1. TERDIRI DARI HUB PEKERJAAN DAN KELOMPOK PEKERJAAN YANG RELATIF TETAP DAN STABIL. 2. KEPUTUSAN MANAJERIAL MENENTUKAN STRUKTUR ORGANISASI

Transkripsi

1 1

2 1. TERDIRI DARI HUB PEKERJAAN DAN KELOMPOK PEKERJAAN YANG RELATIF TETAP DAN STABIL. 2. TUJUAN UTAMA STRUKTUR ORGANISASI UNTUK MEMPENGARUHI PERILAKU INDIVIDU DAN KELOMPOK SEHINGGA DAPAT MENCAPAI PRESTASI YANG EFEKTIF. KEPUTUSAN MANAJERIAL MENENTUKAN STRUKTUR ORGANISASI 1. Pembagian kerja 2. Pendelegasian wewenang 3. Departementasi pekerjaan 4. Penentuan rentang kendali 2

3 1. PEMBAGIAN KERJA Pemilahan keseluruhan tugas menjadi tugas dan pekerjaan yang lebih kecil, bergantung pada keuntungan teknis dan ekonomis dari spesialisasi pekerjaan. 2. PENDELEGASIAN WEWENANG Pendelegasian wewenang memungkinkan untuk mengambil keputusan dan menuntut ketaatan tanpa persetujuan pimpinan lebih tinggi, pend wewenang adalah konsep yg bersifat relatif. 3. DEPARTEMENTASI PEKERJAAN Mengharuskan diadakan seleksi dasar umum seperti fungsi, teritorial, produk, atau pelanggan. Setiap dasar departementalisasi mengandung keuntungan & kerugian yg harus dievaluasi dlm hub dgn keefektifan organisasi secara menyeluruh. 4. RENTANG KENDALI Rentang kendali optimal bukanlah jml khusus bawahan, yg menjadi pertimbangan penting adl kekerasan dan intensitas hubungan aktual. 3

4 PERBEDAAN STRUKTUR ORGANISASI Perbedaan tersebut timbul sebagai akibat ke 4 keputusan pimpinan diatas. Untuk mengukur perbedaan itu perlu mengenal ciri atau dimensi struktur yg dapat diukur. Tiga Dimensi yg dipakai yaitu: 1. KOMPLEKSITAS Kompleksitas mengacu pd sejauh mana pekerjaan dalam organisasi dispesialisasikan. 2. SENTRALISASI Mengacu pd sejauh mana wewenang dipertahankan dalam pekerjaan pimpinan 3. FORMALISASI Mengacu pd sejauh mana kebijaksanaan, peraturan dan prosedur ditetapkan secara tertulis. 4

5 1. DESAIN PEKERJAAN MERUPAKAN KEPUTUSAN & TINDAKAN MANAJERIAL YG MENGKHUSUSKAN KEDALAM, CAKUPAN & HUB PEKERJAAN YG OBYEKTIF UNT MEMENUHI KEBUTUHAN ORGANISASI SERTA KEBUTUHAN SOSIAL & PRIBADI PEMEGANG PEKERJAAN. 2. STRATEGI DESAIN PEKERJAAN DIKEMBANGKAN MENEKANKAN PENTINGNYA KARAKTERISTIK PEKERJAAN INTI. 3. STRATEGI BERDASARKAN TEORI MOTIVASI HERZBERG YG MENCAKUP PENINGKATAN KEDALAMAN PEKERJAAN MELALUI PENDELEGASIAN WEWENANG YG LEBIH BESAR KPD PEMEGANG PEKERJAAN, TTP PEMERKAYAAN PEKERJAAN TDK DAPAT DITERAPKAN SCR UNIVERSAL KRN TIDAK MEMPERTIMBANGKAN PERBEDAAN INDIVIDU. 4. UKURAN PERBEDAAN INDIVIDU MENDORONG UNTUK MENGKAJI CARA MENINGKATKAN PERSEPSI POSITIF TERHADAP KERAGAMAN, IDENTITAS, ARTI, OTONOMI DAN BALIKAN AKAN MENINGKATKAN PRESTASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA SEANDAINYA PARA PEMEGANG PEKERJAAN MEMILIKI KEBUTUHAN PERTUMBUHAN YG RELATIF TINGGI. 5

