaksanaanya kelima budaya baru ini mampu menjadi pondasi dalam menentukan kegiatan-kegiatan perubahan PT KAI Daop VI Yogyakarta dan berhasil membawa peningkatan kualitas pelayanan yang signifikan bagi pengguna kereta api. Berdasarkan penelitian penambatan budaya ini dapat berhasil diterapkan karena terdapat pengawasan internal oleh SPI dari pusat sehingga setiap menentukan dan melakukan kegiatan tidak keluar dari nilai-nilai, kode etik dan kebijakan yang telah dibuat. 2. Hambatan Manajemen Perubahan PT KAI Daerah Operasi VI Yogyakarta dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Jasa Kereta Api Hambatan yang terjadi dalam manajemen perubahan, yaitu hambatan internal berupa

11 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 11 ketidaksiapan para pegawai mengikuti perubahan yang dilakukan. Hambatan eksternal berupa kesadaran masyarakat yang rendah. SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat diketahui bahwa manajemen perubahan PT KAI Daop VI Yogyakarta dalam meningkatkan kualitas pelayanan jasa kereta api dilakukan melalui delapan tahapan, yaitu membangun rasa urgensi, penguatan pimpinan disetiap lini perusahaan, merumusakan visi dan strategi, pengkomunikasiaan visi dan strategi, pemberdayaan tindakan yang menyeluruh, kemenangan jangka pendek, pengkosolidasian hasil dan dorongan perubahan yang lebih besar serta penambatan budaya baru perusahaan. Hambatan yang terjadi dalam manajemen perubahan, yaitu hambatan internal berupa ketidaksiapan para pegawai mengikuti perubahan yang dilakukan. Hambatan eksternal berupa kesadaran masyarakat yang rendah. Saran 1. Agar PT KAI Daop VI Yogyakarta tetap melakukan perubahan yang konsisten dan berkesinambungan. 2. Selama proses perubahan alangkah baiknya PT KAI Daop VI Yogyakarta tetap membangun rasa urgensi perlunya perubahan secara maksimal. 3. PT KAI Daop VI Yogyakarta harus melakukan pendekatan kepada pihak eksternal agar pihak eksternal dapat mendukung perubahan PT KAI Daop VI Yogyakarta 4. Sebaiknya PT. KAI Daop VI Yogyakarta membuka komunikasi lebih luas kepada pelanggan karena penilaian tentang pelayanan paling nyata berasal dari penilaian konsumen. DAFTAR PUSTAKA Annual Report PT KAI (Persero) Annual Report PT KAI (Persero) Fandi Tjiptono, 2004, Edisi Keempat. Prinsip-prinsip Total Quality

12 Manajemen Perubahan PT KAI...(Ulfa Amalia Offie Commarill dan Lena Satlita,M.Si) 12 Service (TQS), Yogyakarta: Andi Offset. Herdiansyah Metodologi Penelitian Kualitatif untuk Ilmu- Ilmu Sosial. Jakarta: Salemba Humanika J, Winardi Manajemen Perubahan (Management of Change). Jakarta: Kencana Prenada Media Group Kotler, Philip, Manajemen Pemasaran. Jakarta, Prenhallindo Kotter, John P. 2014, Leading Change, Strategi Kepemimpinan Bisnis dari Pakar Dunia. Farida Inayati, Penerjemah, Jakarta: PT Gamedia Pustaka Utama Moleong, J. Lexy Metodologi Penelitian Kualitatif Edisi Revisi. Bandung: PT Remaja Rosdakarya Sugiyono Metode Penelitian Kuantitatif, kualitatif dan R & D. Bandung: Alfabeta Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: Alfabeta Wibowo Managing Change: Pengantar Manajemen Perubahan. Bandung:Alfabeta Zeithaml. A., A. Parasuraman and Leonard L. Berry, SERVQUAL: A Multiple-Item Scale For Measuring Customer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing. UU Republik Indonesia No. 23 Tahun 2007 Tentang Perkereta-apian erita/2259/pt.kai.daop.6.yo gyakarta.suksescapai.zero.a ccident diakses pada tanggal 6 Oktober 2015 pukul 21.33WIB 4/28/164427/ /10/ban yak-kasus-dikrl-pt-kai-dinilaimasih-belum-perbaiki-layanan diakses pada tanggal 3November 2015 pukul WIB