6 PENINGKATAN DIMENSI INTI PEKERJAAN ANTARA LAIN: 1. Mengkombinasikan unsur tugas yakni menugaskan seluruh pekerjaan(modul kerja). 2. Kebijaksanaan memilih metode kerja 3. Kendali atas kecepatan kerja sendiri MASALAH DESAIN ULANG PEKERJAAN SBB: 1. PROGRAM INI MAKAN WAKTU DAN MAHAL 2. DITUJUKAN UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN YG BELUM TERPENUHI DITEMPAT KERJA. 3. DITOLAK SERIKAT PEKERJA KRN LEBIH BANYAK HASIL KERJA DENGAN UPAH YG SAMA. TUJUAN DESAIN ULANG PEKERJAAN UNT MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS DAN KEPUASAN. 6

7 1. DESAIN ORGANISASI MEKANISTIK PROSES KEPEMIMPINAN TIDAK MENCAKUP PERSEPSI TENTANG KEYAKINAN & KEPERCAYAAN. PROSES MOTIVASI HANYA MENYADAP MOTIF FISIK, RASA AMAN, DAN EKONOMIK MELALUI PERASAAN TAKUT DAN SANKSI. PROSES KOMUNIKASI BERLANGSUNG SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA INFORMASI MENGALIR KE BAWAH & CENDERUNG TERGANGGU, TDK AKURAT. PROSES INTERAKSI BERSIFAT TERTUTUP & TERBATAS, HANYA SEDIKIT PENGARUH BAWAHAN ATAS TUJUAN &METODE DEPARTEMENTAL. 7

8 PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN HANYA DI TINGKAT ATAS, KEPUTUSAN RELATIF. PROSES PENYUSUNAN TUJUAN DILAKUKAN DI TINGKAT PUNCAK ORGN, TANPA MENDORONG ADANYA PARTISIPASI KELOMPOK PROSES KENDALI DIPUSATKAN & MENEKANKAN UPAYA MEMPERHALUS KESALAHAN. 2. DESAIN ORGANISASI ORGANIK PROSES KEPEMIMPINAN MENCAKUP PERSEPSI KEYAKINAN & KEPERCAYAAN ANTARA ATASAN BAWAHAN DLM SEGALA PERSOALAN. TENTANG & PROSES MOTIVASI BERUSAHA MENIMBULKAN MOTIVASI MELALUI METODE PARTISIPASI 8

9 PROSES KOMUNIKASI BERLANGSUNG SEDEMIKIAN RUPA SEHINGGA INFORMASI MENGALIR SECARA BEBAS KE SELURUH ORGANISASI YAITU KE ATAS KE BAWAH & KE SAMPING. PROSES INTERAKSI BERSIFAT TERBUKA & EKSTENSIF, BAIK ATASAN/BAWAHAN DPT MEMPENGARUHI TUJUAN & METODE DEPARTEMENTAL. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN DILAKSANAKAN DISEMUA TINGKATAN MELALUI PROSES KELOMPOK. PROSES PENYUSUNAN TUJUAN MENDORONG TIMBULNYA PARTISIPASI KELOMPOK UNTUK MENETAPKAN SASARAN YG TINGGI & REALISTIS. PROSES KENDALI MENYEBAR KE SELURUH ORGANISASI & MENEKANKAN PEMECAHAN MASALAH & PENGENDALIAN DIRI. 9

10 DESAIN ORGANISASI YG EFEKTIF TDK DPT BERPEDOMAN PD TEORI SEBAGAI SATU CARA TERBAIK MELAINKAN MANAJER HARUS MENERIMA SUDUT PANDANG BAHWA BAIK DESAIN MEKANISTIK/DESAIN ORGANIK LEBIH EFEKTIF BAGI ORGANISASI/SUB-SUBUNIT DIDALAMNYA. Desain struktur subunit didesain sesuai dengan kontinum mekanistik organik dgn cara yg konsisten dgn keadaan kondisi lingkungan, khususnya laju perubahan yg lebih lambat, ketidakpastian yg lebih besar & rentang waktu balikan yg lebih singkat sesuai dgn desain mekanistik. DESAIN TEKNIK INTEGRATIF TEHNIK YG COCOK, APAKAH PERATURAN, PERENCANAAN ATAU PENYESUAIAN BERSAMA, BERGANTUNG PD TINGKAT DIFERENSIASI SUBUNIT. SEMAKIN BESAR DIFERENSIASINYA SEMAKIN BESAR PULA PERLUNYA TEHNIK PENYESUAIAN BERSAMA & SEMAKIN KECIL DIFERENSIASINYA SEMAKIN BESAR PERLUNYA PERATURAN & PERENCANAAN. 10

11 KOMUNIKASI MRPN SALAH SATU PROSES VITAL YG MENJIWAI STRUKTUR ORGANISASI. MUTU KEPUTUSAN MANAJERIAL SEBAGIAN BESAR BERGANTUNG PD MUTU INFORMASI YG BISA DIPEROLEH. PROSES KOMUNIKASI YG EFEKTIF TERDIRI DR BEBERAPA UNSUR DASAR # KOMUNIKATOR # PESAN # PERANTARA # PENERIMA # BALIKAN 11

12 DESAIN ORGANISASI & PROSES KOMUNIKASI TDK DPT DIPISAHKAN, DESAIN ORGANISASI HARUS MEMUNGKINKAN TERJADINYA KOMUNIKASI DLM TIGA ARAH: VERTIKAL, HORISONTAL DAN DIAGONAL. Proses penyandian & penguraian sandi bersifat sejenis/homogeneous, komunikasi akan sangat efektif. BEBERAPA HAMBATAN DLM KEGAGALAN KOMUNIKASI: 1. KERANGKA ACUAN 2. MENYIMAK SELEKTIF 3. KATA PUTUS NILAI 4. KREDIBILITAS SUMBER 5. PENYARINGAN 6. BAHASA KELOMPOK 7. PERBEDAAN STATUS 8. TEKANAN WAKTU 9. BEBAN LAYAK/OVERLOAD 12

13 PENGAMBILAN KEPUTUSAN MERUPAKAN PROSES FUNDAMENTAL DI DLM ORGANISASI, PARA MANAJER MENGAMBIL KEPUTUSAN BERDASARKAN INFORMASI/KOMUNIKASI YG DITERIMA. KLASIFIKASI KEPUTUSAN 1. KEPUTUSAN YG DIPROGRAM keputusan yg harus diambil ditingkat pertama organisasi 2. KEPUTUSAN YG TIDAK DIPROGRAM keputusan yg harus diambil oleh pimpinan teras PENGAMBILAN KEPUTUSAN tdk boleh dianggap sebagai tujuan, melainkan sebagai cara untuk mencapai tujuan & sasaran organisasi PENGAMBILAN KEPUTUSAN harus dipandang sebagai proses bertahap banyak atas dasar mana pilihan aktualnya hanya satu tahap Proses pengambilan keputusan dipengaruhi oleh: - Faktor lingkungan - Perilaku 13

14 MENGINDENTIFIKASI MASALAH Faktor-faktor yg menghambat: A. masalah persepsi B. menetapkan masalah dalam kaitannya dengan pemecahannya C. mengidentifikasi gejala sebagai masalah Dalam beberapa hal keputusan kelompok lebih baik daripada keputusan individu. 3 TEHNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK AGAR LEBIH EFEKTIF 1. BRAINSTORMING Meningkatkan kreatifitas dgn mendorong pengungkapan gagasan melalui diskusi yg tidak mengkritik. 2. PROSES DELPHI Meningkatkan kreatifitas dgn menggunakan pertimbangan yg diajukan secara anonim atas gagasan guna mencapai keputusan konsensus 3. TEKNIK KELOMPOK NOMINAL Meningkatkan kreatifitas dgn mengumpulkan orang bersama- sama dlm sebuah pertemuan yg sangat terstruktur & tidak banyak komunikasi verbal. Keputusan kelompok merupakan hasil pemungutan suara anggota secara matematis. 14

15 EVALUASI PRESTASI Evaluasi sistematik dan formal atas prestasi kerja karyawan & potensi pengembangannya dimasa depan. E.P digunakan dlm arti luas unt menilai & mengembangkan bawahan, dlm arti lebih khusus bertujuan motivasional, meningkatkan pengetahuan, riset, promosi, pelatihan dan pengembangan. Langkah penting unt mengembangkan program evaluasi prestasi adl penentuan kriteria. Kriteria adl ukuran bergantung/prediktif unt menimbang keefektifan karyawan. Kriteria yg baik harus relevan, stabil, dpt membedakan karyawan yg diharkat dan praktis. 15

16 PROGRAM EVALUASI PRESTASI 1. SKALA PENGHARKATAN GRAFIK bentuk evaluasi dgn menggunakan skala yg dipakai pengharkat unt memeriksa kebenaran pengharkatannya 2. ESEI DESKRIPTIF evaluasi prestasi mengharuskan pengharkat unt menguraiakan titik kekuatan & kelemahan setiap pegawai yg diharkat Semua prosedur ini sering menghasilkan kesalahan pengharkatan. KESALAHAN YG UMUM ADL A. Kelunakan dan kekakuan pengharkat, B. Efek halo C. Kecondongan memusat D. peristiwa terakhir METODE UNT MEMPERKECIL KESALAHAN - Peniadaan istilah seperti rata-rata dlm skala - Mengharuskan pengharkat unt mengharkat sejml kecil individu - Melatih pengharkat unt mengenali kecenderungan kesalahan yg umum 16

17 Teknik evaluasi prestasi 1. SKALA PENGHARKATAN BERDASARKAN PERILAKU (BARS) Merupakan bentuk evaluasi yg menggunakan kejadian kritis/contoh perilaku kerja khusus unt menentukan berbagai tingkat prestasi. 2. MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN (mbs) ATAU PENYUSUNAN TUJUAN. Melibatkan pertemuan atasan-bawahan guna membicarakan & secara bersama-sama menyususn sasaran bagi bawahan unt jangka waktu tertentu. 3. TEHNIK PUSAT PENILAIAN Serangkaian latihan dimana para calon unt promosi, pelatihan atau program manajerial lain selama 2 / 3 hari sementara diamati & diharkat Wawancara balikan evaluasi prestasi mrpn bagian esensial dr setiap program balikan menyediakan informasi ttg bagaimana pandangan orang lain thd prestasi kerja pegawai yg diharkat. Bagian yg lain pengkaiian prestasi dan kemajuan dgn mengembangkan karier. 17

18 Melalui proses sosialisasi & pengembangan karier kepentingan individu dan organisasi diidentifikasikan & dikonfrontasikan. SOSIALISASI MENGUTAMAKAN KEPENTINGAN ORGANISASI, PENGEMBANGAN KARIER MENGUTAMAKAN KEPENTINGAN INDIVIDU SALAH SATU TEORI TENTANG PILIHAN KARIER YAITU OLEH HOLAND, BAHWA ORANG MEMILIH KARIER SESUAI DGN JENIS KEPRIBADIAN MEREKA, DAN ADA HUB PASTI ANTARA JENIS KEPRIBADIAN TERTENTU DGN KARAKTERISTIK BID PEKERJAAN. Konsep karier didlm orgn harus cukup luas unt mencakup pola kehidupan kerja & nonkerja. KARIER YG EFEKTIF MENCAKUP KARAKTERISTIK PRESTASI, SIKAP, KEMAMPUAN BERADAPTASI DAN IDENTITAS. Karakteristik keefisienan karier individu dpt dihubkan dgn kriteria keefektifan organisasi sejauh terdpt kesesuaian kriteria keefektifan individu & organisasi 18

19 KARAKTERISTIK JALUR KARIER REALISTIK: 1. Mencakup kemungkinan lateral & kebawah yg tdk terikat pd tk kemajuan normal 2. Bersifat sementara & responsif thd perubahan kebutuhan organisasi PROSES SOSIALISASI ORGANISASI BERJALAN SELARAS DGN TAHAPAN KARIER, KESELARASAN TAHAPAN PENGEMBANGAN KARIER DGN PROSES SOSIALISASI MEMUNGKINKAN PIMP UNT MELAKSANAKAN PRAKTEK YG MEMPERBESAR PELUANG UNT MENCAPAI KEBUT BERSAMA DARI INDIVIDU & ORGANISASI PRAKTEK ORGANISASI SEPERTI PEREKRUTAN, SELEKSI, PENEMPATAN, PROMOSI DAN PEMINDAHAN, DPT MJD BAGIAN PENTING DR PROSES SOSIALISASI YG EFEKTIF JIKA PIMP MEMIKIRKAN DLM KAITANNYA DGN KEBUTUHAN INDIVIDU- INDIVIDU & ORGANISASI 19

20 KARAKTERISTIK PENGEMBANGAN ORGN 1. TERENCANA PO adl pendekatan berdsrkan data thd perubahan yg melibatkan semua unsur yg ada dlm perencanaan manajerial. 2. BERORIENTASI MASALAH PO berupaya menerapkan teori & penelitian dr sejumlah disiplin ilmu 3. MENCERMINKAN PENDEKATAN SISTEM PO adl pendekatan sistematik dan sistemik. 20

21 4. MERUPAKAN BAGIAN INTEGRAL DR PROSES MANAJEMEN PO bukanlah sesuatu yg dilakukan terhadap organisasi oleh pihak luar. 5. PO BUKAN STRATEGI MAPAN PO adl proses yg berkelanjutan yg berlangsung terus menerus. 6. BERFOKUS PD PENINGKATAN PO menekankan meningkatkan 7. BERORIENTASI TINDAKAN fokus PO adl penyelesaian dan hasil 8. BERDASARKAN TEORI & PRAKTEK YG SEHAT 21

22 DIAGNOSIS MASALAH YG TIMBUL & MUNGKIN MENCAKUP UPAYA PENGUMPULAN INFORMASI YG MENCERMINKAN TINGKAT KEEFEKTIFAN ORGANISASI. MASALAH HARUS DIDIAGNOSIS & MANAJER DPT MELAKUKAN ANALISIS DGN MEMPERTIMBANGKAN: - APA MASALAH SEBENARNYA - APA YG HARUS DIUBAH UNT MEMECAHKAN MASALAH - APA HASIL YG DIHARAPKAN - BAGAIAMANA MENGUKUR HASIL ITU Langkah terakhir proses Pengembangan Organisasi adl pengambilan keputusan tentang prosedur evaluasi dengan menata prosedur yg bersifat eksperimental yaitu hasil akhir perlu ditetapkan secara operasional & pengukuran dilakukan, sebelum dan sesudah, dlm organisasi yg melakukan pengembangan. 22

23 LANGKAH-LANGKAH MODEL EVALUASI DLM PROGRAM PENGEMBANGAN ORGANISASI: 1. Menetapkan tujuan program 2. Menguraikan aktivitas yg dilaksanakan unt mencapai tujuan 3. Mengukur hasil program 4. Menetapkan batas dasar unt membandingkan perubahan 5. Mengendalikan faktor luar, lebih baik melalui penggunaan kelompok kendali 6. Mendeteksi konsekuensi yg tidak diantisipasi 23

24 METODE PENGEMBANGAN STRUKTUR 1. MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN/MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO) Membantu menyediakan wewenang lebih besar bagi setiap orang untuk menentukan tujuan pekerjaan mereka 2. SISTEM 4 Merupakan pendekatan yg diterapkan secara luas untuk mengembangkan karakteristik desain organik dalam suatu organisasi 3. TEKNOLOGI DESAIN MAPS (multivariate analysis) Metode mendesain organisasi berdasarkan hubungan yg dipandang perlu untuk melaksankan tugas individu 24

25 METODE PENGEMBANGAN PERILAKU 1. PROGRAM GERADI MANAJEMEN Program yang mengkombinasikan pelatihan kepemimpinan dan latihan pengembangan kelompok. 2. PEMBINAAN TIM Suatu tehnik manajemen yg mencakupkan sejumlah metode spesifik untuk membentuk kerja tim yang efektif, baik didalam maupun di antara kelompok kerja. 3. PERENCANAAN KEHIDUPAN Suatu metode pengembangan yg mendorong dan memungkinkan orang orang memainkan peran aktif dalam memadukan karier dan aktivitas kehidupan mereka kearah hasil yang memuaskan 4. PELATIHAN KEPEKAAN Metode yang diterapkan secara luas untuk membantu orang orang mempelajari cara peningkatan ketrampilan antar pribadi mereka. 25

26 DIMENSI DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI 1. KOMPLEKSITAS. Merujuk pd tingkat diferensiasi yg terdapat dlm sebuah organisasi. - Diferensiasi Horisontal. Memperhatikan tingkat sejauh mana pekerjaan tersebar secara geografis, diukur dgn mengkalkulasikan jumlah spesialisasi pekerjaan dan waktu rata2 pelatihan yang dibutuhkan masing2. - Diferensiasi Vertikal. Merujuk pd kedalaman organisasi dan diukur dgn cara menghitung jumlah tingkatan hierarki yg memisahkan chief executive dari pegawai pd bagian keluaran/output organisasi. - Diferensiasi Spasial. Tingkat sejauh mana pekerjaan itu tersebar secara geografis dan diukur berdasarkan jumlah lokasi terpisah, jarak rata2 tempat2 tersebut dr kantor pusat, serta proporsi personalia organisasi yg berlokasi pd unit2 terpisah tsb. MAKIN BESAR DIFERENSIASI HORISONTAL, DGN MEMPERTAHANKAN RENTANG KENDALI YG KONSTAN, MAKA MAKIN TINGGI PULA HIERARKINYA, MAKIN TERSEBAR SECARA GEOGRAFIS UNIT-UNITNYA, MAKIN KOMPLEKS PULA ORGANISASINYA DAN MAKIN KOMPLEKS ORGANISASINYA MAKIN BESAR PULA KESUKARAN KOMUNIKASI, KOORDINASI DAN KONTROL. 26

27 2. FORMALISASI. Merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan dalam organisasi distandardisasi. Makin tinggi formalisasinya, makin diatur pula perilaku pegawainya. Formalisasi dpt dicapai dlm pekerjaan. Dalam keadaan yg demikian, organisasi tsb akan menggunakan peraturan dan prosedur unt mengatur apa yg dilakukan oleh para pegawai. 3. SENTRALISASI. Dinyatakan sebagai tingkat sejauh mana kekuasaan formal dapat membuat kebijaksanaan2 dikonsentrasikan pada satu individu, sebuah unit atau suatu tingkat, dgn demikian pegawai hanya memperoleh masukan yg minim dlm pekerjaan mereka. Dalam seluruh proses pengambilan keputusan dpt digunakan sebagai ukuran sentralisasi, proses ini meliputi: - Mengumpulkan informasi unt diteruskan kepada kpd pengambil keputusan. - Memproses dan mengintepretasikan informasi unt memberi saran kepada pembuat keputusan. - Membuat pilihan mengenai apa yg hendak dilakukan. - Memberi wewenang kpd orang lain menganai apa yg hendak dilakukan. - Melaksanakannya. 27

28 MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI I. Perubahan yang direncanakan. - Sasarannya untuk mempertahankan organisasi tersebut agar tetap seperti sekarang ini dan dapat hidup terus. - Organisasi adalahsistem terbuka, tergantung pada lingkungannya. - Karena lingkungannya tidak diam saja, maka organisasi harus mengembangkan mekanisme internal yang dapat mendukung perubahan yang direncanakan. - Usaha perubahan yang direncanakan proaktif dan bertujuan (mengelola perubahan) 28

29 29

30 MENGELOLA KONFLIK ORGANISASI Konflik adalah sebuah proses dimana sebuah usaha dibuat dengan sengaja oleh seseorang/ suatu unit untuk menghalangi pihak lain yang menghasilkan kegagalan pencapaian dari tujuan pihak yang lain/ meneruskan kepentingannya 30

31 1. TRADISIONAL. Pandangan tradisional mengatakan bahwa semua konflik itu jelek. 2. INTERACTIONIS - Mendorong terjadinya konflik - perspectif interactionis sedang digemari para teoritikus 31

32 Sumber Struktural Konflik Adalah : a. Kesaling ketergantungan pekerjaan b. Ketergantungan satu arah c. Diferensiasi horisontal yang tinggi d. Formalisasi yang rendah e. Ketergantungan terhadap sumber bersama yang langka f. Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistem imbalan g. Pengambilan keputusan yang partisipatif h. Distorsi dalam komunikasi i. Heterogenitas para anggota j. Ketidak puasan terhadap peran 32

33 Stimulasi dari konflik dapat dicapai dengan memanipulasi berita dan saluran komunikasi, menciptakan unit unit yang heterogen/ persaingan antar unit. 33

34 34

35 Tugas TOU 3 Nama NPM :. :. Soal : 1. Kegiatan-kegiatan manajemen menurut Henry Fayol, adalah : 2. Terdapat dua dimensi dasar di dalam evolusi teori organisasi dan setiap dimensi mempunyai perspektif yang saling bertentangan, dalam dimensi pertama, organisasi adalah 3. Di dalam melakukan perubahan atau penyesuaian organisasi harus melihat pada factor-faktor yang dapat umum mempengaruhi, maka hal yang terpenting dalam perubahan harus melihat pada : 4. Talcott Parsons, tahun 1960, membedakan organisasi berdasarkan kebutuhan social, yaitu : 5. Organisasi memiliki daur hidup, berdasarkan Kim S. Cameron dan David A. Whetten, terdiri dari tahap : 35